Grundsatz 6 : Ständige Verbesserung

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1 Grundsatz 6 : Ständige Verbesserung Die kontinuierliche Verbesserung aller Leistungen sollte eine ständige Aufgabe der Organisation sein DIN EN ISO 9001 bringt folgende Erläuterung zum Thema: Ständige Verbesserung Die Organisation muss die Wirksamkeit des Qualitätsmanagementsystems durch Einsatz der Qualitätspolitik, Qualitätsziele, Auditergebnisse, Datenanalyse, Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen sowie Managementbewertung ständig verbessern. Die oberste Leitung wird in diesem Absatz erneut aufgefordert, die Wirksamkeit ihres QM-Systems ständig zu verbessern. Diese Anforderung wurde schon unter Abs. 4.1 Allgemeine Anforderungen gestellt und in verschiedenen anderen Normpunkten wiederholt. Was bedeutet nun ständig?. Hierzu erläutert DIN EN ISO 9000:2005 (Grundlagen und Begriffe) ständige Verbesserungen sind wiederkehrende Tätigkeiten zur Erhöhung der Eignung, Anforderungen zu erfüllen (sie sollen also nicht zufällig erfolgen!). Es handelt sich dabei um wiederkehrende, immer wieder neu beginnende Tätigkeiten, also keine kontinuierlichen oder laufenden Tätigkeiten. Abs fordert auch nicht, dass das QM-System im Ganzen verbessert werden muss, sondern hinsichtlich der Fähigkeit des Unternehmens zur ständigen Bereitstellung von Produkten und Dienstleistungen,...die die Kundenzufriedenheit erhöhen. Es geht dabei auch nicht um ein komplettes Verfahren zur ständigen Verbesserung (das kann es auch gar nicht geben), sondern um immer wieder neu festzulegende Projekte und Aktivitäten. Vor allem auf Grundlage der Ergebnisse von internen Audits (8.2.2), der Datenanalyse (8.) über Prozessleistungen bzw. Fehlleistungen, Informationen von Kunden über deren Zufriedenheit (8.2.1) und Informationen im Rahmen der Managementbewertung, können Sie Maßnahmen zur Verbesserung der Qualität Ihres QM-Systems einleiten. An dieser Stelle wollen wir kurz einen Blick werfen auf das KAIZEN-Prinzip, das auch zu den grundsätzlichen Methoden des Verbesserungsprozesses gerechnet wird. Der japanische Begriff KAIZEN setzt sich zusammen aus Kai (Ändern) und Zen (Güte). Kaizen zielt also auf die Identifizierung und Vermeidung von Ineffizienzen im Unternehmen ab. Der Einsatz von Kaizen wird in drei Teilbereiche untergliedert, auf die wir hier nicht näher eingehen (managementorientiertes Kaizen, gruppenorientiertes Kaizen und personenorientiertes Kaizen). Kaizen beinhaltet ein ständiges Streben nach Qualitätssicherung und -verbesserung. Kaizen ist eine permanente, nicht endende Folge von kleinen Verbesserungen aller betrieblichen Elemente unter Einbeziehung aller Mitarbeiter, Führungskräfte und Geschäftsführung. 1

2 Es geht hierbei nicht nur um Produktverbesserung, sondern um die Verbesserung sämtlicher Vorgänge von der Idee über die Fertigstellung bis zur Vermarktung und Kundenpflege einschließlich der stetigen Weiterentwicklung der Mitarbeiter. Kaizen ist die kontinuierliche Verbesserung aller Prozesse mit dem Ziel der Kostensenkung, Qualitätsverbesserung und Durchlaufzeitenverkürzung durch die Eliminierung aller nicht wertschöpfenden Tätigkeiten (Verschwendungen) durch alle Mitarbeiter. Kaizen unterscheidet zwischen Wertschöpfung und Verschwendung. Wertschöpfend sind nur jene Tätigkeiten, die das Produkt oder die Leistung im Sinne der Kundenforderung verändern, so dass der Kunde einen direkten Nutzen daraus zieht. Verschwendung im Sinne der Kaizen-Philosophie sind alle anderen Tätigkeiten und Zustände. Kaizen unterscheidet sieben verschiedene Verschwendungsarten, die sog. sieben Muda (auch dazu später eine ausführlichere Darstellung). Diese Verschwendungen werden durch den KVP reduziert und wo immer möglich eliminiert, so dass das Unternehmen erhebliche Einsparungen realisieren kann. Die Umsetzung der Kaizen-Philosophie erfolgte in anderen Industrienationen unter dem Begriff des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP). Hierunter versteht man alle Aktivitäten zur Weiterentwicklung von Produkten und Prozessen. Die dazu erforderlichen vielen kleinen Schritte haben in ihrer Gesamtheit eine große Wirkung. KVP heißt aber auch die Fähigkeiten und das Know-How aller Mitarbeiter zur ständigen Verbesserung der Prozesse im Sinne der Unternehmensziele zu wecken und zu nutzen. Die besondere Bedeutung von Schulungen in diesem Zusammenhang wurde auch in der Revision der ISO 9001 hervorgehoben, wo es in Kapitel 6 unter dem Punkt Kompetenz, Schulung und Bewusstsein heißt: Die Organisation muss die notwendige Kompetenz des Personals, dessen Tätigkeiten die Erfüllung der Produktanforderungen beeinflussen, ermitteln und, wo zutreffend für Schulung sorgen oder andere Maßnahmen ergreifen, um die notwendigen Kompetenzen zu erreichen und die Wirksamkeit der ergriffenen Maßnahmen beurteilen. Der KVP ist eine Denk- und Handlungsweise und geht von der Philosophie der ständigen Verbesserung aus. Vorhandene Systeme, Prozesse und Verhaltensweisen in allen Abteilungen und auf allen Ebenen werden permanent infrage gestellt und man sucht nach Möglichkeiten der Verbesserung. Das eigene Tun wird fortlaufend analysiert, bewertet und kurzfristig Maßnahmen zur Verbesserung eingeleitet. Motivation fördernde Maßnahmen wie das betriebliche Vorschlagswesen dienen dazu, dass jeder einzelne Mitarbeiter angehalten wird, über Verbesserungspotenziale innerhalb der Prozessabläufe nachzudenken. Auch wenn es um Business Excellence geht, wird dem BV (betriebliches Vorschlagswesen) ein hoher Stellenwert eingeräumt, wenn es um die Einführung von BE geht. (MBNQA: Darstellung eines Vorschlagswesens: suggestion scheme) Produkt- und Prozessinnovationen werden zwar in vielen Unternehmen betrieben, oftmals geschieht dies aber zyklisch und nicht permanent. Es werden Innovationssprünge angestrebt, während alltägliche Verbesserungsaktivitäten vernachlässigt werden. Diese Innovationen bringen einschneidende Veränderungen mit sich, wie z.b. technologische Neuerungen oder neue Produktionsverfahren, die 2

3 oft mit hohen Kosten verbunden sind. Kaizen erolgt aber, wie bereits gesagt, in kleinen Schritten, aus denen sich marktnahe Verbesserungen ergeben können. Um die Wirksamkeit des KVP besser zu verstehen, wollen wir uns nun mit einzelnen Elementen beschäftigen. Ein KVP-System besteht aus den folgenden Bausteinen: Kontinuierliche Verbesserung durch: Ideenmanagement Beschwerdemanagement Kundenzufriedenheit Externe Audits Interne Audits Qualitätszirkel Mitarbeiterzufriedenheit Kennziffern/Benchmarking Ideenmanagement und Betriebliches Vorschlagswesen Als eine Maßnahme im Rahmen des KVP kann z.b. die Einführung eines betrieblichen Vorschlagswesens in Betracht gezogen werden, dessen Ziel es ist, Mitarbeiter zu motivieren, Verbesserungsvorschläge für ihren Arbeitsbereich aufzuzeigen. So können sich die Mitarbeiter aktiv an der Weiterentwicklung des Unternehmens und ihres direkten Arbeitsumfeldes beteiligen. Alle Mitarbeiter/innen in der Organisation haben die Möglichkeit, Verbesserungsvorschläge zu unterbreiten.das BVW (Betriebliches Vorschlagswesen) stellt ein Instrument zur Förderung, Verbesserung und zum Ausbau von Ideen und Innovationen in allen Unternehmensbereichen dar.gleichzeitig dient es dazu, den Kommunikations- und Integrationsprozess aller Mitarbeiter in der Organisation zu verbessern und zu fördern. Die Verbesserungsvorschläge werden entweder an eine im Unternehmen gegründete Stelle weitergegeben oder direkt an den Vorgesetzten gegeben. In einem weiteren Beitrag, in dem es um Business Excellence gehen wird, werden wir noch einmal ausführlicher auf das Thema BVW eingehen ( in der englischen Literatur als suggestion scheme = Vorschlagswesen bezeichnet).wichtig für den Erfolg des BVW sind schnelle Prüfung und Umsetzung der Vorschläge und ggf. deren Prämierung. Wenn Mitarbeiter Vorschläge einreichen und dann monatelang nichts mehr hören, sinkt die Motivation zur weiteren Teilnahme erheblich. Deshalb sollten Vorschläge möglichst schnell geprüft und dem Mitarbeiter das Resultat mitgeteilt werden. Beschwerdemanagement Reklamationen von Kunden können auch als ein externes Vorschlagswesen angesehen werden. Um die eigene Qualität steigern zu können, sollten Sie die Wünsche, Anforderungen und Kritikpunkte Ihrer Kunden kennen und diese in den KVP einfließen lassen. Reklamationen können auch als Chance angesehen werden; der Kunde sagt Ihnen manchmal unmissverständlich, wo Ihr Betrieb noch 3

4 Schwachpunkte hat, die Sie aus der Welt schaffen müssen. Kundenzufriedenheit Zu diesem Thema gehört auch der Inhalt des 1. Grundsatzes: Kundenorientierung ; siehe dort.sie müssen die Zufriedenheit Ihrer Kunden erfassen und bewerten. Dem Thema Kundenzufriedenheit widmet sich ein ganzes Kapitel der Norm, nämlich Kundenzufriedenheit. Bei einem externen Audit müssen Sie mindestens nachweisen können, dass Sie ein mündliches oder schriftliches Verfahren eingeführt haben, mit dem Sie Daten zur Kundenzufriedenheit und die Bewertung der darüber gewonnenen Informationen formulieren. Sie müssen also wissen, ob Ihre Kunden mit den gelieferten Produkten oder Dienstleistungen zufrieden sind. Externe/interne Audits In den Audits stehen entweder das gesamte QM-System oder auch nur einzelne Abläufe auf dem Prüfstand (System- oder Prozessaudit). Das interne Audit wird auch als First Party Audit bezeichnet. Bei dem sog. Second Party Audit wird die Organisation von einem Partner auditiert ( meist von einem Kunden). Beim Third Party Audit wiederum wird die Organisation von einem unparteiischen Dritten auditiert. Solche Audits werden typischerweise von Zertifizierungsgesellschaften durchgeführt. Qualitätszirkel In einem Qu.. trifft sich eine Gruppe von Mitarbeitern regelmäßig, um über Qualitätsprobleme zu diskutieren. Die Mitarbeiter kommen dabei aus dem gleichen Arbeitsbereich, die Teilnahme ist freiwillig. Diese Zirkel können in moderierter oder unmoderierter Form durchgeführt werden. Mitarbeiterzufriedenheit Maßnahmen, die im Rahmen des KVP durchgeführt werden, haben oft in erheblichem Ausmaß Einflüsse auf die Arbeit eines jeden einzelnen Mitarbeiters. Die gewünschten Verbesserungen sollten sich nachvollziehbar auf die Mitarbeiterzufriedenheit auswirken. Das hat den positiven Effekt, dass Mitarbeiter merken, dass man auf ihre Vorschläge eingeht, mit dem Ergebnis, dass die Zahl der Verbesserungsvorschläge im Unternehmen ansteigt. Planmäßige Mitarbeiterumfragen können hier weiteres Potential aufdecken. Kennziffern/Benchmarking Darunter versteht man verdichtete Informationen zur Erfassung der aktuellen Qualitätssituation im Unternehmen im Vergleich zu Wettbewerbern, um den eigenen Stellenwert am Markt herauszufinden. An anderer Stelle haben wir bereits darauf hingewiesen, dass es zu bestimmten Themen eigene Beiträge geben wird. Dazu gehören auch verschiedene der Bausteine des KVP (interne und externe Audits, Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit, Kennzahlen u.a.m) Steigerung der Mitarbeitermotivation und verbesserte Zusammenarbeit 4

5 Da Mitarbeiter in den KVP mit einbezogen werden und die Möglichkeit haben, aktiv Veränderungen herbeizuführen, wirkt sich dies meist positiv auf die intrinsische Motivation aus. Hinzu kommt noch, dass durch den KVP die Kommunikation im Unternehmen deutlich verbessert werden kann, was ebenfalls positive Auswirkungen auf die Motivation mit sich bringen kann. Ein weiterer Vorteil des KVP ist die deutlich intensivere und verbesserte Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern einerseits und Mitarbeitern und Führungskräften. Da die KVP-Teams und Qualitätszirkel regelmäßig an die Führungskräfte berichten, können auch hier Kommunikation und Zusammenarbeit verbessert bzw. optimiert werden. Zudem kann sich mit der Zeit ein höheres Qualitätsbewusstsein herausbilden, durch das die Arbeitsqualität steigt und Fehler durch Vorbeugungsmethoden vermieden werden können. Literatur/Quellen DIN EN ISO 9001:2008 eigene Notizen aus Weiterbildungen Masing, W. (Hg.): Handbuch Qualitätsmanagement, 4. Auflage, München/Wien 1999 Theden,P./Colsman,H.: Qualitätstechniken. Werkzeuge zur ständigen Verbesserung, München/Wien

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