Change Management in schwierigen Zeiten Erfolgsfaktoren und Handlungsempfehlungen für die Gestaltung von Veränderungsprozessen. Management-Summary

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "Change Management in schwierigen Zeiten Erfolgsfaktoren und Handlungsempfehlungen für die Gestaltung von Veränderungsprozessen. Management-Summary"

Transkript

1 Change Management in schwierigen Zeiten Erfolgsfaktoren und andlungsempfehlungen für die Gestaltung von Veränderungsprozessen Management-Summary Prof. Dr. Dietmar Vahs Leiter des Change Management Instituts ochschule Esslingen Esslingen University Flandernstraße Esslingen

2 1 Worum geht es in der Studie? Das vorliegende Management Summary ist eine kurze Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse einer umfangreichen schriftlichen Befragung, die das Change Management Institut der ochschule Esslingen in den Jahren 2002/03 gemeinsam mit der Industrie- und andelskammer Region Stuttgart durchgeführt hat. Die Studie gibt zum einen Aufschluss über die Ausgangssituation und die erfolgsbeeinflussenden Faktoren der untersuchten grundlegenden Veränderungsprozesse und enthält zum anderen konkrete inweise für die zielführende Gestaltung eines transformativen Unternehmenswandels. Fünf ausgewählte Praxisbeispiele namhafter Unternehmen verdeutlichen die erfolgreiche Vorgehensweise in Veränderungsprozessen. Die ausführliche Darstellung der Ergebnisse mit konkreten inweisen für ein erfolgreiches Management des Wandels findet sich in dem im Jahr 2003 (Nachdruck 2004) im Deutschen Universitätsverlag, Wiesbaden, erschienenen Buch Change Management in schwierigen Zeiten Erfolgsfaktoren und andlungsempfehlungen für die Gestaltung von Veränderungsprozessen (mit Excel-Programm zur Evaluation von Veränderungsprozessen auf CD-ROM; ISBN ). Inhaltsübersicht 1 Unternehmenswandel als Gegenstand betriebswirtschaftlicher Forschung 2 Gründe für den Unternehmenswandel 3 Das CMI-Forschungsprojekt Voraussetzungen erfolgreichen Wandels 4 Ergebnisse der empirischen Untersuchung 5 Schlussfolgerungen und andlungsempfehlungen für die Gestaltung von Veränderungsprozessen 5.1 Lessons learned: Neun Regeln erfolgreichen Unternehmenswandels 5.2 Prozessbezogene Checklisten für die erfolgreiche Gestaltung von Veränderungsprozessen 6 Zusammenfassung und Ausblick 7 Das CMI-Prognosemodell 8 Literatur- und Quellenverzeichnis 9 Das Change Management Institut Vahs, D./Leiser, W.: Change Management in schwierigen Zeiten, Wiesbaden

3 2 Ausgangsüberlegungen und Ziele der Studie In den letzten Jahren haben in vielen Unternehmen Veränderungsprozesse stattgefunden, die weitaus umfassender und tief greifender waren als die Neu- und Umstrukturierungen der Vergangenheit. Die Zielsetzung der Bemühungen war es letztendlich immer, die vorhandenen Potenziale optimal zu nutzen und weiter auszubauen, um so die Markt- und Wettbewerbsposition auch in einem immer schwieriger werdenden und durch teilweise heftige Turbulenzen geprägten Umfeld langfristig zu sichern. Die Unternehmen lassen sich diese Bemühungen viel Geld kosten: So investierten beispielsweise die Fortune-100-Unternehmen zwischen 1980 und 1995 durchschnittlich je eine Milliarde US-$ in Reorganisationsprojekte, und auch in kleinen und mittleren Unternehmen belaufen sich die Kosten häufig auf mehrere Millionen Euro. Trotz dieses hohen finanziellen Aufwandes und vielfältiger Begleitmaßnahmen erreichen zwischen 50 und 80% aller transformativen Veränderungsprozesse nicht die angestrebten Ziele oder sie scheitern sogar. Zahlreiche Praxisbeispiele machen deutlich, dass derartige Veränderungsprozesse neben grundlegenden und umfassenden aufbau- und ablauforganisatorischen Restrukturierungsmaßnahmen im Allgemeinen auch eine Überprüfung oder Neudefinition der Unternehmensstrategie, eine Anpassung der eingesetzten Technologien (z. B. in der Fertigung, in der Logistik und im IT-Bereich) und eine Veränderung der Unternehmenskultur umfassen. Es ist demnach weder sinnvoll noch der komplexen Unternehmensrealität angemessen, die einzelnen andlungsfelder isoliert zu betrachten. Geplante Veränderungsmaßnahmen müssen vielmehr in ihrem dynamischen und vernetzten Gesamtzusammenhang gesehen werden. Deshalb sind die in der Abbildung 1 dargestellten vier andlungsfelder des Change Managements bestmöglich aufeinander abzustimmen; denn nur durch einen optimalen Fit, also ein hervorragendes und reibungsloses Zusammenspiel der Bereiche Strategie, Organisation, Technologie und Unternehmenskultur kann ein Unternehmen seine Erfolgspotenziale bestmöglich nutzen. Strategie Vision, Leitbild, Geschäftsstrategie Organisation Strukturen, Prozesse Change Management Technologie Kultur Führung, Kommunikation CMI Abb. 1: Die vier andlungsfelder des Change Managements Vahs, D./Leiser, W.: Change Management in schwierigen Zeiten, Wiesbaden

4 Es macht also allein schon unter ökonomischen Gesichtspunkten Sinn, über die Erfolgsfaktoren von Veränderungsprozessen nachzudenken. Dies gilt insbesondere für mittelständische Unternehmen, die im Allgemeinen über knappere Ressourcen als Großunternehmen verfügen und die vorhandenen Mittel damit auch zweckgerichteter einsetzen müssen. Allerdings werden mit dem Mitteleinsatz nicht immer die gewünschten Ziele erreicht. Woran liegt es, dass der oftmals mit großer Euphorie begonnene Unternehmenswandel Sand ins Getriebe bekommt? Welche Faktoren sind für den Erfolg oder den Misserfolg der eingeleiteten Maßnahmen ausschlaggebend? Worauf sollte das Management bei der Planung und der Durchführung von Veränderungen besonders achten? Im Rahmen einer breit angelegten empirischen Untersuchung wurde vom Forschungsteam versucht, Antworten auf diese Fragen zu finden. 178 Mitgliedsunternehmen der IK Region Stuttgart mit jeweils mindestens 100 Beschäftigten beantworteten die Kernfrage, welche tief greifenden und für ihre Zukunft wesentlichen Veränderungsprozesse sie in den letzten fünf Jahren durchgeführt haben, wie erfolgreich diese Veränderungen waren und worauf aus ihrer Sicht bei der Umgestaltung von Unternehmen besonders geachtet werden sollte (vgl. Abb. 2). Zielgruppe der schriftlichen Befragung dieser überwiegend mittelständisch geprägten Unternehmen war die erste Führungsebene, die den Fragebogen in ca. 80 % der Fälle auch selbst bearbeitete. Anzahl Rückläufe Anzahl Mitarbeiter (998) (545) (352) (126) (72) In den Klammern steht die Anzahl der IK-Mitgliedsunternehmen in der jeweiligen Größenklasse im Zeitpunkt der Untersuchung, wobei sich die Zahl 72 auf die Größenklassen von bis über Beschäftigte bezieht. CMI Abb. 2: Verteilung der Unternehmen in der Stichprobe nach Größenklassen Die konkreten Ziele der Untersuchung waren: die Beschreibung von transformativen Veränderungsprozessen, die Identifikation von Erfolgsfaktoren und deren Wirkungszusammenhängen, die Formulierung von konkreten andlungsempfehlungen und die Entwicklung von Instrumenten für die effektive und effiziente Steuerung von Veränderungsmaßnahmen. Vahs, D./Leiser, W.: Change Management in schwierigen Zeiten, Wiesbaden

5 3 Kennzeichnung des Erfolgsfaktorenmodells Die Grundlage für die Konzeption des Fragebogens und der statistischen Auswertungen bildete ein von dem Forschungsteam des Change Management Instituts gemeinsam mit Experten/-innen aus Unternehmen und ochschulen entwickeltes, mehrdimensionales Erfolgsfaktorenmodell, in dem die potenziellen Erfolgsfaktoren des Unternehmenswandels dargestellt sind. Im Verlauf der Entwicklung des Grundmodells wurden die drei Dimensionen Prozessqualität, Managementqualität und Mikropolitik gebildet. Dabei wurde angenommen, dass diese Dimensionen und deren jeweils zugeordnete Erfolgsfaktoren (z. B. Zielausrichtung oder Machtverteilung) mittel- oder unmittelbar auf die Zielvariable Veränderungserfolg wirken (vgl. Abb. 3). Zielvariable: Veränderungserfolg Dimension 1: 1: Prozessqualität Dimension 2: 2: Managementqualität Dimension 3: 3: Mikropolitik F 1.1 Zielausrichtung F 2.1 Individualität W F 3.1 Machtverteilung F 1.2 Systematik F 2.2 Integration W F 3.2 Commitment F 1.3 Flexibilität W F 2.3 Partizipation F 3.3 Personalpolitik F 1.4 Timing F 1.5 Ressourcen F 1.6 Training W W F 2.4 Kommunikation F 2.5 Führungsverhalten F 2.6 Führungsinstrumente W»weicher«Faktor»harter«Faktor CMI Abb. 3: Grundmodell der Erfolgsdimensionen und -faktoren des Wandels Die Dimension Prozessqualität umfasst die Erfolgsfaktoren Zielausrichtung, Systematik, Flexibilität, Timing, Ressourcen und Training. Sie beeinflussen den Verlauf von Veränderungsprozessen maßgeblich. Um die Wirkungen dieser Faktoren auf den Veränderungserfolg zu beschreiben, wurden unter Plausibilitätsgesichtspunkten forschungsleitende ypothesen formuliert. So lautet beispielsweise die ypothese für den Faktor 1.1 Zielausrichtung: Eine operationale und konsistente Formulierung der Veränderungsziele beeinflusst den Veränderungserfolg positiv. Die ypothese für den Faktor 1.4 Timing heißt: Eine realistische und klare Zeitplanung beeinflusst den Veränderungserfolg positiv. Und für den Faktor 1.6 Training wurde die folgende ypothese formuliert: Je anforderungsgerechter die Mitarbeiter auf den Veränderungsprozess vorbereitet werden, desto größer ist der Veränderungserfolg. Vahs, D./Leiser, W.: Change Management in schwierigen Zeiten, Wiesbaden

6 Der zweiten Dimension Managementqualität wurden die sechs Erfolgsfaktoren Individualität, Integration, Partizipation, Kommunikation, Führungsverhalten und Führungsinstrumente zugeordnet. Von der jeweiligen Ausgestaltung dieser Faktoren wird angenommen, dass sie sich positiv oder negativ auf die Managementqualität und damit letztendlich auf die Erreichung der Veränderungsziele auswirken. So liegt es beispielsweise in der and der Führungskräfte, inwieweit sie den Veränderungsprozess an die Situation ihres Unternehmens anpassen oder inwieweit sie ihn an einem vorgedachten Raster für den Prozessverlauf (vielleicht eines externen Beraters) ausrichten. Die befragten Experten waren sich jedenfalls darin einig, dass eine unternehmensbezogene Individualisierung der Veränderungskonzeption den Veränderungserfolg positiv beeinflusst (ypothese für den Faktor 2.1 Individualität). Auch im inblick auf die anderen Faktoren besitzen die Führungskräfte und hier vor allem das Top-Management erhebliche Gestaltungsspielräume. So lautet beispielsweise die ypothese zu dem Faktor 2.5 Führungsverhalten: Je zielgerichteter und aktiver die Führungskräfte ihre Personalführungsaufgaben im Veränderungsprozess wahrnehmen, desto größer ist der Veränderungserfolg und für den Faktor 2.4 Kommunikation: Der Grad der Kommunikation und Information beeinflusst den Veränderungserfolg positiv. Ähnliche ypothesen lassen sich auch für die anderen Faktoren formulieren. Die Dimension Mikropolitik beinhaltet die drei Erfolgsfaktoren Machtverteilung, Commitment und Personalpolitik. Dabei wird zum Beispiel angenommen, dass ein Veränderungsprozess umso erfolgreicher ist, je stärker er von den Machtpromotoren des Unternehmens unterstützt wird (Faktor 3.1 Machtverteilung). Positiv wirkt sich auch ein deutliches und für alle erkennbares Commitment der Führungskräfte aus, denn dann ist davon auszugehen, dass möglichst viele von ihnen geschlossen hinter den Veränderungszielen stehen (Faktor 3.2). Auch die Annahme, dass die gezielte Besetzung von Schlüsselpositionen mit den Promotoren des Wandels einen positiven Einfluss auf den Verlauf und die Ergebnisse eines Veränderungsprozesses haben dürfte, ist zumindest aus Expertensicht sehr nahe liegend (Faktor 3.3 Personalpolitik). Der Begriff Mikropolitik bringt also zum Ausdruck, dass die Politik im Unternehmen der Gegenstand der Untersuchung ist und nicht die Politik des Unternehmens. Mikropolitik wird hier demzufolge als der alltägliche Einsatz von Macht definiert, mit dem die Unternehmensordnung und die Veränderungsprozesse im Sinne der Machtausübenden gestaltet werden sollen. Dies kann offen anhand von für alle Mitarbeiter erkennbaren Entscheidungen oder verdeckt mit ilfe von so genannten verdeckten Spielregeln (hidden rules) geschehen. Insgesamt gesehen, verdient diese Dimension nach der Meinung der von uns befragten Experten aufgrund ihrer herausragenden Bedeutung für den Prozessverlauf in jedem Fall eine besondere Beachtung. Vahs, D./Leiser, W.: Change Management in schwierigen Zeiten, Wiesbaden

7 4 Wesentliche Ergebnisse der empirischen Untersuchung Das wirtschaftliche Umfeld und die Ausgangssituation der untersuchten Unternehmen können wie folgt beschrieben werden: Vor allem die Investitionsgüterindustrie hat sich in den letzten fünf Jahren als sehr innovativ erwiesen: Über ein Drittel der Unternehmen erzielte mehr als die älfte des Umsatzes mit Produkten, die nicht älter als fünf Jahre waren; als innovationsschwach erwiesen sich die Unternehmen der Bauwirtschaft und des Kreditgewerbes. Die meisten Unternehmen bezeichneten ihre wirtschaftliche Situation im Untersuchungszeitraum als schwierig. Dementsprechend nannte die überwiegende Zahl der Unternehmen den steigenden Kosten- und Konkurrenzdruck als auptgründe für den Wandel. Für 93 Unternehmen ging es aber auch darum, besser zu werden. Die Unternehmen in der Region handeln demnach also nicht nur reaktiv sondern auch vorausschauend, um kritische Situationen zu vermeiden. Als zentrale erausforderungen der nächsten fünf Jahre wurden u. a. die flexible Anpassung an die dynamische Marktsituation, die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit und die Entwicklung von neuen, innovativen Produkten genannt. Bei den Veränderungsprozessen standen die Einführung neuer Organisationsstrukturen, die strategische Neuausrichtung des Unternehmens und die Einführung von neuen IT-Strukturen und -Systemen an erster Stelle, d. h. die Unternehmen mussten sich in den letzten fünf Jahren massiv an die veränderten Anforderungen des Marktes und des Wettbewerbs anpassen (vgl. Abb. 4). 175 Anzahl Nennungen Mehrfachnennungen möglich Einführung neuer Organisations- und Führungsstrukturen 2 Strategische Neuausrichtung 3 Einführung neuer IT-Strukturen und -Systeme 4 Zusammenführung von Unternehmen 5 Einführung von Prozessmanagement 6 Sonstiges (Unternehmenskultur, Qualitätsmanagement usw.) CMI Abb.4: Die wichtigsten Arten von Veränderungsprozessen in der Stichprobe Vahs, D./Leiser, W.: Change Management in schwierigen Zeiten, Wiesbaden

8 Wie sahen die untersuchten Veränderungsprozesse konkret aus? Wie gingen die Unternehmen bei der Gestaltung des Wandels vor? Welche Erfahrungen wurden gemacht, und wie wurde zum Beispiel mit Widerständen umgegangen? Die weitaus meisten Unternehmen (82 %) handelten systematisch und analysierten ihre Ausgangssituation vor der Maßnahmenplanung sorgfältig. Mehr als drei Viertel der Unternehmen setzten klare Prioritäten und arbeiteten mit Projektmanagement-Techniken. Der ursprüngliche Zeitansatz von durchschnittlich 18 Monaten wurde im Durchschnitt aller Unternehmen nur um 11 % überschritten. Allerdings benötigte das Kreditgewerbe rund ein Drittel mehr Zeit als geplant, während die Konsumgüterindustrie kaum Zeitüberschreitungen (2 %) aufwies. Der finanzielle Aufwand für die Veränderungsprozesse lag im Mittel bei Euro, wobei der Kostenrahmen in mehr als einem Viertel der Unternehmen um durchschnittlich 28 % überschritten wurde. Als besonders beratungsintensiv erwiesen sich die Industrieunternehmen und das Kreditgewerbe, wobei die Berater überwiegend in der Analyse- und Planungsphase eingesetzt wurden. Einen signifikanten Einfluss auf den Veränderungserfolg hatte der Beratereinsatz jedoch nicht. Bei der Planung und Umsetzung der Veränderungsmaßnahmen griffen die meisten Unternehmen auf standardisierte Vorgehensmodelle zurück, die sie an ihre jeweilige Situation anpassten. An den Maßnahmen des Wandels wurden vor allem das obere und das mittlere Management beteiligt. Den größten Einfluss auf den Erfolg der Veränderungsmaßnahmen hatten jedoch das mittlere und das untere Management, während die Bedeutung des Top-Managements eher gering war. Rund 54 % der Unternehmen boten ihren Mitarbeitern die Möglichkeit, jederzeit direkt mit der Unternehmensführung in Kontakt zu treten. Dies lässt auf eine relativ große Offenheit schließen (zu beachten ist allerdings, dass die Fragebögen überwiegend von der ersten Führungsebene ausgefüllt wurden). Als wichtigster Kommunikationskanal erwies sich die mündliche Kommunikation, die vor allem von den kleinen und mittleren Betrieben bevorzugt wurde. In den Unternehmen der Region wurde im Wandel überwiegend ein partizipativer Führungsstil gepflegt und offen mit Kritik umgegangen. Trotzdem wurde der Verlauf der Veränderungsmaßnahmen mit ilfe von Controlling und Projektstatusberichten überwacht und gesteuert. Bei der Durchführung der Maßnahmen gab es vor allem im unteren und mittleren Management erhebliche Widerstände, die jedoch durch ein aktives Vorleben der Veränderung seitens der ersten Ebene reduziert werden konnten. Als aupterfolgsfaktoren erwiesen sich in den Unternehmen die Schulung und die Beteiligung der Mitarbeiter, eine ausreichende Information und Kommunikation im laufenden Prozess, die Führung mit klaren Ziel- und Zeitvorgaben, und das sichtbare Vorleben der Veränderung durch die Führungskräfte vor allem des mittleren und unteren Managements. Vahs, D./Leiser, W.: Change Management in schwierigen Zeiten, Wiesbaden

9 Diese Faktoren wirkten sich signifikant positiv auf die Motivation der Mitarbeiter für den Veränderungsprozess und damit auf den Veränderungserfolg aus. Konflikte auf der Ebene der Top-Entscheider und Opponenten im Management hatten dagegen einen signifikant negativen Einfluss auf die Zielerreichung. Sie traten allerdings nur in Ausnahmefällen auf. Das nachfolgend in der Abbildung 5 dargestellte Kausalmodell zeigt, wie die identifizierten Erfolgstreiber einerseits aufeinander und andererseits auf den Grad der Zielerreichung einwirken. Die Wirkungsrichtung (Kausalität) wird durch die Orientierung der Pfeile angezeigt. Die Wirkungsstärke wird durch die Pfadkoeffizienten angegeben, die über bzw. neben den Pfeilen eingetragen sind. Je höher deren Wert ist, desto stärker ist die Wirkung des jeweiligen Erfolgstreibers. Ein positives Vorzeichen kennzeichnet einen verstärkenden Effekt ( Je höher..., desto stärker... ), während ein negatives Vorzeichen einen gegenläufigen Effekt signalisiert ( Je höher..., desto schwächer... ). Die Angaben zur Signifikanz (ein bis drei Sterne) bedeuten, dass der jeweilige Pfadkoeffizient mit einer entsprechenden Wahrscheinlichkeit signifikant von Null verschieden ist und den jeweils angegebenen Wert annimmt (*** = 0,01 = 99 %-ige Wahrscheinlichkeit; ** = 0,05 = 95 %-ige Wahrscheinlichkeit; * = 0,10 = 90 %-ige Wahrscheinlichkeit). So ist beispielsweise davon auszugehen, dass die Wirkungsstärke der intrinsischen und extrinsischen Motivation im inblick auf die Zielerreichung mit einer Wahrscheinlichkeit von 99 % den Wert 0,27 aufweist. Training und Partizipation 0,72*** Informations- und 0,68*** Kommunikationspolitik 0,20** Intrinsische und extrinsische Motivation Commitment und Ziel-/Zeitvorgaben 0,27*** Auftreten von Opponenten und Konflikten - 0,28** Grad der Zielerreichung CMI Abb. 5: Modell der Voraussetzungen erfolgreichen Wandels Vahs, D./Leiser, W.: Change Management in schwierigen Zeiten, Wiesbaden

10 Die statistisch nachgewiesenen Kausalzusammenhänge zwischen den Erfolgstreibern und dem Grad der Realisierung der angestrebten Veränderungsziele lassen sich demnach wie folgt interpretieren: Je höher der Partizipations- und Trainingsgrad ist, desto umfassender und offensiver wird in den einzelnen Phasen des Veränderungsprozesses informiert und mit dem Top-Management kommuniziert (Pfadkoeffizient 0,72). Dieser Ursache-Wirkungs-Zusammenhang ist mit einer Wahrscheinlichkeit von 99 % hoch signifikant. Er zeigt die enge Verbindung zwischen der aktiven Beteiligung der Mitarbeiter durch die Zuordnung von Verantwortung und Kompetenzen sowie der prozess- und aufgabenbezogenen Qualifizierung einerseits und der zeitnahen und offenen Kommunikation über den Prozessverlauf sowie der Möglichkeit, bei Fragen oder Problemen direkt mit der ersten Führungsebene zu kommunizieren andererseits. Dies ist plausibel, denn der Grad der Partizipation hängt auch von der Befähigung der Mitarbeiter zu einer aktiven Teilnahme ab. ierzu sind aber wiederum entsprechende Trainingsmaßnahmen erforderlich. Training und Partizipation machen jedoch nur dann Sinn bzw. sind nur dann wirksam, wenn über den Stand des Veränderungsprozesses zeitnah und sachgerecht informiert wird. Zu Recht kann man deshalb feststellen: Partizipation ist Kommunikation. Die ausgeprägte Informations- und Kommunikationspolitik hat wiederum mit einer Wahrscheinlichkeit von 99 % einen starken Einfluss auf die Veränderungsmotivation (Pfadkoeffizient 0,68). Auch dieser Zusammenhang ist plausibel, denn nur diejenigen Mitarbeiter, die über die Veränderungsziele und den Prozessverlauf zeitnah und ausreichend informiert worden sind, die eine angemessene Rolle im Wandel wahrnehmen können und denen Anreize für ihre Mitarbeit gewährt werden, sind auch bereit, sich für die verfolgten Zielsetzungen aktiv einzusetzen. Die Motivation zum Wandel wird außerdem durch das aktive Vorleben der veränderten Vorgehens- und Verhaltensweisen durch die Führungskräfte (Commitment) und die Führung mit klaren und eindeutigen Zielvorgaben und detaillierten Zeitplänen auf einem Signifikanzniveau von 0,05 positiv beeinflusst, wobei dieser Zusammenhang mit einem Pfadkoeffizienten von 0,20 schwächer ausgeprägt ist als die beiden zuvor dargestellten Kausalbeziehungen. Eine gesteigerte extrinsische ( von außen ) und intrinsische ( von innen ) Motivation der Mitarbeiter für den Wandel wirkt sich wiederum mit 99 %-iger Wahrscheinlichkeit unmittelbar fördernd auf den Grad der Zielerreichung aus (Pfadkoeffizient 0,27), wobei Motivation in dem hier dargestellten Zusammenhang als Bereitschaft zum Wandel zu interpretieren ist. Diese Bereitschaft ist die Voraussetzung dafür, dass die im Training erworbenen Fähigkeiten auch eingesetzt und die Partizipationsmöglichkeiten sowie die erhaltenen Informationen auch aktiv zur Verfolgung der Veränderungsziele genutzt werden, sich also in einem entsprechenden beobachtbaren Verhalten zeigen. Sie entsteht nach unseren Analysen auch dadurch, dass den beteiligten Mitarbeitern ausreichende Befugnisse eingeräumt werden und ihnen Verantwortung übertragen und die Einbringung von eigenen Ideen ermöglicht wird. Damit kommt der Motivation für den Wandel wie es nicht anders zu erwarten gewesen ist eine Schlüsselrolle zu, denn sie ist die entscheidende Voraussetzung Vahs, D./Leiser, W.: Change Management in schwierigen Zeiten, Wiesbaden

11 dafür, dass die Ziele des Wandels auch in dem gewünschten Ausmaß realisiert werden können. Demgegenüber haben Widerstände im mittleren Management und Auseinandersetzungen über den Veränderungsprozess im oberen Management mit einer Wahrscheinlichkeit von 95 % einen signifikant negativen Einfluss auf den Grad der Zielerreichung (Pfadkoeffizient 0,28). Angesichts der Tatsache, dass insbesondere das obere und das mittlere Management eine äußerst wichtige Vorbildfunktion haben, ist es nachvollziehbar, dass sich Widerstände und Konflikte auf diesen Führungsebenen unmittelbar und zudem noch besonders nachteilig auf den Veränderungserfolg auswirken. Außerdem konnte im Rahmen des hier nicht näher erörterten erweiterten Struktur- und Messmodells nachgewiesen werden, dass sich Opponenten und Konfliktsituationen gleichfalls negativ auf das Commitment sowie die Faktorengruppen Training/Partizipation und Information/Kommunikation auswirken und umgekehrt. Auch dies ist wiederum plausibel, denn ein fehlendes oder unzureichendes Commitment fördert ebenso Widerstände wie eine unzureichende Kommunikation oder eine ungenügende Qualifizierung für den Wandel. Damit ist als Fazit der Kausalanalyse festzuhalten, dass für das Gelingen eines Veränderungsprozesses die Motivation der Mitarbeiter von einer entscheidenden Bedeutung ist. Die Bereitschaft zum Wandel wird am ehesten durch eine angemessene Mitarbeiterbeteiligung und eine ausreichende Schulung für den Veränderungsprozess und die neuen Aufgaben, eine damit einhergehende offensive und authentische Informations- und Kommunikationspolitik sowie eine für die Mitarbeiter sichtbare und jederzeit erlebbare Identifikation der Führungskräfte mit dem Veränderungsprozess erreicht. Ferner sind die Delegation von Verantwortung, die Möglichkeit zur Realisierung von eigenen Ideen sowie die Gewährung von materiellen und immateriellen Anreizen wichtige erfolgswirksame Voraussetzungen. Der negative Einfluss von mentalen Barrieren und Konflikten bei der Zielfestlegung und der Umsetzung der Maßnahmen auf den Grad der Zielerreichung sollte jedoch keinesfalls unterschätzt und durch geeignete Maßnahmen so weit wie möglich vermieden werden. Vahs, D./Leiser, W.: Change Management in schwierigen Zeiten, Wiesbaden

12 5 Lessons learned Als Fazit der Studie können neun Regeln für einen erfolgreichen Unternehmenswandel formuliert werden: Ein vorausschauender Wandel sichert andlungsspielräume! Die Komplexität des Wandels sollte nicht unterschätzt werden! Veränderungen erfordern klare und verständliche Ziele! Veränderungen spielen sich vor allem in den Köpfen ab! Veränderungen erfordern eine angemessene Kommunikation! Veränderungen erfordern eine angemessene Partizipation! Der konstruktive Umgang mit Widerständen macht erfolgreicher! Die Übernahme von Selbstverantwortung erfordert Training! Führungskräfte müssen im Wandel Flagge zeigen! Diese Regeln werden in der Studie ausführlich erläutert, wohl wissend, dass es keine allgemein gültigen Patentrezepte für einen erfolgreichen Unternehmenswandel gibt und aufgrund der Vielfalt der Rahmenbedingungen und Voraussetzungen auch nicht geben kann. Allerdings können die im Buch enthaltenen pragmatischen inweise in Form von Checklisten einen Beitrag zu der unternehmensindividuellen, erfolgreichen Gestaltung von Veränderungsprozessen leisten. Sie orientieren sich an der zeitlich-logischen Abfolge des Unternehmenswandels (Analyse, Planung, Umsetzung, Kontrolle und Weiterentwicklung). Außerdem wurde auf der Basis des statistisch validierten Erfolgsfaktorenmodells ein Excel-Tool entwickelt, dass es den Unternehmen ermöglicht, ihre voraussichtlichen Erfolgsaussichten in jeder Phase des Wandels ermitteln und potenziellen andlungsbedarf rechtzeitig aufdecken zu können. Vahs, D./Leiser, W.: Change Management in schwierigen Zeiten, Wiesbaden

Change Management im Klinikalltag

Change Management im Klinikalltag Change Management im Klinikalltag Fachtag Praxis trifft Hochschule 2 Veränderungsmanagement am Klinikum Fürth Entwicklung eines Vorgehenskonzepts für Veränderungsprozesse 3 Gliederung 1 Motivation und

Mehr

QUALITÄT KOMMT VON INNEN. EINFACHE INSTRUMENTE FÜR DIE "BESSERE" BIBLIOTHEK. Villach, 31. Mai 2012 Heike.merschitzka@mag.linz.at

QUALITÄT KOMMT VON INNEN. EINFACHE INSTRUMENTE FÜR DIE BESSERE BIBLIOTHEK. Villach, 31. Mai 2012 Heike.merschitzka@mag.linz.at QUALITÄT KOMMT VON INNEN. EINFACHE INSTRUMENTE FÜR DIE "BESSERE" BIBLIOTHEK Villach, 31. Mai 2012 Heike.merschitzka@mag.linz.at ÜBERLEGUNGEN Für das Qualitätssiegel des Oö. Erwachsenenbildungsforums fehlt

Mehr

Unternehmenskultur und Führung von Veränderungsprozessen. Great Place to Work. September 2015

Unternehmenskultur und Führung von Veränderungsprozessen. Great Place to Work. September 2015 Unternehmenskultur und Führung von Veränderungsprozessen Great Place to Work September 2015 Wie eine vertrauensbasierte Unternehmenskultur den Erfolg von Veränderungsprozessen unterstützt Eine von Great

Mehr

Erfolg für Krankenkassen durch strategisches Marketing

Erfolg für Krankenkassen durch strategisches Marketing Erfolg für Krankenkassen durch strategisches Marketing 1 Einführung In den letzten Jahren sind die Chancen, die das Marketing den Betrieben und auch den öffentlichen Einrichtungen bietet, verstärkt in

Mehr

Strategische Unternehmensplanung Herausforderungen für den Mittelstand. 9. August 2011

Strategische Unternehmensplanung Herausforderungen für den Mittelstand. 9. August 2011 Strategische Unternehmensplanung Herausforderungen für den Mittelstand 9. August 2011 Themen Warum ist strategische Planung so wichtig? Geschäfts- und Führungsmodelle Leitbilder / Unternehmervision Unternehmenskultur

Mehr

AP06. Den Wandel gestalten Strategisches Change-Management. Veränderungsprozesse wirksam führen und managen

AP06. Den Wandel gestalten Strategisches Change-Management. Veränderungsprozesse wirksam führen und managen Den Wandel gestalten Strategisches Change-Management Veränderungsprozesse wirksam führen und managen Autoren Irena Baumgartner, Jill Schmelcher, Anna Beinlich AP06 Herausgeber Prof. Dr. Arnold Weissman

Mehr

Leitbild für Führung und Zusammenarbeit

Leitbild für Führung und Zusammenarbeit Leitbild für Führung und Zusammenarbeit Ausrichtung der Führungs- und Teamkultur auf Unternehmenswerte und -ziele Ralf Kleb, Geschäftsführender Partner Baumgartner & Partner Unternehmensberatung GmbH Frankfurt,

Mehr

Ergebnisse zur Umfrage Feedback-Kultur

Ergebnisse zur Umfrage Feedback-Kultur Ergebnisse zur Umfrage Feedback-Kultur Definition Feedback-Kultur Arbeitsergebnisse Kompetenzen Persönliche Eigenschaften 2 Angaben zu den Teilnehmern der Befragung (1) 97 Personen Funktionsbereiche: General

Mehr

Vom Intranet zum Knowledge Management

Vom Intranet zum Knowledge Management Vom Intranet zum Knowledge Management Die Veränderung der Informationskultur in Organisationen von Martin Kuppinger, Michael Woywode 1. Auflage Hanser München 2000 Verlag C.H. Beck im Internet: www.beck.de

Mehr

Teamentwicklung und Projektmanagement

Teamentwicklung und Projektmanagement Veränderungen durchführen Produktinformation Teamentwicklung und Projektmanagement Instrumente für effiziente Veränderungsprozesse JKL CHANGE CONSULTING 01/07 Die JKL Change Consulting ist eine Unternehmensberatung,

Mehr

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR KOMMUNIKATION, INFORMATIONSVERARBEITUNG UND ERGONOMIE FKIE UNSER FÜHRUNGSLEITBILD

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR KOMMUNIKATION, INFORMATIONSVERARBEITUNG UND ERGONOMIE FKIE UNSER FÜHRUNGSLEITBILD FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR KOMMUNIKATION, INFORMATIONSVERARBEITUNG UND ERGONOMIE FKIE UNSER FÜHRUNGSLEITBILD FÜHRUNG BEI FRAUNHOFER VISION UND STRATEGIE»Wer seiner Führungsrolle gerecht werden will, muss

Mehr

Umfrage zum praktischen Einsatz von Change Management

Umfrage zum praktischen Einsatz von Change Management Umfrage zum praktischen Einsatz von Change Management Ergebnisauswertung einer Umfrage aus dem Sommer 2007, durchgeführt von management in motion, der BPM-Akademie sowie dem Kompetenzzentrum für Prozessmanagment

Mehr

Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz

Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz eines Vorgehensmodells zur Auswahl von CRM-Systemen D I P L O M A R B E I T zur Erlangung des Grades eines Diplom-Ökonomen der Wirtschaftswissenschaftlichen

Mehr

Multiprojektmanagement an der TIB Ein Erfahrungsbericht. Dr. Debora D. Daberkow 104. Bibliothekartag in Nürnberg 27. Mai 2015

Multiprojektmanagement an der TIB Ein Erfahrungsbericht. Dr. Debora D. Daberkow 104. Bibliothekartag in Nürnberg 27. Mai 2015 Multiprojektmanagement an der TIB Ein Erfahrungsbericht Dr. Debora D. Daberkow 104. Bibliothekartag in Nürnberg 27. Mai 2015 Motivation Die Ausgangssituation Das Umfeld von Bibliotheken befindet sich im

Mehr

Einfache Prozess- in Organisationen

Einfache Prozess- in Organisationen Einfache - Architekturen für komplexe Veränderungen in Organisationen 1234567 Warum change projekte oft scheitern! Implementierung beginnt bereits in dem Augenblick, in dem die Idee zu einem Projekt zum

Mehr

Klaus-Peter Wiedmann Frank Bachmann Tina Durst. Erfolgsfaktoren von Hospitality im Bereich des Sports Ergebnisse einer empirischen Untersuchung

Klaus-Peter Wiedmann Frank Bachmann Tina Durst. Erfolgsfaktoren von Hospitality im Bereich des Sports Ergebnisse einer empirischen Untersuchung Klaus-Peter Wiedmann Frank Bachmann Tina Durst Erfolgsfaktoren von Hospitality im Bereich des Sports Ergebnisse einer empirischen Untersuchung Prof. Dr. Klaus-Peter Wiedmann Institut für Marketing und

Mehr

Deutscher PR-Tag 2005. Panel VI: Trends interne Kommunikation in Zeiten der Veränderung

Deutscher PR-Tag 2005. Panel VI: Trends interne Kommunikation in Zeiten der Veränderung Deutscher PR-Tag 2005 Panel VI: Trends interne Kommunikation in Zeiten der Veränderung Einführung Normalfall Change interne Kommunikation als Motor des Wandels Dr. Jutta Rosenkranz-Kaiser Rosenkranz &

Mehr

ERGEBNISBAND CRM QUICK CHECK

ERGEBNISBAND CRM QUICK CHECK ERGEBNISBAND CRM QUICK CHECK TREND-SUMMARY Befragung der Infoman AG zur Kundenorientierung Juli 2011 Infoman AG CRM QUICK CHECK Infoman AG Der CRM Quick Check ist bei der Infoman AG ein etabliertes Instrument

Mehr

Impulsvortrag: Global Compact unterzeichnen und dann? - Erfolgsfaktor interne Kommunikation -

Impulsvortrag: Global Compact unterzeichnen und dann? - Erfolgsfaktor interne Kommunikation - Impulsvortrag: Global Compact unterzeichnen und dann? - Erfolgsfaktor interne Kommunikation - 15. April 2015 Arbeitstreffen des Deutschen Global Compact Netzwerks "Auch Helden haben schlechte Tage Marcus

Mehr

Strategie konkret! Damit Ihre Idee nicht auf der Strecke bleibt!

Strategie konkret! Damit Ihre Idee nicht auf der Strecke bleibt! Strategie konkret! Damit Ihre Idee nicht auf der Strecke bleibt! Ausgangslage Das Formulieren einer erfolgversprechenden Strategie gehört zu den wichtigsten Aufgaben der Geschäftsleitung einer Firma. Die

Mehr

Marktstudie. Kurzauswertung -

Marktstudie. Kurzauswertung - Marktstudie Kurzauswertung - Zielerreichungsgrad gängiger Produktions-, Planungs- und Steuerungssysteme in mittelständischen Unternehmen der metallerzeugenden und metallverarbeitenden Industrie Deutschlands

Mehr

Schulqualität: Leitfaden zur Entwicklung eines Schulprogramms

Schulqualität: Leitfaden zur Entwicklung eines Schulprogramms Schulqualität: Leitfaden zur Entwicklung eines Schulprogramms Inhalt 1. Wozu ein Schulprogramm? Ziel eines Schulprogramms 2. Was steht im Schulprogramm? Inhalte eines Schulprogramms 3. Wie erstellen wir

Mehr

Swiss Marketing Leadership Studie 2015. Man agement Summary

Swiss Marketing Leadership Studie 2015. Man agement Summary 3 Man agement Summary Marketing ändert sich fundamental und sollte in modernen Unternehmen eine steuernde Funktion in Richtung Kunden- und Marktorientierung einnehmen. Vor diesem Hintergrund entschied

Mehr

Qualitätsmanagement in ambulanten Pflegediensten Von der Selbstbewertung zum Qualitätsbericht

Qualitätsmanagement in ambulanten Pflegediensten Von der Selbstbewertung zum Qualitätsbericht Ursula Reck-Hog Qualitätsmanagement in ambulanten Pflegediensten Von der Selbstbewertung zum Qualitätsbericht Alle Rechte vorbehalten 2010 Lambertus-Verlag, Freiburg im Breisgau www.lambertus.de Gestaltung:

Mehr

Prozessmanagement. Schulungsflyer

Prozessmanagement. Schulungsflyer Prozessmanagement Schulungsflyer Transformationsmanagement Zielsetzung Prozesse optimieren Wirksamkeit sicherstellen Unternehmen sind durch den stetig steigendem Wettbewerb mit einem Veränderungsdruck

Mehr

INTERNET-BASIERTE SERVICES IM MASCHINEN- UND ANLAGENBAU

INTERNET-BASIERTE SERVICES IM MASCHINEN- UND ANLAGENBAU FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR ARBEITSWIRTSCHAFT UND ORGANISATION IAO Marc Münster Thomas Meiren INTERNET-BASIERTE SERVICES IM MASCHINEN- UND ANLAGENBAU ERGEBNISSE EINER EMPIRISCHEN UNTERSUCHUNG FRAUNHOFER VERLAG

Mehr

Quo vadis HR Interim Management? Executive Summary zur Empirischen Studie Juni 2013

Quo vadis HR Interim Management? Executive Summary zur Empirischen Studie Juni 2013 Quo vadis HR Interim Management? Tendenzen bis 2018. Executive Summary zur Empirischen Studie Juni 2013 Im Nachfolgenden sind die wichtigsten Ergebnisse der Studie Quo vadis HR Interim Management? Tendenzen

Mehr

Die Inhalte des Controlling-Systems

Die Inhalte des Controlling-Systems 6 Die Inhalte des Controlling-Systems Das Controlling-System hat folgende Inhalte: Zielorientierung Zukunftsorientierung Engpassorientierung Prozessorientierung Marktorientierung Kundenorientierung Die

Mehr

Aktualisierung der ISO/IEC 27001 (ISMS): Entstehung, Änderungsbedarf und Handlungsempfehlungen für Unternehmen

Aktualisierung der ISO/IEC 27001 (ISMS): Entstehung, Änderungsbedarf und Handlungsempfehlungen für Unternehmen Aktualisierung der ISO/IEC 27001 (ISMS): Entstehung, Änderungsbedarf und Handlungsempfehlungen für Unternehmen Bearbeitet von Stefan Beck 1. Auflage 2015. Taschenbuch. 148 S. Paperback ISBN 978 3 95934

Mehr

Unternehmensstrategie. Kompetenzmanagement. Unternehmenserfolg

Unternehmensstrategie. Kompetenzmanagement. Unternehmenserfolg Unternehmensstrategie Kompetenzmanagement Unternehmenserfolg Herzlich Willkommen Der Beitrag des strategischen Kompetenzmanagements zum Unternehmenserfolg! Die Wettbewerbsvorteile der erfolgreichen mittelständischen

Mehr

PeP im Mittelstand gegen den Strom schwimmen, profitabler als andere arbeiten.

PeP im Mittelstand gegen den Strom schwimmen, profitabler als andere arbeiten. PeP im Mittelstand gegen den Strom schwimmen, profitabler als andere arbeiten. Erfolg braucht Unternehmer mit Pioniergeist, die innovativ den Markt verändern, und nicht nur Manager, die das Bestehende

Mehr

UNSERE AKTUELLEN TRAININGS ZUM THEMA FÜHRUNG :

UNSERE AKTUELLEN TRAININGS ZUM THEMA FÜHRUNG : UNSERE AKTUELLEN TRAININGS ZUM THEMA FÜHRUNG : Erfolg durch Persönlichkeit. Verbessern Sie Ihren Erfolg im beruflichen Alltag. Beziehungsintelligenz. Gewinnen Sie durch typgerechte Kommunikation. System-Training

Mehr

Bitte senden Sie den ausgefüllten Fragebogen innerhalb einer Woche per Fax an die Universität Mannheim zurück Fax: 0621 / 181 2119

Bitte senden Sie den ausgefüllten Fragebogen innerhalb einer Woche per Fax an die Universität Mannheim zurück Fax: 0621 / 181 2119 TOP 100 Studie 2004 Feedback in Organisationen Seite 1 TOP 100 STUDIE 2003-2004 FEEDBACK IN ORGANISATIONEN Expertenstudie bei den 100 umsatzstärksten Unternehmen in Deutschland Vielen Dank für Ihre Teilnahme

Mehr

Wie man mit Change Management IT-Projektkosten senken kann

Wie man mit Change Management IT-Projektkosten senken kann Wie man mit Change Management IT-Projektkosten senken kann ein Artikel von Ulrike Arnold Kaum ein Projekt wird in der vorgegebenen Zeit und mit dem geplanten Budget fertiggestellt. Und das, obwohl die

Mehr

Unternehmensstrategien

Unternehmensstrategien Unternehmensstrategien Methoden- Präsentation Vorgehensweise zu ihrer Entwicklung Henstedt-Ulzburg, 7. Juli 2008 Bei der Entwicklung von Strategien haben wir ein System im Blick Ansatz bei der Entwicklung

Mehr

Mitarbeiterbefragungen effektiv und effizient durchführen

Mitarbeiterbefragungen effektiv und effizient durchführen Mitarbeiterbefragungen effektiv und effizient durchführen Nutzen Sie Ihre Mitarbeiterpotenziale erfolgswirksam! Investieren Sie in Ihren stärksten Wert: Ihre Mitarbeiter! M+M Management + Marketing Consulting

Mehr

Misserfolgsfaktoren in der Projektarbeit Kurzfassung der Ergebnisse einer Studie der Fachgruppe Neue Perspektiven in der Projektarbeit 2012-2013

Misserfolgsfaktoren in der Projektarbeit Kurzfassung der Ergebnisse einer Studie der Fachgruppe Neue Perspektiven in der Projektarbeit 2012-2013 Misserfolgsfaktoren in der Projektarbeit Kurzfassung der Ergebnisse einer Studie der Fachgruppe Neue Perspektiven in der Projektarbeit 2012-2013 Zusammenfassung der Ergebnisse der Studie Misserfolgsfaktoren

Mehr

Personalentscheider- Befragung zu Veränderungen und Herausforderungen des Employer Brand Managements

Personalentscheider- Befragung zu Veränderungen und Herausforderungen des Employer Brand Managements Adel Gelbert, Dr. Jan-Hendrik Völker-Albert, Nadja Berkowitsch Personalentscheider- Befragung zu Veränderungen und Herausforderungen des Employer Brand Managements 22 I N S I G H T S 1 3 In unserem digitalen

Mehr

Ziele und Strategien als Basis eines erfolgreichen Wandels Die Sieben Handlungsfelder des Change Managements im Nonprofitbereich

Ziele und Strategien als Basis eines erfolgreichen Wandels Die Sieben Handlungsfelder des Change Managements im Nonprofitbereich Ziele und Strategien als Basis eines erfolgreichen Wandels Die Sieben Handlungsfelder des Change Managements im Nonprofitbereich Robert Bachert Die Finanzmarktkrise als Wandlungsförderer Es gibt viele

Mehr

DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN. Nr. 350

DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN. Nr. 350 DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN Nr. 350 Ein konzeptioneller Business-Intelligence-Ansatz zur Gestaltung von Geschäftsprozessen

Mehr

STUDIENERGEBNISSE TALENTMANAGEMENT IM MITTELSTAND. FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen DER BEFRAGUNG ZUM THEMA.

STUDIENERGEBNISSE TALENTMANAGEMENT IM MITTELSTAND. FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen DER BEFRAGUNG ZUM THEMA. FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen STUDIENERGEBNISSE DER BEFRAGUNG ZUM THEMA TALENTMANAGEMENT IM MITTELSTAND Verfasser: Prof. Dr. Anja Seng Professorin für Betriebswirtschaftslehre, insb.

Mehr

Kommunikation im Change Prozess

Kommunikation im Change Prozess Kommunikation im Change Prozess Erfolgsregeln bei der Planung und Umsetzung von Veränderungen Ingenieurbüro Roden www.sixsigma-consulting.net Führungsaufgaben in der Veränderung Die erste Aufgabe des Change

Mehr

QUALITÄTSMANAGEMENT IN NON-PROVIT-ORGANISATIONEN

QUALITÄTSMANAGEMENT IN NON-PROVIT-ORGANISATIONEN DR. ANDREAS KATTNIGG QUALITÄTSMANAGEMENT IN NON-PROVIT-ORGANISATIONEN QUALITÄT STEHT NICHT FÜR SICH ALLEINE, SONDERN ORIENTIERT SICH IMMER AN ZIELEN (E. Hauke; Qualitätssicherung im Krankenhaus, Wien 1994,

Mehr

Nachfolgemanagement in (Familien)unternehmen - Unternehmensnachfolge erfolgreich gestalten. Sven Bitzer Hochschule Koblenz

Nachfolgemanagement in (Familien)unternehmen - Unternehmensnachfolge erfolgreich gestalten. Sven Bitzer Hochschule Koblenz Nachfolgemanagement in (Familien)unternehmen - Unternehmensnachfolge erfolgreich gestalten Hochschule Koblenz 1 1. Fragestellung 2. Vorbemerkungen 3. Barrieren 4. Erfolgsfaktoren 5. Nachfolgemanagement

Mehr

Platzhalter für Bild, Bild auf Titelfolie hinter das Logo einsetzen

Platzhalter für Bild, Bild auf Titelfolie hinter das Logo einsetzen Platzhalter für Bild, Bild auf Titelfolie hinter das Logo einsetzen 10 Jahre Hochschul- und Wissenschaftsmanagement in Osnabrück: Auf dem Weg der Professionalisierung Besondere Anforderungen an Führungskräfte

Mehr

Positionierungsberatung in der Sanierung und Restrukturierung / Insolvenz. improve consult planbar aus der Krise!

Positionierungsberatung in der Sanierung und Restrukturierung / Insolvenz. improve consult planbar aus der Krise! Positionierungsberatung in der Sanierung und Restrukturierung / Insolvenz improve consult planbar aus der Krise! Planbare Unternehmenspositionierung in der Krise Die strategische Neupositionierung in Krisenphasen

Mehr

Unternehmenskultur. Führungskompetenz. Empowerment.

Unternehmenskultur. Führungskompetenz. Empowerment. Unternehmenskultur. Führungskompetenz. Empowerment. Unternehmenskultur. Führungskompetenz. ON.Vision Die Coaches und Trainer der ON.DevelopmentGroup sind Experten für Unternehmenskultur und Führungskompetenz

Mehr

Erfolgreicher im Vertrieb durch strategische Personalentwicklung Einfach nur Training?

Erfolgreicher im Vertrieb durch strategische Personalentwicklung Einfach nur Training? Erfolgreicher im Vertrieb durch strategische Personalentwicklung Einfach nur Training? Impulsworkshop 30.08.2013 SANT Sibylle Albrecht Natural Training www.s-a-n-t.de Was erwartet Sie heute? Was heißt

Mehr

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR PRODUKTIONSTECHNOLOGIE IPT VERÄNDERUNGSPROJEKTE ERFOLGREICH PLANEN UND UMSETZEN

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR PRODUKTIONSTECHNOLOGIE IPT VERÄNDERUNGSPROJEKTE ERFOLGREICH PLANEN UND UMSETZEN FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR PRODUKTIONSTECHNOLOGIE IPT VERÄNDERUNGSPROJEKTE ERFOLGREICH PLANEN UND UMSETZEN DIE HERAUSFORDERUNG Unternehmen, die ihre Prozesse kontinuierlich überprüfen und bei Bedarf restrukturieren,

Mehr

Projektmanagement einführen und etablieren

Projektmanagement einführen und etablieren Projektmanagement einführen und etablieren Erfolgreiches und professionelles Projektmanagement zeichnet sich durch eine bewusste und situative Auswahl relevanter Methoden und Strategien aus. Das Unternehmen

Mehr

Erfolgsfaktoren der Hidden Champions

Erfolgsfaktoren der Hidden Champions Erfolgsfaktoren der Hidden Champions Management von KMUs Wachstum - Innovation - Internationalisierung 4. - 5. September 009 Alpen-Adria Universität Klagenfurt University of Applied Sciences Erfolgsfaktoren

Mehr

Albina Ayupova. Projektcontrolling. Anwendungsmöglichkeiten und Grenzen der Balanced Scorecard. Diplomica Verlag

Albina Ayupova. Projektcontrolling. Anwendungsmöglichkeiten und Grenzen der Balanced Scorecard. Diplomica Verlag Albina Ayupova Projektcontrolling Anwendungsmöglichkeiten und Grenzen der Balanced Scorecard Diplomica Verlag Albina Ayupova Projektcontrolling: Anwendungsmöglichkeiten und Grenzen der Balanced Scorecard

Mehr

Beherrschen Sie die Kunst der Selbstführung!

Beherrschen Sie die Kunst der Selbstführung! Beherrschen Sie die Kunst der Selbstführung! Selbstführung Der Weg zum authentischen beruflichen Erfolg Im Berufsalltag wie im Privatleben gilt es heute psychische Barrieren zu überwinden, um den steigenden

Mehr

MATERNA Beschwerde-Management-Check. Umsetzungsorientierte Bestandsaufnahme zum Beschwerde-Management in Versicherungen

MATERNA Beschwerde-Management-Check. Umsetzungsorientierte Bestandsaufnahme zum Beschwerde-Management in Versicherungen MATERNA Beschwerde-Management-Check Umsetzungsorientierte Bestandsaufnahme zum Beschwerde-Management in Versicherungen >> MATERNA Beschwerde-Management-Check Ist in Ihrer Versicherung die Einführung,

Mehr

Präambel. Die Vielfalt und Komplexität unserer Leistungen erfordern einen hohen Grad an sachlicher und räumlicher Arbeitsteilung.

Präambel. Die Vielfalt und Komplexität unserer Leistungen erfordern einen hohen Grad an sachlicher und räumlicher Arbeitsteilung. Ô» ²»² º$ Ú$ «²¹ «²¼ Æ«³³»² ¾» Präambel Der Regionalverband Ruhr ist eine öffentliche Organisation, die dem Wohl der Region und seiner Mitgliedskörperschaften sowie deren Bürgerinnen und Bürgern verpflichtet

Mehr

White-Paper zur Studie Lean-IT

White-Paper zur Studie Lean-IT White-Paper zur Studie Lean-IT Riesiges Verbesserungspotential in der Durchführung von IT-Projekten In Zusammenarbeit der Universität Hohenheim mit mm1 Consulting & Management Königstraße 10c D-70173 Stuttgart

Mehr

Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand

Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand Die Bedeutung von Steuerungs- und Kontrollsystemen nimmt auch für Unternehmen aus dem Mittelstand ständig zu. Der Aufwand für eine effiziente und effektive

Mehr

DER BMW GROUP CHANGE MONITOR: VERTRAUEN TROTZ VERUNSICHERUNG. BEST PRACTICE ZUR STIFTUNG VON VERTRAUEN IN EINER UNSICHEREN ZEIT.

DER BMW GROUP CHANGE MONITOR: VERTRAUEN TROTZ VERUNSICHERUNG. BEST PRACTICE ZUR STIFTUNG VON VERTRAUEN IN EINER UNSICHEREN ZEIT. Bodensee-Forum Personalmanagement 2012, 10.05.2012 DER BMW GROUP CHANGE MONITOR: VERTRAUEN TROTZ VERUNSICHERUNG. BEST PRACTICE ZUR STIFTUNG VON VERTRAUEN IN EINER UNSICHEREN ZEIT. BEGLEITUNG DER STRATEGIEIMPLEMENTIERUNG

Mehr

TPM - Total Productive Maintenance

TPM - Total Productive Maintenance GITTA Gesellschaft für interdisziplinäre Technikforschung Technologieberatung Arbeitsgestaltung mbh TPM - Total Productive Maintenance Kreuzbergstraße 37/38 10965 Berlin Fon 030-785 20 82 Fax 030-785 20

Mehr

Inhalt. und wie verändert das Buch mich? 13 Ziele, Nutzen und Orientierung 13 Chancen, Risiken und Nebenwirkungen 16 Gebrauchsanweisung 17

Inhalt. und wie verändert das Buch mich? 13 Ziele, Nutzen und Orientierung 13 Chancen, Risiken und Nebenwirkungen 16 Gebrauchsanweisung 17 Inhalt und wie verändert das Buch mich? 13 Ziele, Nutzen und Orientierung 13 Chancen, Risiken und Nebenwirkungen 16 Gebrauchsanweisung 17 1 Betriebliche Veränderungen und persönliche Veränderungsverarbeitung

Mehr

Kreative Wege gehen. Konsequent Ziele erreichen.

Kreative Wege gehen. Konsequent Ziele erreichen. Wir machen das Training. Kreative Wege gehen. Konsequent Ziele erreichen. AKZENTUIERT PRAXISNAH ENGAGIERT Vom Wissen zum Können DYNAMISCH ORGANISIERT SYNERGETISCH 2 APEDOS Training APEDOS Training 3 Führung

Mehr

Mit familienfreundlicher Unternehmensführung punkten

Mit familienfreundlicher Unternehmensführung punkten finden, bilden, binden Mit familienfreundlicher Unternehmensführung punkten Ricarda Bayer - rb consulting IHK-Fachkräftetag 9. Mai 2014 www.ihk-bildungshaus-schwaben.de www.schwaben.ihk.de Wozu familienbewusste

Mehr

FACHFORUM CHANGE² WANDEL IM QUADRAT.

FACHFORUM CHANGE² WANDEL IM QUADRAT. Arbeits- und Organisationspsychologie mit Schwerpunkt Interkulturelle Wirtschaftspsychologie FACHFORUM CHANGE² WANDEL IM QUADRAT. Modul II: Befragungsinstrumente Prof. Dr. KARSTENMÜLLER Das Management

Mehr

Opposition gegen Innovationen und ihre Überwindung. Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Hauschildt

Opposition gegen Innovationen und ihre Überwindung. Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Hauschildt Opposition gegen Innovationen und ihre Überwindung Gliederung Ein populärer Irrtum: Innovationen sind jederzeit willkommen Argumentationslinien des Widerstandes Die systematische Verstärkung des Widerstandes

Mehr

Internes Markenmanagement

Internes Markenmanagement Internes Markenmanagement Stephan Teuber Dezember 2007 Seite 1 von 5 Internes Markenmanagement Viele Mitarbeiter verhalten sich nach Markenstrategiewechseln oder Fusionen nicht markengerecht. Häufig ist

Mehr

Intrinsisch motivierte Mitarbeiter als Erfolgsfaktor für das Ideenmanagement: Eine empirische Untersuchung

Intrinsisch motivierte Mitarbeiter als Erfolgsfaktor für das Ideenmanagement: Eine empirische Untersuchung Intrinsisch motivierte Mitarbeiter als Erfolgsfaktor für das Ideenmanagement: Eine empirische Untersuchung Bearbeitet von Martina Sümnig Erstauflage 2015. Taschenbuch. 176 S. Paperback ISBN 978 3 95485

Mehr

Forschungsmethoden in der Sozialen Arbeit (Va)

Forschungsmethoden in der Sozialen Arbeit (Va) Forschungsmethoden in der Sozialen Arbeit (Va) Erhebungsinstrumente (Der Fragebogen) Lehrveranstaltung an der Fachhochschule für Sozialarbeit und Sozialpädagogik "Alice Salomon" Hochschule für Soziale

Mehr

Führen mit Zielen und Meßgrößen

Führen mit Zielen und Meßgrößen Führen mit Zielen und Meßgrößen Der erste Führungsleitsatz der Firma X lautet: Wir vereinbaren präzise Ziele und kontrollieren konsequent deren Umsetzung Ziele geben Führungskräften und Mitarbeitern Orientierung

Mehr

Führungsgrundsätze. des Bundesamtes für Strahlenschutz

Führungsgrundsätze. des Bundesamtes für Strahlenschutz Seite 1 von 5 Führungsgrundsätze des Bundesamtes für Strahlenschutz Führung ist die zielgerichtete Anleitung und Unterstützung der Beschäftigten zur optimalen Aufgabenerfüllung für das Amt. Gute Führung

Mehr

CDC Management. Change. In Zusammenarbeit mit: www.cdc-management.com

CDC Management. Change. In Zusammenarbeit mit: www.cdc-management.com CDC Management Change In Zusammenarbeit mit: www.cdc-management.com Die Geschwindigkeit, mit der sich die Rahmenbedingungen für Unternehmen verändern, steigert sich kontinuierlich. Die Herausforderung,

Mehr

Unternehmensführung 2020. Unternehmensführung 2020 -Erfolgsfaktor Mensch-

Unternehmensführung 2020. Unternehmensführung 2020 -Erfolgsfaktor Mensch- Unternehmensführung 2020 -Erfolgsfaktor Mensch- Die Zukunft von Unternehmen entscheidet sich auf den Personalmärkten. Die Erfolgsfaktoren lauten: Mitarbeiter gewinnen motivieren binden Prof. Dr. Ralf Mertens

Mehr

Die Vision und Strategie bilden die Basis für eine erfolgreiche

Die Vision und Strategie bilden die Basis für eine erfolgreiche Qualitätssicherung mit generischem Leitfaden Der praxisgeprüfte Qualitätsmanagement Leitfaden zeigt den Weg zur Qualitätssicherung in KMU s. Von Ackermann Jörg Das Management von vielen klein- und mittelgrossen

Mehr

Mehr Gewinn durch Mitarbeiterbeteiligung

Mehr Gewinn durch Mitarbeiterbeteiligung Norbert Teltschik Mehr Gewinn durch Mitarbeiterbeteiligung Zeitgemäßes Entgeltmanagement als Erfolgsfaktor der Unternehmensführung Grundlagen - Modelle - Beispiele Technische Universität Darmstadt Fachbereich

Mehr

Führungsmittel. Pieper Schwegler Rohmeis & Partner info@konsilo.de Seite 1

Führungsmittel. Pieper Schwegler Rohmeis & Partner info@konsilo.de Seite 1 Führungsmittel info@konsilo.de Seite 1 Führungsmittel Führungsmittel = sind Führungsinstrumente, die von einer Führungskraft unmittelbar eingesetzt werden können, um einen gewünschten Führungserfolg zu

Mehr

Mitarbeiter und ihre Leistungen richtig beurteilen

Mitarbeiter und ihre Leistungen richtig beurteilen Mitarbeiter und ihre Leistungen richtig beurteilen Immer, wenn Menschen aufeinandertreffen, findet eine Beurteilung statt. Dabei gründet sich unsere Meinung über Andere oft auf den ersten Eindruck. In

Mehr

Six Sigma Messungen. 2004 KnowHow 4U Seite 1 von 5

Six Sigma Messungen. 2004 KnowHow 4U Seite 1 von 5 Six Sigma Messungen Definition: Six Sigma wird benutzt um einen Null Fehler Status zu beschreiben und aufzuzeigen wie nah ein Prozessablauf an diesen Zustand heranreicht. Per Definition sind 3,4 Fehler

Mehr

Umfrage über die Erfolgsfaktoren beim Change Management. ICG Change Scout. www.integratedconsulting.at

Umfrage über die Erfolgsfaktoren beim Change Management. ICG Change Scout. www.integratedconsulting.at Umfrage über die Erfolgsfaktoren beim Change Management ICG Change Scout www.integratedconsulting.at 1 «Change-Vorhaben werden noch viel zu oft an Berater delegiert, brauchen aber eigentlich kraftvolle

Mehr

CARL HANSER VERLAG. Brigitte Winkler, Stefan Dörr. Fusionen überleben Strategien für Manager 3-446-21487-9. www.hanser.de

CARL HANSER VERLAG. Brigitte Winkler, Stefan Dörr. Fusionen überleben Strategien für Manager 3-446-21487-9. www.hanser.de CARL HANSER VERLAG Brigitte Winkler, Stefan Dörr Fusionen überleben Strategien für Manager 3-446-21487-9 www.hanser.de Einleitung Die Idee zu diesem Buch ist entstanden, als wir, selbst Manager, eine Fusion

Mehr

Einführung eines strategischen Planungsprozesses für die Unternehmensentwicklung eines HR/Payroll Unternehmens

Einführung eines strategischen Planungsprozesses für die Unternehmensentwicklung eines HR/Payroll Unternehmens Einführung eines strategischen Planungsprozesses für die Unternehmensentwicklung eines HR/Payroll Unternehmens Wer den Hafen nicht kennt, in den er segeln will, für den ist kein Wind der richtige. Lucius

Mehr

Organisationsentwicklung

Organisationsentwicklung Organisationsentwicklung Projektmanagement Prozessmanagement und optimierung Strukturieren von Abteilungen Realisierung und Umsetzung von Innovationsvorhaben Klare Rahmenbedingungen, Personaleinsatz und

Mehr

Projekt. Personalentwicklung in wissensbasierten Unternehmen

Projekt. Personalentwicklung in wissensbasierten Unternehmen Projekt Personalentwicklung in wissensbasierten Unternehmen Gefördert durch das MAGS Bayern ffw GmbH, Gesellschaft für Personal- und Organisationsentwicklung Allersberger Straße 185 F 90461 Nürnberg Tel.:

Mehr

Das Change Management Board

Das Change Management Board für das Change Management Das Change Management Board «It is not the strongest species that survive, nor the most intelligent, it is the one most adaptable to change» (Charles Darwin) Dr. Norbert Kutschera

Mehr

Change Management. Hilda Tellioğlu, hilda.tellioglu@tuwien.ac.at 14.11.2011. Hilda Tellioğlu

Change Management. Hilda Tellioğlu, hilda.tellioglu@tuwien.ac.at 14.11.2011. Hilda Tellioğlu Change Management, hilda.tellioglu@tuwien.ac.at 14.11.2011 Inhalt Vorgehen beim Change Management Veränderungsprozesse gestalten wichdge Faktoren für Veränderungen Methoden für den 7 Stufenplan Stufe 1:

Mehr

T IPS Transferstelle für Management und Organisationsentwicklung. Den Wandel gestalten Changemanagement als Aufgabe von Fachberatung

T IPS Transferstelle für Management und Organisationsentwicklung. Den Wandel gestalten Changemanagement als Aufgabe von Fachberatung 1. Vorstellung des Referenten 2. Wandel weshalb? 3. Zum Ansatz der Organisationsentwicklung 4. Rollen im OE-Prozess 5. Ablauf eines OE-Prozesses 6. OE-Entwicklungsstruktur 7. Widerstand in OE-Prozessen

Mehr

1. Präambel... 4. 1.1 Einleitung... 4. 1.1.1 Warum uns dieses Thema wichtig ist... 4. 1.1.2 Wozu eine Handreichung... 4

1. Präambel... 4. 1.1 Einleitung... 4. 1.1.1 Warum uns dieses Thema wichtig ist... 4. 1.1.2 Wozu eine Handreichung... 4 Inhalt 1. Präambel... 4 1.1 Einleitung... 4 1.1.1 Warum uns dieses Thema wichtig ist... 4 1.1.2 Wozu eine Handreichung... 4 1.1.3 Was bedeutet Arbeitgebermarke... 5 1.1.4 Der Zusammenhang zwischen Personalgewinnung

Mehr

IT-Kompaktkurs. FH Deggendorf

IT-Kompaktkurs. FH Deggendorf IT-Kompaktkurs FH Deggendorf Personal & Marketing Folge 7 Formen der indirekten Führung Dozent: Verfasser: Anke Schneckenburger Inhaltsverzeichnis 1. Was versteht man unter indirekter Führung?...3 2. Selbstorganisation...4

Mehr

Herzlich willkommen. zum 9. Treffen des Regio-Netzwerkes am 22. Februar 2010 in Bonn: Change Management Veränderung initiieren und gestalten

Herzlich willkommen. zum 9. Treffen des Regio-Netzwerkes am 22. Februar 2010 in Bonn: Change Management Veränderung initiieren und gestalten Herzlich willkommen zum 9. Treffen des Regio-Netzwerkes am 22. Februar 2010 in Bonn: Change Management Veränderung initiieren und gestalten Moderation: Stefan Kalle, Dr. Dirk Seeling 1 Ablauf des heutigen

Mehr

Personalentwicklungskonzepte / Talent Management

Personalentwicklungskonzepte / Talent Management Diagnostik Training Systeme Personalentwicklungskonzepte / Talent Management Das Talent Management beschreibt einen Prozess mit Hilfe dessen sichergestellt wird, dass der Organisation langfristig geeignete

Mehr

I.O. BUSINESS. Checkliste Change Management

I.O. BUSINESS. Checkliste Change Management I.O. BUSINESS Checkliste Change Management Gemeinsam Handeln I.O. BUSINESS Checkliste Change Management Generell liegen die Ansatzpunkte für die Gestaltung von Veränderungsprozessen bei - dem einzelnen

Mehr

Merz-Führungsleitlinien. We care. Our research for your health.

Merz-Führungsleitlinien. We care. Our research for your health. Merz-Führungsleitlinien We care. Our research for your health. Vorwort Wir sind davon überzeugt, dass gute Führung ein wesentlicher Faktor für den Unternehmenserfolg ist. Gute Führung bedeutet, die Mitarbeiterinnen

Mehr

MODERNES MUSEUMSMANAGEMENT ERGEBNISSE EINER UMFRAGE IN DEUTSCHLAND, ÖSTERREICH UND DER SCHWEIZ

MODERNES MUSEUMSMANAGEMENT ERGEBNISSE EINER UMFRAGE IN DEUTSCHLAND, ÖSTERREICH UND DER SCHWEIZ Lehrstuhl für Public & Nonproft Management MODERNES MUSEUMSMANAGEMENT ERGEBNISSE EINER UMFRAGE IN DEUTSCHLAND, ÖSTERREICH UND DER SCHWEIZ MODERNES MUSEUMSMANAGEMENT ERGEBNISSE EINER UMFRAGE IN DEUTSCHLAND,

Mehr

Projektmanagement Support Prozessbegleitung für Projektmanager

Projektmanagement Support Prozessbegleitung für Projektmanager Projektmanagement Support Prozessbegleitung für Projektmanager 80% der scheiternden Projekte scheitern an mangelnder Sozial- und Prozesskompetenzen der Projektleiter Kompetenzen zum Projektmanagement:

Mehr

DGFP Messepodium 2008. Die ComTeam Studie 2008: True Change. Was Macher und Betroffene von Veränderungsprozessen wirklich halten

DGFP Messepodium 2008. Die ComTeam Studie 2008: True Change. Was Macher und Betroffene von Veränderungsprozessen wirklich halten 1 DGFP Messepodium 2008 Die ComTeam Studie 2008: True Change Was Macher und Betroffene von Veränderungsprozessen wirklich halten True Change: Was Macher und Betroffene von Veränderungsprozessen wirklich

Mehr

Fact Sheet und Positionsprofil

Fact Sheet und Positionsprofil MDAX-Unternehmen im Segment Transport & Mobility 20.02.2013 Inhalt Das Unternehmen Die Funktion Ihr Profil Ihre Chancen Interesse Kontakt Dieses Profil wurde durch die Promerit Personalberatung AG erstellt.

Mehr

Vom Schnellboot zum Tanker Wie verschiedene Unternehmensphasen die Menschen prägen. Schneider + Partner GmbH Fit für die Zukunft 15.

Vom Schnellboot zum Tanker Wie verschiedene Unternehmensphasen die Menschen prägen. Schneider + Partner GmbH Fit für die Zukunft 15. Vom Schnellboot zum Tanker Wie verschiedene Unternehmensphasen die Menschen prägen Schneider + Partner GmbH Fit für die Zukunft 15. Oktober 2012 Unternehmen benötigen Zeit, um den Kinderschuhen zu entwachsen!

Mehr

I.O. BUSINESS. Checkliste. Mitarbeitermotivation fördern. Kompetenzfeld Veränderungs-Management. Gemeinsam Handeln I.O. BUSINESS

I.O. BUSINESS. Checkliste. Mitarbeitermotivation fördern. Kompetenzfeld Veränderungs-Management. Gemeinsam Handeln I.O. BUSINESS I.O. BUSINESS Checkliste Mitarbeitermotivation fördern Gemeinsam Handeln I.O. BUSINESS Checkliste Mitarbeitermotivation fördern Arbeitsergebnisse entstehen im Unternehmen als Folge eines Zusammenspiels

Mehr

Zusammenfassung der Dissertation "Convenience im Handel"

Zusammenfassung der Dissertation Convenience im Handel Zusammenfassung der Dissertation " im Handel" im Handel ist das vom Kunden wahrgenommene Ausmaß der Vermeidung von Einkaufskosten in Form von Zeit sowie physischer, kognitiver und emotionaler Mühe. Dieses

Mehr

Mitarbeiterbefragung - und dann? Folgeprozesse erfolgreich gestalten

Mitarbeiterbefragung - und dann? Folgeprozesse erfolgreich gestalten Mitarbeiterbefragung - und dann? Folgeprozesse erfolgreich gestalten Mittwoch, 19. September 2012, 13:45 Uhr, HR Swiss Congress Nina Hottinger, Arbeits- und Organisationspsychologin Mitarbeiterbefragung

Mehr

RECRUITING KARRIERE- / BEWERBUNGSBERATUNG OUTPLACEMENT-BERATUNG VERGÜTUNGSBERATUNG

RECRUITING KARRIERE- / BEWERBUNGSBERATUNG OUTPLACEMENT-BERATUNG VERGÜTUNGSBERATUNG Die Diplom-Kaufmann unterstützt kleine und mittlere Unternehmen unterschiedlicher Branchen professionell und kompetent bei der Suche und Auswahl von Fach- und Führungskräften. Je nach Marktumfeld und den

Mehr

Quelle: Leitlinien zur Führung und Zusammenarbeit in der Bayerischen Staatsverwaltung

Quelle: Leitlinien zur Führung und Zusammenarbeit in der Bayerischen Staatsverwaltung Seite 1 von 6 recherchiert von: in der Datenbank Bayern-Recht am 08.08.2007 Vorschrift Normgeber: Staatsregierung Aktenzeichen: BI1-1551-20-22-5 Erlassdatum: 02.07.2007 Fassung vom: 02.07.2007 Gültig ab:

Mehr