MASTER THESIS VORGEHENSWEISE BEI DER EINFÜHRUNG VON PROJEKTMANAGEMENT. ausgeführt an der. Hochschule Mittweida (FH) University of Applied Sciences

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1 MASTER THESIS VORGEHENSWEISE BEI DER EINFÜHRUNG VON PROJEKTMANAGEMENT ausgeführt an der Hochschule Mittweida (FH) University of Applied Sciences Studiengang MSC in Industrial Management Seminargruppe ZM06sA1 von DI (FH) Richard Wurzinger Graz, 2009 Erstprüfer: Zweitprüfer: Prof. Dr. Steffen Rößler DI Arnold Berger, MBA

2 KURZBESCHREIBUNG Durch die ständig wechselnden Anforderungen und der großen Vielfalt von Projekten in Unternehmen fehlt es oft an durchgängig gelebten Projektmanagementprozessen. Ausschlaggebend hierfür ist oft das Fehlen von praxisorientierten Methodeneinsätzen, unterschiedliches Projektmanagement Know-how, fehlendes Projektcoaching, Ressourcenengpässe, keine einheitlichen Ablagestrukturen und vieles mehr. Zurzeit stehen viele Firmen vor dem Problem, ein funktionierendes Projektmanagementsystem einzuführen. Am Markt bekommt man eine große Anzahl von Projektmanagementliteratur zu kaufen. Diese beschreiben aber hauptsächlich Projektmanagementmethoden und Tools. Einen durchgängigen Ansatz wie man Projektmanagement einführt wurde von mir nicht gefunden und hat mich bewegt, dies mit dieser Master Thesis zu beschreiben. Die Erstellung wurde am Beispiel eines Unternehmens im Bereich des Anlagenbaus durchgeführt (siehe Anhang) und kann grundsätzlich für jede Firma angewendet werden.

3 EHRENWÖRTLICHE ERKLÄRUNG Ich erkläre ehrenwörtlich, dass ich die vorliegende Arbeit selbständig und ohne fremde Hilfe verfasst, andere als die angegebenen Quellen nicht benützt und die benutzten Quellen wörtlich zitiert sowie inhaltlich entnommene Stellen als solche kenntlich gemacht habe Unterschrift

4 Inhaltsverzeichnis: 1 Einleitung Kapitelübersicht Aufgabenstellung Motivation Abgrenzung Ziele für die Einführung von Projektmanagement Analyse des Ist-Zustands Abgrenzung Projekt / Auftrag Analyse und Dokumentation der bestehenden Abläufe Vorhandene Kompetenzen Ermittlung vorhandener Kompetenzen Einführung eines Projektmanagement-Prozesses Aufbau und Ablauf der Projektmanagement-Prozesse Aufgaben im Projekt Soziale Teamverantwortung Fehlerkultur Umgang mit Abweichungen Bringschuld und Holschuld Vier-Augen-Prinzip Definition notwendiger Rollen Projektauftraggeber (PAG) Projektleiter (PL) Projektteammitglied Projektmitarbeiter Prozessdokumentation Beschreibung / Merkmale einer Swimlane Anpassen der Organisation Notwendige Kompetenzen und deren Entwicklung Begriffe, Definitionen Grundsätzlicher Ablauf Durchführung und Überwachung Neu eingestellte Mitarbeiter Kompetenzentwicklung Controlling und Kennzahlen Entwicklung von Kennzahlen Definition Kennzahl Aufbau eines Monitoring-Systems Kennzahlen im Projektmanagement-Prozess Projektcontrolling Prozesscontrolling mittels Quality Gates Multiprojektmanagement Begriffsdefinition Kernpunkte im Multiprojektmanagement Multiprojektmanager Multiprojektcontrolling...47 Seite 1 von 87

5 6.4.1 Abgrenzung Einzelprojektcontrolling- Multiprojektcontrolling Rechnergestütztes Projektmanagement Ziele für die Einführung einer Projektmanagement-Software Anforderungen erfassen / Pflichtenhefterstellung Beispiel eines Use Cases: Projektmanagement und Controlling Hoher Benutzerkomfort Evaluierung einer geeigneten Projektmanagement-Software Rollout der PM Software Schwierigkeiten bei der Einführung von Projektmanagement-Tools Anreizsysteme / Bonifikationsmodelle Bonifikationsmodel für Projektleiter Resümee Anhang Literaturhinweise Abbildungsverzeichnis Kurzbeschreibung eines Unternehmens im Anlagenbau Fragenkatalog zum Projektmanagement Prozess Ablaufdiagramm Beschreibung zum Prozessablauf mit Einbeziehung eines PM Tools Bewertungsmatrix...87 Seite 2 von 87

6 1 Einleitung 1.1 Kapitelübersicht Kapitel 1: Einleitung Dieses Kapitel beinhaltet die Aufgabenstellung, die Motivation und Abgrenzung der Master Thesis. Kapitel 2: Definition der Ziele für die Einführung von Projektmanagement Hier werden einige Ziele für die Einführung von Projektmanagement beispielhaft beschrieben. Kapitel 3: Analyse des Ist-Zustands Schwerpunkt dieses Kapitels ist eine Beschreibung der Vorgehensweise wie der Ist-Zustand in einem Unternehmen hinsichtlich bestehender Abläufe und Projektmanagement Know-how erfasst werden und wie die Ergebnisse zusammengefasst und ausgewertet werden können. Kapitel 4: Einführung eines Projektmanagement-Prozesses In diesem Kapitel werden der Aufbau und die Dokumentation eines Projektmanagementprozesses beschrieben, die notwendigen Rollen definiert und ein Ausblick über die passende Organisationsform gegeben. Kapitel 5: Controlling und Kennzahlen Die Erstellung von Kennzahlen, die Unterstreichung der Wichtigkeit von Projektcontrolling sowie ein Ansatz für Prozesscontrolling über Quality-Gates sind Inhalte dieses Kapitels. Kapitel 6: Multiprojektmanagement Dieses Kapitel beschäftigt sich mit der Differenzierung Projektmanagement / Multiprojektmanagement, der notwendigen Rollen und dem Multiprojektcontrolling. Kapitel 7: Rechnergestütztes Projektmanagement Hier wird die Vorgehensweise bei der Einführung eines unterstützenden Projektmanagement-Tools beschrieben. Dies beinhaltet sämtliche Schritte vom Anforderungskatalog über die Evaluierung, der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung bis hin zur Ausrollung des Tools. Kapitel 8: Anreizsysteme / Bonifikationsmodelle Dieses Kapitel zeigt Beispiele von Bonifikationsmodellen deren Nutzen und deren Probleme auf. Seite 3 von 87

7 Kapitel 9: Resümee Inhalt dieses Kapitels sind die aus dieser Arbeit gewonnenen Erkenntnisse in einer kurzen Zusammenfassung. Kapitel 10: Anhang Der Anhang beinhaltet das Literaturverzeichnis, das Abbildungsverzeichnis sowie einige Beispiele aus der Praxis. Darüber hinaus beinhaltet dieses Kapitel eine Kurzbeschreibung jenes Unternehmens, dass als Beispiel herangezogen wurde. Seite 4 von 87

8 1.2 Aufgabenstellung Unternehmen sind heutzutage einer großen Vielfalt von Projekten ausgesetzt und mit ständig wechselnden Anforderungen konfrontiert. Meist fehlt es an durchgängig gelebten Projektmanagementprozessen. Ausschlaggebend hierfür ist oft das Fehlen von praxisorientierten Methodeneinsätzen, unterschiedliches Projektmanagement Know-how, fehlendes Projektcoaching, Ressourcenengpässe, keine einheitlichen Ablagestrukturen und vieles mehr. Zurzeit stehen viele Firmen vor dem Problem ein funktionierendes Projektmanagementsystem einzuführen. Das Ziel dieser Master Thesis ist die Erstellung eines Leitfadens die es diesen Firmen ermöglicht Projektmanagement effizient einzuführen bzw. bestehende Systeme zu optimieren. Der Nutzen liegt im Ergebnis eines einheitlichen gruppenübergreifenden modernen und angepassten Projektmanagements. Durch die Verwendung gleicher Tools und gleicher Methoden kommt es zu einer wesentlichen Arbeitserleichterung und dadurch zu einer Unterstützung aller Projektmanager und Projektmitarbeiter eines Unternehmens. 1.3 Motivation Am Markt bekommt man eine große Anzahl von Projektmanagementliteratur zu kaufen. Diese beschreiben aber hauptsächlich Projektmanagementmethoden und Tools. Darüber hinaus sind die Bücher fast für jede Branche (Bau, IT, ) verfügbar. Einen durchgängigen Ansatz wie man Projektmanagement einführt wurde von mir nicht gefunden und hat mich bewegt dies mit dieser Master Thesis zu beschreiben. Grundlage hierfür sind hauptsächlich meine gesammelten Erfahrungen der letzten Jahre in denen ich mich mit dieser Problemstellung beschäftigt habe und nach wie vor in diesem Bereich tätig bin. 1.4 Abgrenzung Eine Beschreibung und Erklärung von Projektmanagementmethoden (z.b. Umweltanalyse, Projektstrukturplan, ) wird nicht vorgenommen. Die Umsetzung der theoretischen Abhandlung anhanden der beschriebenen Praxisbeispiele ist nicht Ziel dieser Master Thesis. Seite 5 von 87

9 2 Ziele für die Einführung von Projektmanagement Die wichtigste Frage die man sich am Beginn einer Einführung von Projektmanagement stellen sollte ist: Was will ich mit der Einführung von Projektmanagement erreichen? Mögliche Ziele: Organisatorische Ziele: Vereinheitlichung von Abläufen und Begriffsdefinitionen und mitarbeitergerechte Aufbereitung. Differenzierung der Art der Projektabwicklung nach Komplexität, Größe und Risikosituation der Projekte. Effektive und effiziente Projektdokumentation für Kundenbedarf (technisch / kaufmännisch / rechtlich) u. a. für Claimmanagement und Aufbau von Expertenwissen. Einheitliche Struktur und Transparenz in den Projekten. Mitarbeiterorientierte Ziele: Bewusstseinsbildung über Frühwarnsysteme, Umfeldanalysen, Risikomanagement, Claimmanagement, Kommunikationsverhalten intern und extern im Projekt, Informationspolitik (Bringschuld, Holschuld). Erarbeitung eines effektiven Personalentwicklungskonzeptes für Projektmanagement inklusive gezielten Wissensaufbau in der Kernkompetenz und leistungsorientierte, erfolgsabhängige Anreizsysteme. Qualität und Sicherheit in Projekten Etablierung und Sicherstellung eines einheitlichen, qualitativ hochwertigen, lebbaren Projektmanagementstandards im Unternehmen. Sicherstellung einer einheitlichen Projektdokumentation (Basis für effizientes zeitnahes Multiprojektcontrolling) Ganzheitliches und zeitnahes Projektcontrolling über Kosten, Termine, Leistung, Risiken etc. Hohe Qualität im Multiprojektcontrolling um den Betriebserfolg sicherzustellen. Sicherstellung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (Wissenssicherung) im Projektmanagement durch Verwaltung und Nutzung von "Best Practice Vorlagen". Die Ziele sind in Abhängigkeit der Firmenstrategie festzulegen und gegebenenfalls in die Firmenstrategie zu übernehmen. Seite 6 von 87

10 3 Analyse des Ist-Zustands 3.1 Abgrenzung Projekt / Auftrag 1 Projekte können unterschiedlich wahrgenommen werden, und zwar als komplexe Aufgaben temporäre Organisationen soziale Systeme Für das Unternehmen, welches Projekte durchführt, stellen diese komplexe Aufgaben dar, die daneben oft auch neuartig und riskant sein können. Die Zielfestsetzung erfolgt unter Konkretisierung des Leistungsumfangs, der Termine, der Ressourcen und der Kosten. Dies wird zwischen dem Projektauftraggeber und dem Projektleiter vereinbart. Daher werden Projekte auch als zieldeterminierte Aufgaben bezeichnet. Darüber hinaus werden Projekte teilweise als Organisationen wahrgenommen. Im Vergleich zu den meist permanenten Strukturen der Stammorganisation von Unternehmen (z.b. Bereiche, Geschäftsfelder, Abteilungen) stellen Projekte temporäre Organisationen dar. Projekte können auch als soziale Systeme wahrgenommen werden, die sich einerseits klar von ihren Umwelten abgrenzen und andererseits zu diesen Beziehungen haben. Als eigenständiges System hat ein Projekt einen spezifischen Sinn und eine eigene Struktur. Elemente der Projektstruktur sind z.b. projektspezifische Werte und Regeln, Projektrollen, projektspezifische Kommunikationsformen, Planungs- und Controllingmethoden. Projekte sind von Nicht-Projekten wie z.b. Routineaufgaben der Stammorganisation oder Programmen, zu unterscheiden. Die Differenzierung von Projekten in unterschiedliche Projektarten ermöglicht es, je Projektart spezifische Herausforderungen und Potentiale für das Projektmanagement zu analysieren. Projekte können nach Branche, Projektstandort oder Projektziel, Konkretisierungs- bzw. Wiederholungsgrad, Auftraggeberschaft, Projektdauer und Bezug zu Unternehmensprozessen differenziert werden. 1 Vgl. PMA, pm baseline Version 2.4, Mai 2007 Seite 7 von 87

11 Abbildung 1: Überblick über temporäre Aufgaben 2 Im ersten Schritt ist zu prüfen ob es sich bei den sogenannten Projekten wirklich um Projekte oder um Aufträge / Aufgaben handelt. Auf Basis des Leistungsspektrums eines Unternehmens können eine Vielzahl von Bewertungskriterien ermittelt werden um dies festzustellen. Die Ermittlung sollte gemeinsam mit ausgewählten Projektleitern, Projektauftraggebern sowie den Verantwortlichen Linienmanagern durchgeführt werden. Folgende Parameter können Beispielsweise für die Bewertung der Komplexität von Projekten herangezogen werden: Liefer- und Leistungsumfang Projektdauer Neuer Kunde / Markt Neue wesentliche Partner Neues Produkt Anzahl der internen und externen Organisationen strategische Bedeutung Risikopotential Auftragswert Vertragsdokumente Vertragssprache Zur Vereinfachung der Kriterienfindung kann das Projektmanagement-Dreieck (siehe Abbildung 2) als Hilfestellung herangezogen werden. 2 Vgl. Sterrer, Winkler, Let your projects fly, 2006 Seite 8 von 87

12 Abbildung 2: Abhängigkeiten im Projektmanagement-Dreieck Analyse und Dokumentation der bestehenden Abläufe In Unternehmen mit mehreren Organisationseinheiten ist herauszufinden wie in den einzelnen Einheiten Projekte abgewickelt werden. Als Instrument hierfür haben sich Projektaudits bzw. Projektmanagement-Assessments bewährt. In der Praxis kann hierfür das Project Excellence Model 4 herangezogen werden. In Anlehnung an das Total Quality Model bewertet das Project Excellence Model insgesamt neun Kriterien, die in zwei Bereiche Projektmanagement und Projektergebnisse gegliedert sind. Abbildung 3: Project Excellence Model 3 Vgl. Sterrer, Winkler, Let your projects fly, Vgl. PMA, pma Award 2008, Leitfaden für Bewerber Stand Jan Seite 9 von 87

13 Kriterium 1: Zielorientierung Wie das Projekt seine Ziele aufgrund umfassender Informationen über die Anforderungen der relevanter Projektumwelten formuliert, entwickelt, überprüft und umsetzt. Kriterium 2: Führung Wie das Verhalten der Führungskräfte im Projekt Project Excellence inspiriert, unterstützt und promotet. Kriterium 3: Mitarbeiterorientierung Wie die Projektteammitglieder und Projektmitarbeiter einbezogen und ihre Potentiale erkannt und genutzt werden. Kriterium 4: Management von Ressourcen Wie die vorhandenen Ressourcen wirksam und effizient eingesetzt werden. Kriterium 5: Management der Prozesse Wie im Projekt wertschöpfende Prozesse identifiziert, überprüft und gegebenenfalls verändert werden. Kriterium 6: Kundenzufriedenheit Was das Projekt im Hinblick auf die Erwartungen und Zufriedenheit seiner Kunden leistet. Kriterium 7: Mitarbeiterzufriedenheit Was das Projekt im Hinblick auf die Erwartungen und Zufriedenheit seiner Projektteammitglieder und -mitarbeiter leistet. Kriterium 8: Zufriedenheit bei sonstigen Interessengruppen Was das Projekt im Hinblick auf die Erwartungen und Zufriedenheit sonstiger relevanter Projektumwelten leistet. Kriterium 9: Projektergebnis Was das Projekt im Hinblick auf das geplante Projektziel leistet. Assessoren bewerten die Projekte nach diesen Kriterien und stellen demgemäß Fragen im Rahmen von Interviews und der Dokumentenanalyse. Beispiele für Fragen können dem von der PMA (Projektmanagement Austria) zur Verfügung gestellten Leitfaden 5 entnommen werden. 5 Vgl. PMA, pma Award 2008, Leitfaden für Bewerber Stand Jan Seite 10 von 87

14 Die Bewertung der Projekte erlaubt es Stärken und Verbesserungspotentiale zu erfassen und zu dokumentieren und lässt einen Vergleich zwischen unterschiedlichsten Projekttypen zu. 100% Scoring in % Projekt 1 Projekt 2 Projekt 3 Projekt 4 Projekt 5 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 78% 73% 71% 65% 66% 63% 65% 63% 60% 57% 56% 57% 58% 54% 52% 49% 49% 51% 51% 49% 46% 47% 49% 47% 47% 47% 41% 43% 41% 43% 43% 42% 37% 39% 34% 34% 35% 33% 29% 30% 32% 27% 26% 23% 13% 0% Kriterium 1 Kriterium 2 Kriterium 3 Kriterium 4 Kriterium 5 Kriterium 6 Kriterium 7 Kriterium 8 Kriterium 9 Abbildung 4: Projektvergleich anhanden des "Project Excellence" Models Bei den in Abbildung 4 dargestellten Projekten handelt es sich um sehr große Turn Key Projekte (Auftragsvolumen > 100 Millionen ) bis hin zu Softwareupdates (Auftragsvolumen < ). Darüber hinaus wurden diese in verschiedenen Ländern realisiert und über die jeweiligen Tochtergesellschaften abgewickelt. Die dokumentierten Ergebnisse der Assessments spiegeln den aktuellen Ist-Zustand der Unternehmensgruppe wieder. Um ein exaktes Bild über das Unternehmen zu bekommen sollte man zumindest von jeder Projektabwickelnden Organisationseinheit (Bereiche, Geschäftsfelder, Abteilungen, Tochtergesellschaften) 2-3 Projekte assessieren. Es empfiehlt sich Projekte, die sehr gut und jene die sehr schlecht gelaufen sind, auszuwählen. Seite 11 von 87

15 3.3 Vorhandene Kompetenzen In den meisten Unternehmen mangelt es nicht an bereits definierten Abläufen und Prozessen sondern diese nicht gelebt werden, diese nicht der Realität entsprechen, notwendiges Projektmanagement Know-how nicht vorhanden ist Die ersten beiden Punkte können über die in Kapitel 3.2 beschriebene Methodik eruiert werden Ermittlung vorhandener Kompetenzen In den meisten Unternehmen gibt es mittlerweile eine Vielzahl von Projektleitern bzw. Projektmanagern. Leider wird diese Berufsbezeichnung oft fälschlicherweise benutzt. Hierfür wurden von mir mehrere Unternehmen in der Größenordnung von 250 bis zu 5000 Mitarbeitern untersucht. Meine Recherchen ergaben folgendes: In kleineren Unternehmen wird der Begriff Projektleiter für Projektanten, Projektabwickler, Auftragsabwickler und tatsächliche Projektleiter (Projektmanager) verwendet. In größeren Unternehmen führen auch Arbeitspaketverantwortliche sowie Teilprojektleiter die Berufsbezeichnung Projektleiter. Darüber hinaus wurde in einem Unternehmen mittlerer Größe der Begriff Programmmanager anstelle von Projektleiter (Projektmanager) verwendet. Dies wurde damit begründet, dass es sich bei den Projekten um Teile eines externen Programms handelt. Wie zu sehen ist, fängt das Problem bereits bei der Definition Projektleiter an. Die Ermittlung des Know-hows wurde anhanden des in Kapitel 10.3 beschriebenen Unternehmens durchgeführt. Für die Ermittlung empfiehlt es sich ein Projektteam einzusetzen. Dieses Team sollte aus folgenden Personen / Rollen bestehen: Erfahrene Projektleiter mit Projektmanagement-Zertifizierung (wenn keine internen Ressourcen mit der notwendigen Ausbildung zur Verfügung stehen empfiehlt es sich einen externen Konsulenten einzubeziehen) Der Prozessverantwortliche wenn ein Projektmanagementprozess existiert Der Leiter der Projektleiter Mitarbeiter aus dem Bereich Human Resources um Schulungs- und Karrierepläne zu erarbeiten Seite 12 von 87

16 Die Erfassung kann entweder in Form einer schriftlichen Prüfung oder in Form eines Interviews stattfinden. Hierfür ist ein Fragebogen (siehe Anhang Kapitel 10.4) basierend auf der PM Baseline 6 zu erstellen. Dieses Grundlagenwerk ist Basis für die Projektmanagementzertifizierung in Österreich und kann unter gratis bezogen werden. Über die fachliche Qualifikation hinaus sind auch die Soft Skills zu überprüfen. Die wichtigsten Punkte in diesem Bereich sind Mitarbeiterführung und Führungsverhalten 7 Verhandlungsgeschick 8 Selbstmanagement 9 Krisen und Konfliktmanagement 10 Kommunikation 11 und Präsentation 12 Das Interview bzw. die schriftliche Prüfung wurde an den verschiedenen Standorten durchgeführt (Dauer ca. 1-1,5 h). Die Auswertung der Interviews wurde in Form einer Tabelle dargestellt (siehe Abbildung 5) um maßgeschneiderte Trainingsprogramme für die unterschiedlichen Wissenslevel festzulegen. Die Umsetzung ist in Kapitel 4.6 beschrieben. Die Untersuchung im Kapitel 10.3 beschriebenen Unternehmen hat gezeigt, dass das Wissen bezüglich des Projektmanagements sehr unterschiedlich war. Es wurden ca. 30 sogenannte Projektleiter bei dieser Untersuchung befragt. Nur etwa 35% bis 40% der Befragten waren mit den Methodiken des Projektmanagements vertraut. Die meisten konnten die Begriffe Projektumweltanalyse, Projektstrukturplan, Projektcontrolling, Claimmanagement, Aufgaben verschiedener Projektrollen, nicht eindeutig erklären. 6 Vgl. PMA, pm baseline Version 2.4, Mai Vgl. Stroebe, Grundlagen der Führung, 11. Auflage Vgl. Fisher, Ury, Patton, Das Harvard Konzept, Vgl. Stehling, Ja zum Stress, Vgl. von Hertel, Professionelle Konfliktlösung, Vgl. Lay, Führen durch das Wort, 5. Auflage 2002; Braun, Die Macht der Rhetorik, Vgl. Forsyth, 30 Minuten bis zur überzeugenden Präsentation, 3. Auflage 2001 Seite 13 von 87

17 Abbildung 5: Auswertung der Befragung für einen Standort Bei jenen Personen mit einer Projektmanagement-Zertifizierung war das Methodenwissen sehr hoch. Überraschend war, dass auch lang gediente Projektleiter kaum über Methodenwissen verfügten. Diese haben rein aus eigenen Erfahrungen gehandelt und waren entsprechend gut in der Projektabwicklung. Abbildung 6: Auswertung des Projektmanagement Know-how Seite 14 von 87

18 Eines der Hauptprobleme ist, dass viele das Projektmanagement mit der Projektabwicklung verwechseln beziehungsweise keine Differenzierung vornehmen. In der Auswertung in Abbildung 6 kann man eindeutig erkennen, dass die Stärken in der Projektabwicklung liegen. Grund hierfür ist, dass sich vor allem Techniker viel stärker mit der inhaltlichen Projektarbeit identifizieren und die Aufgaben des Projektmanagements vernachlässigen. Eine weitere Schwachstelle in den meisten Unternehmen sind der Umstand, dass betriebswirtschaftliche Grundkenntnisse kaum vorhanden sind und das Projektcontrolling von vielen der befragten Projektleiter nur fürs Management durchgeführt wurde, ohne darin eine Notwendigkeit für die Steuerung der eigenen Projekte zu sehen. Zur Abwicklung von Projekten muss stets ein inhaltlicher Projektabwicklungsprozess und der Projektmanagement Prozess durchlaufen werden. Die Unterschiede sind in der nachfolgenden Abbildung sehr gut dargestellt. Projektmanagement Prozess Projektkoordination Vorprojektphase Nachprojektphase Projektkrise Projektbeauftragung Projektstart Projektcontrolling Projektabschluss Projektevaluierung Projektauftrag Projektabnahme N Inhaltlicher Prozess Abbildung 7: Unterschied Projektmanagement / Projektabwicklung EVOLOSO Organisationssoftware & Consulting GmbH, Benutzerhandbuch PM-smart Seite 15 von 87

19 $ $ $ 4 Einführung eines Projektmanagement-Prozesses Bei der Einführung von Prozessen sollte man anhanden der in Kapitel 2 beschriebenen Zielsetzungen vorgehen. Auf Basis der Analyse wurden bereits Abläufe festgestellt und sind nun so festzuhalten, dass diese mit den Zielen korrelieren. Wichtig ist es sich zu überlegen wie dies in die bestehende Prozesslandschaft zu integrieren ist. Bei kleineren und mittleren Unternehmen die bereits als Projekt- oder Matrixorganisation aufgestellt sind ist dies leichter zu bewerkstelligen als bei großen Unternehmen mit starren hierarchischen Strukturen. QM-System Verbesserung / Messung P Qualitätsmanagement Lenkung d. Dokumente, Daten, Aufzeichnungen/Kennzeichnung Rückverfolgbarkeit Audit Führung Personalentwicklung P Oberste Leitung Planung, Strategie, Ziele, internes Kontrollsystem Marketing P Rechnungswesen Einga ngsrechnu ngen Berichtswesen / Controlling Ausgangsrech nugen Bugeterstellung P Projektvertrieb Kundenorientierung/Marktbeobachtung Angebot Kundenverhandlung After Sales Service PMHB / P Projektablauf Projektmanagement / techn. und kaufm. Abwicklung Kunde P Techn. Planung CAD Softwareerstellun g CAD f. SAB CAD f. ET Einkau f P Beschaffung/ P Fremdleistung Material-/ Re ssourcenbestellung Kreditorenverwaltung La gerung/ Un tersch riften reg elung, Ide ntitätsprü fung Prod uktb esch affun g La ger W arenanna hm e P Fertigung Vor-/ Fe rtigung Na ch besprechun g Lieferkon trolle Terminüberwachung P Montage Vor-/ Monta ge-/ Na ch besprechun g Überwachung Aufmass Lieferkontro lle Fertigung/Montage Kunde P / P Service Kundenorientierung/Vertrieb Auftragsabwicklung Laufende Kundenbetreuung Langfristige Wartungsverträge P Handel Angebotserstellung Abwicklung Marktbeobachtung Realisierung der neuen Produkte P Produktentwicklung Ideenfindung Überleitung ins Normalgeschäft Erke nntni sse...,.,... $ $ Einwirkungen von Außen (Umwelt) Lieferanten/ Zulieferer Gesellschafter/ Eigentümer Banken Behörden Abbildung 8: Beispiel einer Prozesslandkarte 4.1 Aufbau und Ablauf der Projektmanagement-Prozesse Generelles Grundprinzip ist das unternehmerische Denken und Handeln in den Projekten, vom Vertrieb über die Planung bis zur endgültigen Übergabe an den Kunden. Das heißt Berücksichtigung der Kunden-, Eigentümer- und Mitarbeiterbedürfnisse. Bei der Erstellung der Prozesse hat sich eine TOP DOWN Vorgehensweise bewährt. Die Beschreibung der obersten Ebene ist in den meisten Literaturquellen ähnlich und Seite 16 von 87

20 sollte somit nicht neu erfunden werden. Das in Abbildung 9 abgebildete Prozessmodel zeigt die Umsetzung über ein Software Tool und entspricht dem IPMA Standard. Abbildung 9: Projektmanagementprozesse Es empfiehlt sich, ein Projektmanagementhandbuch als Leitfaden für die Projektleiter zu erstellen. Dieses Projektmanagementhandbuch ist Teil des Projektmanagementprozesses und beschreibt die detaillierten Abläufe (das WIE ). Abgeleitet daraus wird ein Projekthandbuch ab Beginn eines Projektes geführt bzw. ist dieses über die gesamte Projektlaufzeit (z.b. in einem Softwaretool PM-smart siehe Abbildung 10) auf aktuellen Stand zu halten. Inhalt des Projekthandbuchs: Projektauftrag Version 1 = Basisplan Vertragsanalyse technisch / kaufmännisch Projektumfeldanalyse Projektrisikoanalyse Projektstrategie Übersichtsterminplanung, Detailterminplanung und Meilensteine Ressourcenplan des Projektes, Bestätigungen der Ressourcenverantwortlichen Projektkostenplanung Erlösplan Projektorganisation (Team-Projektstruktur) Dokumente des Projektberichts- und Kommunikationswesen Seite 17 von 87

21 Abbildung 10: Projektstartprozess in PM-smart 4.2 Aufgaben im Projekt Die Ermittlung der Kundenforderungen und die Überprüfung der Machbarkeit sind durchzuführen, um schon im Vorfeld die Voraussetzungen eines beiderseitig erfolgreichen Geschäftsverlaufes zu gewährleisten. Die Montage- und Inbetriebnahmeverfahren werden so geplant und festgelegt, dass eine Abweichung von geforderten Qualitätsmerkmalen im Projekt während der Planung, Montage und Inbetriebnahme möglichst früh festgestellt werden kann. Dadurch werden Fertigungs- und Montagestörungen, Fehler im Projekt, Ausfälle im Einsatz (Kundenreklamationen) usw., die durch mangelhafte Montage- und Inbetriebnahmequalität entstehen können, vermieden. Seite 18 von 87

22 4.2.1 Soziale Teamverantwortung Projektmanagement als Prozess heißt tägliche Arbeit mit Menschen der Kunden-, Partner-, Lieferanten- und eigenen Unternehmensorganisation. Dies stellt an den Projektleiter, Projektauftraggeber und das Projektteam eine hohe Herausforderung und Verantwortung an die Art und Weise der Kommunikation, Aufgabendelegation, Informationsweitergabe und generellen Wertschätzung dar. Eine entsprechend hohe Qualität in diesen Aktivitäten ist unabdingbar für einen Projekterfolg Fehlerkultur Umgang mit Abweichungen Abweichungen (Fehler) sind unvermeidlich bei Projekten. Das Ziel des Projektmanagements und insbesondere des Qualitätsmanagements ist, Fehler in der Zukunft zu verhindern. Aus Sicht des Qualitätsmanagements stellt eine Abweichung eine "Nichtkonformität" dar, die unverzüglich behoben werden muss und deren Ursache abzustellen ist. Aus anderer Sicht stellt eine solche Abweichung hingegen auch eine Möglichkeit dar, neue Erkenntnisse zur Prozessoptimierung (Produktivitätssteigerung) zu gewinnen. Methodisch sind hierbei zwei Vorgehensweisen besonders hilfreich: Das gelebte Risikomanagement Vermeidung, Verhinderung von Abweichungen Umsetzung der Erkenntnisse aus "Lessons Learned" durch Führungskräfte und Projektleiter Wichtig ist, dass, wenn Fehler gemacht werden, nicht primär nach dem Verursacher zu suchen ist, sondern die Ursachen aufzuzeigen und zu analysieren und im Weiteren aus den Erkenntnissen wissenswertes für das gesamte Unternehmen herauszuarbeiten Bringschuld und Holschuld Als Bringschuld ist die Verpflichtung zu verstehen, Informationen und / oder Unterlagen selbstständig und ohne Aufforderung weiterzugeben. Als Holschuld ist die Verpflichtung zu verstehen, sich Informationen und / oder Unterlagen zu verschaffen und sich nicht darauf zu verlassen, diese automatisch zu bekommen Vier-Augen-Prinzip Im Sinne einer Qualitätssicherung und Risikovorsorge sind die wesentlichen Tätigkeiten (z.b. Vertragsanalyse) nach dem Vier-Augen-Prinzip aktiv durchzuführen. Seite 19 von 87

23 4.3 Definition notwendiger Rollen 14 In Projekten gibt es üblicherweise folgenden Rollen: Projektauftraggeber Projektleiter Projektteammitglieder Projektmitarbeiter Entsprechend der Komplexität des Projekts können weitere Rollen, wie ein Lenkungsausschuss, ein Projektoffice oder ein Projektcoach definiert werden. Ähnlich wie in der Stamm- oder Linienorganisation, in der Stellenbeschreibungen für die meisten Rollen (z.b. Abteilungsleiter) existieren, sollten auch bei temporären Organisationen Rollen beschrieben sein. Projektrollen werden grundsätzlich über Aufgaben (Verantwortlichkeiten) und Kompetenzen (Befugnisse) beschrieben. Es hat sich in der Praxis bewährt, Standard- Rollenbeschreibungen als Diskussionsgrundlage für die Rollenklärung in Projekten heranzuziehen. Dadurch fällt es leichter, definierte Aufgaben zu verteilen und erforderliche Kompetenzen sicherzustellen. Die wichtigsten Rollen sind in den nächsten Kapiteln beschrieben Projektauftraggeber (PAG) Organisatorische Stellung Steht projektbezogen für die Wahrnehmung der Unternehmensinteressen (meist Segmentleiter bzw. Leiter eines strategischen Geschäftsfelds) Ist projektbezogen dem Projektleiter gegenüber weisungsbefugt und steuert gemeinsam mit diesem auf der strategischen Ebene. Ist Teil des Lenkungsausschusses (falls vorhanden) Wird vom Projektsteuerkreis eingesetzt und ist mit dem Projektleiter für den Projekterfolg mitverantwortlich Aufgaben Auswahl des Projektleiters und Unterstützung bei der Besetzung des Projektteams Formulierung und Unterzeichnung des Projektauftrags (gemeinsam mit Projektleiter) Führung des Projektleiters Zielvereinbahrung mit dem Projektteam Beitrag zur Konfliktbewältigung und zum Projektmarketing 14 Vgl. Sterrer, Winkler, Let your projects fly, 2006 Seite 20 von 87

24 Durchführung von Projektauftraggebersitzungen Strategisches Projektcontrolling Treffen von anstehenden Projektendscheidungen Unterstützung bei Eskalationen auf Basis zugesagter, jedoch nicht verfügbarer Projektressourcen oder Finanzmittel Beitrag zur Sicherung des Know-how Transfers in die Linienorganisation Organisatorische Rechte Auswahl des Projektleiters Auswahl des Projektteams gemeinsam mit dem Projektleiter Veränderung der Projektziele und Freigabe von Zieladaptionen Einkaufsentscheidung über. Entscheidung Projektabbruch Interne Projektabnahme und Entlastung des Projektleiters Freigabe von Termin-, Ressourcen- und Kostenänderungen Abbildung 11: Darstellung einer relationalen Rollendefinition zwischen PAG und PL Seite 21 von 87

25 4.3.2 Projektleiter (PL) Organisatorische Stellung Vertreter des Projekts gegenüber den projektspezifischen Umwelten Koordiniert die anderen Projektteammitglieder und -mitarbeiter und ist projektbezogen diesen gegenüber weisungsbefugt Berichtet dem Projektauftraggeber und ist diesem gegenüber projektbezogen weisungsgebunden Aufgaben Bildung des Projektteams Formulierung und Unterzeichnung des Projektauftrags (gemeinsam mit dem Projektauftraggeber) Gestaltung der Projektmanagement-Teilprozesse Projektstart, Projektcontrolling, Projektkoordination, Projektabschluss gemeinsam mit dem Projektauftraggeber und dem Projektteam Know-how Transfer aus der Vorprojektphase in das Projekt Validierung der Projektziele gemeinsam mit dem Projektteammitgliedern Erstellung adäquater Projektpläne gemeinsam mit den Projektteammitgliedern Planung von Maßnahmen zum Risikomanagement, zur Krisenvermeidung und - vorsorge gemeinsam mit den Projektteammitgliedern Zyklische Feststellung des Projektstatus mit den Projektteammitgliedern Vereinbahrung bzw. Vornahme steuernder Maßnahmen gemeinsam mit dem Projektteammitgliedern Erstellung von Fortschrittsberichten gemeinsam mit dem Projektteammitgliedern Organisatorische Rechte Einberufen von Projektauftraggebersitzungen und Projektteamsitzungen Einkaufsentscheidungen bis. Aufgabenverteilung auf Projektteammitglieder und Projektmitarbeiter Einfordern von projektrelevanten Informationen von den Projektteammitgliedern Ressourcen und Kostenverschiebungen innerhalb des Projekts Vergabe von Lese- und Schreibrechten für spezifische Arbeitspakete Freigabeberechtigung für Termin-, Ressourcen- und Kostenänderungen der jeweiligen Arbeitspaket-Verantwortlichen Seite 22 von 87

26 4.3.3 Projektteammitglied Organisatorische Stellung Berichtet dem Projektleiter und ist dem Projektleiter gegenüber projektspezifisch weisungsgebunden Koordiniert Projektmitarbeiter in Subteams Aufgaben Mitarbeit beim Know-how-Transfer aus der Vorprojektphase in das Projekt Überprüfen der Projektziele gemeinsam mit dem Projektleiter Mitarbeit bei der Erstellung adäquater Projektpläne Übernahme von Verantwortlichkeiten für definierte Arbeitspakete Spezifikation von übernommenen Arbeitspaketen Planung von Durchlaufzeiten, Aufwänden und Kosten für übernommene Arbeitspakete Mitarbeit bei der Planung von Maßnahmen zum Risikomanagement, zur Krisenvermeidung und vorsorge Eigenverantwortliche Erfüllung von Arbeitspaketen Operative Kontrolle der vereinbarten Qualität der übernommenen Arbeitspakete Mitarbeit bei der Feststellung des Projektstatus Vereinbarung und Vornahmen steuernder Maßnahmen in Arbeitspaketen Inhaltliche Beiträge zur Krisenbewältigung und Schadenslimitierung Organisatorische Rechte Selbständige Abarbeitung der übernommenen Arbeitspakete mit Unterstützung definierter Projektmitarbeiter Entscheidung über den fachlichen Einsatz entsprechender Methoden, Verfahren, Werkzeuge etc. unter Berücksichtigung der projektspezifischen Rahmenbedingungen Koordination von Projektmitarbeitern im Subteam Erfassung und Freigabe von Ist-Aufwänden und Ist-Kosten für zugewiesene Arbeitspakete Seite 23 von 87

27 4.3.4 Projektmitarbeiter Organisatorische Stellung Berichtet dem zuständigen Projektteammitglied und ist diesem gegenüber projektspezifisch weisungsgebunden Aufgaben Unterstützung der Arbeitspaketverantwortlichen bei der Detailplanung der Arbeitspakete Erfüllung von Arbeitspaketen, Durchführung vereinbarter Tätigkeiten innerhalb der Arbeitspakete Berichtet dem Arbeitspaket-Verantwortlichen über den Leistungsfortschritt und von der Planung abweichenden Terminen, Aufwänden und Kosten Organisatorische Rechte Operative Entscheidung in Bezug auf die Erfüllung von Arbeitspaketen Erfassen von eigenen Ist-Aufwänden für spezifische Arbeitspakete Seite 24 von 87

28 4.4 Prozessdokumentation Prozesse können in mehreren Formen dokumentiert werden. Die in der Praxis hauptsächlich gefundenen Darstellungsarten sind Flussdiagramme (Beispiel siehe Anhang Kapitel 10.5) und Swimlanes 15. Bei kleinen Unternehmen mit sehr einfachen Strukturen (projektorientierte Organisation) empfiehlt sich das Flussdiagram der Einfachheit halber. Bei großen Firmen, mit meist sehr komplexen Organisationen, (Matrixorganisation) reicht ein Flussdiagram nicht mehr aus. Hier wird in den meisten Fällen eine Swimlane verwendet. Um ein funktionierendes Prozessmanagement zu leben, ist es notwendig, eine einheitliche, für alle eindeutige und verständliche Dokumentationsmethode der Prozesse sicherzustellen. Eine Methode ist eine detaillierte und systematische Handlungsvorschrift, wie nach bestimmten Prinzipien ein vorgegebenes Ziel erreicht werden kann. In den Methoden zur Prozessmodellierung sind zwei wesentliche Elemente enthalten, welche folgenderweise definiert werden: die Modellierungssprache bzw. Notation und eine Vorgehensweise zur Erstellung Eine Methode wird immer im Zusammenhang mit einem Werkzeug angewendet. Die verschiedenen Methoden können entweder grafisch ausgerichtet sein, auf mathematischen Modellen basieren oder auf objektorientierten Modellen (z.b. UML) aufsetzen. Die grafische Darstellung von Prozessabläufen kann man auch als Notation bezeichnen. Der Nachteil einer umfangreichen Notation ist, dass es schwer ist, das Verständnis der Mitarbeiter (Beteiligten, Berufsgruppen) dafür zu erhalten, da viele unterschiedliche Symbole nur für den Insider / Fachmann eine Hilfe darstellen. In der Regel reichen einige wenige, dafür aber klare und gut unterscheidbare Symbole für die Prozessvisualisierung völlig aus. Leitspruch zur transparenten Visualisierung eines Prozesses:» Die Visualisierung eines Prozesses ist nicht dann abgeschlossen, wenn man keine Informationen mehr abbilden kann, sondern wenn keine Informationen mehr weggelassen werden können. «15 Vgl. Seite 25 von 87

29 Wenn man eine Prozessgrafik betrachtet, sind folgende Fragen wichtig: Wo bin ich, bzw. ist meine Rolle, Abteilung oder mein Bereich? Was sind meine Prozesse, Tätigkeiten, Entscheidungen? In welcher Reihenfolge laufen die Prozesse ab? Welche Input/Output-Informationen bzw. Schnittstellen betreffen mich? Eine übersichtliche und für jedermann verständliche Antwort kann mit der Swimlane- Methode dargestellt werden Beschreibung / Merkmale einer Swimlane 16 Für die Darstellung von Geschäftsprozessen eignen sich die Swimlane-Grafiken, die eine Kombination von Zuständigkeitsdiagrammen und klassischen Flussdiagrammen darstellen, am besten, weil sie ihren Schwerpunkt in der Beschreibung von bereichsübergreifenden Prozessabfolgen mit den auftretenden Schnittstellen haben. In den Swimlane-Grafiken können Prozesse (Aktivitäten), Vorganger-/Nachfolgerbeziehungen, externe Verbinder (Konnektoren, Schnittstellen und Zuständigkeiten) darstellt werden. Durch Verbindungen, die als Pfeile dargestellt werden, erfolgt die logische Verknüpfung von Aktivitäten. Gehen mehrere Verbindungen aus einer Aktivität hervor, werden diese in der Regel durch UND- bzw. ODER-Verknüpfungen unterschieden. Abbildung 12: Beispiel einer Swimlane-Grafiken 16 Vgl. Seite 26 von 87

30 Diese Aktivitäten können in Bahnen, den so genannten "Swimlanes" oder "Lanes" angeordnet werden, um organisatorische Zuständigkeiten im erzeugten Modell abzubilden. Ein wesentliches Kennzeichen der Swimlane-Methode ist die Möglichkeit, schnell, leicht erfassbar und strukturiert Prozesse abzubilden. Hierbei haben sich im Wesentlichen drei Sichtweisen herauskristallisiert. Organisationssicht In dieser Sichtweise wird mit Objekten/Symbolen modelliert, die in den einzelnen Swimlane-Grafiken unterschiedlich benannt sind. In jedem Fall geht es hierbei um die Zuständigkeits- bzw. Verantwortungszuordnung. Zum Beispiel: Organisation Aktivitätsträger Pool Lane Funktionsträger Band Bereich Für alle Begrifflichkeiten gilt die Frage: Was verbirgt sich dahinter? Hier ist die Betrachtungsweise wiederum sehr identisch und hängt von der Aufgabenstellung, dem Detaillierungsgrad und den Möglichkeiten des Modellierungswerkzeuges ab. Die zentrale Frage lautet: Was kann eine Swimlane sein? Abteilung, gesellschaftliche Organisation, mit bestimmten Funktionen beauftragte Einzelperson, Organ, Datenverarbeitungssystem, Standort, Rolle, Firma, Funktion, Maschine, Gebäude, Person usw. Aktivitätssicht In dieser Sichtweise werden die Aktivitäten üblicherweise einer Swimlane zugeordnet, um die Verantwortlichkeit und Zuständigkeit für diese Aktivität zu definieren. Hier werden unterschiedliche Thematiken behandelt. Es gibt je nach Möglichkeiten keine großen Unterschiede zu "herkömmlichen traditionellen" Flussdiagrammen. Seite 27 von 87

31 Begrifflichkeiten: Aktivität Tätigkeit Teilprozess Subprozess Informationssicht Das Wesentliche dieser Sicht ist die Abbildung der Kommunikationsbeziehungen von Prozessbeteiligten da dadurch Schnittstellen identifiziert werden und auch die Wechselwirkungen der Prozesse dargestellt werden. Einige Begrifflichkeiten für Schnittstellen: Informationsfluss Datenfluss Dokument Informationsträger Daten Seite 28 von 87

32 4.5 Anpassen der Organisation Organisation 17 als Tätigkeit kann als Summe aller auf bestimmte Zwecke ausgerichteten Regelungen verstanden werden, die sich auf die Gestaltung der Strukturen und Prozesse in Organisationen (als Institution) beziehen. Dabei steht die Analyse und Zuordnung von Aufgaben innerhalb einzelner Stellen, deren Zusammenfassung zu einer hierarchisch mehrstufigen Struktur sowie die Gestaltung der Beziehungen zwischen verschiedenen Stellen und Ebenen im Zentrum des Interesses. Abbildung 13: Entwicklung der Organisationsformen 18 Die von mir untersuchten Unternehmen waren hierarchisch organisiert. Die Projekte wurden in Form einer Matrixorganisation abgewickelt. Optimalerweise sieht dieser Ablauf, wie in Abbildung 14 dargestellt wird, aus. Ausprägung der Matrixorganisation: Sie verlangt nicht nur eine Revision des traditionellen hierarchischen Autoritätsgefüges, sondern stellt auch lange geübte Verhaltens- und Denkweisen von Grund auf in Frage. Eine besondere Hürde, die sich bei Übernahme des Matrix- Konzeptes stellt, ist die Abkehr vom Prinzip der Einheit der Auftragserteilung...Theorie und Praxis haben sich jahrzehntelang gesperrt; immer mit dem Argument, der entstehenden Kompetenzwirrwarr wirke hochgradig kontraproduktiv Vgl. Härdler, Betriebswirtschaft für Ingenieure, 2. Auflage Vgl. Erich O.Dräger, Grundlagen des Prozessmanagements, Vorlesung Graz November Vgl. Schreyögg, Grundlagen moderner Organisationsgestaltung, 4. Auflage 2003 Seite 29 von 87

33 Abbildung 14: Idealer Prozessablauf 20 Leider sieht es in der Praxis meist wie in Abbildung 15 dargestellt wird aus. Dies verursacht viele Schnittstellen und hat zusätzlich das Problem, dass der Projektleiter kaum Einfluss auf die Projektmitarbeiter hat. Dies tritt bei streng hierarchisch agierenden Unternehmen auf wo die Linienmanager das Sagen haben. Abbildung 15: "Realer Ablauf" Bei sehr großen Projekten wurden zum Teil eigene Projektorganisationen aus der Stammorganisation herausgelöst. Dies war bei diesen Projekten notwendig da eine Abwicklung über die Stammorganisation auf Grund der hohen Komplexität und des daraus entstehenden Risikos für das Unternehmen nicht möglich gewesen wäre. Dies ging soweit, dass ein eigenes Gebäude als Projektbüro angemietet wurde, in dem alle Projektmitglieder vereint waren. 20 Vgl. Erich O.Dräger, Grundlagen des Prozessmanagements, Vorlesung Graz November 2006 Seite 30 von 87

34 Ausprägung der Projektorganisation: Die Projektorganisation ist eine einer bestehenden Organisation auf Zeit übergelagerte Organisationsstruktur, die allein schon dadurch zu einer für die Projektorganisation spezifischen Komplexitätsproblematik im Innenverhältnis der Gesamtorganisation und für deren Beziehungen zu ihren verschiedenen Umwelten führt. 21 Da wir uns in den meisten Unternehmen mit einer Art Matrixorganisation zu tun haben, gibt es gewisse Regeln die einzuhalten sind, um Schnittstellenprobleme zu vermeiden. 1. Während des Projekts hat der Projektleiter sämtliche Kompetenzen hinsichtlich der ihm zur Verfügung gestellten Ressourcen. 2. Klare Festlegung (Unterschriftenregelung) inwieweit der Projektleiter über Finanzen verfügen darf. 3. Die Fachabteilungen sind für die Ausbildung der Ressourcen verantwortlich und stellen diese den Projekten zur Verfügung. Die Anforderung muss rechtzeitig vom Projektleiter erfolgen. 4. Die notwendigen Projektrollen (siehe Kapitel 4.3) sind in Jobbeschreibungen festzuhalten und entsprechende Schulungsmaßnahmen abzuleiten. 5. Lessons learned aus den Projekten müssen in die Organisation zurückgeführt werden. Abbildung 16: Schnittstellenproblematik 22 Die optimale Organisationsform ist eine Prozessorganisation. Grund dafür ist die Überwindung der Trennung von Aufbau- und Ablauf- Organisation und dass es sich bei 21 Vgl. Schwan, Organisationsgestaltung, Vgl. Wunderer, Integriertes Management, Bern 1985 Seite 31 von 87

35 den Prozessen um dynamische Anpassungen und Entwicklungen handelt. Die Berücksichtigung solcher Aspekte entspricht dem Verständnis über die Neue Organisation, welches verstärkt ein Denken in Prozessen statt nur in Strukturen verlangt. 23 Wenn der Wandel betriebliche Normalität ist, Leistungsvollzüge wesentliche komplexer werden und häufige unter zunehmenden Zeitdruck zu leisten sind, werden prozessuale Flexibilität und Offenheit, Wege der Selbstorganisation und die Nutzung von inner- und außerbetrieblichen Netzwerken wichtiger. Nicht organisatorische Paläste sind erforderlich, sondern rasch auf- und abbaubare leichte Zelte 24. Die finanziellen Auswirkungen für das Unternehmen kann man erst nach ca. 1 bis 2 Jahren beurteilen, wenn alle Projektleiter nach den neu eingeführten Prozessen arbeiten und die erlernten Methoden durchgängig anwendet werden. Dies kann anhanden der Deckungsbeiträge der Projekte ermittelt werden. Die Erwartungshaltung ist von der Unternehmensführung festzulegen (z.b. Steigerung der Deckungsbeiträge um 5% über alle Projekte hinweg). 23 Vgl. Schwan, Organisationsgestaltung, Vgl. Krummenacher, Flexibles Management statt Bürokratie, 1985 Seite 32 von 87

36 4.6 Notwendige Kompetenzen und deren Entwicklung Um die Ziele des Unternehmens zu erreichen und die gestellten Aufgaben zufriedenstellend lösen zu können, ist eine gezielte Aus- und Weiterbildung aller Mitarbeiter auf allen Unternehmensebenen unerlässlich. Diese Ziele umfassen einerseits die Bedürfnisse des Unternehmens für gut ausgebildete, qualifizierte Mitarbeiter sowie andererseits für die Motivation und Selbstverwirklichung (soziale Anerkennung) der Mitarbeiter selbst Begriffe, Definitionen Grundausbildung Anerkannte, abgeschlossene und nachgewiesene Ausbildung (Schulabschluss, Lehre, Meister, Ingenieur, Studium etc.) Zusatzausbildung Ausbildungsmaßnahme, die zur Erfüllung der Anforderungen eines Arbeitsplatzes, zusätzlich zur Grundausbildung, erforderlich ist Grundsätzlicher Ablauf Der mittelfristige Schulungsbedarf des unterstellten Personals ist von den Führungskräften jährlich neu zu ermitteln, die Schulungsmaßnahme festzulegen und im Zuge der Budgetierung zu beantragen. Die freigegebenen und anfallenden Kosten werden im Jahresbudget, nach erfolgter Genehmigung durch die Geschäftsführung, aufgenommen. Ein allfälliger unterjährige, somit kurzfristiger Schulungsbedarf, hervorgerufen durch job rotation, Neuaufnahmen oder notwendige Korrekturmaßnahmen ist bei Bedarf jederzeit zu beantragen. Sollten die dafür anfallenden Kosten nicht im Budget genehmigten Kostenrahmen Deckung finden, ist eine solche Schulung durch die Geschäftsführung genehmigen zu lassen (abhängig von der Unterschriftenregelung des Unternehmens). Der gesamte Schulungsbedarf bzw. erfolgte Durchführungen werden in einer zentralen Übersicht ( Schulungsplan ) erfasst und dokumentiert. Daraus wird von der Personalabteilung der Jahresschulungsplan abgeleitet. Konkret bedeutet dies, dass: Führungskräfte und Mitarbeiter, nach Maßgabe Ihres Aufgabengebietes, gründlich und sorgfältig geschult werden; neue Mitarbeiter für ihr Aufgabengebiet eingeschult und motiviert werden; Seite 33 von 87

37 alle Mitarbeiter, außer dem fachlichen und beruflichem Wissen, auch in Verbindung mit ihrer Eigenverantwortung für Qualität weitergebildet werden Durchführung und Überwachung Für die Durchführung / Organisation von internen Schulungen ist unmittelbar derjenige verantwortlich, der einen unterjährigen Bedarf feststellt (dies ist in der Regel der Geschäftsfeld- oder Bereichs- bzw. Abteilungsleiter). Bei einer unterjährigen externen Schulung wird die Verantwortlichkeit der Durchführung im Rahmen der Genehmigung durch die Geschäftsführung festgelegt, ansonst gilt die Zuordnung lt. dem gültigen Budget. Qualifikationsnachweise von Mitarbeitern werden im Personalakt abgelegt, und die getätigte Schulung im Personalstammsatz bzw. Schulungsplan vermerkt Neu eingestellte Mitarbeiter Jeder neue Mitarbeiter wird anhand eines Einführungsprogramms in seine Aufgaben in das Unternehmen eingeführt. Die Erstellung des spezifischen Einführungsprogramms ist Aufgabe des unmittelbaren Vorgesetzten. Die Erstellung eines allfälligen allgemeinen Einführungsprogramms obliegt dem Leiter des Personalwesens und hat jedenfalls die qualitätsrelevanten Belange zu beinhalten. Wichtig sind hier neben den Sicherheits- und Brandschutzverordnungen auch Prozessschulungen des jeweiligen Tätigkeitsumfelds. Bei größeren Firmen ist es durchaus die Regel, dass sämtliche neue Mitarbeiter durch ein Welcome Newcomer Programm geschleust werden. Die Dauer dieser Einführungsphase richtet sich nach der zu übernehmenden Tätigkeit bzw. entsprechend der Vorbildung oder der Berufserfahrung des neuen Mitarbeiters Kompetenzentwicklung Es ist wichtig, dass alle Mitarbeiter entsprechend den Erfordernissen eingeschult werden um ihre Aufgaben im Projekt sei es als Projektleiter oder als Projektmitarbeiter effektiv und effizient durchführen zu können. Wie bereits im Kapitel 3.3 festgestellt wurde, ist das Projektmanagementwissen in Unternehmen weit gestreut. Vor der Durchführung von Projektmanagement- Toolschulungen sollte man sicherstellen, dass das notwendige Methodenwissen vor einer Schulung einer Projektmanagement-Software bereits vorhanden ist. Darüber hinaus ist auch festzulegen, ob rollenspezifische Schulungen durchgeführt werden sollen oder nicht. Beim im Kapitel 10.3 beschriebenen Unternehmen wurden die Toolschulungen im großen Rahmen begonnen (Schulungen mit 20 und mehr Personen mit unterschiedlichstem Projektmanagement-Know-how). Bereits nach der ersten Seite 34 von 87