Evolution im Controlling: Entwicklungen eines modernen Führungsinstruments

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1 Evolution im Controlling: Entwicklungen eines modernen Führungsinstruments 4. Trierer Forum Rechnungswesen und Controlling Problemlösungen für Unternehmen der Region 13. Juni

2 Gliederung 1. Einleitung 2. Road Map: Entwicklungsschritte im Controlling 3. Ausgewählte Trends 4. Fazit 5. Literatur 2

3 Was dürfen Sie erwarten? Die Road Map des Controlling Erfahrung der Projekte: Oft fehlt die Basis im Controlling Eine Road Map bietet Orientierung für die Weiterentwicklung des Controlling Die Schritte sind dabei nicht immer linear, die Road Map ist mehrfach zu durchlaufen Trends im Controlling Themen, die in Theorie und Praxis diskutiert werden Skizzierung ausgewählter Themen Auswirkung der Themen auf den Controller => Abarbeitung als holzschnittartiger Überblick 3

5 Schnelltest zum Entwicklungsstand des Controlling 1. Wissen Sie, wie Ihr Ergebnis nach betriebswirtschaftlichen Grundsätzen, d.h. ohne steuerliche oder bilanzielle Verzerrungen, aussieht? 2. Wissen Sie, bei welchen Produkten Geld verdient wird und wo Verluste anfallen? 3. Wissen Sie, wie sich bestimmte Maßnahmen auf das Ergebnis auswirken? 4. Kennen Sie die Faktoren, welche die Gemeinkosten in die Höhe treiben? 5. Werden in Ihrer Planung ambitionierte Ziele vorgegeben und Ressourcen dementsprechend zugeordnet? 6. Erfahren Sie zeitnah, ob Sie noch im Plan liegen oder ob etwas aus dem Ruder läuft? 7. Werden Entscheidungsbedarfe rechtzeitig eskaliert und notwendige Handlungen initialisiert? 8. Haben Sie eine Unternehmensstrategie? 9. Können Sie Ihre Unternehmensstrategie in konkrete Ergebnis- und Maßnahmenpläne umsetzen? 10. Wissen Sie, wie die Mitarbeiter im Unternehmen auf Ihre Zahlen und Methoden reagieren? 5 Quelle: Horváth & Partners

6 Road Map: Entwicklungsstufen im Rechnungswesen 7) Endpunkt: Führungsorientiertes Controlling 6) Aufbau einer strategischen & wertorientierten Planung 5) Ausbau zu einer Mehrjahresplanung 4) Erweiterung um Jahresplanung / Jahresbudgetierung 3) Ausbau zum Management Accounting (Internes Rechnungswesen, z.b. Basis der Kalkulation) 2) Externes Rechnungswesen (Bilanz, GuV) 1) Ausgangspunkt: Zahlungsorientiertes Rechnungswesen 6 Quelle: Horváth & Partners

7 Stufe 3: Aufbau der Kosten- und Leistungsrechnung Welche Kosten sind angefallen? Wo sind die Kosten angefallen? Wofür sind die Kosten angefallen? Kosten- Kostenarten- artenrechnung rechnung Gemeinkosten Kosten- Kostenstellen- stellenrechnung rechnung Einzelkosten Kosten- Kostenträger- trägerrechnung rechnung Erfassungsrechnung Verteilungsrechnung Kalkulation & Erfolgsrechnung 7

8 Stufe 4: Jahresplanung / Budgetierung Funktionale Teilplanungen Investitionsbudget Absatzbudget Produktionsplan Fertigungsbudget Lohnkostenbudget FuE- Budget Vertriebsbudget Verwaltungsbudget Finanzbudget Kurzfristiger Periodenerfolg Plan der Lagerbestände Beschaffungsbudget Materialkostenbudget Herstellkosten Produkte Planbilanz Quelle: Horváth Planungsprozess Unternehmensleitung Zielableitung Zielvereinbarung Ergebnisverabschiedung Controlling Vorgaben, Trends, Hochrechnung Zielsetzungen Absatz- & Produktions -planung Konsolidierung Ergebnisrech. Ergebnisaktualisierung Dezentrale Stellen Kostenstellenplanung Budgetermittlung Ausplanung März Juli Sept. Okt. Nov. Dez. Jan. Quelle: Weber/Schäffer 8

9 Stufe 5: Schnittstellenfunktion der Mehrjahresplanung Strategische Planung Unternehmen Geschäftsbereich Produkte Funktionen Ebene: Erfolgspotentiale Mehrjahresplanung Investitionsrechnung - Methoden & Controllingsystem - Ebene: Zahlungen Projektplanung Rollende Planung - Ebene: operative Größen Operative Planung Laufende Planungen Budgetierung Kontrollen Ebene: operative Größe Stars? Cash Cows Poor Dogs Umsatz - Materialkosten - Personalkosten - :::::: = Betriebsergebnis Finanzergebnis Bilanz Jan Umsatz - Materialkosten - Personalkosten - :::::: = Betriebsergebnis Finanzergebnis Bilanz Dez 9

10 Stufe 6: Strategische Planung und Wertorientierung Prozess der strategischen Planung Wertorientierung Ständiges Feedback Interne Interne Analyse Analyse Interne Stärken und Schwächen Externe Externe Analyse Analyse Externe Chancen und Risiken Identifikation der strategischen Schlüsselthemen Erarbeitung Erarbeitung von von Optionen Optionen und und Auswahl Auswahl einer einer Strategie Strategie Implementierung Implementierung und und Management Management der der ausgewählten ausgewählten Strategie Strategie Ständiges Feedback Wertorientierung Grundgedanke: Führung vom Kapitalmarkt Ausgefeiltes Instrumentarium Vielzahl von Kennziffern Gefahren: - Verkommt zur reinen Technik - Überbetonung des Operativen Performance Measurement Ergänzung der Wertorientierung Unterstützung der strategischen Planung Gefahren: - Keine strategische Verknüpfung - Instrument des Instruments wegen 10

11 DV-Einsatz Die Road Map in den Themen des Forums 7) Endpunkt: Führungsorientiertes Controlling Wertorientierung 6) Aufbau einer Scorecards Competitor strategischen & wertorientierten Planung Accounting Geschäftsplanung Geschäftsplanung 5) Ausbau zu einer Mehrjahresplanung suki Langguth 4) Erweiterung um Jahresplanung Budgetsteuerung / Jahresbudgetierung Kontrollrechnungen 3) Ausbau Harmonisierung zum Management Accounting Kalkulation (Internes Rechnungswesen, z.b. Basis der Kalkulation) 2) Externes Rechnungswesen BilMoG (Bilanz, GuV) Basel II 1) Ausgangspunkt: Zahlungsorientiertes Rechnungswesen 11

13 Aktuelle Herausforderungen Markt-/Kundenorientierung Target Costing CRM-Konzepte Marketing- / Vertriebscontrolling Performance Measurement Internationalisierung Internationale Rechnungslegung Harmonisierung im Rechnungswesen Intangible Assets Kostenmanagement Geschäftsprozesse im Fokus Prozesskostenrechnung Target Costing Lebenszykluskostenrechnung Controlling Kapitalmarktorientierung Wertorientierte Steuerungskonzepte Performance Measurement Risikomanagement Ratingprozess Netzwerke Koordination zwischen Hierarchie und Markt Open Book Accounting Vertrauenscontrolling Verhaltensorientierung Abkehr vom homo oeconomicus Berücksichtigung von menschlichem Verhalten in der Arbeit des Controllers Wollen und Können der Manager Vernetzung der Instrumente Betonung einer längerfristigen Perspektive Weiche Faktoren als Controllinggrößen 13

14 Performance Measurement: Kennzahlen für Top-Manager Finanzen Kunde/Markt Prozesse Mitarbeiter Innovation Anzahl der Kennzahlen < > Quelle: Weber/Sandt

15 Performance Measurement: Balanced Scorecard Stars Strategische Planung? (langfristig: (langfristig: 8 8 Jahre) Jahre) Cash Poor Cows Dogs Controllingabteilung Daten zur Erfolgsermittlung: Januar 20xy xy Operative Planung Absatzmenge in Preis pro Variable Gesamt DB Gesamt DB Produkt Stück-DB Stück Stück in Stückkosten in T kumulativin T A ,00-25,00 15,00 45,75 45,75 Operative Planung B ,00-12,00 8,00 36,80 82,55 C (Wirtschaftsplan: ,00-10,00 7,00 21,00 103,55 D (Wirtschaftsplan: ,00-17,00 8,00 3 Jahre) 22,40 Jahre) 125,95./. Fixkosten in T -80,00 = Gewinn in T 45,95 Finanzen Kunde/Markt Strategie Prozesse Potentiale A B C Qualitätsmanagement D E F I Ziele Ziele & Anreize Zielvereinbarung 15 Quelle: Watterott

16 Performance Measurement: Verbreitung der BSC Typ der BSC Keine BSC Nennung 74 % Nennung (bezogen auf alle BSC) Beschreibung BSC Typ I 12 % 50 % Multidimensionales Kennzahlensystem mit finanziellen und nicht-finanziellen Größen BSC Typ II 5 % 21 % Typ I + ergänzende Beschreibung der Unternehmensstrategie durch Ursache- Wirkungs-Beziehungen BSC Typ III 7 % 29 % Typ II + ergänzende Zielwerte und strategische Aktionen sowie Verknüpfung mit dem Anreizsystem ( voll ausgebaute BSC ) Keine Angaben 2 % 16 Quelle: Speckbacher/Pfeiffer/Bischof

17 Verhaltensorientierung: Manager sind Menschen Ausprägungen des Management-Könnens Begrenztes betriebswirtschaftliches Know-how Intuitive Lösungsfindung Begrenzte Problemlösungskapazität Ausprägungen des Management-Wollens Hoher Gestaltungswille Macht, Anerkennung und persönliche Selbstverwirklichung als eigene Ziele Unterschiedlich ausgeprägte kognitive Begrenzungen Unterschiedlich ausgeprägter Opportunismus 17 Quelle: Weber

18 Verhaltensorientierung: Entscheidungen von Managern Drei Alternativen (A i ), zwei Umweltzuständen (U j ) mit bekannten Wahrscheinlichkeiten (W) Risikoneutrale Entscheider orientieren sich am Mittelwert (MW) Ideale Welt Der Entscheider wählt die Alternative, die zum höchsten Ergebnis für das Unternehmen führt Opportunistische Welt Der Entscheider orientiert sich an seinem variablen Einkommen (10 % des positiven Ergebnisses) Reale Welt Der Entscheider kann nicht alle Daten ermitteln und berücksichtigt private Größen (z.b. Prestige) W U 1 0,5 U 2 0,5 MW W U 1 0,5 U 2 0,5 MW W U 1 0,5 U 2 0,5 MW A A A 1-200?? A A A A A A

19 Verhaltensorientierung: Information Overload Entscheidungsqualität Information Overload Information Load Persönliche Faktoren Begrenzte Verarbeitungskapazität Motivation Persönliche Situation Informationscharakteristika Quantität, Qualität, Häufigkeit der Informationen Aufgaben- & Prozessparameter Komplexität der Aufgabe Zeitdruck, Unterbrechungen Interdisziplinäre Aufgaben Organisatorische Fakten Informationssuche des Nutzers Gruppenheterogenität Information = Macht Informationstechnologie Verschiedene Verteilungskanäle Große Speicherkapazitäten Geringe Verteilungskosten Controller als Informationsintermediär Begrenzung der Informationen (objektiv, nachvollziehbar, benutzeradäquat, problemadäquat) 19 Quelle: Volnhals/Hirsch

20 Die Markt-/Kundenorientierung als Herausforderung Grundmodell der Leistungserstellung (=Denkart der Controller) Faktoreinsatz Erstellungsprozess Erstellte Leistung Grundmodell des Marketing/Vertrieb Kundenzufriedenheit Kundenbindung Kundenwert Konzepte Kunden-Segmentierungstechniken Planbarkeit der Vertriebsprozesse Kundenzufriedenheitsmessung Kundenbindungsmanagement (CRM) Menschen Interne Modelle der Marketingund Vertriebskollegen Realistische Einschätzung des Beitrags der Controller Wenige Controller kennen sich in den Themen aus können sich mit Marketing-Kollegen ökonomisch verständigen Controller brauchen mehr Akzeptanz und Aufmerksamkeit auf der Marketing- und Vertriebsseite 20 Quelle: Weber

22 Aufgaben- und Rollenwandel Leitbild in den 90ern Controlling als begleitender betriebswirtschaftlicher Service für das Management zur zielorientierten Planung Leitbild in den 00ern Controlling als Gestaltung und Begleitung des Management Prozesses der Zielfindung, Planung und Steuerung (Mitverantwortung) Beratung Rollenwandel Beratung Reporting/ Steuerung Datenaufbereitung Standardisierung, Automatisierung Integrierte Systeme Reporting/ Steuerung Datenaufbereitung Kostenreduktion im Controlling 22 Quelle: Gleich

24 Literatur Günther, Thomas / Breitner, Heide Maria Strategisches Controlling State of the Art und Entwicklungstrends, in: zfcm Sonderheft 2/2007 (Controlling und Strategie), S Hirsch, Bernhard / Schäffer, Utz, Weber, Jürgen Zur Grundkonzeption eines verhaltensorientierten Controllings, in: zfcm Sonderheft 1/2008 (Controlling und Verhalten), S Horváth & Partner Das Controllingkonzept, Der Weg zu einem wirkungsvollen Controllingsystem, 6. Auflage, München: DTV, Horváth, Peter Controlling, 11. Auflage, München: Vahlen, Küpper, Ulrich / Wagenhofer, Alfred Handwörterbuch Unternehmensrechnung und Controlling, 4. Auflage, Stuttgart: Schäfer- Poeschel, Müller-Stewens, Günter / Lechner, Christoph Strategisches Management, Wie strategische Initiativen zum Wandel führen, 3. Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 2005 Volnhals, Martina / Hirsch, Bernhard Information Overload und Controlling, in: zfcm Sonderheft 1/2008 (Controlling und Verhalten), S Weber, Jürgen / Schäffer, Utz Einführung in das Controlling, 11. Auflage, Stuttgart: Schäfer-Poeschel, Ziegenbein, Klaus Controlling, 9. Auflage, Ludwigshafen (Rhein): Kiehl,

25 Checkliste Rechnungswesen Back Up Kostenartenrechnung Werden fixe und variable Kosten unterschieden? Sind die relevanten Kostenarten hinreichend differenziert? Kostenstellenrechnung Entsprechen die Kostenstellen klar abgegrenzten Verantwortungsbereichen? Werden die Leistungsbeziehungen zwischen den Kostenstellen adäquat abgebildet? Werden interne Verrechnungspreise innerhalb der Wertschöpfungskette eingesetzt? Kostenträgerrechnung Werden die Kosten verursachungsgerecht auf den Kostenträger verrechnet? Werden einheitliche und zweckmäßige Kalkulationsverfahren eingesetzt? Werden regelmäßig Vor-, mitlaufende und Nachkalkulationen durchgeführt? Ergebnisrechnungen Wird eine kurzfristige, kostenträgerbezogene Erfolgsrechnung erstellt? Wird eine zeitbezogene Erfolgsrechnung durchgeführt? Nach welchen Dimensionen (z.b. Wertschöpfungsstufen) wird die Ergebnisrechnung herunter gebrochen? Wie stark kann die Ergebnisrechnung differenziert werden? 25 Quelle: Horváth & Partners

26 Checkliste Reporting und Planung Back Up Reporting Basiert das Reporting auf den Daten des Rechnungswesens? Wird zwischen internem und externem Rechnungswesen unterschieden? Werden die Daten automatisch oder manuell in das Reportingsystem eingepflegt? Ist das Reporting benutzerspezifisch? Sind Abweichungen transparent, werden deren Ursachen offen gelegt und werden Gegenmaßnahmen angestoßen? Planung Gibt es eine strategische Planung und ist diese mit der operativen Planung verknüpft? Basiert die strategische Planung auf externen Informationen (Technologie, Wettbewerb, Absatzentwicklungen)? Sind die operativem Planungssysteme mit der Finanzplanung (GuV, Bilanz, Kapitalflussrechnung) verknüpft? Ist der Detaillierungsgrad angemessen? Sind die Ergebnisse aktuell und werden zu Unternehmenssteuerung verwendet? Wird die Planung unterjährig aktualisiert (Forecast)? Ist der Planungsablauf klar geregelt, liegt ein Planungshandbuch vor? 26 Quelle: Horváth & Partners