Change Management in schwierigen Zeiten Erfolgsfaktoren und Handlungsempfehlungen für die Gestaltung von Veränderungsprozessen. Management-Summary

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1 Change Management in schwierigen Zeiten Erfolgsfaktoren und andlungsempfehlungen für die Gestaltung von Veränderungsprozessen Management-Summary Prof. Dr. Dietmar Vahs Leiter des Change Management Instituts ochschule Esslingen Esslingen University Flandernstraße Esslingen

2 1 Worum geht es in der Studie? Das vorliegende Management Summary ist eine kurze Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse einer umfangreichen schriftlichen Befragung, die das Change Management Institut der ochschule Esslingen in den Jahren 2002/03 gemeinsam mit der Industrie- und andelskammer Region Stuttgart durchgeführt hat. Die Studie gibt zum einen Aufschluss über die Ausgangssituation und die erfolgsbeeinflussenden Faktoren der untersuchten grundlegenden Veränderungsprozesse und enthält zum anderen konkrete inweise für die zielführende Gestaltung eines transformativen Unternehmenswandels. Fünf ausgewählte Praxisbeispiele namhafter Unternehmen verdeutlichen die erfolgreiche Vorgehensweise in Veränderungsprozessen. Die ausführliche Darstellung der Ergebnisse mit konkreten inweisen für ein erfolgreiches Management des Wandels findet sich in dem im Jahr 2003 (Nachdruck 2004) im Deutschen Universitätsverlag, Wiesbaden, erschienenen Buch Change Management in schwierigen Zeiten Erfolgsfaktoren und andlungsempfehlungen für die Gestaltung von Veränderungsprozessen (mit Excel-Programm zur Evaluation von Veränderungsprozessen auf CD-ROM; ISBN ). Inhaltsübersicht 1 Unternehmenswandel als Gegenstand betriebswirtschaftlicher Forschung 2 Gründe für den Unternehmenswandel 3 Das CMI-Forschungsprojekt Voraussetzungen erfolgreichen Wandels 4 Ergebnisse der empirischen Untersuchung 5 Schlussfolgerungen und andlungsempfehlungen für die Gestaltung von Veränderungsprozessen 5.1 Lessons learned: Neun Regeln erfolgreichen Unternehmenswandels 5.2 Prozessbezogene Checklisten für die erfolgreiche Gestaltung von Veränderungsprozessen 6 Zusammenfassung und Ausblick 7 Das CMI-Prognosemodell 8 Literatur- und Quellenverzeichnis 9 Das Change Management Institut Vahs, D./Leiser, W.: Change Management in schwierigen Zeiten, Wiesbaden

3 2 Ausgangsüberlegungen und Ziele der Studie In den letzten Jahren haben in vielen Unternehmen Veränderungsprozesse stattgefunden, die weitaus umfassender und tief greifender waren als die Neu- und Umstrukturierungen der Vergangenheit. Die Zielsetzung der Bemühungen war es letztendlich immer, die vorhandenen Potenziale optimal zu nutzen und weiter auszubauen, um so die Markt- und Wettbewerbsposition auch in einem immer schwieriger werdenden und durch teilweise heftige Turbulenzen geprägten Umfeld langfristig zu sichern. Die Unternehmen lassen sich diese Bemühungen viel Geld kosten: So investierten beispielsweise die Fortune-100-Unternehmen zwischen 1980 und 1995 durchschnittlich je eine Milliarde US-$ in Reorganisationsprojekte, und auch in kleinen und mittleren Unternehmen belaufen sich die Kosten häufig auf mehrere Millionen Euro. Trotz dieses hohen finanziellen Aufwandes und vielfältiger Begleitmaßnahmen erreichen zwischen 50 und 80% aller transformativen Veränderungsprozesse nicht die angestrebten Ziele oder sie scheitern sogar. Zahlreiche Praxisbeispiele machen deutlich, dass derartige Veränderungsprozesse neben grundlegenden und umfassenden aufbau- und ablauforganisatorischen Restrukturierungsmaßnahmen im Allgemeinen auch eine Überprüfung oder Neudefinition der Unternehmensstrategie, eine Anpassung der eingesetzten Technologien (z. B. in der Fertigung, in der Logistik und im IT-Bereich) und eine Veränderung der Unternehmenskultur umfassen. Es ist demnach weder sinnvoll noch der komplexen Unternehmensrealität angemessen, die einzelnen andlungsfelder isoliert zu betrachten. Geplante Veränderungsmaßnahmen müssen vielmehr in ihrem dynamischen und vernetzten Gesamtzusammenhang gesehen werden. Deshalb sind die in der Abbildung 1 dargestellten vier andlungsfelder des Change Managements bestmöglich aufeinander abzustimmen; denn nur durch einen optimalen Fit, also ein hervorragendes und reibungsloses Zusammenspiel der Bereiche Strategie, Organisation, Technologie und Unternehmenskultur kann ein Unternehmen seine Erfolgspotenziale bestmöglich nutzen. Strategie Vision, Leitbild, Geschäftsstrategie Organisation Strukturen, Prozesse Change Management Technologie Kultur Führung, Kommunikation CMI Abb. 1: Die vier andlungsfelder des Change Managements Vahs, D./Leiser, W.: Change Management in schwierigen Zeiten, Wiesbaden

4 Es macht also allein schon unter ökonomischen Gesichtspunkten Sinn, über die Erfolgsfaktoren von Veränderungsprozessen nachzudenken. Dies gilt insbesondere für mittelständische Unternehmen, die im Allgemeinen über knappere Ressourcen als Großunternehmen verfügen und die vorhandenen Mittel damit auch zweckgerichteter einsetzen müssen. Allerdings werden mit dem Mitteleinsatz nicht immer die gewünschten Ziele erreicht. Woran liegt es, dass der oftmals mit großer Euphorie begonnene Unternehmenswandel Sand ins Getriebe bekommt? Welche Faktoren sind für den Erfolg oder den Misserfolg der eingeleiteten Maßnahmen ausschlaggebend? Worauf sollte das Management bei der Planung und der Durchführung von Veränderungen besonders achten? Im Rahmen einer breit angelegten empirischen Untersuchung wurde vom Forschungsteam versucht, Antworten auf diese Fragen zu finden. 178 Mitgliedsunternehmen der IK Region Stuttgart mit jeweils mindestens 100 Beschäftigten beantworteten die Kernfrage, welche tief greifenden und für ihre Zukunft wesentlichen Veränderungsprozesse sie in den letzten fünf Jahren durchgeführt haben, wie erfolgreich diese Veränderungen waren und worauf aus ihrer Sicht bei der Umgestaltung von Unternehmen besonders geachtet werden sollte (vgl. Abb. 2). Zielgruppe der schriftlichen Befragung dieser überwiegend mittelständisch geprägten Unternehmen war die erste Führungsebene, die den Fragebogen in ca. 80 % der Fälle auch selbst bearbeitete. Anzahl Rückläufe Anzahl Mitarbeiter (998) (545) (352) (126) (72) In den Klammern steht die Anzahl der IK-Mitgliedsunternehmen in der jeweiligen Größenklasse im Zeitpunkt der Untersuchung, wobei sich die Zahl 72 auf die Größenklassen von bis über Beschäftigte bezieht. CMI Abb. 2: Verteilung der Unternehmen in der Stichprobe nach Größenklassen Die konkreten Ziele der Untersuchung waren: die Beschreibung von transformativen Veränderungsprozessen, die Identifikation von Erfolgsfaktoren und deren Wirkungszusammenhängen, die Formulierung von konkreten andlungsempfehlungen und die Entwicklung von Instrumenten für die effektive und effiziente Steuerung von Veränderungsmaßnahmen. Vahs, D./Leiser, W.: Change Management in schwierigen Zeiten, Wiesbaden

5 3 Kennzeichnung des Erfolgsfaktorenmodells Die Grundlage für die Konzeption des Fragebogens und der statistischen Auswertungen bildete ein von dem Forschungsteam des Change Management Instituts gemeinsam mit Experten/-innen aus Unternehmen und ochschulen entwickeltes, mehrdimensionales Erfolgsfaktorenmodell, in dem die potenziellen Erfolgsfaktoren des Unternehmenswandels dargestellt sind. Im Verlauf der Entwicklung des Grundmodells wurden die drei Dimensionen Prozessqualität, Managementqualität und Mikropolitik gebildet. Dabei wurde angenommen, dass diese Dimensionen und deren jeweils zugeordnete Erfolgsfaktoren (z. B. Zielausrichtung oder Machtverteilung) mittel- oder unmittelbar auf die Zielvariable Veränderungserfolg wirken (vgl. Abb. 3). Zielvariable: Veränderungserfolg Dimension 1: 1: Prozessqualität Dimension 2: 2: Managementqualität Dimension 3: 3: Mikropolitik F 1.1 Zielausrichtung F 2.1 Individualität W F 3.1 Machtverteilung F 1.2 Systematik F 2.2 Integration W F 3.2 Commitment F 1.3 Flexibilität W F 2.3 Partizipation F 3.3 Personalpolitik F 1.4 Timing F 1.5 Ressourcen F 1.6 Training W W F 2.4 Kommunikation F 2.5 Führungsverhalten F 2.6 Führungsinstrumente W»weicher«Faktor»harter«Faktor CMI Abb. 3: Grundmodell der Erfolgsdimensionen und -faktoren des Wandels Die Dimension Prozessqualität umfasst die Erfolgsfaktoren Zielausrichtung, Systematik, Flexibilität, Timing, Ressourcen und Training. Sie beeinflussen den Verlauf von Veränderungsprozessen maßgeblich. Um die Wirkungen dieser Faktoren auf den Veränderungserfolg zu beschreiben, wurden unter Plausibilitätsgesichtspunkten forschungsleitende ypothesen formuliert. So lautet beispielsweise die ypothese für den Faktor 1.1 Zielausrichtung: Eine operationale und konsistente Formulierung der Veränderungsziele beeinflusst den Veränderungserfolg positiv. Die ypothese für den Faktor 1.4 Timing heißt: Eine realistische und klare Zeitplanung beeinflusst den Veränderungserfolg positiv. Und für den Faktor 1.6 Training wurde die folgende ypothese formuliert: Je anforderungsgerechter die Mitarbeiter auf den Veränderungsprozess vorbereitet werden, desto größer ist der Veränderungserfolg. Vahs, D./Leiser, W.: Change Management in schwierigen Zeiten, Wiesbaden

6 Der zweiten Dimension Managementqualität wurden die sechs Erfolgsfaktoren Individualität, Integration, Partizipation, Kommunikation, Führungsverhalten und Führungsinstrumente zugeordnet. Von der jeweiligen Ausgestaltung dieser Faktoren wird angenommen, dass sie sich positiv oder negativ auf die Managementqualität und damit letztendlich auf die Erreichung der Veränderungsziele auswirken. So liegt es beispielsweise in der and der Führungskräfte, inwieweit sie den Veränderungsprozess an die Situation ihres Unternehmens anpassen oder inwieweit sie ihn an einem vorgedachten Raster für den Prozessverlauf (vielleicht eines externen Beraters) ausrichten. Die befragten Experten waren sich jedenfalls darin einig, dass eine unternehmensbezogene Individualisierung der Veränderungskonzeption den Veränderungserfolg positiv beeinflusst (ypothese für den Faktor 2.1 Individualität). Auch im inblick auf die anderen Faktoren besitzen die Führungskräfte und hier vor allem das Top-Management erhebliche Gestaltungsspielräume. So lautet beispielsweise die ypothese zu dem Faktor 2.5 Führungsverhalten: Je zielgerichteter und aktiver die Führungskräfte ihre Personalführungsaufgaben im Veränderungsprozess wahrnehmen, desto größer ist der Veränderungserfolg und für den Faktor 2.4 Kommunikation: Der Grad der Kommunikation und Information beeinflusst den Veränderungserfolg positiv. Ähnliche ypothesen lassen sich auch für die anderen Faktoren formulieren. Die Dimension Mikropolitik beinhaltet die drei Erfolgsfaktoren Machtverteilung, Commitment und Personalpolitik. Dabei wird zum Beispiel angenommen, dass ein Veränderungsprozess umso erfolgreicher ist, je stärker er von den Machtpromotoren des Unternehmens unterstützt wird (Faktor 3.1 Machtverteilung). Positiv wirkt sich auch ein deutliches und für alle erkennbares Commitment der Führungskräfte aus, denn dann ist davon auszugehen, dass möglichst viele von ihnen geschlossen hinter den Veränderungszielen stehen (Faktor 3.2). Auch die Annahme, dass die gezielte Besetzung von Schlüsselpositionen mit den Promotoren des Wandels einen positiven Einfluss auf den Verlauf und die Ergebnisse eines Veränderungsprozesses haben dürfte, ist zumindest aus Expertensicht sehr nahe liegend (Faktor 3.3 Personalpolitik). Der Begriff Mikropolitik bringt also zum Ausdruck, dass die Politik im Unternehmen der Gegenstand der Untersuchung ist und nicht die Politik des Unternehmens. Mikropolitik wird hier demzufolge als der alltägliche Einsatz von Macht definiert, mit dem die Unternehmensordnung und die Veränderungsprozesse im Sinne der Machtausübenden gestaltet werden sollen. Dies kann offen anhand von für alle Mitarbeiter erkennbaren Entscheidungen oder verdeckt mit ilfe von so genannten verdeckten Spielregeln (hidden rules) geschehen. Insgesamt gesehen, verdient diese Dimension nach der Meinung der von uns befragten Experten aufgrund ihrer herausragenden Bedeutung für den Prozessverlauf in jedem Fall eine besondere Beachtung. Vahs, D./Leiser, W.: Change Management in schwierigen Zeiten, Wiesbaden

7 4 Wesentliche Ergebnisse der empirischen Untersuchung Das wirtschaftliche Umfeld und die Ausgangssituation der untersuchten Unternehmen können wie folgt beschrieben werden: Vor allem die Investitionsgüterindustrie hat sich in den letzten fünf Jahren als sehr innovativ erwiesen: Über ein Drittel der Unternehmen erzielte mehr als die älfte des Umsatzes mit Produkten, die nicht älter als fünf Jahre waren; als innovationsschwach erwiesen sich die Unternehmen der Bauwirtschaft und des Kreditgewerbes. Die meisten Unternehmen bezeichneten ihre wirtschaftliche Situation im Untersuchungszeitraum als schwierig. Dementsprechend nannte die überwiegende Zahl der Unternehmen den steigenden Kosten- und Konkurrenzdruck als auptgründe für den Wandel. Für 93 Unternehmen ging es aber auch darum, besser zu werden. Die Unternehmen in der Region handeln demnach also nicht nur reaktiv sondern auch vorausschauend, um kritische Situationen zu vermeiden. Als zentrale erausforderungen der nächsten fünf Jahre wurden u. a. die flexible Anpassung an die dynamische Marktsituation, die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit und die Entwicklung von neuen, innovativen Produkten genannt. Bei den Veränderungsprozessen standen die Einführung neuer Organisationsstrukturen, die strategische Neuausrichtung des Unternehmens und die Einführung von neuen IT-Strukturen und -Systemen an erster Stelle, d. h. die Unternehmen mussten sich in den letzten fünf Jahren massiv an die veränderten Anforderungen des Marktes und des Wettbewerbs anpassen (vgl. Abb. 4). 175 Anzahl Nennungen Mehrfachnennungen möglich Einführung neuer Organisations- und Führungsstrukturen 2 Strategische Neuausrichtung 3 Einführung neuer IT-Strukturen und -Systeme 4 Zusammenführung von Unternehmen 5 Einführung von Prozessmanagement 6 Sonstiges (Unternehmenskultur, Qualitätsmanagement usw.) CMI Abb.4: Die wichtigsten Arten von Veränderungsprozessen in der Stichprobe Vahs, D./Leiser, W.: Change Management in schwierigen Zeiten, Wiesbaden

8 Wie sahen die untersuchten Veränderungsprozesse konkret aus? Wie gingen die Unternehmen bei der Gestaltung des Wandels vor? Welche Erfahrungen wurden gemacht, und wie wurde zum Beispiel mit Widerständen umgegangen? Die weitaus meisten Unternehmen (82 %) handelten systematisch und analysierten ihre Ausgangssituation vor der Maßnahmenplanung sorgfältig. Mehr als drei Viertel der Unternehmen setzten klare Prioritäten und arbeiteten mit Projektmanagement-Techniken. Der ursprüngliche Zeitansatz von durchschnittlich 18 Monaten wurde im Durchschnitt aller Unternehmen nur um 11 % überschritten. Allerdings benötigte das Kreditgewerbe rund ein Drittel mehr Zeit als geplant, während die Konsumgüterindustrie kaum Zeitüberschreitungen (2 %) aufwies. Der finanzielle Aufwand für die Veränderungsprozesse lag im Mittel bei Euro, wobei der Kostenrahmen in mehr als einem Viertel der Unternehmen um durchschnittlich 28 % überschritten wurde. Als besonders beratungsintensiv erwiesen sich die Industrieunternehmen und das Kreditgewerbe, wobei die Berater überwiegend in der Analyse- und Planungsphase eingesetzt wurden. Einen signifikanten Einfluss auf den Veränderungserfolg hatte der Beratereinsatz jedoch nicht. Bei der Planung und Umsetzung der Veränderungsmaßnahmen griffen die meisten Unternehmen auf standardisierte Vorgehensmodelle zurück, die sie an ihre jeweilige Situation anpassten. An den Maßnahmen des Wandels wurden vor allem das obere und das mittlere Management beteiligt. Den größten Einfluss auf den Erfolg der Veränderungsmaßnahmen hatten jedoch das mittlere und das untere Management, während die Bedeutung des Top-Managements eher gering war. Rund 54 % der Unternehmen boten ihren Mitarbeitern die Möglichkeit, jederzeit direkt mit der Unternehmensführung in Kontakt zu treten. Dies lässt auf eine relativ große Offenheit schließen (zu beachten ist allerdings, dass die Fragebögen überwiegend von der ersten Führungsebene ausgefüllt wurden). Als wichtigster Kommunikationskanal erwies sich die mündliche Kommunikation, die vor allem von den kleinen und mittleren Betrieben bevorzugt wurde. In den Unternehmen der Region wurde im Wandel überwiegend ein partizipativer Führungsstil gepflegt und offen mit Kritik umgegangen. Trotzdem wurde der Verlauf der Veränderungsmaßnahmen mit ilfe von Controlling und Projektstatusberichten überwacht und gesteuert. Bei der Durchführung der Maßnahmen gab es vor allem im unteren und mittleren Management erhebliche Widerstände, die jedoch durch ein aktives Vorleben der Veränderung seitens der ersten Ebene reduziert werden konnten. Als aupterfolgsfaktoren erwiesen sich in den Unternehmen die Schulung und die Beteiligung der Mitarbeiter, eine ausreichende Information und Kommunikation im laufenden Prozess, die Führung mit klaren Ziel- und Zeitvorgaben, und das sichtbare Vorleben der Veränderung durch die Führungskräfte vor allem des mittleren und unteren Managements. Vahs, D./Leiser, W.: Change Management in schwierigen Zeiten, Wiesbaden

9 Diese Faktoren wirkten sich signifikant positiv auf die Motivation der Mitarbeiter für den Veränderungsprozess und damit auf den Veränderungserfolg aus. Konflikte auf der Ebene der Top-Entscheider und Opponenten im Management hatten dagegen einen signifikant negativen Einfluss auf die Zielerreichung. Sie traten allerdings nur in Ausnahmefällen auf. Das nachfolgend in der Abbildung 5 dargestellte Kausalmodell zeigt, wie die identifizierten Erfolgstreiber einerseits aufeinander und andererseits auf den Grad der Zielerreichung einwirken. Die Wirkungsrichtung (Kausalität) wird durch die Orientierung der Pfeile angezeigt. Die Wirkungsstärke wird durch die Pfadkoeffizienten angegeben, die über bzw. neben den Pfeilen eingetragen sind. Je höher deren Wert ist, desto stärker ist die Wirkung des jeweiligen Erfolgstreibers. Ein positives Vorzeichen kennzeichnet einen verstärkenden Effekt ( Je höher..., desto stärker... ), während ein negatives Vorzeichen einen gegenläufigen Effekt signalisiert ( Je höher..., desto schwächer... ). Die Angaben zur Signifikanz (ein bis drei Sterne) bedeuten, dass der jeweilige Pfadkoeffizient mit einer entsprechenden Wahrscheinlichkeit signifikant von Null verschieden ist und den jeweils angegebenen Wert annimmt (*** = 0,01 = 99 %-ige Wahrscheinlichkeit; ** = 0,05 = 95 %-ige Wahrscheinlichkeit; * = 0,10 = 90 %-ige Wahrscheinlichkeit). So ist beispielsweise davon auszugehen, dass die Wirkungsstärke der intrinsischen und extrinsischen Motivation im inblick auf die Zielerreichung mit einer Wahrscheinlichkeit von 99 % den Wert 0,27 aufweist. Training und Partizipation 0,72*** Informations- und 0,68*** Kommunikationspolitik 0,20** Intrinsische und extrinsische Motivation Commitment und Ziel-/Zeitvorgaben 0,27*** Auftreten von Opponenten und Konflikten - 0,28** Grad der Zielerreichung CMI Abb. 5: Modell der Voraussetzungen erfolgreichen Wandels Vahs, D./Leiser, W.: Change Management in schwierigen Zeiten, Wiesbaden

10 Die statistisch nachgewiesenen Kausalzusammenhänge zwischen den Erfolgstreibern und dem Grad der Realisierung der angestrebten Veränderungsziele lassen sich demnach wie folgt interpretieren: Je höher der Partizipations- und Trainingsgrad ist, desto umfassender und offensiver wird in den einzelnen Phasen des Veränderungsprozesses informiert und mit dem Top-Management kommuniziert (Pfadkoeffizient 0,72). Dieser Ursache-Wirkungs-Zusammenhang ist mit einer Wahrscheinlichkeit von 99 % hoch signifikant. Er zeigt die enge Verbindung zwischen der aktiven Beteiligung der Mitarbeiter durch die Zuordnung von Verantwortung und Kompetenzen sowie der prozess- und aufgabenbezogenen Qualifizierung einerseits und der zeitnahen und offenen Kommunikation über den Prozessverlauf sowie der Möglichkeit, bei Fragen oder Problemen direkt mit der ersten Führungsebene zu kommunizieren andererseits. Dies ist plausibel, denn der Grad der Partizipation hängt auch von der Befähigung der Mitarbeiter zu einer aktiven Teilnahme ab. ierzu sind aber wiederum entsprechende Trainingsmaßnahmen erforderlich. Training und Partizipation machen jedoch nur dann Sinn bzw. sind nur dann wirksam, wenn über den Stand des Veränderungsprozesses zeitnah und sachgerecht informiert wird. Zu Recht kann man deshalb feststellen: Partizipation ist Kommunikation. Die ausgeprägte Informations- und Kommunikationspolitik hat wiederum mit einer Wahrscheinlichkeit von 99 % einen starken Einfluss auf die Veränderungsmotivation (Pfadkoeffizient 0,68). Auch dieser Zusammenhang ist plausibel, denn nur diejenigen Mitarbeiter, die über die Veränderungsziele und den Prozessverlauf zeitnah und ausreichend informiert worden sind, die eine angemessene Rolle im Wandel wahrnehmen können und denen Anreize für ihre Mitarbeit gewährt werden, sind auch bereit, sich für die verfolgten Zielsetzungen aktiv einzusetzen. Die Motivation zum Wandel wird außerdem durch das aktive Vorleben der veränderten Vorgehens- und Verhaltensweisen durch die Führungskräfte (Commitment) und die Führung mit klaren und eindeutigen Zielvorgaben und detaillierten Zeitplänen auf einem Signifikanzniveau von 0,05 positiv beeinflusst, wobei dieser Zusammenhang mit einem Pfadkoeffizienten von 0,20 schwächer ausgeprägt ist als die beiden zuvor dargestellten Kausalbeziehungen. Eine gesteigerte extrinsische ( von außen ) und intrinsische ( von innen ) Motivation der Mitarbeiter für den Wandel wirkt sich wiederum mit 99 %-iger Wahrscheinlichkeit unmittelbar fördernd auf den Grad der Zielerreichung aus (Pfadkoeffizient 0,27), wobei Motivation in dem hier dargestellten Zusammenhang als Bereitschaft zum Wandel zu interpretieren ist. Diese Bereitschaft ist die Voraussetzung dafür, dass die im Training erworbenen Fähigkeiten auch eingesetzt und die Partizipationsmöglichkeiten sowie die erhaltenen Informationen auch aktiv zur Verfolgung der Veränderungsziele genutzt werden, sich also in einem entsprechenden beobachtbaren Verhalten zeigen. Sie entsteht nach unseren Analysen auch dadurch, dass den beteiligten Mitarbeitern ausreichende Befugnisse eingeräumt werden und ihnen Verantwortung übertragen und die Einbringung von eigenen Ideen ermöglicht wird. Damit kommt der Motivation für den Wandel wie es nicht anders zu erwarten gewesen ist eine Schlüsselrolle zu, denn sie ist die entscheidende Voraussetzung Vahs, D./Leiser, W.: Change Management in schwierigen Zeiten, Wiesbaden

11 dafür, dass die Ziele des Wandels auch in dem gewünschten Ausmaß realisiert werden können. Demgegenüber haben Widerstände im mittleren Management und Auseinandersetzungen über den Veränderungsprozess im oberen Management mit einer Wahrscheinlichkeit von 95 % einen signifikant negativen Einfluss auf den Grad der Zielerreichung (Pfadkoeffizient 0,28). Angesichts der Tatsache, dass insbesondere das obere und das mittlere Management eine äußerst wichtige Vorbildfunktion haben, ist es nachvollziehbar, dass sich Widerstände und Konflikte auf diesen Führungsebenen unmittelbar und zudem noch besonders nachteilig auf den Veränderungserfolg auswirken. Außerdem konnte im Rahmen des hier nicht näher erörterten erweiterten Struktur- und Messmodells nachgewiesen werden, dass sich Opponenten und Konfliktsituationen gleichfalls negativ auf das Commitment sowie die Faktorengruppen Training/Partizipation und Information/Kommunikation auswirken und umgekehrt. Auch dies ist wiederum plausibel, denn ein fehlendes oder unzureichendes Commitment fördert ebenso Widerstände wie eine unzureichende Kommunikation oder eine ungenügende Qualifizierung für den Wandel. Damit ist als Fazit der Kausalanalyse festzuhalten, dass für das Gelingen eines Veränderungsprozesses die Motivation der Mitarbeiter von einer entscheidenden Bedeutung ist. Die Bereitschaft zum Wandel wird am ehesten durch eine angemessene Mitarbeiterbeteiligung und eine ausreichende Schulung für den Veränderungsprozess und die neuen Aufgaben, eine damit einhergehende offensive und authentische Informations- und Kommunikationspolitik sowie eine für die Mitarbeiter sichtbare und jederzeit erlebbare Identifikation der Führungskräfte mit dem Veränderungsprozess erreicht. Ferner sind die Delegation von Verantwortung, die Möglichkeit zur Realisierung von eigenen Ideen sowie die Gewährung von materiellen und immateriellen Anreizen wichtige erfolgswirksame Voraussetzungen. Der negative Einfluss von mentalen Barrieren und Konflikten bei der Zielfestlegung und der Umsetzung der Maßnahmen auf den Grad der Zielerreichung sollte jedoch keinesfalls unterschätzt und durch geeignete Maßnahmen so weit wie möglich vermieden werden. Vahs, D./Leiser, W.: Change Management in schwierigen Zeiten, Wiesbaden

12 5 Lessons learned Als Fazit der Studie können neun Regeln für einen erfolgreichen Unternehmenswandel formuliert werden: Ein vorausschauender Wandel sichert andlungsspielräume! Die Komplexität des Wandels sollte nicht unterschätzt werden! Veränderungen erfordern klare und verständliche Ziele! Veränderungen spielen sich vor allem in den Köpfen ab! Veränderungen erfordern eine angemessene Kommunikation! Veränderungen erfordern eine angemessene Partizipation! Der konstruktive Umgang mit Widerständen macht erfolgreicher! Die Übernahme von Selbstverantwortung erfordert Training! Führungskräfte müssen im Wandel Flagge zeigen! Diese Regeln werden in der Studie ausführlich erläutert, wohl wissend, dass es keine allgemein gültigen Patentrezepte für einen erfolgreichen Unternehmenswandel gibt und aufgrund der Vielfalt der Rahmenbedingungen und Voraussetzungen auch nicht geben kann. Allerdings können die im Buch enthaltenen pragmatischen inweise in Form von Checklisten einen Beitrag zu der unternehmensindividuellen, erfolgreichen Gestaltung von Veränderungsprozessen leisten. Sie orientieren sich an der zeitlich-logischen Abfolge des Unternehmenswandels (Analyse, Planung, Umsetzung, Kontrolle und Weiterentwicklung). Außerdem wurde auf der Basis des statistisch validierten Erfolgsfaktorenmodells ein Excel-Tool entwickelt, dass es den Unternehmen ermöglicht, ihre voraussichtlichen Erfolgsaussichten in jeder Phase des Wandels ermitteln und potenziellen andlungsbedarf rechtzeitig aufdecken zu können. Vahs, D./Leiser, W.: Change Management in schwierigen Zeiten, Wiesbaden

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