Gesundheitsförderung als Teil einer nachhaltigen Organisations- und Personalentwicklung

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1 Institut für Management und Organisation (IMO) GmbH, Bochum Gesundheitsförderung als Teil einer nachhaltigen Organisations- und Personalentwicklung Prof. Dr. Rolf Taubert

2 Gliederung der Präsentation A Geringe Nachhaltigkeit von Gesundheitsprojekten B Hypothese zur geringen Nachhaltigkeit von Gesundheitsprojekten Ganzheitliches Gesundheitsmanagement Einbettung in Unternehmensstrukturen Ganzheitliches Gesundheitsmanagement Einbettung in die Personalentwicklung Exkurs: Warum wird Gesundheitsmanagement immer wichtiger? Globale Trends Demographischer Wandel Gesundheit älterer Mitarbeiter 2

3 Gesundheitsprojekten Maßnahmen zur Gesundheitsprävention Identifizierung und Beseitigung von allgemeinen Belastungsfaktoren (Lärm, Arbeitsplatzgestaltung) Maßnahmen zur Arbeitssicherheit (Unfallverhütung, Umgang mit Gefahrstoffen) Medizinische Vorsorge- und Beratungsmaßnahmen für Geschäftsreisen (Impfungen, Ernährungsberatung) Förderung von Fitness und Gesundheit der Belegschaft (Betriebssport, Angebote zur vollwertigen Ernährung, Physiotherapeutische Trainings) Früherkennung durch regelmäßige betriebsärztliche Untersuchungen Aufklärung und Beratung der Belegschaft zu gesundheitlichen Risiken (Rauchen, falsche Ernährung) Alterspezifische Beschäftigungs- und Qualifizierungskonzepte Akute Maßnahmen Akut- und Notfallmedizin im Betrieb (Schockräume, Halbautomatische Defibrillatoren) Maßnahmen zur Nachsorge Betriebliche Rehabilitationsmaßnahmen Krankenrückkehrgespräche Individuelle Krankheitsauslösende Faktoren identifizieren und beseitigen Krankheitsspezifische Beschäftigungs- und Qualifizierungskonzepte 3

4 Hypothese zur geringen Nachhaltigkeit von Gesundheitsprojekten Gesundheitsprojekte vs. Gesundheitsmanagement Das Thema Gesundheit ist selten ganzheitlich in Strukturen von Unternehmen verankert (Vision, Strategie, Aufbau- und Ablauforganisation, Ziel- und Controllingsysteme) Das Thema Gesundheit ist selten relevant im alltäglichen Verhalten von Führungskräften und Mitarbeitern/innen 4

5 Exkurs: Warum steigt die Bedeutung des Gesundheitsmanagements? Die nicht vorhandene Nachhaltigkeit bei der Verankerung des Themas Gesundheit in Unternehmen wird konterkariert durch eine ständig steigende Bedeutung des Gesundheitsmanagements 5

6 Globale Trends Steigende Anforderungen der Kunden (z.b. Problemlösung, verstärkten Dienstleistungsorientierung, ) Hohe Dynamik (z.b. kürzere Entwicklungszeit en, ) Unternehmen Demographischer Wandel (z.b. vielfältige Folgen eines steigender Altersdurchschnitts der Belegschaft) Steigende Relevanz des Themas Gesundheit Steigende Komplexität (z.b. Steuerung von Unternehmenseinheiten im internationalen Kontext, Komplexität der Produkte, ) 6

7 Demographischer Wandel Verschiebung im Altersaufbau der Erwachsenenbevölkerung Deutliche Auswirkungen der demographischen Veränderungen ab 2010 Prognostizierte Veränderungen in der Erwerbsbevölkerung im Jahr 2020 Anteil 15- bis 29-Jährige: ca. 20% Anteil 30- bis 45-Jährige: ca. 33% Anteil 45- bis 60-Jährige: ca. 38% 7

8 Gesundheit älterer Mitarbeiter/innen Höhere Anzahl von Krankheitstagen bei älteren Mitarbeitern/innen Quelle: BKK Gesundheitsreport

9 Gesundheit älterer Mitarbeiter/innen 100% 80% 60% 40% 20% 0% under no information 1 year and more 6 weeks - 1 year 4-6 weeks 2-4 weeks 8-14 days 4-7 days 1-3 days Sickness absence and ageing (duration of illness or accident injury) (Statistisches Bundesamt 2001) Größere Krankheitsdauer bei älteren Mitarbeitern/innen 9

10 Gesundheit älterer Mitarbeiter/innen Krankheitsportfolio älterer Mitarbeiter/innen Muskel- und Skeletterkrankungen Psychische Erkrankungen Herz-Kreislauferkrankungen 10

11 Hypothesen Immer komplexere Aufgaben müssen von immer weniger Mitarbeitern bearbeitet werden (Rationalisierung der Business-Prozesse, technologischer Fortschritt) Höherer Altersdurchschnitt in Unternehmen als Folge des demographischen Wandels Bedeutung jedes einzelnen Mitarbeiters ( Know howträger ) steigt Ältere Mitarbeiter/innen haben einen höheren Krankenstand Bedeutsamkeit des Gesundheitsmanagements steigt 11

12 Wo kann ein ganzheitliches Gesundheitsmanagement ansetzen? Organisation Menschen Fähigkeiten Fertigkeiten Erfahrungen Kenntnisse Motivation Einstellungen Gesundheit Strukturen Vision Strategie Ablauforganisation (Prozesse) Aufbauorganisation (Organigramm) Arbeitsorganisation Personalentwicklung Organisationsentwicklung 12

13 Einbettung eines ganzheitlichen Gesundheitsmanagements in Unternehmensstrukturen Unternehmensumfeld Strategische Unternehmensführung Vision / Mission Strategie Zielsetzung Messen Wie wil die Organisation das Thema Gesundheit der Belegschaft in Zukunft handhaben? Auf welchem Weg kann dieses Ziel erreicht werden? Wie kann die Gesundheitsstrategie in den einzelnen Unternehmensbereichen umgesetzt werden? Wie kann nachgehalten werden, ob die gesetzten Ziele erreicht werden? 13

14 Einbettung in Unternehmensstrukturen: Beispiel Unternehmensvision Wir wollen das führende Unternehmen der Branche XY in Bezug auf Gesundheit und Fitness des Personals werden, ( ), Vision des Unternehmens Das Unternehmen hat sich der Vision verpflichtet, ihre weltweiten Kunden zu begeistern ( ), ihnen fortschrittliche Produkte und Dienstleistungen weltweit kostengünstiger anzubieten, ( ). Um diese Vision zu realisieren, wollen wir kontinuierlich wachsen, ( ), unsere Mitarbeiter weltweit fördern, qualifizieren und befähigen, ( ). 14

15 Einbettung in Unternehmensstrukturen: Beispiel Balanced Scorecard Die physische und psychische Gesundheit und Leistungsfähigkeit unseres Personals erhalten bzw. fördern. MASTER BALANCED SCORECARD eines Automobilzulieferers Kunden-/ Marktorientierte Ziele Lern- und Entwicklungsziele Qualifikation und Motivation des Personals entwickeln bzw. steigern. Folgen des demographischen Wandels für das Unternehmen nutzen Psychische Belastung durch die Arbeitsorganisation verringern Prozessorientierte Ziele Finanzielle Ziele 15

16 Einbettung in Unternehmensstrukturen: Beispiel Balanced Scorecard Strategische Ziele MASTER BALANCED SCORECARD BALANCED SCORECARD HR-Department Aufbau von mindestens 10 Betriebssportgruppen im Jahr Anteil der Raucher im Jahr 2005 von 25% auf 20% senken. In den nächsten 2 Jahren den Anteil der Mitarbeiter über 55 Jahre um 50% steigern. Psychische Erkrankungen durch Belastungen (Arbeitsaufgabe, Arbeitsumgebung, Arbeitsorganisation, Arbeitsplatz) um 15% reduzieren Spezifische Personalentwicklung für ältere Mitarbeiter/innen 16

17 Wo kann ein ganzheitliches Gesundheitsmanagement ansetzen? Organisation Menschen Fähigkeiten Fertigkeiten Erfahrungen Kenntnisse Motivation Einstellungen Gesundheit Strukturen Vision Strategie Ablauforganisation (Prozesse) Aufbauorganisation (Organigramm) Arbeitsorganisation Personalentwicklung Organisationsentwicklung 17

18 Einbettung in die Personalentwicklung Rolle der Führungskräfte definieren Kooperationspartner als betrieblicher Gesundheitsakteur (Stellenbeschreibung) Gesundheitsmanager, der die Eigenverantwortlichkeit von Mitarbeitern/innen stärkt Persönliches Gesundheitsmanagement unterstützen Managen von Belastungen (Selbst- und Zeitmanagement, Ziele managen Prioritäten setzen) Stressprävention Mitarbeiter qualifizieren Systematische Identifikation von Potenzialen (älterer) Mitarbeiter/innen (z.b. durch Assessment Instrumente) Mitarbeitergespräche zur Standortbestimmung Auf die Bedürfnisse der (älteren) Mitarbeitern/innen abgestimmte Personalentwicklungsmaßnahmen 18

19 Fazit Ganzheitliches und nachhaltiges Gesundheitsmanagement wird immer dringlicher Einsame Einsichtige sind hilfreich, gefordert ist jedoch eine gesellschaftliche Offensive 19

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