Mitarbeitermotivation: Über die Elemente einer motivierenden Führungs- und Unternehmenskultur. Von Sandra Knop. Masterarbeit

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1 Mitarbeitermotivation: Über die Elemente einer motivierenden Führungs- und Unternehmenskultur Von Sandra Knop Masterarbeit

2 Master- Fernstudiengang Sozialmanagement, XIII der Alice Salomon Hochschule Berlin Masterarbeit erstellt von Sandra Knop Erstprüfer: Prof. em. David Kramer, Ph. D. Zweitprüferin: Prof. Dr. Hans-Dieter Bamberg Bearbeitungszeitraum: 1. Dezember 2014 bis 01. Februar 2015 Berlin, Februar

3 Inhaltsverzeichnis 1. Einführung Einführung in die Thematik Zielsetzung der Arbeit Erklärung wesentlicher Begriffe Motiv Motivation Intrinsische Motivation Extrinsische Motivation Fazit Intrinsische und Extrinsische Motivation Motivationsablauf Arbeitsmotivation Fünf Kategorien von Arbeitsmotivation nach Hofstede Führung Unternehmenskultur Kurzes Resümee Mitarbeitermotivation heute Motivation im gesellschaftlichen Wertewandel Wertorientierende Mitarbeitermotivation Motivierende Unternehmenskultur Heutige Anforderung an die Führungskraft Kurzes Resümee Motivationstheoretische Ansätze Inhaltstheorien der Motivation Bedürfnispyramide nach Maslow Zwei-Faktoren- Theorie nach Herzberg Theorie X und Theorie Y nach McGregor Prozesstheorien der Motivation Die Gerechtigkeitstheorie nach Adams Die Valence-Instrumentality-Expectancy-Theorie von Vroom Prozessmodell von Porter und Lawler Kurzes Resümee

4 5. Möglichkeiten zur Steigerung der Motivation Anreize schaffen Objektiv messbare Arbeitsbedingungen Management by Objectives (Ziele mit Führung) Management by Delegation (Führung mit Verantwortung) Management by Motivation (Führung durch Anreize) Job Rotation (Arbeitswechsel) Management by Participation Messbare Arbeitsbedingungen Gehalt Leistungslohn Prämienlohn Akkordlohn Kurzes Resümee Elemente einer motivierenden Führungs- und Unternehmenskultur Mitarbeiterführung Umgang mit Mitarbeitern Gewaltfreie Kommunikation Notwendigkeit von Vertrauen bei den Mitarbeitern Zielgerichtetes Führen Feedback zum Arbeitsverhalten Mitarbeitergespräche: Berücksichtigung der Motivationstypen Umgang mit,,schwierigen Mitarbeitern" Motivierende Kritikgespräche Grundprinzipien motivierenden Führens Kurzes Resümee Zusammenfassung und Ausblick Literaturverzeichnis Abbilder: Bücher: Internet: Anhang Erklärung

5 1. Einführung 1.1 Einführung in die Thematik Seit den siebziger Jahren hat der Human Relations-Ansatz viele Debatten über die Humanisierung der Arbeit angeregt. Seither geht es darum, Arbeitsbedingungen für Mitarbeiter stetig zu verbessern und auch ein angenehmes Arbeitsklima in Unternehmen zu fördern. (Vgl. Holtbrügge, 2013, S. 13) Heutzutage weiß man, wenn Leibilder eines Unternehmens nach dem Gehorsamkeitsprinzip aufgebaut sind, hierdurch die Potenziale der Mitarbeiter nicht genutzt werden und sich dies dann negativ auf die Firma auswirkt. In der folgenden Studie wird auf das Resultat eingegangen, wenn Ressourcen ungenutzt bleiben und die Mitarbeitermotivation ausbleibt. Jährlich erfolgt eine Umfrage des Gallup-Instituts zur Mitarbeitermotivation von Arbeitnehmern in Deutschland. (Vgl. GEDANKENtanken.com) Die Studie von 2013 ergab, dass von befragten Beschäftigten lediglich nur 16% eine hohe emotionale Bindung zum Unternehmen aufweisen und demnach hoch engagiert sind und sich mit dem Unternehmen wirklich identifizieren. 67% machen in der Studie den Teil aus, der eine geringe emotionale Bindung mit dem Unternehmen aufweist. Diese Mitarbeiter haben kein Interesse daran ihr eigenes Engagement ins Unternehmen einzubringen und machen nur Dienst nach Vorschrift. Die letzte Gruppe weißt überhaupt keine emotionale Bindung mit dem Unternehmen auf, die dann die übrigen 17% der Beschäftigten ausmachen. Diese Mitarbeitergruppe arbeitet destruktiv und schadet massiv dem Unternehmenserfolg. (Vgl. GE- DANKENtanken.com) Für den Wettbewerbsvorteil und für den betrieblichen Erfolg sind Schlüsselbegriffe wie Kooperationsbereitschaft, Motivation und die Kreativität wichtig. (Vgl. Schreyögg, 2012, S. 119) In der vorliegenden Arbeit ist der Fokus auf den Gedanken der Motivation gelegt, zumal einem leistungsfähigem Unternehmen vor allem die Mitarbeitermotivation ausschlaggebend und eine wesentliche Ressource. Für Führungskräfte heißt es also die Mitarbeiter so zu motivieren, dass eine hohe Produktivität und eine hohe Effizienz erzielt wird. (Vgl. Reißmann, 2004, S.3) 5

6 Hier treten auch die auch die größten Fehlerquellen und Missverständnisse im gesamten Führungsgeschehen auf, wenn das kostbarste Gut eines Unternehmens die Kraft der Mitarbeiter leichtfertig oder unbewusst verspielt wird. (Zimmermann, 2000, S. 32) Wie schaffen es daher Führungskräfte eine Unternehmenskultur im Unternehmen zu etablieren, die genau eine dauerhafte und langanhaltende Mitarbeitermotivation fördert? Im ersten Kapitel erfolgt die Einführung ins Thema, mit der genauen Zielsetzung der Arbeit. Im zweiten Kapitel wird zunächst ein theoretischer Überblick zum Begriff Motivation gegeben und erklärt, welche Formen es gibt, wie Motivationsabläufe erfolgen und was unter Arbeitsmotivation zu verstehen ist. Abschließend werden die Aspekte Führung und Unternehmenskultur definiert. Im Kapitel drei wird auf die Mitarbeitermotivation von heute eingegangen. Welcher gesellschaftliche Wandel hat sich bei der Mitarbeitermotivation vollzogen? Wie gestaltet sich eine wertorientierende Mitarbeitermotivation im Unternehmen und was besagt eine motivierende Unternehmenskultur aus und abschließend wird hier auf die heutigen Anforderungen an die Führungskraft eingegangen. Im vierten Kapitel werden Motivationstheoretische Ansätze erläutert, die sich auf die Inhaltstheorie sowie auch auf die Prozesstheorie beziehen. Bei der Inhaltstheorie werden die Theorien von Maslows Bedürfnispyramide, die Zwei-Faktor-Theorie nach Herzberg und die Theorie X und Theorie Y nach McGregor thematisiert. Bei der Prozesstheorie werden die Gerechtigkeitstheorie nach Adams, die Valence-Instrumentality-Expectancy- Theorie von Vroom und das Prozessmodell von Porter und Lawler beschrieben. Darauf folgen im fünften Kapitel praktische Umsetzungsmöglichkeiten für Führungskräfte, die Motivation der Mitarbeiter fördern. Dazu ist es zunächst wichtig danach zu fragen, welche Anreize von der Führungskraft für die Motivationssteigerung umgesetzt werden können, dazu werden Beispiele für messbare und für objektiv messbare Arbeitsbedingungen dargestellt. Für objektiv messbare Arbeitsbedingungen werden folgende Beispiele beschrieben, Management by Objectives, Management by Delegation, Management by Motivation, Job Rotation und Management by Participation. Bei den messbaren Arbeitsbedingungen wird auf Gehalt, Leistungslohn, Prämienlohn und Akkordlohn eingegangen. Im sechsten Kapitel geht es um die Klärung wichtiger Elemente einer motivierenden Führungs- und Unternehmenskultur. Was könnte eine positive Führungs- und 6

7 Unternehmenskultur ausmachen? Hier wird auf die Mitarbeiterführung eingegangen, auf den Umgang mit Mitarbeitern, auf die Gewaltfreie Kommunikation (GFK) und deren Zielsetzung, dann auf die Notwendigkeit von Vertrauen bei den Mitarbeitern, auf eine zielgerichtete Führung, Feedback zum Arbeitsverhalten, Mitarbeitergespräche, Berücksichtigung der Motivationstypen, Umgang mit schwierigen Mitarbeitern, Regeln für motivierende Kritikgespräche und schließlich werden die Grundprinzipien einer motivierenden Führung dargestellt. Alle ausgewählten Elemente haben gemeinsam, dass es stets um die Kommunikation miteinander geht. Abschließend erfolgen im Kapitel sieben die Zusammenfassung und ein Ausblick über die Arbeit, im Kapitel acht das Literaturverzeichnis, im Kapitel neun der Anhang und im Kapitel zehn die Erklärung. In der gesamten Masterarbeit wird auf Gender-Formulierungen verzichtet, wenn zum Beispiel von Mitarbeitern gesprochen wird, sind stets beide Geschlechter angesprochen. 1.2 Zielsetzung der Arbeit In der Masterarbeit geht es darum, dass insbesondere Führungskräfte sich einen Einblick in die Thematik Mitarbeitermotivation verschaffen können. Führungskräfte sollen insbesondere ein Verständnis von der Komplexität erhalten und dafür sensibilisiert werden, dass Mitarbeitermotivation ein wesentlicher Bestandteil ist und daher nicht nur vermittelt werden soll, sondern von der Führungskraft gelebt werden muss. 7

8 2. Erklärung wesentlicher Begriffe Das folgende Kapitel befasst sich mit wesentlichen Begriffen die im Zusammenhang mit der Motivation stehen. Zuerst wird der Begriff Motiv erläutert, dann der Begriff Motivation, darauf folgen die Formen der Motivation und ein Fazit dazu, der Motivationsablauf wird dargestellt, die Definition von Arbeitsmotivation und fünf dazugehörige Kategorien werden beschrieben und schließlich folgt die Definition von Führung und Unternehmenskultur. 2.1 Motiv,,Überlegung, Gefühlsregung, Umstand o. Ä., durch den sich jemand bewogen fühlt, etwas Bestimmtes zu tun; Beweggrund; Triebfeder (Duden.de) In der Literatur erfolgt vorwiegend eine Synonymisierung von den Begriffen Motiv und Bedürfnissen. (Vgl. Holtbrügge, 2013, S. 13) Bei Motiven unterscheiden wir primäre und sekundäre Motive. Primäre Motive sind in dem Sinne, instinktiv festgelegte Motive, die von Geburt an vorhanden sind, wie z.b. Durst und Hunger. Sekundäre Motive dienen dagegen dazu, andere Motive zu befriedigen. Dies ist z.b. möglich, indem man einen Arbeitslohn erhält und dadurch andere Motive zu befriedigen kann. (Vgl. Jung, 2008, S.370) Menschen zeigen eine unterschiedliche Verhaltensbereitschaft (Motiv), wenn es darum geht, Bedürfnisse und Triebe zu erfüllen. Motive sind aus psychologischer Betrachtung an die individuelle Entwicklung jedes einzelnen Menschen geknüpft und sind meist nicht angeboren. Es geht darum (Wertungs-) Dispositionen zu befriedigen. (Vgl. Laufer, 2004, S. 5) Während ein Motiv immer zwingend auf einem Bedürfnis basieren muss, führt aber umgekehrt ein Bedürfnis nicht zwangsläufig zu einem Motiv. (Laufer, 2004, S. 6) Erst wenn ein Bedürfnis zu einer Haltung bei einem Menschen führt, wird von einem Motiv gesprochen. Jeder Mensch weist eine unterschiedliche Motivationsstruktur auf. Mehrere Motive bestimmen das Verhalten einer Person. Motive treten in Kombination auf und sind nicht isoliert zu betrachten. (Vgl. Laufer, 2004, S. 6) 8

9 2.2 Motivation Motivation Ist die innere Bereitschaft für ein Verhalten. (Der Brock Haus, 2004, S.709) Die innere Haltung veranlasst eine Person eine bestimmte Handlungsmethode auszuwählen, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. (Vgl. Wirtschaftslexikon.gabler.de (I) ) Dabei ist immer das Motiv die Grundlage für das Verhalten, um das angestrebte Ziel zu erlangen. Wenn Menschen unbefriedigte Bedürfnisse haben, entwickelt sich der Drang diese Bedürfnisse zu erfüllen. (Vgl. Grimbs, 2003, S. 4) Das Verhalten eines Menschen ist zum einem vom Können und vom Wollen abhängig. Beim Können geht es um die Fähigkeiten von einem Arbeitnehmer, adäquat zu arbeiten. Beim Wollen geht es darum, auch wenn die Fähigkeiten bei dem Arbeitnehmer vorhanden sind, ob er überhaupt seine Arbeit adäquat erledigen möchte bzw. dazu motiviert ist. (Vgl. Ridder, 2013, S.265). Beide Elemente sind relevant für die Motivation eines Arbeitnehmers. Die Ergiebigkeit der Leistung wird damit in der Kombination von Fähigkeiten und Motivation vermutet. (Ridder, 2013, S.265) Im Folgenden werden zwei Einteilungen von Motivation dargestellt. Zum einen die intrinsische Motivation und zum anderen die extrinsische Motivation Intrinsische Motivation Intrinsisch: Innen, wahr, eigentlich, immanent. (Ridder, 2013, S.276) Intrinsisch (aus lat. herleitend: von innen) bedeutet, dass eine Person aus eigenem Interesse einer Tätigkeit nachgeht. Das Interesse basiert in den Anreizen, die in der Ausführung der Tätigkeit sich ergeben, (vgl. Ridder, 2013, S.277) was auf ein gegenstandsbezogenes Interesse basieren kann und/oder auf tätigkeitsbezogene Anreize, die die intrinsische Motivation fördern. (Vgl. ph-heidelberg.de, S.2-3) Bei der intrinsischen Motivation haben auch die eigenen Fähigkeiten und Kompetenzen Einfluss auf die Umsetzung und das erreichen der Ziele. (Vgl. Cusundas, 2006, S. 4) 9

10 2.2.2 Extrinsische Motivation Extrinsisch: Außen, nicht dazugehörend, unwesentlich (Ridder, 2013, S.276) Extrinsisch bedeutet, dass nach der ausgeführten Tätigkeit erst der eigentliche Effekt kommt bzw. die Motivation dafür. Die Tätigkeit wird demnach auf Grund der daraus resultierenden Folgen aufgenommen. (Vgl. Ridder, 2013, S.277) Fazit Intrinsische und Extrinsische Motivation In der Wissenschaft wird besonders darüber diskutiert, ob beide Motivations- Aspekte sich einander bedingen oder unabhängig voneinander sind. Dies sollten Führungskräfte berücksichtigen. (Vgl. Ridder, 2013, S. 277) Sind beide Motivations- Aspekte voneinander unabhängig, so sollten Führungskräfte sowohl die intrinsische Motivation als auch die extrinsische Motivation der Mitarbeiter befriedigen, um eine optimale Motivationsgrundlage bzw. auch eine Motivationssteigerung zu erzielen. Ein intrinsischer Faktor könnte sein, eine interessante Tätigkeit für den Mitarbeiter zu schaffen oder auch Mitarbeiter für die Arbeit zu loben und ihnen Anerkennung zu geben. Ein extrinsischer Anreiz könnte das Monatsgehalt sein oder auch das Angebot einer Weiter- und Fortbildung. Sofern beide Formen der Motivation voneinander abhängig sind, muss im Falle der alleinigen intrinsischen Motivation stets berücksichtigt werden, welche Auswirkung es auf die extrinsische Motivation hat. (Vgl. Ridder, 2013, S. 277) 2.3 Motivationsablauf Die Motivation entsteht aus fünf Teilbereichen. (Vgl. Grimbs, 2003, S.7) Zuerst entsteht ein Bedürfnis, dann erfolgt ein Motiv darauf, worauf dann eine Aktivierung durch einen Anreiz (Auslöser für das Verhalten) zustande kommt und schließlich erfolgt ein Verhalten zur Bedürfnisbefriedigung. (Vgl. Grimbs, 2003, S. 7) 10

11 Abb. 1: Motivationsablauf, Quelle: Grimbs, 2003, S. 7 Im nächsten Abschnitt geht es um die Begriffsdefinition von Arbeitsmotivation und welchen Einfluss unterschiedliche Kulturen auf die Motivation haben. Hierzu wurden fünf Kategorien von Hofstede entwickelt, der Experte für Kulturwissenschaften ist. 2.4 Arbeitsmotivation Unter Arbeitsmotivation werden alle Beweggründe zur Arbeitsleistung von den Mitarbeitern verstanden. (Vgl. Wirtschaftslexikon.gabler.de (II) ) Fünf Kategorien von Arbeitsmotivation nach Hofstede Erste Kategorie von Arbeitsmotivation: In kollektivistischen Ländern geht es nicht in erster Priorität um die Selbstverwirklichung, sondern um die Interessen der Gemeinschaft. Eigene Bedürfnisse werden zurückgestellt, es geht um Wertschätzungsbedürfnisse gegenüber anderen Menschen (vgl. Holtbrügge, 2013, S. 93). Einen wichtigen Stellenwert haben hier Gruppenarbeiten und auch Beurteilungen über Gruppenprozesse. Dagegen ist es bei individualistisch geprägten Ländern so, dass ein hohes Ziel darin liegt, die Selbstverwirklichung zu erreichen. Es geht hierbei um Aufstiegsmöglichkeiten im Unternehmen sowie auch darum, eine hohe Zufriedenheit und Leistungswirkung als Individuum zu haben. (Vgl. Holtbrügge, 2013, S. 93) 11

12 Zweite Kategorie von Arbeitsmotivation: Hierbei geht es um Kulturen, die durch ein hohes Unsicherheitsgefühl geprägt sind, da ist besonders die Arbeitsplatzsicherheit Grundvoraussetzung für die Arbeitsmotivation. Außerdem dienen hier Arbeitsgruppen zur Stressvermeidung. In den Kulturen, wo das Bedürfnis nach Sicherheit nicht ausschlaggebend ist, sind individuelle Gestaltungsmöglichkeiten Voraussetzung. (Vgl. Holtbrügge, 2013, S. 93) Dritte Kategorie von Arbeitsmotivation: Auf Grundlage empirischer Untersuchungen ist nachgewiesen, dass Einkommensunterschiede auf hierarchischen Ebenen von Machtdistanzen abhängig sind. Ist in einem Land eine hohe Machtdistanz vorhanden, so sind die Einkommensunterschiede sehr auseinanderklaffend, wie z.b. in Russland. Ist eine Machtdistanz eher gering ausgeprägt in einem Land, wie z.b. in Schweden, so ist der Einkommensunterschied nicht so ausgeprägt. (Vgl. Holtbrügge, 2013, S. 93) Vierte Kategorie von Arbeitsmotivation: Kulturen sind entweder durch Maskulinität oder durch Fiminität geprägt, welche die Richtung der Motivation der Menschen beeinflussen kann. In maskulineren Ländern geht der Anspruch dahin, z.b. einen eigenen Dienstwagen zu besitzen, ein Spesenkonto zu haben oder auch ein großes Büro zu besitzen. In feminineren Ländern besteht eher der Anspruch, z.b. flexible Arbeitszeiten zu haben oder Sozialleistungen zu beziehen und auch der Arbeitsinhalt ist wesentlich. (Vgl. Holtbrügge, 2013, S. 94) Fünfte Kategorie von Arbeitsmotivation: In der letzten Kategorie geht es um langfristige oder kurzfristige Orientierungen von Kulturen. Dies besagt, dass wenn Kulturen eine langfristige Entwicklung haben, sich dann eine Leistungs- und Zufriedenheitswirkung auf die Personalentwicklung und Entgeltpolitik zeigt. Dagegen kommt es in kurzfristig orientierten Ländern zu weniger Effizienz kommt. (Vgl. Holtbrügge, 2013, S. 94) 12

13 Abb. 2: Kulturmerkmale ausgewählter Länder, Quelle: Holtbrügge, 2013, S.93 Die Tabelle gibt einen Überblick darüber, wie sich die fünf Kategorien von der Arbeitsmotivation in den unterschiedlichen Ländern ausprägen können. Die Tabelle kann nicht alleingültig und abgeschlossen gesehen werden. Jedes Land unterliegt auch ständigen Veränderungen und somit kommt auch eine Veränderung der Arbeitsmotivation hinzu. Die Tabelle dient lediglich dazu, eine Sensibilität zu entwickeln und den Themenbereich als komplexes Konstrukt zu betrachten. 2.5 Führung Unter Führung versteht Staehle die Beeinflussung der Einstellungen und des Verhaltens von Einzelpersonen sowie der Interaktionen in und zwischen Gruppen, mit dem Zweck, bestimmte Ziele zu erreichen. (Arnold/ Grunwald/ Maelicke [Hrsg.], 2014, S. 884) Im Allgemeinen lässt sich Führung in zwei wesentliche Bereiche unterteilen. Zum einen hat Führung eine Funktion. Hierbei geht es darum, dass die Aufgaben der Kontrolle, Planung und Koordinierung im Mittelpunkt stehen. Zum anderen beinhaltet Führung den Aspekt der Sicherstellung und Steigerung von Leistung. Durch Motivationstechniken sollen die Leistungspotenziale und die Zufriedenheit der Mitarbeiter gesteigert werden. (Vgl. Ridder, 2013, S. 304) 13

14 Führung, die die gruppen- und personenbezogene Dynamik innerhalb der Organisation und die darauf ausgerichteten direkt personenbezogenen Beeinflussungsbemühungen im Blick hat. (Merchel, 2010, S.12) Abb. 3: Führung, Quelle: Hauck (2002), S.16 In diesem Schaubild zu Führung wird noch einmal die Komplexität deutlich. Führung besteht aus unterschiedlichen Bausteinen, die alle bedient werden wollen. Die Führung ist für die Koordinierung, Instruierung, Anleitung, Kontrolle, Information, Initiierung, Findung von Problemen, Zielsetzung, Zielvereinbarung, Planung, Entscheidungsbefugte und für die Motivation zuständig; die Führung ist ausschlaggebend für den Motivationserfolg. (Vgl. Hauck, 2002, S. 16) 2.6 Unternehmenskultur Eine Unternehmenskultur ist bei jedem Unternehmen vorhanden, sobald eine Gründung erfolgt, dies ist unabhängig vom Erfolg, der Zielrichtung und dem Leitbild. Der Oberbegriff Unternehmenskultur beinhaltet alle Normen, Werte, Denkweisen, Rituale und Umgangsformen, wodurch das Erscheinungsbild, wie auch die Verhaltensweisen der Mitarbeiter beeinflusst werden. (Vgl. Sackmann, 2004, S.24) Unternehmenskultur kann als das System grundlegender Überzeugungen und der damit verbundenen Werte und Normen verstanden werden, die das sichtbare Verhalten der Beschäftigten in einem Unternehmen bestimmen, bzw. als dominante Verhaltensweisen des Unternehmens erscheinen. (URL: Hauser/ Schubert/ Aicher (2008), S.18) Sie wird maßgeblich von den Führungskräften und den Mitarbeitern bestimmt. (Vgl. Sackmann, 2004, S.24). Somit lässt sich Zusammenfassend sagen,,dass Unternehmenskultur nur dann zu einem Erfolgsfaktor werden kann, wenn sie ebenfalls im Zentrum 14

15 der Aufmerksamkeit sämtlicher Führungskräfte eines Unternehmens steht. Damit ist eine derartige Unternehmenskultur kein Zufallsprodukt, sondern das Ergebnis eines langjährigen Prozesses, das auch als kulturbewusstes Management charakterisiert werden kann. Im Zentrum dieses kulturbewussten Managements stehen die Führungskräfte des Unternehmens. (Sackmann, 2004, S.241) Damit eine Unternehmenskultur wirklich in einem Unternehmen zu einem Erfolgskonzept wird, müssen mehrere Faktoren berücksichtig werden. Ein alleingültiges Erfolgsrezept gibt es dafür derzeit noch nicht (vgl. Sackmann, 2004, 31-32) und wird es auch höchstwahrscheinlich nie geben. Die Unternehmensart, das Leitbild, die Mitarbeiter, die Zielrichtung, die Führungskraft, müssen in dem ganzen System der Unternehmenskultur mit ihren individuellen Gegebenheiten berücksichtigt werden. Jeder einzelne Teilaspekt ist miteinander verknüpft (siehe Schaubild unten) und voneinander abhängig. Hierbei ist die Führungskraft gefragt eine individuelle Unternehmenskultur im Unternehmen zu etablieren, damit sie langfristig zu einem Erfolgskonzept wird. Mitarbeiter Führungskraft Langjähriger Prozess Erfolgsfaktor Rituale Unternehmenskultur Haltungen und Überzeugungen Umgangsform Gesamtheit aller Normen und Werte Gemeinsame Zielorientierung Abb. 4: Unternehmenskultur, Quelle: eigene Darstellung von Sandra Knop (2015), in Anlehnung an: Sackmann, 2004, S. 33 In dem Schaubild sind die wesentlichen Aspekte dargestellt, die die Unternehmenskultur ausmachen. Alle Teilaspekte beeinflussen sich gegenseitig. Auch wenn mit jeder 15

16 Gründung eines Unternehmens Unternehmenskultur vorhanden ist, wird sie erst mit einem langjährigen Prozess zu einem wirklichen Erfolgsfaktor. Umgangsformen, gemeinsame Zielorientierung, Gesamtheit aller Normen und Werte, Rituale, Haltungen und Überzeugungen machen Unternehmenskultur aus und wirken auf sie ein. Entscheidend ist jedoch noch, dass die Führungskraft maßgeblich die Unternehmenskultur maßgeblich prägt. 2.7 Kurzes Resümee Die theoretischen Grundlagen sollten jetzt am Ende des Kapitels vermittelt haben, dass es primäre und sekundäre Motive bei Menschen gibt und die Motive dafür ausschlaggebend sind, dass eine Handlung beim Menschen erfolgt. Handlungen eines Menschen sind immer vom Können und vom Wollen abhängig. Es gibt intrinsische und extrinsische Motivationen. Zudem sollte verinnerlicht worden sein, dass Menschen in unterschiedlichen Ländern und mit unterschiedlichen Kulturen eine andere Arbeitsmotivation haben können. Als Führungskraft ist die kulturelle Prägung des Mitarbeiters zu berücksichtigen und zu hinterfragen. Des Weiteren sollte verstanden worden sein, was genau eine Unternehmenskultur ist und wodurch sie maßgeblich gebildet und beeinflusst wird. Hier ist die Führungskraft wesentlich, um so eine Förderung und Steigerung der Motivation zu ermöglichen. Bei diesen Erkenntnissen sollten Sie sich jetzt als Führungskraft einmal die Gedanken dazu machen, was Sie eigentlich selber konkret motiviert, um zur Arbeit zu gehen? Sind Sie eher intrinsisch oder extrinsisch motiviert? Um andere Menschen motivieren zu können, ist es zunächst wichtig, sich intensiv mit sich selber auseinanderzusetzen. Welche Unternehmenskultur können Sie in dem Unternehmen wahrnehmen? Gibt es z.b. Rituale, Traditionen, eine Kleiderordnung, einen gewissen Sprachstil, welche Kommunikation pflegen Sie miteinander? Nachdem nun die wesentlichen Begriffe zu der Thematik Mitarbeitermotivation erklärt wurden, geht es anschließend um die Mitarbeitermotivation von heute. 16

17 3. Mitarbeitermotivation heute Wie es sich durch die Gallup-Studie zur Mitarbeitermotivation herausgestellt hat, ist der größte Anteil der von den befragten Mitarbeitern mit 67% nur gering emotional gebunden an das Unternehmen, wobei kein eigenes Engagement der Mitarbeitern eingebracht wird. Lediglich 16 % der Mitarbeiter weisen bei der Studie eine hohe emotionale Bindung mit dem Unternehmen auf. (Vgl. GEDANKENtanken.com (II) ) Seit 2001 führt das Gallup- Institut Befragungen an Mitarbeitern in Deutschland durch, seither sind in fast allen Befragungsjahren die Zahlen konstant geblieben. (Vgl. Laufer, 2013, S. 11) Positiv ist, dass im Jahr 2013 jedoch nur noch 17% keine emotionale Bindung an das Unternehmen aufweisen. Im Jahr 2012 war dieser Wert noch bei 24%. (Vgl. GEDANKENtanken.com (II)) Hier ist also eine positive Entwicklung zu erkennen. Haben sich demzufolge gewisse Unternehmen und Führungskräfte an die heutigen Anforderungen der Mitarbeitermotivation angepasst und wird auch der Wandel in den Organisationen von Motivation berücksichtigt? Hierzu ist es zunächst wichtig, dass die Führungskraft sich damit befasst hat, welchen gesellschaftlichen Wandel es von Motivation gegeben hat, was eine wertorientierende Mitarbeitermotivation ist, was eine motivierende Unternehmenskultur bedeutet und welche Anforderungen damit an die Führungskraft einhergehen. Im folgenden Abschnitt wird auf diese Aspekte näher eingegangen. 3.1 Motivation im gesellschaftlichen Wertewandel Durch den demographischen Wandel in Deutschland haben sich in den letzten Jahren viele Veränderungen ergeben. Zum einen durch die Alterung der Gesellschaft, zum anderen durch die Emanzipation der Frau. Zudem erfolgen in immer mehr Unternehmen kulturelle Differenzierungen. Das Resultat davon ist, dass vorherrschende Menschenbilder über Arbeitskräfte, die über Jahre bestanden haben, nicht mehr gültig sind und sich dadurch beim Personalmanagement eine Individualisierung etabliert hat. (Vgl. Holtbrügge, 2013, S. 4) Die Motivation hat sich in der Gesellschaft von existenzerhaltenden (z.b. körperlichen Bedürfnissen) zu sozialen, wie auch geistig-seelischen (z.b. Arbeitszufriedenheit) Motivationen entwickelt. Ausschlaggebend ist dafür die Demokratisierung und auch die schnelle wirtschaftliche Entwicklung (Wirtschaftsaufschwung) nach dem zweiten Weltkrieg in Deutschland. Menschen streben heute besonders persönliche Selbstentfaltung, Anerkennung und Wertschätzung an. (Vgl. Laufer, 2013, S. 15) 17

18 Es zeigt sich, daß gegenwärtig postmaterialistische Werte wie beispielsweise Spaß an der Arbeit, persönliche Unabhängigkeit und geringere Karrieremotivation die klassischen Leistungswerte wie Fleiß, Ordnung, und Arbeitsorientierung abgelöst haben. Eine wertorientierte Führung muß diesem Wertewandel Rechnung tragen. (Wunderer, 1997, S.107) Die Arbeitstätigkeit eines Menschen wird heute nicht mehr als wichtigster Bestandteil des Lebens angesehen, sondern heutzutage hat besonders das Freizeitleben hat einen hohen Stellenwert, zudem das Familienleben und auch die Hobbys gehören. (Vgl. Laufer, 2013, S. 16). 3.2 Wertorientierende Mitarbeitermotivation Als Unternehmen muss man sich stets neuen Herausforderungen stellen, sich an neue Bedingungen anpassen, um so den Komplexitäten des Wettbewerbs am Markt standzuhalten. Hierfür sind engagierte Mitarbeiter eine wesentliche Voraussetzung und eine wichtige Ressource. Wer erfolgreich führen will, kommt nicht umhin, die aktuellen Wertvorstellungen seiner Mitarbeiter als Gegebenheit zu akzeptieren und die eigenen Führungsstrategien darauf auszurichten. (Laufer, 2013, S. 17) Für Führungskräfte gibt es zwei Möglichkeiten, um eine wertorientierende Mitarbeitermotivation im Unternehmen zu etablieren: 1. Bedürfnisorientierte Arbeitsgestaltung Hier geht es vor allem um den Aspekt der Organisationsentwicklung. Mitarbeiter dürfen hierbei maßgeblich mitbestimmen, wie Arbeitsbedingen nach ihren Werten und Bedürfnissen gestaltet werden sollen, sofern es umsetzbar bar ist und eine positive Auswirkung auf die Mitarbeitermotivation hat. Grenzen können hier jedoch aus finanzieller Sicht bestehen und auch von der arbeitsorganisatorischen Perspektive aus. (Vgl. Laufer, 2013, S. 17) 2. Leistungshemmende Wertvorstellungen werden in den Fokus genommen Bei der zweiten Möglichkeit muss die Führungskraft individuell auf die unterschiedlichen Mitarbeiter eingehen, was viel Zeit, Geduld und eine hohe Aufmerksamkeit 18

19 abverlangt. Festgefahrene Strukturen und langjährige Routinen können nur mit einer gezielten und wiederholten Einflussnahme der Führungskraft der Mitarbeiter durchbrochen werden, um so leistungshemmende Wertvorstellungen zu durchbrechen. Voraussetzung ist dafür, dass die Führungskraft selber als Vorbild agiert und durch ihr Verhalten Einfluss auf die Mitarbeiter nimmt. (Vgl. Laufer, 2013, S.17-18) Werteorientierte Mitarbeiterführung bedeutet eine Balance aus den Leistungszielen und der persönlichen Entwicklung aller Beteiligten herzustellen; mit Blick auf einen langfristig angelegten Erfolg. (URL: Bilgri, o.j., S.1-2) Mitarbeiter werden nur dann engagiert arbeiten, soweit sich diese auch mit den Zielvorstellungen des Unternehmens identifizieren bzw. diese nicht im Wiederspruch zu ihren persönlichen Bedürfnissen und Wertvorstellungen stehen. (Vgl. Laufer, 2013, S. 17) Des Weiteren ist aber auch von der Führungskraft zu beachten, dass von den Mitarbeitern nur soweit eine motivierende Arbeitshaltung erwartet werden kann, wie sie es selbst von ihr gelebt wird. Eine wertorientierende und verantwortungsvolle Haltung ist als Leitbild wesentlich. (Vgl. Laufer, 2013, S. 18) 3.3 Motivierende Unternehmenskultur Repräsentative Studien und Daten zur Unternehmenskultur, wie auch zur Mitarbeitermotivation sind in Deutschland derzeit noch nicht vorhanden. Daher ist es bisher auch unklar, welche wirtschaftlichen Auswirkungen damit genau in Deutschland einhergehen. (Vgl. URL: Hauser/ Schubert/ Aicher, 2008, S. 18). Für eine motivierende Unternehmenskultur ist die Führungskraft ausschlaggebend. (Vgl. Laufer, 2013, S. 22).,,Führungskräfte stellen kraft ihrer Funktion Repräsentanten des Unternehmens dar. In dieser Funktion ist es ihre Aufgabe, ihren Verantwortungsbereich im Sinne des Unternehmens zu leiten und mit den ihnen anvertrauten Ressourcen die vereinbarten Ziele zu erreichen. (Sackmann, 2004, S. 40). Der Führungskraft muss es gelingen ein gutes Gleichgewicht zwischen leistungs- und menschenorientiertem Handeln im Unternehmen zu etablieren und zu fördern, (Vgl. Laufer, 2013, S. 22) wie auch positive Emotion bei den Mitarbeitern auszulösen. (Vgl. URL: Doetsch P.A, 2014, S. 13) 19

20 Der einzelne Mitarbeiter (oder Kunde) wird vielmehr eine Unternehmenskultur nur dann für sich als motivierend empfinden, wenn die aus ihr hervorgehenden Werthaltungen und Orientierungsmuster bei ihm (überwiegend) positive Emotionen auslösen. (URL: Doetsch P.A, 2014, S. 13) Eine stabile und gute Unternehmenskultur bildet und gestaltet sich aus dem gemeinsamen Umgang miteinander, der im Unternehmen gelebt wird. Die Unternehmenskultur ist kein statisches Konstrukt, sondern unterliegt immer dem gesellschaftliche und kulturellen Wandel und den damit einhergehenden Anforderungen. 3.4 Heutige Anforderung an die Führungskraft Führungskräfte sind Mitarbeiter, die das formale Recht besitzen, anderen Personen Weisungen zu erteilen, denen diese Personen zu folgen verpflichtet sind. (Holtbrügge, 2013, S. 46). Auch wenn Führungskräfte nach dem Zitat das formale Recht besitzen Weisungen zu erteilen, muss das Ziel der Führungskräfte sein ein leistungs- und menschenorientiertes Handeln im Unternehme zu etablieren (siehe Kapitel 3.3), um so auch eine langfristige Mitarbeitermotivation im Unternehmen erreichen zu können. Viele Berufsgruppen sind einem immer schnelleren Wandel ausgesetzt; zudem werden die Anforderungen komplexer und vielseitiger. Führungskräfte schaffen es daher nicht mehr alle Kompetenzbereiche abzudecken und sind daher auf zusätzliche Fachkräfte angewiesen, um alle Bereiche koordinieren und kontrollieren zu können. (Vgl. Laufer, 2013, S ). Dennoch ist es trotz der Komplexität, eine wesentliche Anforderung der Führungskraft eine hohe emotionale Bindung bei den Mitarbeitern zu erreichen. Besonders durch die Gallup-Studie wurde verdeutlicht, dass gerade einmal 16 % der Mitarbeiter eine hohe emotionale Bindung an das Unternehmen aufweisen, der größte Anteil der Mitarbeiter macht die aus, die nur eine geringe emotionale Bindung an das Unternehmen haben mit 67 %. 20

21 Komplexere, sich schneller ändernde Arbeitsprozesse Allgemeiner Wertewandel in der Gesellschaft Geschichtlicher Wandel der Führungsbedingungen Geändertes Selbstverständnis der Mitarbeiter Größere Führungsbereiche Schwindendes Mitarbeitervertrauen Reduzierte Machtmittel der Führungskraft Abb. 5: Geschichtlicher Wandel der Führungsbedingungen, Quelle: Laufer, 2013, S.29 Im obigen Schaubild sind die Auswirkungen des geschichtlichen Wandels der Führungsbedingungen zusammengefasst, die sich auf sechs wesentliche Bereiche beziehen, wodurch sich die Anforderungen der Führungskräfte maßgeblich herauskristallisieren. Aus dem Schaubild geht zunächst hervor, dass Arbeitsprozesse komplexer, schneller und ständigen Veränderungen und Anpassungen unterlegen sind. Außerdem hat sich das Selbstverständnis von Mitarbeitern verändert (siehe Kapitel 3.1). Die Führungsbereiche sind größer und unübersichtlicher geworden. Das Mitarbeitervertrauen schwindet und die Führungskraft hat heutzutage nur wenige bzw. eingeschränkte Machmittel zur Verfügung (Vgl. Laufer, 2013, S ). Die sich daraus ergebenen Anforderungen sind unter anderem Flexibilität, Förderung des Verantwortungsbewusstseins und der Selbstständigkeit der Mitarbeiter, Anpassung an den gesellschaftlichen Wertewandel, mitarbeiterorientiertes und vertrauensbildendes Führungsverhalten. (Vgl. Laufer, 2013, S ) 21

22 Die Führungskraft muss daher mit dem Wandel der Führungsbedingungen mitgehen und das Ziel verfolgen, dass Mitarbeiter erkennen und wahrnehmen, dass eine genauso faire, verantwortungsvolle Handlung von ihr ausgeht, sie genauso Belastungen auf sich nimmt, sie genauso das Allgemeinwohl des Unternehmens verfolgt und nicht ihre persönlichen Bedürfnisse, genauso, wie es die Führungskraft von den Mitarbeitern erwartet. Diese Grundeinstellung muss von der Führungskraft verinnerlicht werden, um so Mitarbeitermotivation zu fördern und auch eine motivierende Führungs- und Unternehmenskultur im Unternehmen etablieren zu können. (Vgl. Laufer, 2013, S.32) 3.5 Kurzes Resümee Es wurde in dem Kapitel verdeutlicht, dass sich ein gesellschaftlicher Wandel der Motivation vollzogen hat. Es geht heutzutage nicht mehr ausschließlich um existenzielle Gründe für die Arbeitsaufnahme, sondern vorwiegend um soziale, wie auch geistig-seelische Beweggründe. Die Anforderungen an Unternehmen sind komplexer und vielfältiger geworden, wodurch innovatives und engagiertes Handeln der Mitarbeiter für ein erfolgreiches Unternehmen unablässig ist. Als Führungskraft muss es ihnen daher gelingen, eine wertorientierende Mitarbeitermotivation zu etablieren. Beziehen Sie Mitarbeiter bei der Organisationsentwicklung mit ein und nehmen Sie sich Zeit dafür, unterschiedliche und individuelle Wertvorstellungen der Mitarbeiter wahrzunehmen und kennenzulernen. Auch wenn sie nicht zweifellos hinnehmbar ist, so zeigt die Gallup-Studie, dass sich in den letzten Jahren eine positive Tendenz der Mitarbeiter bzgl. der Unternehmensidentifikation einstellt (siehe Kapitel 3). Somit lässt sich der positive Einfluss durch die angepassten Anforderungen der Führungskraft zwar nicht wissenschaftlich belegen, jedoch ist mittels der empirischen Studie ein deutlicher Rückgang von unmotivierten Mitarbeitern, die keine emotionale Bindung mit dem Unternehmen haben, zu zeigen. Falls Sie sich an der Stelle Fragen sollten: Wer stellt Ihnen dafür die Zeit und das Geld zur Verfügung? So sollte sich für die Führungskraft die Frage ergeben, ob schon einmal eine Vergleichsrechnung erstellt wurde, in der eine Gegenüberstellung von z.b. finanzieller Einsatz zur Mitarbeitermotivation zu möglichen verringerten Gewinnen durch demotivierende Mitarbeiter erfolgt ist. Die Erörterung von der Motivation von heute ist ein weiteres Kapitel, um die Elemente einer motivierenden Führungs- und Unternehmenskultur näher zu bringen. Im nächsten Kapitel geht es um motivationstheoretische Ansätze. 22

23 4. Motivationstheoretische Ansätze Ungefähr seit den 30er Jahren, hat sich als Gegenbewegung zum tayloristischem Ansatz, indem der Mensch als mechanisches Wesen definiert und verstanden wird, der Ansatz zur Motivationstheorie durchgesetzt. (Vgl. Holtbrügge, 2013, S.11-13) Seitdem besteht ein Menschenbild, was den Menschen als soziales und motivierendes Gruppenwesen beschreibt. Auch in der heutigen Zeit gibt es keine eindeutige, allein gültige, richtige und auf alle Individuen passende Theorie der Motivation. Es gibt sehr viele Motivationstheorien, die meist auf unterschiedlichen Erklärungsansätzen und auch auf unterschiedlichen Annahmen beruhen. Die motivationstheoretischen Ansätze haben sich durch die unterschiedlichen Vertreter, in zwei Gruppen der Motivation unterteilt. In die Prozesstheorie und die Inhaltstheorie. (Vgl. URL: Gerstenberger/ Plogmann/ Stanat/ Wiiand/ Zülz, 2009, S.8) In dem folgenden Abschnitt werden die klassischen Motivationstheorien dargestellt, da sie eine Grundlage für das Verständnis von Motivation sind. Wesentlich sind hier Maslow mit der Bedürfnispyramide, die Zwei- Faktoren-Theorie von Herzberg und die X- Y Theorie von McGregor. Diese Theorien wurden in den 50er Jahren entwickelt und gehören zur Inhaltstheorie (Vgl. Cusundas, 2006, S. 8). 4.1 Inhaltstheorien der Motivation Hier werden menschliche Motive klassifiziert, die Menschen zu bestimmten Handlungen bewegen und welche Ursachen dafür bestimmt. Es geht darum, was Menschen motiviert. (Vgl. Ridder, 2013, S.42) 23

24 4.1.1 Bedürfnispyramide nach Maslow Eine der grundlegenden Theorien zur menschlichen Motivation findet sich in der Bedürfnispyramide wieder, welches ein Modell nach Maslow ist. Die Bedürfnispyramide gehört zu den ältesten und bekanntesten Motivationstheorien, die heutzutage immer noch in vielen Ratgeberliteraturen und Weiterbildungsseminaren thematisiert wird, obwohl es ein sehr statisches Modell ist, welches oft auch sehr kritisch betrachtet wird. (Vgl. Stahl, 2013, S. 7-9) In der Bedürfnispyramide geht es darum, bestimmte Bedürfnisse zu befriedigen, welche durch die natürliche Motivation menschlichen Verhaltens gesteuert werden. Maslow benennt hier fünf Kategorien für Bedürfnisse. Abb. 6: Bedürfnispyramide, Quelle: Klappenbach, 2011, S.96 Das Fundament bilden die körperlichen Bedürfnisse z.b. Atmen, Essen, Trinken. Als nächstes kommt das Bedürfnis nach Sicherheit z.b. Echtheit, Rituale, Absprachen. Darauf folgt das Bedürfnis nach Sozialem z.b. Zuwendung, Zugehörigkeits- und Liebesbedürfnisse. Die vorletzte Kategorie umfasst das Bedürfnis nach Anerkennung z.b. Wertschätzungs- und Geltungsbedürfnisse. Die darauffolgende und höchste Stufe ist das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung. Nach Maslow ist die fünfte Kategorie nur dann erstrebenswert, sofern alle anderen Stufen befriedigt sind. Alle Bedürfniskategorien sind hierarchisch aufgebaut. Erst wenn eine Stufe erreicht bzw. erfüllt ist, strebt der Mensch erst die nächsthöhere Kategorie an. (Vgl. Klappenbach, 2011, S ) 24

25 Maslows Theorie hat weite Anerkennung, da die Theorie sehr simpel und nachvollziehbar ist. Beanstandete Kritik gegen die Theorie, konnte nicht wissenschaftlich belegt werden. (Vgl. Cusundas, 2006, S.9) Zwei-Faktoren- Theorie nach Herzberg Eine weitere Theorie zur Motivation erstellte Herzberg. Grundlage seiner Theorie stellte eine Befragung von Mitarbeitern da, in denen festgemacht worden ist, was in der Arbeitssituation Zufriedenheit oder Unzufriedenheit erzeugt. (Vgl. Cusundas, 2006, S.12) Danach entstanden zwei Kategorien, zum einen die Hygienefaktoren und zum anderen die Motivationsfaktoren. Unter Hygienefaktoren versteht Herzberg, dass Unzufriedenheit abgebaut wird, wenn Bedürfnisse erfüllt sind, aber dadurch noch keine Zufriedenheit erzeugt wird und dies dann auch nicht motivierend wirkt. (Vgl. Ridder, 2013, S. 267) Beispiele sind hierfür Betriebsklima, Arbeitspolitik, Entlohnung. Herzberg versteht unter Motivationsfaktoren, erfüllte Bedürfnisse nach Zufriedenheit, die dann auch die Motivation fördern. Beispiele sind hierfür Anerkennung von Leistung, Leistungserfolg, individuelle Entwicklung. (Vgl. Ridder, 2013, S. 267) Unternehmen legen meist den Fokus auf die Hygienefaktoren. Die eigentliche Motivation bleibt also aus. Die Berücksichtigung der Motivationsfaktoren ist daher nach Herzberg sehr nötig, wenn es einem Unternehmen wirklich um langfristige und zufriedenstellende Motivation geht. (Vgl. Ridder, 2013, S. 267). Das Modell nach Herzberg lenkt den Blick von den Bedürfnissen hin zur Zufriedenheit. Diese ist zwar ein ebenso theoretisches Konstrukt wie die Motivation, kann aber eher gemessen werden. (Stahl, 2013, S.13) Es ist nämlich weder effizient noch effektiv zu versuchen, Hygienefaktoren und Motivatoren gleichzeitig zu erfüllen. Die Motivatoren werden erst dann positiv wahrgenommen, wenn die Hygienefaktoren zumindest überwiegend erfüllt sind (Stahl, 2013, S. 13) Dies verdeutlicht, dass Motivation nicht nur aus einem Baustein besteht, sondern vielseitiger betrachtet werden muss. Nach Herzberg ist es wichtig, die Hygienefaktoren zu befriedigen, um somit auch wirklich eine langfristige Motivation bei den Mitarbeitern zu erzielen. Mitarbeitermotivation muss in dem Sinne als Prozess verstanden werden, welche nicht sofort umzusetzen ist, sondern Zufriedenheit der Mitarbeiter voraussetzt. 25

26 Das folgende Schaubild zeigt die Zusammensetzung von Zufriedenheit, Motivatoren, Keine Zufriedenheit, Nicht-Unzufriedenheit, Hygiene-Faktoren und Unzufriedenheit auf. Alle Bereiche beziehen sich aufeinander. Grundlegend ist bei diesem Modell, dass die Hygienefaktoren der Mitarbeiter ausreichend bedient sein müssen, um so die Zufriedenheit zu steigern bzw. aufrechtzuerhalten und somit auch Mitarbeitermotivation zu erreichen. Zufriedenheit Motivatoren Keine Zufriedenheit Nicht-Unzufriedenheit Hygiene-Faktoren Unzufriedenheit Abb. 7: Hygienefaktoren, Motivatoren und Zufriedenheit, Quelle: Stahl, 2013, S Theorie X und Theorie Y nach McGregor McGregor hat als erster das Konstrukt von Maschlow in ein Konzept umgesetzt. (Vgl. Schreiyögg, 2012, S. 121) In der X und Y Theorie nach McGregor geht es um zwei Menschenbilder. Menschen, die der Theorie X zugesprochen werden, haben ein negativ geprägtes Menschenbild. Die Menschen, die nach der Y Theorie leben, werden einem positiven Menschenbild zugeordnet. 26

27 Theorie X (autoritärer Führungsstil): Hier geht es um den sogenannten Durchschnittsmensch, der seine Arbeit mit Abneigung umsetzt, faul ist und versucht der alltäglichen Arbeit auszuweichen. Arbeitsprozesse werden nur langsam und mühsam umgesetzt. Die Mitarbeiter müssen nach der Theorie streng kontrolliert, angeleitet und geführt werden, damit Ziele von Unternehmen tatsächlich erreicht werden. Die Mitarbeiter bringen nur unzureichenden Eifer und Mühe für ihre Arbeitstätigkeit mit und möchten auch keine Verantwortung übernehmen. Das Management ist oft dazu angehalten Sanktionen, Androhungen und Strafen zu verhängen, damit Unternehmensziele wirklich erreicht werden. Die Mitarbeiter haben ein großes Bedürfnis nach Sicherheit. (Vgl. URL: personalmanagement.info) Theorie Y (kooperativer Führungsstil): In dieser Theorie geht man davon aus, dass Mitarbeiter Verantwortung übernehmen möchten, sofern auch ein guter Arbeitsrahmen geboten wird. Der Mitarbeiter wird als engagiertes und motiviertes Wesen verstanden. Eine körperliche und geistige Anstrengung im Arbeitsalltag wird als was Positives betrachtet. Die Kontrolldistanz geschieht hier vorwiegend über die Mitarbeiter selbst, denn diese sind bemüht ein bestmögliches Arbeitsresultat zu erzielen. Es liegt eine hohe Selbstdisziplin vor, sofern Ziele als verpflichtend und für sinnvoll verstanden werden. Die Mitarbeitermotivation steigert sich, wenn Mitarbeiterpotenziale erkannt und gefördert werden. Die Unternehmensziele werden besonders dadurch erreicht, dass Mitarbeiter sich frei entwickeln dürfen, ihre Potenziale einsetzten können und dies dann durch Belohnung verstärkt werden. (Vgl. URL: personalmanagement.info) McGregor spricht sich generell für die Theorie Y positiv aus. Alle Unternehmen, die nach seiner Ansicht nach der Theorie X arbeiten, untergraben Potenziale der Mitarbeiter und haben sich den einfachsten Weg in der Personalführung gesucht. Dennoch ist zu hinterfragen, ob jeder Mitarbeiter von einem kooperativen Stil angesprochen wird. Dies liegt dann in der eigenen Auswahl der Führungskraft. (Vgl. URL: personalmanagement.info) In der folgenden Tabelle sind die genauen Unterschiede beider Theorien zusammengefasst. 27

28 Abb. 8: Theorie X und Theorie Y, Quelle: Schreyögg, 2012, S.122 Die Tabelle lässt erkennen, dass wenn Mitarbeiterführung nach einem autoritären Stil (Theorie X) verläuft, dadurch wichtige Potenziale und Ressourcen der Mitarbeiter ungenutzt bleiben. Viel Kontrolle führt dazu, dass Mitarbeiter sich nicht frei entfalten können und dadurch nicht ihre Fertigkeiten und Fähigkeiten nicht einbringen können. Dies fühlt im Resultat dazu, dass Mitarbeiter resignieren, sich abkapseln, unzufrieden sind und eine Gleichgültigkeit entwickeln, was zu einer inneren Kündigung führt. (Vgl. Schreyögg, 2012, S.123) 28

29 4.2 Prozesstheorien der Motivation Die Prozesstheorie befasst sich im Gegensatz zur Inhaltstheorie mit dem konkreten Ablauf des Motivationsgeschehens. (Vgl. Ridder, 2013, S. 43) Die Gerechtigkeitstheorie nach Adams Die Theorie geht davon aus, dass Arbeitgeber und Arbeitnehmer in einer wirtschaftlichen Tauschbeziehung zueinander stehen. (Vgl. Stahl, 2013, S. 38) Der Arbeitnehmer stellt gewisse Ressourcen (Inputs) von sich zur Verfügung, wie z.b. Fertigkeiten, Kreativität, Fähigkeiten, Kompetenzen, Bemühungen. Der Arbeitgeber gibt dem Arbeitnehmer für die zur Verfügung gestellten Ressourcen eine Gegenleistung (Outputs), z.b. durch den Arbeitslohn, Absicherung, Status. Ein Gleichgewichtsverhältnis zwischen den Inputs und den Outputs wird vom Arbeitnehmer angestrebt. Eine objektive Betrachtung der geleisteten Inputs und Outputs ist jedoch nur schwer möglich, wodurch sich ein Gerechtigkeitsproblem ergibt. (Vgl. Stahl, 2013, S ,) Als gerecht wird eine Entlohnung dann empfunden, wenn die eigene Austauschrelation mit der vergleichbarer Mitarbeiter übereinstimmt. (Holtbrügge, 2013, S. 191) Abb. 9: Gleichgewicht der In- und Outputs nach Adams, Quelle: Stahl, 2013, S.39 29

30 Eine Diskrepanz entsteht bei Arbeitnehmern, sofern ein Ungleichgewicht zwischen den Inund Outputs festgestellt wird. Es entsteht ein Spannungsverhältnis, was auch erzeugt wird, wenn eine Überbelohnung (viele Outputs) sattfindet und nicht nur durch eine Unterbelohnung (wenig Outputs). (Vgl. Stahl, 2013, S. 39) Empfundene Ungleichheit erzeugt Spannung und damit die Suche nach geeigneten Handlungen, um diese Spannungen aufzulösen. (Stahl, 2013, S. 39) Geeignete Handlungen können z.b. sein, dass der Arbeitnehmer versucht die Outputs zu verändern, die Inputs den Outputs anzupassen oder eventuell sogar bei einem nicht lösbaren Ungleichgewicht das Arbeitsverhältnis zu beenden. (Vgl. Stahl, 2013, S. 39) Die Valence-Instrumentality-Expectancy-Theorie von Vroom Die Theorie nach Vroom ist einer der bekanntesten Motivationsmodelle der Prozesstheorien. (Vgl. Mertel, 2006, S. 23) Wahrend in den Inhaltstheorien das Konzept der Instrumentalität vernachlässigt wurde, ist dies bei Vroom gegeben und dient somit einem besseren Verständnis des Arbeitsverhaltens. (Mertel, 2006, S. 24) Eine Leistung wird nach Vroom nur von Menschen angestrebt, sofern damit auch das gewünschte Ziel erreicht wird. In dieser Theorie wird nicht nur darauf eingegangen, wenn Motive angeboren oder erlernt worden sind, sondern auch auf den Situationsansatz ein. (Vgl. Stahl, 2013 S.41) Vroom formuliert die Motivationstheorie nach einer mathematischen Formel, die durch drei Variabeln erläutert wird. (Vgl. Wirtschaftslexikon24.com (I) ) Eine Variable wird als Valenz (V) bezeichnet und gibt den Grad eines Individuums an, bei dem etwas als sehr wichtig oder als sehr wünschenswert wahrgenommen wird (Stahl, S. 41). Die nächste Variable beschreibt die Instrumentalität (I), bei der es um die subjektive Wahrscheinlichkeit geht (siehe Diagramm, S. 31) Ein Individuum konstruiert sich eine mögliche Wahrscheinlichkeit, ob ein gewisser Zustand erreicht werden kann. Mögliche Konsequenzen zu dem gewünschten Zustand werden auch berücksichtigt. Ein Individuum bewertet somit ein möglich erreichbares Ziel mit +1 und ein nicht erreichbares Ziel mit -1. Die letzte Variable ist die Erwartung (E). Hier geht es um die subjektive Wahrscheinlichkeit, die dazu dient, dass ein bestimmtes Ergebnis mit einer bestimmten Handlung erreicht werden kann. Die Selbsteinschätzung eines Individuums ist hier ausschlaggebend, d.h. inwieweit es auf seine Fertigkeiten und Fähigkeiten vertrauen kann. Ergebnisse die unwahrscheinlich zu erreichen sind, werden mit einer 0 gekennzeichnet. Wenn eine hohe 30

31 Wahrscheinlichkeit besteht das Ergebnis zu erreichen, wird eine 1 gekennzeichnet. (Vgl. Stahl, 2013, S ). Abb. 10: Die Valence-Instrumentality-Expectancy-Theorie von Vroom, Quelle: Stahl, 2013, S Prozessmodell von Porter und Lawler Bei diesem Modell handelt es sich um eine Weiterentwicklung der von Vromm entwickelten Valence-Instrumentality-Expectancy-Theorie (VIE-Theorie). In diesem Modell erfolgt jedoch eine differenzierte Betrachtung aller Faktoren. (Vgl. Stahl, 2013, S. 44). Bei dem Model von Porter und Lawer geht es um vier Hauptfaktoren, die durch unterschiedliche Einflüsse gelenkt werden. (Vgl. Holtbrügge, 2013, S. 23) Faktor eins geht auf die erbrachte Anstrengung (Bemühung) von einem Mitarbeiter ein. In der VIE-Theorie ist die Anstrengung von einem Mitarbeiter davon abhängig, wie hoch die Wahrscheinlichkeit ist, dass auf eine Anstrengung auch die Belohnung erfolgt und zudem ist die Anstrengung davon abhängig, welche Wertigkeit der versprochenen Belohnung vom Mitarbeiter beigemessen wird (Ergebnis-Folge-Erwartung). Faktor zwei geht auf die Leistung eines Mitarbeiters ein. Die Leistung ist das erbrachte Ergebnis von einer Anstrengung. Die individuelle Leistung eines Mitarbeiters hängt immer von seinen persönlichen Fähigkeiten, Fertigkeiten, von den Rollenwahrnehmungen, von 31