Qualitätsmanagement Berufsfeuerwehr München

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1 Qualitätsmanagement Berufsfeuerwehr Behördenspiegel Frankfurt

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3 Inhalte Berufsfeuerwehr Gründe für die Zertifizierung Vorgehensweise und Randbedingungen Erkenntnisse und Auswirkungen Was hat das QM verändert? Wie geht es weiter? 3

4 dichtest besiedelte deutsche Großstadt 1,4 Mio Einwohner ca berufliche Pendler je nach Veranstaltungskalender bis zu zusätzlich Besucher und Touristen 4

5 1700 Mitarbeiter ca Mitarbeiter Ausrückepersonal ca. 350 rund um die Uhr 3-Schichten à 24 h 10 Feuerwachen ca. 100 Mio. Budget Produkte Brandbekämpfung / Technische Hilfe Notfallrettung und Leitstellendienste Katstrophenvorsorge Vorbeugender Brand- und Gefahrenschutz 5

6 Entscheidung für ein Qualitätsmanagement 1994 Einbeziehung der Branddirektion in das Neue Steuerungsmodell Bürgerorientierung Mitarbeiterorientierung Wirtschaftlichkeit des Handelns Wirksamkeit des Handelns Einrichtung eines Qualitätsmanagements bei der Branddirektion in absehbarer Zeit 6

7 Entscheidung für ein Qualitätsmanagement Vergleich mit anderen Berufsfeuerwehren nur im Rahmen des IKO-Vergleichsring Unterstützung für die Vision 2020 des Dienststellenleiters Wettbewerb mit Unternehmen Zertifizierung 7

8 Entscheidung für ein QM nach DIN EN ISO 9001 Eine Zertifizierung, um mit dem Festlegen eines Standards die Vergleichbarkeit mit anderen zu bestehen Von außen gesteuerter Antrieb durch die regelmäßigen externen Audits in 2006 das bekannteste Modell 8

9 Start 2007 Geprägt von der Diskussion über den Top-Down Ansatz (zentrale Struktur, lange Laufzeiten, späte Mitarbeitereinbindung) oder den Bottom Up Ansatz (dezentrale Struktur, enge Mitarbeitereinbindung, kurze Laufzeiten) 9

10 Na worauf warten die oben wieder? Wir sind bereit! 10

11 Start 2007 Wahl des dezentralen Ansatzes Beginn mit der Abteilung Vorbeugender Brand- und Gefahrenschutz da hier die stärkste Wettbewerbssituation im Rahmen der Beratungen gesehen wurde 11

12 Start 2007 Mit externer Unterstützung im Rahmen eines universitären Projektes mit der Freien Universität Berlin Definition der singulären Prozesse des Vorbeugenden Brand- und Gefahrenschutzes 12

13 Erweiterung des Zertifizierungsbereiches um Einsatzdienst, Notfallrettung, Aus- und Fortbildung sowie Integrierte Leitstelle Projektlaufzeit 2 Jahre Unterstützung durch externen Beraterfirma Aufbau des branddirektionsweiten QM- Systems 13

14 Ausweitung des Geltungsbereiches auf die gesamte Branddirektion Schaffen eines gemeinsamen Managementsystem und Zusammenfassung der Zertifizierungen nach EMAS und DIN EN ISO 9001 Integration der Arbeitssicherheit in das QM- System 14

15 Meih, steigt da aber der Rauch auf! Erkenntnisse 15

16 Erkenntnisse Durch den dezentralen Ansatz schnelle Fortschritte im Aufbau des Qualitätsmanagement in der ersten zertifizierten Abteilung Aber mühsames Erzeugen übergeordneter Gesichtspunkte 16

17 Erkenntnisse Späte Zertifizierung der branddirektionsweiten Festlegungen und Prozesse Später Übergang vom Projekt zur Hierarchie im Laufe 2011 Zentrale und dezentrale Komponenten in der QM-Struktur 17

18 Erkentnisse lange kein einheitliches Verständnis von Qualitätsmanagement und fehlendes Bewusstsein für die Rolle der Führungskräfte im Qualitätsmanagement Als Folge davon späte Schulung der obersten Führungskräfte Unterschätzung der Information und Schulung aller Mitarbeiter 18

19 Erkenntnisse Qualitätsmanagement dient nicht zum Auffüllen von Führungsdefiziten Sondern ist ein Instrument zur Unterstützung der Führung 19

20 Erkenntnisse Modellierung des IST-Zustand und nicht des Soll-Zustand in den Prozessen Gelungene Darstellung der Zusammenhänge zwischen Prozessen und Hierarchie Enger Informationsaustausch zwischen dem QM-Personal 20

21 Erkentnisse Intranet als gemeinsame Informationsplattform aller Bereiche Damit einhergehend eine einheitliche Definition von Begriffen und deren konsequente Verwendung Weitest mögliche Nutzung bereits vorhandener Verfahren, Formalien etc. 21

22 Was hast sich getan? 22

23 Wie hat das QM die Branddirektion verändert? Denken in Prozessen und Abläufen Klarere Verantwortlichkeiten der Führungskräfte Abstimmung und Integration sämtlicher bisher nebeneinander existierenden Führungsinstrumente wie Produkte, EMAS, stadtweite Zielesysteme usw. Optimierung des Kennzahlensystem 23

24 Wie hat das QM die Branddirektion verändert? Bessere Bewertungsmöglichkeiten für Führungskräfte aufgrund eines optimierten Berichtswesens Nutzung der neuen Instrumente und damit Weiterentwicklung der Organisation Akzeptanz von Qualitätsmanagement als Führungsmittel und Unterstützung der eigenen Arbeit 24

25 Wie hat das QM die Branddirektion verändert? Branddirektionsweite Kommunikation und Diskussion der Vision und der Ziele des Dienststellenleiters Optimierung der Zieledarstellung Strukturierteres Arbeiten Stärkung der Steuerung durch die Führungskräfte 25

26 Wie hat das QM die Branddirektion verändert? Transparentere Darstellungsmöglichkeiten von Zusammenhängen und Nahtstellen Veränderung im Denken aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 26

27 prozesse Führungs- Strategie Notfallrettung Führung und Zusammenarbeit Kontinuierlicher Verbesserungsprozess KVP Brandbekämpfung und Technische Hilfeleistung Katastrophenvorsorge Vorbeugender Brand- und Gefahrenschutz Kernprozesse prozesse stützungs Unter- Schulung Einsatzplanung Personalmanagement Beschaffung und Service Finanzmanagement Verwaltungsservice

28 Brandbekämpfung und technische Hilfeleistung Ausrückung Anfahrt Einsatz Einsatzbereitschaft Dokumentation Prozessart: Kernprozess Prozessverantwortlicher: Abteilungsleiter I 28

29 Ausrückung Ziel: Die Einsatzmittel rücken in 90% der Fälle innerhalb von 60 Sekunden nach Abbau Wachalarm aus. Beteiligte: verantwortlich: beteiligt: Einsatzkräfte Integrierte Leitstelle, Nachrichtenstelle Kennzahl: Ist-Erreichungsgrad der vorgegebenen Ausrückungszeit ( sec. In 90 % der Fälle bei allen Blaulichtalarmen; das erste Fahrzeug, das Status 3 drückt wird ausgewertet) Mitgeltende Dokumente: Einsatzdienstanweisungen und -planungen, UVV u.a. 12

30 Würden wir es wieder tun? JA! 30

31 Wie geht s weiter? 31

32 Wohin wollen wir? Wirtschaftliches, zielorientiertes, aber dennoch flexibles Handeln Transparenz des Handelns Engagierte Mitarbeiter, die ihre Bedeutung für das Gelingen der Prozesse kennen Führungskräfte, die ihre Vorreiterrolle übernehmen Prozessorientierte Organisation 32

33 Wohin wollen wir? Klar definierte Schnittstellen Optimiertes Kennzahlensystem Transparente Kommunikationswege Ausbau des Controlling und der Steuerung Festigung und Ausbau unserer Stärken als Alleinstellungsmerkmal 33

34 34

35 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! 35

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