Wissensmanagement im prozess-orientierten Unternehmen: Ist Prozessmanagement das pragmatischere Wissensmanagement?

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1 Wissensmanagement im przess-rientierten Unternehmen: Ist Przessmanagement das pragmatischere Wissensmanagement? Dr. Jsef Hfer-Alfeis, Siemens AG, München Abstract. Przessmanagement (PM) kann weitgehend als Przess- Wissensmanagement betrachtet werden. Es kann umfassendes Wissensmanagement (WM) nicht ersetzen und WM deckt viele Leistungen und Spezialitäten des PM nicht ab. Es kann sinnvll sein, Kräfte und Ressurcen zu bündeln und im ersten Schritt PM zu implementieren und dann WM für das weitere geschäfts-relevante Wissen, z.b. Aufbauwissen in Technlgien und Prdukten der Beziehungswissen im Kunden- und Partnermanagement, anzugehen. 1. Einführung Aus perativer Sicht bedeutet Przessmanagement (PM) das Definieren und Kmmunizieren vn Przessen, das Messen der Przessperfrmanz und die Przessverbesserung, z.b. inkrementell integriert in die tägliche Arbeit der durch Reeingineering. Zentrale Elemente sind dabei ein gemeinsames Przessverständnis, dkumentiert z.b. in einem Rahmenwerk, und die Przess-Standardisierung, s. z.b. [SAG06]. Für Wissensmanagement (WM) gibt es eine Vielfalt vn Definitinen (für eine ältere, aber umfassende Übersicht s. z.b. [Kak01]). In diesem Beitrag wird WM als Metadisziplin betrachtet, die alle Maßnahmen (z.t. aus verschiedenen klassischen Disziplinen, u.a. auch PM) zusammenbringt und ausgewgen bzw. integriert einsetzen lässt, die für die Verbesserung der wesentlichen Wissensqualitätsdimensinen gebraucht werden. Diese sind Wissenstiefe/-abstraktin, Wissensverteilung/-vernetzung und Wissenskdifizierung/-beschreibung. Wissen selbst ist dabei am kürzesten als Fähigkeit zum effektiven Handeln in Individuen, Organisatinen und (dkumentiert) in Infrmatin beschrieben [Hf05]. Aus perativer Sicht kann WM über seine eigenen Leistungsprzesse beschrieben werden: WM stellt Wissen als die Fähigkeit zum effektiven Handeln in geeigneter Qualität bereit. Dazu gehören auch Perfrmanz- und Qualitätsmessungen und die Verbesserung der Weiterentwicklung des Wissens, s. Abschnitt 3.

2 Was haben PM und WM gemeinsam? Die Welt des Wissens spiegelt die reale Welt in Frm vn mehr der weniger abstrahierten Mdellen wider und insbesndere findet man in ihr u.a. zwei wesentliche Teilwelten: Ablaufwissen und Aufbauwissen (Knwhw und Knw-What). Handelt z.b. eine Organisatin in Zusammenhang mit ihrem Prdukt, s sind Organisatin und Prdukt wesentliche Aufbauwissensgebiete (z.b. über Elemente, Aggregate, Kategrien, ihre Zusammenhänge, usw.), während alle Handlungen Ablaufwissen darstellen. Handlungen mit wiederkehrenden Elementen und Eigenschaften sind Arbeitsfeld des PM. Das Wissen über diese Handlungen sll z.b. nach Bedarf erfasst, kdifiziert (z.b. Przessdefinitin), in der Organisatin diffundiert (z.b. via Przessstandards und Kmmunikatin), vermessen und vertieft bzw. mdifiziert werden (z.b. Przessverbesserung). PM kann daher grßenteils als Przess-Wissensmanagement betrachtet werden ein spezialisierter Ansatz für das Ablaufwissen, während WM Aufbauknzepte und Vrgehensweisen für alle Wissenswelten bereitstellt. Beiden gemeinsam ist, dass vm eigentlichen fachlichen Inhalt, z.b. eines Prduktentwicklungsprzesses der einer Materialzusammensetzung, abstrahiert wird, d.h. instrumente zusammengefasst werden, die unabhängig vm Inhalt Sinn machen, z.b. Best Practices (WM) der Przessmdelle (PM). Einige Arbeiten, die schn früh die enge Verbindung zwischen WM und PM aufzeigten: In den frühen Neunzigerjahren wurde in der Slan Schl f des MIT mit der Geschäftsprzess-Sammlung Prcess Handbk begnnen, die heute als KM system cntaining a taxnmy f ver 5000 business prcesses beschrieben wird [MIT06] April 2006, page 9. Im BMBF-Verbundprjekt Geschäftsprzessmanagement mit integrierten Przess- und Prduktmdellen (Partner: Siemens AG, BMW, IDS Scheer), wurden in einer Reihe vn Arbeitspaketen die enge Verbindung und Zusammenarbeit zwischen WM und PM analysiert [Hf99]. In Abschnitt 2 dieses Beitrags wird PM aus WM-Sicht betrachtet und diskutiert, dass Przessmdelle auch Wissenskarten sind, die zu weiteren Wissensquellen mit Detaillierungen führen. Im Abschnitt 3 wird WM aus Przesssicht dargestellt und über seine (standardisierbaren) Przesse definiert. In Abschnitt 4 wird dargelegt, wie PM-Initiativen die bekannten Hürden einer umfassenden WM-Implementierung besser nehmen können.

3 2. Przessmdellierung Kdifizierung des rganisatinalen Ablaufwissens Przessmdelle beschreiben Flgen vn Ablaufschritten und weiteren Kntext dazu, z.b. Ein- und Ausgänge und Rllen mit Beteiligungsgrad auf verschiedenen Detaillierungsebenen. Damit wird Ablaufwissen kdifiziert nach Strukturierungsregeln, die z.b. in einem PM-Rahmenwerk festgelegt sind. Beispiele für einen bestimmten Detaillierungsgrad (im Beispiel Level 3 ) zeigt Abb. 1. Level: 3 Plan Idea Idea ready fr definitin Create Idea Cncept Level: 3 Idea cncept created Innvatin / valueadded strategy Technlgy & Level: cmpetence 3 analysis e Idea Manager Check Idea Business Relevance Check Idea Feasibility Idea Cncept c c Idea Creatr Dmain Expert Guideline fr Feasibility Check Idea pstpned Idea rejected Business Relevance sufficient Feasibility sufficient IdeaGuideline fr Idea pstpned Intellectual Prperty rejected Requirements Check Idea Feasibility Idea Cncept feasibility evaluated Status Feedback t Idea Creatr Inventin Disclsure Abb. 1: Ausschnitt aus einem Ideenmanagement-Przess-Mdell (erstellt mit Mdellierungs-Sftware ARIS vn IDS Scheer): Der Ablauf der Aktinen und Zwischenzustände (links) und Aktinskntext, d.h. Ein-/Ausgänge, Rllen und dkumentiertes Wissen, für eine einzelne Aktin (rechts). Przessmdelle werden in der Regel vn einem Expertenteam mit dem jeweiligen Ablaufwissen definiert und beschreiben dadurch Gd Practices bzw. Best Practices. Über die diversen Verbindungen zu anderen Przessen, z.b. Przessschnittstellen zu vrausgehenden der nachflgenden Przessen und Herkunft/Zielprzessen vn Ein-/Ausgängen, s. Abb. 2, wird ein Przess-Netzwerk mdelliert, das in der Regel weit über das Wissen Einzelner hinausgeht und rganisatinales Wissen abbildet.

4 Dem Detaillierungsgrad und der Beschreibungstiefe in Przessmdellen sind wie bei jeder Wissenskdifizierung Aufwands-/Nutzen-Grenzen gesetzt. Viel Wissen, z.b. über Vrgehen im Detail, Adhc-Vrgehen in Snderfällen, Bewertung des Przesskntexts usw., wird in den beteiligten Individuen und Organisatinen (z.b. Teams, Kmpetenzzentren der Cmmunities), aber auch Infrmatinen (z.b. Vrgehensleitfäden und Regulierungen), vrausgesetzt, s. Abb. 2. frm Mgt. Prcesse frm Mgt. Prcesse frm Define Idea frm ICap Instrument s frm ICap Instrument s Level: 3 Innvatin / valueadded strategy Technlgy & Level: cmpetence 3 analysis Idea Cncept Guideline fr Feasibility Check Guideline fr Intellectual Prperty Requirements rganizatina l knwledge K. cdified knwledge individual knwledge Check Idea Feasibility Cmmunit y e Idea Manager c c Team Idea Creatr Center f Cmpeten Dmain Expert Idea Cncept feasibility evaluated Status Feedback t Idea Creatr Inventin Disclsure busines s frm RPH Cmmn Rle Mdels t Identify Implementati n t Idea Creatr (external prcess) t IP Abb. 2: Kntext einer Aktin und Wissensqualitäten (Wlken) weiterführender Wissensquellen, auf die nur verwiesen wird. Damit sind Przessmdelle auch immer als Wissenskarten zu verstehen, die auf weiterführende Wissensquellen verweisen: auf Experten mit individuellem bzw. Organisatinen mit verteiltem Wissen, die die Rllen einnehmen, und auf Dkumente und Infrmatinssysteme, die z.b. hinter Guideline fr stehen. Die Einstellung der fall-spezifisch besten Balance zwischen diesen Wissensträgern ist eine Kernleistung vn WM, symblisiert durch die Pfeile zwischen den Wissensqualitäten in Abb. 2. Liegen viele Przessmdelle vr, stellt PM Strukturen für die Przesslandschaft bereit (kdifiziertes Aufbauwissen), z.b. die Systematik des Siemens Referenz-Przesshauses, das knzern-weit standardisierte Przessmdelle enthält, s. Abb. 3.

5 Prcesses Strategic Planning & Cntrlling Financial Planning & Cntrlling Enterprise Gvernance Internal Audit Custmer Relatinship (CRM) Plan Understand Sell Care Supply Chain (SCM) Plan Surce Make Deliver Return Prduct Lifecycle (PLM) Plan Prduct Prtf. Define Realize Cmmercialize/ Operate Phase ut Supprt Prcesses Envirnment, Intellectual Quality Health & Capital Safety Human Resurces Financial Prcess & Infrmatin Real Estate Prcurement Cmmunicatin Administratin & Infrastructure Operating Rules Abb. 3: Ordnungsstruktur der Przessmdelle auf Detaillierungslevel 1 und 2 des Siemens Referenz-Przesshauses 3. Przesse des Wissensmanagements Abläufe vn Tätigkeiten spielen natürlich für eine erflgreiche Einführung und Anwendung vn Wissensmanagement selbst auch eine grße Rlle. Ein Siemens-WM-Expertenteam unter Leitung des Autrs hat die wichtigsten Teilprzesse des WM definiert und als Knzernstandard im Referenz-Przesshaus verankert. Die WM-Przesse wurden im Siemens Referenz-Przesshaus mit den Przessen des Ideenmanagements, des s des Geistigen Eigentums und der Standardisierung und Regulierung in dem Rahmenprzess des Intellektuellen Vermögens (Intellectual Capital ) zusammengefasst. Im Arbeitskreis Knwledge Engineering und des BITKOM (Ak KEM) wurde die Arbeit an einem WM-Przesskatalg begnnen, der sich mit seiner Ordnungsstruktur an den (nch relative generischen) Przessmdellen ( Siemens Level 3 ) rientiert, s. Abb. 4. Diese werden im Przesskatalg mit vielen Detailprzessen angereichert und vertieft und mit Beispielen erläutert [BIT06]. WM-Przesse (W = Wissen, WM = Wissensmanagement)

6 A Wissen und WM-Systeme strategisch planen und steuern B Wissensqualität anpassen/verbessern B1 spezialisierte ein-dimensinale Vrgehen B1.1 W-Tiefe anpassen/verbessern B1.2 W-Verteilung & -Vernetzung anpassen/verbessern B1.3 W-Kdifizierung anpassen/verbessern B2 umfassende mehr-dimensinale Vrgehen B2.1 W Lkalisieren & Aufnehmen (pull) B2.2 W Erfassen & Transferieren (push) Prject Team Debriefing & Knwledge Transfer Lessns Learned erfassen und transferieren Best Practice Sharing and Replicatin B2.3 im W-Gebiet Vernetzen & Zusammenarbeiten (pull & push) persönlicher, rganisatrischer und kmmunikatins-technischer Beziehungsaufbau mit Cmmunity f Practice (CP) und Identifikatin, Beitragen und Lernen in den Zusammenarbeitsund Austauschprzessen der CP C WM-System (szi-technisch) bereitstellen/verbessern C1 Organisatins-/Führungsaufgaben C1.1 W-Netzwerk-Organisatin bereitstellen/verbessern C1.2 WM-Przesse bereitstellen/verbessern C1.3 Wissens-rientiert Strategie/Kultur/Führungssystem bereitstellen/verbessern C1.4 WM-Supprtrganisatin bereitstellen/verbessern C2 Strukturaufgaben C2.1 W-Marktplatz (real/virtuell) bereitstellen/verbessern (Räume/Plattfrmen für Wissen teilen und entwickeln) C2.2 W-Inhaltsstrukturen & -Qualitätsdimensinen bereitstellen/verbessern Abb. 4: Ordnungsstruktur des WM-Przesskatalgs des BITKOM Ak KEM (Ausschnitt; Detaillierung an wenigen Stellen beispielhaft wiedergegeben) Dieser Przesskatalg kann als Leistungsbeschreibung für WM dienen, d.h. die ft schwierige Frage beantwrten: Was leistet WM? Er kann zur praxisrientierten WM-Przess-Taxnmie weitergepflegt werden, als Best- Practice-Sammlung dienen der zu einem WM-Reifegrad-Prüfverfahren weiterentwickelt werden.

7 4. Ist Przessmanagement das pragmatischere Wissensmanagement? PM kann umfassendes WM nicht ersetzen und WM deckt viele Leistungen und Spezialitäten des PM nicht ab. Aber es kann sinnvll sein, Kräfte und Ressurcen zu bündeln und in einem ersten Schritt PM und damit das des Przesswissens zu implementieren und dann erflgreich und kraftvll das WM für das weitere geschäfts-relevante Wissen, z.b. Aufbauwissen wie in Technlgien und Prdukten der Beziehungswissen im Kunden- und Partnermanagement, anzugehen. Aus der Erfahrung vn erflgreichen und nachhinkenden WM-Initiativen der letzten Jahre in der Siemens AG kann flgender Satz vn WM- Erflgsfaktren definiert werden: ein umfassendes und gleichzeitig praktikables Mdell für Wissen als gemeinsame Verständnisbasis, ein Architekturmdell für szi-technische WM-Systeme, das die Aspekte Mensch, Organisatin und Infrastruktur/Technik gleichermaßen berücksichtigt, standardisierte WM-Przesse im Rahmen der gesamten Przesslandschaft, eine geschäfts-getriebene Wissensstrategie und ihre Umsetzung, die, Wissensarbeiter und WM-Supprtrganisatin entsprechend einbindet, eine inter-disziplinäre WM-Supprtrganisatin, die die klassischen WM-Partnerdisziplinen [Hf05] invlviert und nachhaltig in der Organisatin verankert ist. Eine grße WM-Herausfrderung liegt darin, damit die gesamte Breite der geschäfts-relevanten Wissensgebiete anzugehen. Für erflgreiche PM- Initiativen, die sich auf das Ablaufwissen fkussieren, vereinfachen sich einige Erflgsfaktren: ein umfassendes und gleichzeitig praktikables Przessmdell: dafür sind gute theretische Grundlagen und breiteres Verständnis vrhanden (und es wird in kmmerziellen Przessmdellierern mitgeliefert), ein Architekturmdell für szi-technische PM-Systeme: wie ben, standardisierte PM-Przesse: das ist Teil der vn PM rganisierten Przesslandschaft, Strategie und -Umsetzung, z.b. eine Przessstrategie auf Basis eines geschäfts-rientierten Przessprtflis: swhl für Planung wie für Umsetzung ist mehr Energie auf - und perativer Ebene

8 vrhanden, u.a. getragen vm schn lange anhaltenden Trend zur Przessrientierung, s dass starke tp-dwn Initiativen möglich sind. eine Przessmanagement-Supprtrganisatin, die auch Kmmunikatin und Weiterbildung treibt und gut mit den inhaltlich verantwrtlichen Fachexperten-Organisatinen zusammenarbeitet: die durchsetzungsfähige und nachhaltige rganisatrische Verankerung ist auch bei PM eine Herausfrderung, aber meist leichter in vrhandenen Supprtstrukturen zu erreichen. Ein wesentlicher Schlüssel zum PM-Erflg ist die pragmatische Beschränkung auf den Wissensraum Przesse, der bei allen Beteiligten,, Mitarbeiter und PM-Supprtrganisatin leichter verständlich gemacht werden kann und deshalb zu einem mit mehr Energie und nachhaltiger getriebenen PM führt. Andererseits ist PM mit dem des Aufbau- und Kntext-Wissens überfrdert, auf das z.b. über Menschen und Organisatinen in den Rllen, swie Inputs, Outputs, Werkzeugen und Hintergrundwissen in den Przessmdellen verwiesen wird. WM braucht andererseits PM als Partnerdisziplin für das des rganisatinalen Wissens, das durch die Przesse über das Unternehmen verteilt ist und über Kllabratin erschlssen wird. Es kann als nur eine partnerschaftliche Zusammenarbeit beider Disziplinen empfhlen werden, die aufgrund der fachlichen Überschneidungen über die verschiedenen Abstraktinsebenen geschickt eingefädelt werden muss. Literatur [BIT06] BITKOM Ak Knwledge Engineering & Mgt., (in Arbeit) [Hf99] Hfer-Alfeis, J. (Hrg.): "Geschäftsprzess-", Tectum- Verlag, 1999 [Hf05] Hfer-Alfeis, J.: Mehrwert und Zukunft vn Wissensmanagement liegen im trans-disziplinären Vrgehen. Beitrag in: KnwTech Knferenzband 2005, [Kak01] Kakbadse, N.K., et al: Frm Tacit Knwledge t Knwledge : Leveraging Invisible Assets. Knwledge & Prcess, Vl. 8, N. 3, 2001, S [MIT06] April 2006, page 9 [SAG06] Siemens AG, Crprate Infrmatin Office: Prcess Implementatin Guide, 2006 (internes Dkument)