DIMENSIONEN SCHWERPUNKT MANAGEMENT CONSULTING. Die Kundenzeitschrift der KPMG Austria GmbH/Februar 2015

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1 All in One Strategien und Expertise bei veränderten Kundenanforderungen Neue Wege wagen Herausforderungen für CFO durch Wirtschaftstrends DIMENSIONEN Die Kundenzeitschrift der KPMG Austria GmbH/Februar 2015 SCHWERPUNKT MANAGEMENT CONSULTING

2 2 / Inhaltsverzeichnis Finance Cloud Den Kopf in den Wolken Test bestanden? Comprehensive Assessment Neue Spielregeln ESVG 2010 SCHWERPUNKT: MANAGEMENT CONSULTING All in One: Strategien und Expertise bei veränderten Kundenanforderungen 4 Kreditklemme? Welche Kreditklemme? Wie Unsicherheit Entscheidungen hemmt 8 Keine Geheimnisse: Erfolgreicher Wissenstransfer als strategische Ressource 10 Neue Wege wagen: Herausforderungen für CFO durch Wirtschaftstrends 12 Den Kopf in den Wolken: Lösung für Enterprise Performance Management aus der Cloud 14 Neuer Mix: Trends und Potenziale im Vertrieb von Versicherungsprodukten 16 Mit Bordmitteln gegen das Standortdilemma 18 PRÜFUNG Test bestanden? Comprehensive Assessment der EZB bei den größten Banken 20 Impulse für Brasilien: Wettbewerbsfähigkeit der sechsgrößten Volkswirtschaft gesunken 23 Es bleibt in der Familie: HNWIs als Finanzierungsquelle für Familienunternehmen 30 Neue Spielregeln: ESVG 2010 Auswirkungen auf Österreichs Staatsquoten und Europas Finanzen 32 Liechtenstein lockt: Neue Attraktivität eines ehemaligen Konkurrenten der Privatstiftung 34 Schritt für Schritt: Solvency II Vorbereitungen und Auswirkungen 36 Steuerflucht ade: OECD präsentiert globalen Standard für automatischen Informationsaustausch zu Finanzkonten 38 Attacken aus dem Internet: Warum sich Unternehmen gegen Internetkriminalität schützen müssen 40 Globale Prozesse: Update zum OECD Base Erosion and Profit Shifting Projekt 42 Handelswege: Interne Kontrolle nach Außenwirtschaftsrecht 45 Grenzüberschreitend: Fakten zum wirtschaftlichen Arbeitgeberbegriff bei Konzernüberlassung 46 Tax in aller Kürze 48 Publikationen 49 KPMG INSIDE BERATUNG Beschluss mit Folgewirkungen: Steuerpflichtige Zuschreibung durch RÄG 2014a 24 Kalender Events Rückblick 50 Events und Seminare Vorschau 53 Nachgefragt bei der KPMG Geschäftsführung 54

3 Editorial / 3 LIEBE LESERIN, LIEBER LESER! Neben zahlreichen Neuerungen und Entwicklungen wie zb dem OECD Common Reporting Standard, dem EZB Comprehensive Assessment, Solvency II oder OECD Base Erosion And Profit Shifting Projekt (BEPS), dürfen wir Ihnen in dieser Ausgabe einen unserer Beratungsbereiche näher vorstellen: Management Consulting. Wir gewähren Ihnen einen Einblick in unser Management Consulting Service Portfolio und zeigen, wie die Anforderungen unserer Kunden durch gezielte organische und anorganische Strategien abgebildet werden. Im Zuge des globalen Wiederaufbaus des Management Consulting-Geschäfts hat KPMG in den letzten Jahren die Unternehmensberatung auf eine neue Entwicklungsstufe gehoben. Ein globales Netzwerk von mittlerweile über Beratern ist mit einer Kombination aus fachlicher Tiefe, Branchenspezialisierung und lokaler Verankerung ausschließlich darauf fokussiert, die Wettbewerbsfähigkeit unserer Kunden zu steigern. In Österreich können wir als größte Professional Service Firm mit unseren über 70 Beratern für unsere Kunden die Vorteile eines One-Stop-Shops lukrieren: Die Kombination von Management Consulting mit unseren einzelnen spezialisierten Beratungsfeldern Tax, Deal Services und Risk Consulting ermöglicht die Begleitung von komplexen Transformationen entlang der Wertschöpfungskette. Im Schwerpunkt dieser DIMENSIONEN führen meine Kollegen aus, welche Herausforderungen und Möglichkeiten wir für den CFO sehen, wie Unsicherheit Entscheidungen hemmt und Wissenstransfer als strategische Ressource zu betrachten ist. Eine kritische Beleuchtung des Wirtschaftsstandortes Österreich sowie die Trends im Versicherungsvertrieb ergänzen den Schwerpunkt. Darüber hinaus finden Sie in den Ressorts Prüfung und Beratung weitere interessante Beiträge, unter anderem zu Finanzierungsquellen für Familienunternehmen, Stiftungen in Liechtenstein und Cyberkriminalität. In der Rubrik KPMG Inside lernen Sie dieses Mal unseren Head of Advisory, Jens Kaden, von seiner persönlichen Seite kennen. Ein Rückblick und eine Vorschau auf unsere Veranstaltungen runden diese Ausgabe der DIMENSIONEN ab. Ich wünsche Ihnen eine spannende und erkenntnisreiche Lektüre! Die Autoren und ich stehen Ihnen für auftretenden Fragen oder Anregungen jederzeit gerne zur Verfügung. Alexander Lippner Partner Management Consulting

4 4 / Management Consulting ALL IN ONE

5 Management Consulting / 5 Strategien und Expertise bei veränderten Kundenanforderungen Schon seit Jahren ist eine nachhaltige Veränderung des Beratungsmarktes zu beobachten. Internationalisierung, Sparzwang und Komplexität der Themen erfordern ein umfassendes und ausgewogenes Gesamtangebot an strategischen und taktischen Maßnahmen, um auf neue Herausforderungen entsprechend zu reagieren.

6 6 / Management Consulting Kunden werden zunehmend internationaler und erwarten eine adäquate Unterstützung vor Ort. Für österreichische Kunden mit Engagement in Süd- und Osteuropa bedeutet diese Entwicklung auch Anforderungen an kulturelle und sprachliche Diversität im Beratungsteam. Tiefe Branchenexpertise wird vorausgesetzt und ist kein echtes Alleinstellungsmerkmal mehr. Zugleich soll das Beratungsunternehmen ein breites Feld von klassischen Strategiethemen bis zu ihrer nachhaltigen Umsetzung in Betriebsmodellen und IT-Systemen unterstützen können. Schließlich fördert die abflachende Wirtschaft zwar den Bedarf an externer Unterstützung, etwa bei Fragen der Leistungs- und Kostenoptimierung oder der Marktpositionierung, treibt aber auch den Trend zu kosteneffizienteren Beratungsansätzen. Dieser Trend wird unterstützt durch die zunehmende Einbindung der Einkaufsabteilungen bei der Projektvergabe. Während mittelgroße Beratungshäuser besonders nach der letzten Finanzkrise zunehmend in Bedrängnis gerieten und einige sogar Übernahmekandidaten wurden, haben die großen Strategiehäuser ihr Geschäftsmodell erneuert, um mit einer Verbreiterung des Serviceangebots Wachstum und Marktanteile zu halten. Die Beratungszweige der Big 4 konnten jedoch eine beeindruckende Erfolgsgeschichte schreiben. Ihr Wachstum trotz andauernder Krise wurde einerseits durch Integration etablierter Beratungsunternehmen unterstützt, es gelang aber auch, die starken Marken und die Qualitätserwartung des Marktes aus der Prüfung in die Unternehmensberatung zu übertragen. darstellt. Dabei werden unter anderem Fokusthemen wie nachhaltige Unternehmenstransformation, Cloud Computing oder Big Data Analytics in den Mittelpunkt gestellt. KPMG arbeitet auch mit methodologischen Experten oder spezialisierten Systemanbietern, ohne jedoch Exklusivbindungen einzugehen, da Kunden individuell zugeschnittene Lösungen erwarten. Serviceportfolio Um eine möglichst umfassende und inhaltlich tiefe Ausprägung des Serviceportfolios sicherzustellen, verfolgen Big 4 Beratungen eine konsequente Strategie der Integration ausgesuchter etablierter Beratungsboutiquen. Auch KPMG hat etwa bereits vorhandene Expertise in Procurement Advisory und Supply Chain Management durch die Integration von BrainNet substanziell verstärkt; TellSell ist positioniert im Bereich Customer & Growth; Dr. Geke & Associates in HR Transformation. Auch Branchenexpertise baut KPMG selektiv aus, wie zb mit CTG (Corporate Transformation Group), einem Expertenteam mit Fokus auf Energiewirtschaft, einem der definierten Branchenschwerpunkte. Typische Beratungsleistungen umfassen das klassische Spektrum der Unternehmensberatung: Auch KPMG sichert mit einem kundenorientierten, ausgewogenen Portfolio an strategischen Maßnahmen das Wachstum des Segments Management Consulting: Fokus Management Consulting: zielgerichtete Investitionen zur Förderung von organischem Wachstum im Segment Managementberatung Serviceportfolio: Eingliederung von spezialisierten Beratungsboutiquen zur Verbreiterung und Abrundung des Serviceportfolios One-Stop-Shopping: verstärkte Nutzung eines internationalen Expertennetzwerks zur Entwicklung von funktionsübergreifenden One-Stop-Shopping-Lösungen All diese Maßnahmen bewirken, dass Management Consulting ein zunehmend vom Markt alleinstehend nachgefragtes und wertgeschätztes Serviceangebot ist. Fokus Management Consulting Mit der Umsetzung des strategischen Schwerpunkts Management Consulting verfügt KPMG über ein Portfolio an Methoden und Werkzeugen, das eine Kombination aus wegbereitender, innovativer Technologie mit erprobten Vorgehensmodellen

7 Management Consulting / 7 Strategy und Target Operating Model Organisationsentwicklung und Prozessmanagement Financial Performance Management Embedded Regulatory Change Shared Services & (Out)Sourcing Advisory Productivity Procurement Advisory Business Intelligence & Analytics IT Strategy/Sourcing IT Finance & Performance Management Transformations- und Change Management Restrukturierung und Performance Management Post Merger Integration Services im Management Consulting werden an die jeweilige Kundensituation angepasst. Die Fähigkeit, Services zu integrieren und funktionsübergreifend zu optimierten Paketen zu kombinieren, ist vor allem für breit aufgestellte Professional Service Firms ein Alleinstellungsmerkmal. Zum Bespiel begleiten wir Kunden bei den ersten Schritten einer Transaktion sell- oder buy-seitig, erstellen die Due Diligence und sichern mit PMI-Methoden der Managementberatung die organisatorische und technische Umsetzung des Deals. Unsere Steuerexpertise stellt auch noch ein wirtschaftlich optimiertes Ergebnis sicher. Ähnliches gilt auch für die Entwicklung eines international steueroptimierten Supply Chain Konzeptes, von Material- und Werteflussanalysen über die Entwicklung der Beschaffungsstrategie bis zur Umsetzung in der Materialwirtschaftsorganisation und dem Logistikkonzept. One-Stop-Shopping Da Kunden zunehmend umfangreiche funktionale und Branchen-Expertise erwarten, wird es immer wichtiger, für spezifische Fragestellungen auf internationale Expertennetzwerke zuzugreifen zu können. KPMG Österreich ist in das Netzwerk von KPMG International mit mehr als Managementberatern weltweit und Mitarbeitern insgesamt eingebettet. Zum Beispiel arbeiten wir bei der Erstellung von Business Continuity Konzepten eng mit Kollegen in Großbritannien zusammen. Oder die immer öfter nachgefragte Expertise in Lean Management / Six Sigma - neben dem Einsatz der eigenen Experten kooperieren wir mit KPMG Holland sowie mit der University of Cardiff, die anerkannte Zertifizierungen anbietet. KPMG Management Consulting Österreich ist damit auf die geänderten Kundenanforderungen in einem schwierigen wirtschaftlichen Umfeld bestens vorbereitet. Wolfgang Ritzberger Der Zugang zu internationalen Expertennetzwerken ist der Schlüssel zum Erfolg

8 8 / Management Consulting KREDITKLEMME? WELCHE KREDITKLEMME? Wie Unsicherheit Entscheidungen hemmt Investitionen würden der Wirtschaft neuen Schwung verleihen. Doch der Bedarf an Fremdkapital ist bei österreichischen KMU nur schwer zu erkennen. Die herrschende Unsicherheit hemmt die Risikobereitschaft, dabei wären die Zeiten optimal für strategische Aktivitäten, um vom nächsten Aufschwung zu profitieren. In den vergangenen Wochen verbrachten Berater von KPMG viel Zeit mit Kommerzkundenbetreuern österreichischer Regionalbanken. Ziel meiner Studien war eine Beurteilung, inwieweit Banken nach Basel III daran gehemmt werden, die Wirtschaft mit Kapital zu versorgen. Doch was als Aufklärungsexpedition zur Mündung der berüchtigten Kreditklemme begonnen hatte, endete mit einer überraschenden Erkenntnis: An der Schwelle zum Double-Dip (der zweiten Rezession innerhalb kürzester Zeit) besteht bei der tragenden Säule der österreichischen Wirtschaft, dem Mittelstand, kaum Bedarf nach frischem Geld. Abgesehen von jenen Unternehmen, die aus Liquiditätsgründen händeringend um die Erhöhung von Kreditlinien ansuchen, ist der Appetit nach Fremdkapital für Investitionen kaum auszumachen. Das ist bedenklich, denn nur eine Ankurbelung der Wirtschaft durch einen Schwung neuer Investitionen kann Österreich aus der Krise führen. Sonst droht in der Tat ein verlorenes Jahrzehnt.

9 Management Consulting / 9 Verschiebungen in Krisenzeiten Auf den ersten Blick ist die Verschiebung von Investitionen in die Zukunft nachvollziehbar. Die derzeit herrschende Unsicherheit erhöht den Risikoaufschlag, der im Zuge einer Investitionsrechnung anzusetzen ist und vermindert damit die Attraktivität der Investition. Zudem erscheint es auch vernünftig, mit riskanten finanziellen Manövern zuzuwarten, wenn man nicht weiß, wie lange Europa noch am Rande der Krise herumdümpelt. Was bei dieser Argumentationslinie aber meist vergessen wird, ist, dass die Rückflüsse aus Investitionen in unsicheren Zeiten potenziell signifikant höher sind, als in wirtschaftlich ruhigen Perioden. Die Empirie gibt dieser Hypothese weitgehend recht: Signifikante Marktanteilsverschiebungen finden in den meisten Märkten vorwiegend in Krisenzeiten statt. Auf die heutige Situation umgemünzt bedeutet das, dass wir vor einem attraktiven Zeitfenster stehen. In einer Zeit, in der Mitbewerber risikoavers, Preise für Investitionsgüter stabil und mögliche Übernahmekandidaten günstig zu haben sind, ergeben sich Chancen, strategische Positionen einzunehmen oder auszubauen, um vom nächsten Aufschwung materiell zu profitieren. Doch diese Sichtweise ist kaum verbreitet. Und es mag arrogant klingen zu attestieren, dass der Grund dafür in der Irrationalität menschlichen Handelns liegt. Doch dies ist grosso modo der Fall. In unzähligen Experimenten wurde nachgewiesen, dass Menschen dazu tendieren, irrational zu entscheiden. So führt die Angst vor einem Verlust bei den meisten Menschen zu anderen Entscheidungen als die Aussicht, etwas zu gewinnen, auch wenn derselbe ökonomische Wert dahinter steht. Der Wunsch, die eigene Meinung bestätigt zu bekommen, führt viele Menschen dazu, genau jene Informationen zu sammeln, die sie unterstützen, und zuwiderlaufende Informationen zu verwerfen. Die Arbeit von Daniel Kahnemann auf diesem Feld war so bedeutend, dass der nicht wirtschaftlich ausgebildete Psychologe sogar einen Wirtschaftsnobelpreis zugesprochen bekam. In Summe kennt man mittlerweile 13 kognitive Verzerrungen, die zu Beurteilungsfehlern führen, wenn nicht entsprechend gegengesteuert wird. Und genau darin liegt der Wert dieser entscheidungstheoretischen Erkenntnisse für den Praktiker. Mittlerweile wurde eine Reihe an Instrumenten und Handlungsempfehlungen entwickelt, welche wenn bewusst eingesetzt die Qualität eigener Entscheidungen deutlich erhöhen können. Dies gilt auch für die Frage, ob Investitionen zum jetzigen Zeitpunkt Sinn machen oder ob längeres Zuwarten ratsamer wäre. Je unsicherer das Ergebnis einer Entscheidung erscheint, desto eher tendiert das menschliche Gehirn dazu abzuwarten. Die erste Aktivität sollte also sein, sich der Entscheidung noch einmal zu nähern und dabei alle potenziellen kognitiven Verzerrungen zu berücksichtigen. Hier erweist sich eine Reihe von Fragen als nützlich: Übervorsicht: Was sind die Kosten dafür, die Entscheidung aufzuschieben? Oft nehmen wir implizit an, dass zusätzliche Informationen in der Zukunft einen klaren Blick verschaffen und uns die Entscheidung vereinfachen. Dabei vergessen wir, dass Investitionsoptionen mit der Zeit obsolet werden. Sich bewusst zu machen, welche Auswirkungen es auf das eigene Unternehmen hätte, wenn Mitbewerber den Freiraum füllten, erhöht die Energie zu handeln. Eine Grundregel des US-Militärs besagt, dann zu handeln, wenn man 70 Prozent der möglichen Information gesammelt hat. Ihr liegt die Überzeugung zugrunde, dass sich die eigene Position verschlechtert, wenn man strategisch stillsteht. Selektive Wahrnehmung: Wie gut sind die Erwartungen über die zukünftigen Rückflüsse trianguliert? Das menschliche Gehirn lässt sich vor allem bei Einschätzungen über zukünftige Entwicklungen durch Störsignale beeinflussen. In wirtschaftlich unsicheren Zeiten dominieren negative Prognosen und führen dazu, potenziell vorteilhafte Chancen abzulehnen. Die Triangulation von Einschätzungen durch zumindest drei unterschiedliche, voneinander unabhängige Quellen hilft, ein objektiveres Bild über die Erfolgswahrscheinlichkeit von Projekten zu erlangen. Tunnelblick: Wie viele brauchbare Alternativen für strategisch sinnvolle Investitionen liegen vor? Der Hang zur investiven Inaktivität in Krisenzeiten führt dazu, dass die aktive Suche nach sinnvollen Investitionsoptionen erlahmt. Eine Erweiterung der strategischen Optionen durch aktives Scannen nach Alternativen erhöht die Flexibilität und schafft zusätzlichen Kontrast für die Beurteilung der Vorteilhaftigkeit der einzelnen Möglichkeiten. Die Angst vor Fehlentscheidungen ist in Rezessionen besonders deutlich zu spüren. Diese Angst zu erkennen und ihr rational gegenzusteuern, eröffnet aber gerade in diesen Zeiten Chancen, die während des nächsten Aufschwungs nicht mehr da sein werden. Dem Mutigen von heute gehört der Markterfolg von morgen. Unsicherheit hemmt Der erste Schritt aktiv zu werden ist jedenfalls die Erkenntnis, dass Unsicherheit emotional hemmt. Werner Girth

10 KEINE GEHEIMNISSE Erfolgreicher Wissenstransfer als strategische Ressource Wissen ist Macht diese These hat der Philosoph und Staatsmann Francis Bacon bereits vor vier Jahrhunderten aufgestellt. Doch viele Unternehmen scheitern noch heute, wenn es darum geht, Wissen zum eigenen Wettbewerbsvorteil zu nutzen. Als Unternehmen ist es essenziell, strategisch wichtiges Wissen zu erkennen, zu dokumentieren und zu nutzen. Nicht die technisch interessanteste Lösung, sondern die Umsetzbarkeit steht dabei im Vordergrund. 80 Prozent der Unternehmen betrachten Wissen als eine strategische Ressource mit einem erheblichen Beitrag zur Wertschöpfung. Gleichzeitig befürchten genauso viele, dass aufgrund einer mangelhaften Nutzung des vorhandenen Wissens viele Geschäftschancen unerschlossen bleiben. Außerdem spielen dabei Aspekte wie

11 Management Consulting / 11 Pensionierungswelle und erhöhte Wechselbereitschaft der Arbeitnehmer eine große Rolle. So wird laut Institut Hernstein in Österreich in jedem Unternehmen die Belegschaft rein rechnerisch alle elf Jahre einmal ausgewechselt. Gleichzeitig hat sich im Bereich Wissensmanagement in den letzten Jahren sehr viel getan. Es wurden viele neue Tools entwickelt und eingeführt fast jede größere Firma benutzt webbasierte Plattformen wie SharePoint oder hat eine Community of Practice. Der Nutzen ist allerdings für viele nicht immer sichtbar. Der Grund hierfür liegt auf der Hand: Die Technologie ist ein enabler ; doch Technologie wird desinteressierte Mitarbeiter nicht dazu bewegen, Wissen mit anderen zu teilen oder Wissen proaktiv zu suchen. Weiters wird häufig nur das explizite, dh mittels Sprache kommunizierbare, Wissen betrachtet. Genauso wichtig, wenn nicht wichtiger, ist die Weitergabe des impliziten Wissens. Implizites Wissen ist das Erfahrungswissen, das schwer artikulierbar ist, da wir mehr wissen, als wir zu sagen wissen. Für einen erfolgreichen Wissenstransfer empfehlen wir folgendes Vorgehen: Nicht jede Information ist wertvolles Wissen Es gilt, den Fehler zu vermeiden, alles irgendwo digital abzulegen. Deshalb muss zunächst definiert werden: Welches Wissen ist für das Unternehmen strategisch relevant? Welche Wissensgebiete sind für das Kerngeschäft relevant? Durch welches Wissen unterscheidet sich das Unternehmen von der Konkurrenz und welches Wissen soll aufgebaut werden? Wissenstransfer ist Führungsaufgabe Strategisch relevantes Wissen kann nur durch die Unternehmensführung definiert werden. Deshalb muss die Verantwortung für Wissenstransfer auch dort sein. Die IT-Abteilung kann für die Auswahl eines passenden Tools hinzugezogen werden grundsätzlich ist Wissenstransfer aber kein IT-Thema. Transfer des impliziten und des expliziten Wissens Nach der Identifikation der relevanten Wissensträger und Wissensempfänger wird ein strukturierter Prozess definiert. Das Ziel ist ein kontinuierlicher Transfer des impliziten und des expliziten Wissens. Wissenserzeugung und Dokumentation: Das relevante Wissen muss im ersten Schritt in ein personenunabhängiges Faktenwissen externalisiert werden. Dazu eignen sich: Wissenslandkarten: grafische Darstellungen des Wissens und der Wissensträger in einem Unternehmen; diese Übersicht unterstützt die Mitarbeiter, die richtige Anlaufstelle für ihre Fragen zu finden. Verfassen und Ablegen von Dokumenten, Handbüchern, Konzepten etc eine Kultur des geschriebenen Wortes trägt auch dazu bei, dass das Rad nicht jedes Mal neu erfunden werden muss. Verwendung von Plattformen, die einfach zu bedienen sind. Je unkomplizierter es ist, Wissen abzulegen und auf Wissen zuzugreifen, desto eher wird mit dem Tool gearbeitet. Suchfunktionen oder -Benachrichtigungen helfen, die Hemmschwelle zu überwinden. Trainings (formale Ausbildung) werden häufig unterschätzt, bieten aber eine sehr gute Möglichkeit, gezielt Wissen an Mitarbeiter weiter zu geben. Das Wissen des Einzelnen soll dem gesamten Unternehmen zugänglich gemacht werden Austausch des Erfahrungswissens: Bei dieser Wissensweitergabe erfolgt der Austausch auf persönlicher Ebene. So können technische Fähigkeiten aber auch mentale Modelle weiter gegeben werden. Sehr hilfreich sind dabei: Mentoring Konzepte: Durch die regelmäßige persönliche Beziehung gibt der Mentor dem Mentee wichtige Informationen weiter, die sonst schwer zugänglich und verbalisierbar sind. Storytelling ( living library ): Erfahrene Mitarbeiter geben in Form von Geschichten ihre Perspektive zu unterschiedlichen Themen weiter. Neben der emotionalen Komponente wird das Spektrum der Themen, die weiter gegeben werden, erweitert. Training on the Job: Lernen durch Nachahmung trägt dazu bei, dass kontextspezifisches Wissen gleichzeitig weiter gegeben wird. Schließlich geht es darum, aus dem Wissen der Einzelnen für das Unternehmen relevantes neues Wissen zu generieren. Das kann durch Marktplätze oder Meetings erreicht werden. Am Angebot unterschiedlicher Tools und Methoden kann der Wissenstransfer nicht scheitern. Worauf es tatsächlich ankommt, ist die bewusste Entscheidung, Wissen als eine strategische Ressource zu nutzen und das Thema mit entsprechender Ernsthaftigkeit zu bearbeiten. Kristina Janjic

12 12 / Management Consulting NEUE WEGE WAGEN Neue Herausforderungen für CFO Die Finanzverantwortlichen von Unternehmen sehen in den kommenden Jahren vielen großen Herausforderungen entgegen. Die laufende inhaltliche Weiterentwicklung des CFO-Rollenbilds und die Notwendigkeit der schnelleren Anpassungsfähigkeit an geänderte Rahmenbedingungen erhöhen den Druck auf die Verantwortlichen. Nach wie vor gilt es primär, stets valide, konsistente und kurzfristig verfügbare Steuerungs- und Entscheidungsinformationen bereitzustellen, während die Umfeldbedingungen und Marktentwicklungen immer unvorhersehbarer werden. Zusätzlich sollen die Kosten des CFO-Bereichs reduziert und die Services weiter verbessert werden. Viele CFO setzen daher Transformationsprogramme auf, um eine nachhaltige Leistungssteigerung ihres Bereichs zu erreichen. Der Druck zu Veränderungen wird über die nächsten Jahre allerdings noch steigen: Die Vielzahl der regulatorischen Anforderungen führt zu einem deutlich höheren Bedarf hinsichtlich der Abstimmung von Zwischenergebnissen. Insellösungen sind auf Dauer nicht mehr tragbar. Die Finance-Wertschöpfungskette muss weiter verbessert werden, der Wettbewerb schläft nicht und Stakeholder wollen mehr Transparenz. Finance und Risk wachsen weiter zusammen, der CFO und der CRO müssen sich über den Level der Integration verständigen und die Governance-Strukturen anpassen. Nach wie vor muss der Fokus auf das Kostenmanagement gelegt werden, zunehmender Margendruck zwingt zu weiteren Einsparungen auch in der Finanzfunktion. Standortvorteile und Lohnarbitrage können wesentliche Vorteile bieten, die für das Unternehmen nutzbar gemacht werden müssen. Die Finance Trends erfordern weitere Anpassungen des Operating Models der Finanzfunktion, um den reibungslosen Ablauf auch in Zukunft zu ermöglichen. Aktuelle Ausgangssituation Wesentliche Finance-Programme sind bereits in den letzten Jahren gelaufen und haben zu einer neuen Ausgangssituation geführt. Sehr viele dieser Programme widmeten sich der Finanzarchitektur, um der wachsenden Komplexität aus neuen regulatorischen Anforderungen gerecht zu werden. Über eine Kapselung von Finance-Funktionalitäten (zb Buchung) sollte die Entlastung der operativen Systeme erreicht werden. Eine konzernweite Standardisierung der Finanzarchitektur wurde angestrebt, die Umsetzung war und ist jedoch teilweise sehr schwierig. Finanzprozesse und Stammdaten (zb Kontenplan) wurden weiter harmonisiert und standardisiert. Sourcing-Optionen wurden geprüft aber nur teilweise umgesetzt, um Kosteneinsparung zu ermöglichen (onshore, nearshore und offshore).

13 Management Consulting / 13 BUSINESS PARTNERING Finance Trends 2020 Wesentliche Finance Trends bis 2020 werden das Rollenbild des CFO umfangreich verändern: Business Partnering vom Hüter der Zahlen zum echten Business Partner Erfordernis neuer Methoden und damit neuer Daten und Funktionen aufgrund deutlicher Zunahme von Ex ante-analysen zur Erhöhung der Prognosefähigkeit Efficiency Niedrige Margen und verhaltenes Wachstum erfordern konsequentes Kostenmanagement, Einführung einfacher, schlanker Prozesse sowie flexibler Systeme. Aufbau eines verlässlichen Rahmenwerks von Kennziffern, um die Performance der Finance- Funktion nachhaltig zu verbessern. Finance & Risk Integration Neue Anforderungen (zb BCBS 239, IFRS 4/9) bedürfen weitere Integration von Finance und Risk. Neue Steuerungskonzepte verstärken diesen Trend zusätzlich. Bisherige Insellösungen erfordern stärkeren Grad der Integration zur Vermeidung von Doppelarbeiten und Redundanz von Daten und Funktionen. Data Governance & Management Die zunehmende Verflechtung im Datenhaushalt führt zu einer Veränderung der Datenmanagement-Prozesse und der Governance. Der Aufbau eines operativen Single Point of Truth und Ergebnisdaten erfordern klare Rollen und Verantwortlichkeiten für Daten und Änderungsprozesse zur Sicherstellung der Datenqualität. Finance-Programme haben zu einer neuen Ausgangssituation geführt REGULATORY PRESSURE OUTDATED FINANCE SYSTEMS SKILL DEVELOPMENT & WAR OF TALENTS KPMGS VIEW ON FINANCE TRENDS 2020 SOURCING Sourcing Wie bereits im angloamerikanischen und europäischen Raum wird auch in Deutschland und Österreich die weitere Standardisierung und Zentralisierung von Prozessen in Shared Service Centers vorangetrieben. Es wird geprüft, welche Lokationen welche Services innerhalb des Konzerns erbringen können und welche Investitionen dafür erforderlich sind, um Lohnarbitrage zu nutzen, ohne dabei die Qualität zu verringern, sondern eher zu steigern. Skill Development & War of Talents Der Aufbau neuer Finance Skills wird entscheidend für den Erfolg der Finance-Funktion. Die Gewinnung neuer Talente und die Reduktion der Fluktuation erfordern ein Finance-spezifisches HR-Modell mit sehr guten Entwicklungsmöglichkeiten, attraktiven Arbeitsbedingungen sowie marktgerechter Vergütung. Outdated Finance Systems Viele Finance-Systeme sind am Ende ihres Life Cycles und müssen durch neuere Technologien ersetzt werden, um mit steigenden Informationsbedürfnissen Schritt zu halten (zb In-Memory). Das Auslaufen von Wartungszusagen für Standardsoftware verstärkt diesen Trend und wird eine Vielzahl von Kunden zwingen, neue Releases bzw Systeme einzuführen. Regulatory Pressure Das Umsetzen weiterer neuer regulatorischer Anforderungen (Regulatory Tsunami) wird weiterhin zu einer angespannten Ressourcensituation führen. Zeitdruck führt zu einer Vielzahl taktischer Lösungen, die in Standardlösungen überführt werden müssen. EFFICIENCY FINANCE & RISK INTEGRATION DATA GOVERNANCE & MANAGEMENT Abbildung: Finance Trends 2020 Eberhard Bayerl

14 14 / Management Consulting Lösung für Enterprise Performance Management aus der Cloud Mit dem Wachstum eines Konzerns kommen permanent neue Herausforderungen auf den Finanzbereich zu. Investitionen in die Finanzfunktion lohnen sich jedoch erst ab einer gewissen Größe. Die Nutzung von Cloud- Umgebungen kann für wachsende Konzerne auch eine Lösung darstellen, ohne Investitionskosten Best Practice-Werkzeuge für die konzernalen Finanzprozesse zu nutzen. DEN KOPF IN DEN WOLKEN Die Studie The cloud takes shape Global cloud survey können Sie unter anfordern. Ein wachsender Konzern mit zunehmender Anzahl an Beteiligungen bringt mehr Komplexität mit sich und die Konzernsteuerung muss laufend professionalisiert werden. Weiters muss bei Akquisitionen, Spin-Offs und neuen Geschäftsfeldern bzw Landesgesellschaften die Struktur angepasst werden. Der Finanzbereich hat nicht immer die Kapazitäten und Werkzeuge, um auf die zugenommene Komplexität und die abnehmende Transparenz reagieren zu können. Zusätzlich bedarf die Planung einer höheren Integration der Teilpläne (zb CAPEX-Planung und Vertriebsplanung) in die GuV-, Bilanz- und die Cash Flow-Planung. Intercompany-Verflechtungen müssen im Rahmen von Konzernaufrechnung und Konsolidierung aufgelöst werden. Der Reporting- Prozess verzögert sich, weil die heterogenen Datenanlieferungen der Gesellschaften und die Berichtsaufbereitungen manuell erfolgen. Das Risiko, einen korrekten Finanzabschluss nicht rechtzeitig zu erstellen, steigt. Für die Konzernsteuerung wichtige Informationen über Produktprofitabilität müssen mühsam aufbereitet werden und stehen oft gar nicht oder sehr spät zur Verfügung. Herausforderungen der Finanzfunktion Um die genannten Herausforderungen bewältigen zu können und die vorhandenen Mitarbeiter im Finanzbereich zu entlasten, müssen neue Mitarbeiter eingestellt und bisher genutzte Excel- Lösungen durch leistungsfähigere Planungs-, Konsolidierungs- und Reporting-Systeme ersetzt werden. Die Einführung dieser Systeme ist zeitintensiv, bindet die operativ benötigten Ressourcen und verursacht Investitionskosten für Lizenzen und Beratungsleistungen. Laufende Anpassungen und Projektrisiken Das System muss regelmäßig an die Anforderungen des Unternehmens angepasst werden. Des Weiteren ist bei regulatorischen Änderungen auch

15 Management Consulting / 15 ein Abstimmungsprozess notwendig. Projekte bergen außerdem das Risiko der Kostenüberschreitung, wenn die Anforderungen anfangs nicht klar definiert und deren Umsetzung nicht laufend überwacht und gesteuert werden. Das neue System muss durch die IT-Abteilung gewartet werden und Software-Updates sind regelmäßig zu installieren. Dies bindet wiederum IT-Ressourcen. Cloud als mögliche Lösung? Ein möglicher Ansatz ist, Prozesse der Finanzfunktion aus der Cloud zu nutzen. Das bewirkt eine Kostenreduktion, die Verbesserung der Servicequalität sowie eine Standardisierung und Nutzung von Good Practices ohne großen Implementierungsaufwand. Zudem muss die notwendige Expertise zur Weiter-entwicklung der Prozesse und Systeme nicht im Unternehmen vorgehalten werden. In der KPMG-Studie The cloud takes shape Global cloud survey: the implementation challenge geben 70 Prozent der Entscheider von 672 internationalen Unternehmen an, dass die Nutzung von Cloud- Umgebungen signifikant die Effizienz steigern und die Kosten reduzieren wird (Abb1). Soweit spricht alles für die Cloud. In Zeiten von vermehrtem Aufkommen von Datenmissbrauch und Datendiebstahl stellt sich jedoch die berechtigte Frage: Wie sicher sind meine Daten in der Cloud und wie werden sie geschützt? Diese Unsicherheit bei den Entscheidungsträgern legt auch die Studie offen. Wie Abb 2 zeigt, schätzen die Befragten folgende drei Risiken durchschnittlich als hoch oder sehr hoch ein: Diebstahl von geistigem Eigentum Datenverlust und Datenschutzrisiken Allgemeine Sicherheitsrisiken Besonders hohe Skepsis herrscht bei europäischen Unternehmen gegenüber Anbietern mit Datenzentren außerhalb der EU. Diebstahl von geist. Eigentum Cloud-Umgebungen steigern die Effizienz und reduzieren die Kosten Datenverlust und Datenschutzrisiken Allgemeine Sicherheitsrisiken in Prozent in Prozent 4,2 4,19 4,11 Abbildung 1: Die Nutzung von Cloud-Systemen steigert die Effizienz und reduziert die Kosten Skala von 5 = stimme zu bis 1 = stimme nicht zu Abbildung 2: Risiken und Unsicherheiten beim Einsatz von Cloud-Systemen Skala von 0 = kein Risiko bis 5 = sehr hohes Risiko Unsicherheiten beseitigen Bedenken hinsichtlich der Sicherheit können zerstreut werden, wenn der Dienstleiter vertrauenswürdig ist und über eine hohe Expertise im Bereich Datensicherheit und Systemsicherheit verfügt. Sensible Finanzdaten sollten ausschließlich in den Räumlichkeiten des jeweiligen Dienstleisters gehalten werden. Auch die Übertragung der Einzelabschlüsse an das System sowie Abruf von Berichten sollte über eine verschlüsselte Verbindung erfolgen. Regelmäßige Penetrationstests, welche die Sicherheit vor Angreifern und Datendieben gewährleisten, sind beim Einsatz von Finance Cloud-Systemen ratsam. Auch KPMG ist es ein Anliegen, Unsicherheiten auf Kundenseite zu beseitigen und hat deshalb eine Cloud-Lösung für das Enterprise Performance Management entwickelt. Für nähere Informationen können Sie sich gerne an uns wenden. Mateusz Tychawski

16 NEUER MIX Gesättigter Markt Der Versicherungsmarkt in Österreich scheint gesättigt, Versicherungsdichte und -durchdringung stagnieren im gesamteuropäischen Vergleich auf hohem Niveau, die Wachstumsraten waren zuletzt in nahezu allen Sparten deutlich rückläufig. Die österreichischen Versicherungsunternehmen müssen unabhängig davon, in welchem Bereich sie agieren (Lebens-, Kranken-, Schaden- oder Unfallversicherung) Profitabilität und Qualität des Versicherungsbestandes ins Zentrum der Unternehmenssteuerung rücken. Gerade hier spielen Vertriebsthemen eine entscheidende Rolle. Die Versicherungswirtschaft sucht nach Antworten auf folgende Fragen: Aus welchem Vertriebskanal stammt die Performance eines Versicherungszweiges (heruntergebrochen bis auf Vertriebsmitarbeiter und Region)? Welcher Vertriebskanal liefert ein profitables und nachhaltig qualitatives Geschäft? Wo steht mein/unser Versicherungsunternehmen zb in Bezug auf Stornoquoten, Provisionssätze, Vertriebskosten einzelner Sparten und Vertriebskanäle im Vergleich zum Mitbewerb? Jährliche Berichte des Verbandes der Versicherungsunternehmen Österreichs und andere Statistiken bieten einen guten Überblick über die Branche. Die aktuelle Vertriebs-Benchmarking- Studie von KPMG liefert ein detailreiches Bild über Produktion, Vertriebskosten, Vertriebsstrukturen sowie Stornovolumina pro Vertriebskanal und Sparte. Trends und Potenziale im Vertrieb von Versicherungsprodukten Versicherungsvertrieb quo vadis? Eine aktuelle Studie von KPMG zum Thema Vertriebs-Benchmarking liefert auf Basis sparten- und vertriebswegspezifischer Kennzahlen Ansätze, um den vielfältigen Herausforderungen von Versicherungsunternehmen zu begegnen. Die Trends in der Versicherungswirtschaft zeigen in Richtung Adaptierung des Vertriebswege-Mix, Digitalisierung, Reallokation der Vertriebsressourcen und nicht zuletzt ein Dauerbrenner Stornoreduktion. Vorgehensweise der Studie An der Benchmarking-Studie nahm ein Großteil aller relevanten österreichischen Kompositversicherungsunternehmen teil, die Marktabdeckung (gemessen am Prämienvolumen) lag bei deutlich über 50 Prozent. Die Basis der Erhebung bildete ein einheitlicher Datenerhebungsbogen, der an die Studienteilnehmer übergeben wurde. Die Datenerhebung selbst lag jeweils in den Händen der an der Studie teilnehmenden Versicherungsunternehmen. Auswertung und Analyse sowie Aufbereitung und Präsentation der Ergebnisse übernahm wiederum KPMG. Die Datenerhebung erfolgte im Wesentlichen auf Basis des Zahlenwerks des Jahres 2013, eingeteilt in die Themenblöcke Produktion, Storni, Schaden, Vertriebskosten und Organisationsstruktur sowie nach den Dimensionen Vertriebsweg (angestellter Außendienst, Makler, Agenturen, Banken, Strukturvertrieb, Direkt-/Onlinevertrieb und sonstige Kooperationen) bzw Versicherungszweig (ausgewählte Sparten im Privat- und Firmenkundensegment).

17 Management Consulting / 17 Key Performance Indicators Auf Basis der erhaltenen Daten wurden gegliedert nach Themenblöcken 28 relevante Kennzahlen ermittelt. Einige Beispiele: Produktion Neukundenzuwachs Kundendurchdringung Erneuerungsquote Neuabschlussquote Kosten Personalkostenintensität Vertriebskostenintensität Durchschnittliche Super-/Anteilsprovisionen bzw Erfolgs- und Leistungsprämien Marketing-Aufwandsquote und Marketingaufwand je Neukunde Abschluss- und Folgeprovisionsquote Durchschnittliche Abschluss- bzw Folgeprovision Schaden/Storno Durchschnittlicher Schadenaufwand Schadensatz Stornoquote auf Basis der Prämie bzw auf Basis der Verträge Ergebnisse und Trends Die Studie umfasst: neutrale, vergleichbare Grundlagen durch Darstellung eines objektiven Fremdbildes der Versicherung detaillierte operative Kennzahlen des Versicherungsvertriebes und Vergleich der Kennzahlen des eigenen Unternehmens mit den Kennzahlen der Branche klare, umsetzbare Ziele durch Identifikation von prioritären Handlungsfeldern und umsetzbaren Potenzialen in den wesentlichen Bereichen des Versicherungsvertriebs Aus den Ergebnissen der Studie lassen sich folgende Trends erkennen: Die Mehrzahl der Studienteilnehmer überdenkt aktuell ihren produktspezifischen Vertriebswege- Mix, vor allem angesichts unterschiedlicher Produktionserfolge, Vertriebskosten und nicht zuletzt der jeweiligen Vertriebswegeprofitabilität. Ein wesentlicher Aspekt bei der Optimierung des Vertriebswege-Mix ist der unmittelbare Zugriff des Versicherungsunternehmens auf den Kunden. Vor diesem Hintergrund gewinnen Vertriebswege wie der angestellte Außendienst, Exklusivagenturen und Direktvertrieb gegenüber dem Maklervertrieb wieder zunehmend an Bedeutung. Der Vertrieb von Versicherungsprodukten über die Schiene Online-/Direktvertrieb ist in Österreich noch deutlich unterrepräsentiert. Dem Trend in Richtung Direktvertrieb wird sich die österreichische Versicherungswirtschaft allerdings nicht nachhaltig verschließen können. Dimensionen Produktion Vertriebskosten Organisationsstruktur Vertriebsweg Angestellter Außendienst Versicherungsmakler Banken/Sparkassen Versicherungsagenturen sonstige Kooperationen Versicherungszweig Themenblöcke Direktvertrieb Fast alle Versicherungsunternehmen sind mit hohen Stornoquoten konfrontiert. Der Erosion des Versicherungsbestandes wird zunehmend durch die Umsetzung von Stornoreduktionsprogrammen und aktives Customer-Relationship-Management entgegengetreten. Stornoreduktion: Als probate Möglichkeit zur nachhaltigen Stornoreduktion rücken Data Analysis und Propensity Modelling in den Fokus. Customer-Relationship-Management: Auf Basis einer 360 -Sicht werden ein Verständnis für die Bedürfnisse des Kunden und eine zielgerichtete Produktentwicklung ermöglicht, Kundenbindungsstrategien entwickelt und Kundenbindungsprozesse etabliert. Ebenfalls im Zentrum der Analysen stehen die Neuausrichtung der Provisionssysteme sowie die Reallokation der monetären und personellen Vertriebsressourcen zur Steigerung der Effizienz der Vertriebsstrukturen. Dies betrifft etwa Adaptierungen der Vergütungssysteme für den Vertrieb sowie die Reduktion der Führungsspannen im Vertriebsbereich (zb Relation Anzahl Innendienst- zu Außendienstmitarbeitern und Relation Anzahl betreuender vs akquirierender Außendienstmitarbeiter). Abbildung 1: Struktur der Datenerhebung Leben Kranken 48,1 32,2 1,9 15,9 0,1 1,8 Schaden/Unfall Abbildung 2: Vertriebswege-Mix 2013 auf Basis der verrechneten Prämien (in Prozent) Lorenz Lang Friedrich Wittmann

18 18 / Management Consulting MIT BORDMITTELN GEGEN DAS STANDORTDILEMMA Verbleib in Österreich durch strategische Personalentwicklung absichern Spätestens seit dem unverblümten abgesandelt -Sager von Wirtschaftskammerpräsident Leitl ist auch austrophilen Beobachtern klar, dass Österreich als Wirtschaftsstandort unattraktiver wird. Die Wettbewerbsfähigkeit des Standorts hat sich seit der medial auffälligen, jedoch wirkungslosen Aussage weiter verschlechtert. Die derzeitige Diskussion zur Steuerreform bestätigt in ihrer kaum zu unterbietenden Qualität nicht nur Skeptiker, sondern auch rational denkende Wirtschaftstreibende, dass eine Kehrtwende in der Standortpolitik noch mindestens zwei Krisen entfernt ist. Aus der mikroökonomischen Perspektive betrachtet sind die erwartbaren Veränderungen am Wirtschaftsstandort Österreich von vergleichsweise geringer Bedeutung. Die von der Industriellenkammer geforderte Senkung der Lohnnebenkosten um drei Prozentpunkte (dieser Schritt würde mehr als die Hälfte der in den Raum gestellten Steuerentlastung von EUR 5 Mrd beanspruchen) bewirkt eine zehnprozentige Senkung der Lohnnebenkosten für den Arbeitgeber. Bei einem typischen Produktionsunternehmen mit 25 Prozent Personalkostenanteil resultiert das in einem Gesamtkosteneffekt von deutlich unter ein Prozent. Von wesentlich größerer Bedeutung wäre die im Wahlkampfdonner laut getrommelte und seither leise verhallte Botschaft der Entfesselung der Wirtschaft : der Abbau bürokratischer Hindernisläufe, die vielen Unternehmen nicht nur jahrelange Gutachten bescheren, sondern auch einen Verwaltungsaufwand, der exportorientierten Firmen bis zu zwölf unterschiedliche Unternehmensbeauftragte abverlangt. Mindestens ebenso bedeutend wäre die verstärkte Flexibilisierung der Arbeitszeit sowie bildungspolitische Maßnahmen, die Nachwuchs mit jenen Qualifikationen ausstattet, die für die Schwerpunktsetzungen des Standorts Österreich nötig sind. An dieser Stelle regiert die Lobhudelei für das duale Ausbildungsmodell österreichischer Lehrlinge. Ein zweifellos anerkanntes System, das aber nach der Prämisse Stillstand ist Rückschritt ohne konsequente Weiterentwicklung den österreichischen Wirtschaftsstandort nicht attraktiver machen wird. Wer also ausschließlich auf wirtschaftspolitischen Rückenwind wartet, handelt auf eigene Gefahr, denn er verabsäumt es, jenen Handlungsspielraum zu nutzen, den völlig standortunabhängig jedes Unternehmen hat. Eine umfangreiche Studie über die Gründe für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen führt nur rund 15 Prozent der Varianz

19 Management Consulting / 19 auf den Standort zurück, während mehr als die Hälfte der Ursachen in wirkungsvollem Management gesehen werden. Aus unserer Erfahrung sind es drei Stoßrichtungen, die Betriebe verfolgen sollten, um den Verbleib am Wirtschaftsstandort zu sichern. Dazu zählen: die konsequente Steigerung der Produktivität vor allem in den indirekten Bereichen des Unternehmens die Gestaltung der Supply Chain unter Nutzung der bestmöglichen Lokation für die einzelnen Wertschöpfungsstufen sowie eine strategische Personalpolitik zur Schaffung eines Qualifikationsvorteils. Produktivitätspotenziale nutzen Betriebe der Automobilzulieferindustrie zählen sicher zu jenen Unternehmen, die unter extrem hohen Produktivitätsdruck stehen. Nach Erteilung eines Zuschlags für einen neuen Bauteil nach dem Bestbieterprinzip erwarten die Hersteller jährliche Preissenkungen von 3 bis 4 Prozent. In der Regel sind nach Anwendung aller ökonomisch sinnvollen Verbesserungsmaßnahmen die Zykluszeiten nach wenigen Monaten optimiert. Den Unternehmen bleibt also nichts anderes übrig, als alle indirekten Bereiche des Unternehmens auf Produktivitätspotenziale zu untersuchen. Dazu zählen nicht nur Verwaltungsbereiche, sondern auch fertigungsnahe Bereiche, wie die Instandhaltung, Qualitätssicherung sowie die gesamte Führungsstruktur. Unserer Erfahrung nach sind in diesen Organisationseinheiten Produktivitätssteigerungspotenziale von bis zu 20 Prozent möglich. Allerdings ist dafür auch die Bereitschaft nötig, die Bereiche grundsätzlich neu zu organisieren. Denn Veränderungswiderstände sind in Abteilungen, wo allein die Produktivitätsmessung ein Diskussionsthema ist, vorprogrammiert. Die zweite Stoßrichtung wird von vielen österreichischen Unternehmen schon seit Jahren verfolgt, allerdings oftmals mit geringer Konsequenz. Die Strategie, Produktionsstandorte in Niedriglohnländern aufzubauen, um dadurch Kostenführerschaft zumindest in der Massenproduktion zu erlangen, wurde von der österreichischen Wirtschaft schon in den 1990er Jahren intensiv betrieben. In Österreich blieben Produktionsschritte mit höherem Qualifikationsanspruch und Nähe zur F&E, sogenannte Lead Components. Der Kostendruck hat in den letzten Jahren viele Unternehmen dazu veranlasst, auch kleinere Serien in die auf Massenfertigung ausgelegten Standorte zu verlagern. Dadurch wurde die klare Positionierung der ursprünglichen Produktionsstrategie vielfach unterwandert. Unsere Empfehlung lautet daher, eine den heutigen Anforderungen entsprechende Produktionsstruktur vollständig neu zu konzipieren, den daraus entstehenden Kostenvorteil zu ermitteln und Maßnahmen zu setzen, die heterogene Ist-Struktur sukzessive in den Sollzustand zu überführen. Das schärft die Position aller Standorte und klärt, welche Rolle jeder einzelne Standort im Produktionsverbund haben sollte. Aufholbedarf bei Personalpolitik Aus dieser Übung können dann die Anforderungen für den Zentralstandort in Österreich abgeleitet werden. Insbesondere kann bestimmt werden, welche Schlüsselqualifikationen erforderlich sind, um das Unternehmen nachhaltig strategisch zu differenzieren. Aus unserer Sicht ist die strategische Personalentwicklung (Welche Art von Mitarbeitern ermöglicht die Differenzierung zur Konkurrenz? Welche innerbetrieblichen Maßnahmen sind zu setzen, um sie spezifisch zu qualifizieren? Wie binde ich die Mitarbeiter an Österreichs Betriebe haben bei strategischer Personalentwicklung noch Aufholbedarf das Unternehmen?) von eminenter Bedeutung, um den Standort Österreich abzusichern. Einige Unternehmen zeigen vor, wie eine strategische Personalpolitik zu funktionieren hat, doch die meisten österreichischen Betriebe haben an dieser Stelle noch Aufholbedarf. Dass die österreichische Wirtschaftspolitik ihre Hausaufgaben seit einigen Jahren vernachlässigt, ist bekannt. Doch selbst wenn in den nächsten Jahren verlorener Boden wiedergutgemacht wird aus Österreich wird kein Niedriglohnland mehr. Den Unternehmen bleibt also nichts anderes übrig, als die verbleibenden Standortvorteile zu nutzen und neben der konstanten Steigerung der eigenen Produktivität vor allem der strategischen Personalentwicklung höchste Priorität einzuräumen. Aus der konsequenten Schaffung und Nutzung von spezifischen Qualifikationen kombiniert mit einem Produktionsverbund in geeigneten Niedriglohnländern entstehen Weltmarktführer, wie einige österreichische Unternehmen bereits vorgezeigt haben. Werner Girth

20 20 / Prüfung TEST BESTAN

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