1. Fallbeispiel: Supply Chain im technischen Großhandel

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1 1. Fallbeispiel: Supply Chain im technischen Großhandel Ausgangssituation Das Unternehmen war im Hinblick auf die Logistik stark dezentral organisiert. Neben zwei Zentrallagern am Firmensitz wurden noch 8 Lager- und Verkaufsstandorte im Inland unterhalten. Daneben waren im Ausland weitere Niederlassungen vorhanden, die teilweise noch zusätzliche Lager innerhalb des jeweiligen Landes aufgebaut hatten. Gegenüber dem Markt tritt das Unternehmen als Produzent auf, allerdings werden 100 % der Produkte zugekauft und als Brand-Label-Produkte vertrieben ein erheblicher Anteil dieser Produkte wird dabei von wenigen Herstellern bezogen. Die Kunden können in zwei Gruppen untergliedert werden: Zum einen die kleinen mittelständischen Handwerksbetriebe mit vorwiegend Klein- und Kleinstaufträgen, zum anderen größere Unternehmen und Arbeitsgemeinschaften, die große Industriekomplexe realisieren mit Großaufträgen, die z.t. über Monate laufen. Vor diesem Hintergrund und einem starken Unternehmenswachstum entstand das Problem, dass das vorhandene Lagervolumen in den beiden Zentrallagern nicht mehr ausreichte und der Personalbedarf für die beleggesteuerte Lagerabwicklung in der vorhandenen Infrastruktur als zu hoch eingeschätzt wurde. Die Istanalyse Schon in den ersten Gesprächen wurde deutlich, dass der oben angeführte Denkansatz Lageroptimierung in den Zentrallagern zu kurz gegriffen war und es im Hinblick auf die Entwicklung eines langfristig erfolgreichen Logistikkonzeptes erforderlich war, die gesamte Supply Chain vom Lieferanten bis zum Endkunden in allen Ländern zu betrachten. Denn die Optimierung im Zentrallager hätte nicht zu einer Zukunftslösung geführt. In einer ersten Betrachtung wurden Warenströme und Bestände analysiert. Die vorhandenen Warenströme stellten sich als nahezu undurchschaubares Geflecht dar. Da war zum einen die dezentralisierte Disposition und Beschaffung. Jeder Standort konnte nach eigenem Ermessen direkt beim Hersteller bestellen oder aus dem Zentrallager abrufen. Es gab keinerlei Regeln wie disponiert und bevorratet wird, also welche Artikel in welchen Mengen als Lagerartikel vorgehalten werden sollten. Dies führte zu völlig unterschiedlichen Beschaffungspreisen, derselbe Artikel vom selben Lieferanten hatte, je nach Bestellmenge und Verhandlungsgeschick des Bestellers haus dem eigenen Haus), unterschiedliche Preise. Daneben entstand ein enormer Materialtourismus. War ein Artikel 1

2 in einer Niederlassung nicht vorhanden, so wurde erst einmal die Schwesterniederlassung kontaktiert, da das Zentrallager ja sowieso nicht funktioniert. Dies bedeutete, dass ein Artikel der vom Lieferanten an das Zentrallager geschickt wurde und von dort zur Niederlassung transportiert worden war, dann exakt in der Bedarfsstückzahl an die Schwesterniederlassung weitergereicht wurde. Um das Ganze noch zu toppen, wurde der Artikel, wenn er dann in der Bedarfsniederlassung wieder verfügbar war, in der ursprünglichen Abrufmenge der Schwesterniederlassung wieder zurück gegeben. Lieferant 1 Lieferant 2 Lieferant n ZENTRAL- LAGER Geschäftsstelle 1 Geschäftsstelle 2 Geschäftsstelle n Kunde 1 GeSt 1 Kunde 2 GeSt 1 Kunde n GeSt 1 Kunde 1 GeSt 2 Kunde 2 GeSt 2 Kunde n GeSt 2 Abb. 1: Warenströme im Unternehmensnetzwerk Im Endeffekt musste festgestellt werden, dass vielfach Artikel in den dezentralen Lagern vorgehalten wurden, die keine Bewegung aufwiesen, dass die Bestände deutlich zu hoch waren und dass dennoch keine befriedigende Lieferbereitschaft gegeben war ein bedenkliches, aber leider sehr häufig zu beobachtendes Worst Case-Szenario. Die Kunden Bei der Betrachtung der Kundenbedürfnisse wurde sehr schnell deutlich, dass der größere Anteil der Bestellungen per Paketdienst oder Spedition ausgeliefert wurde. Lediglich ein geringer Umfang wurde von den Kunden direkt in der Niederlassung abgeholt, es handelte sich dabei überwiegend um Artikel, bei denen der Handwerker den Bedarf erst auf der Baustelle festgestellt hatte und diese nun er sofort benötigte, damit es zu keiner Arbeitsunterbrechung kam. Vor diesem Hintergrund wurde dann die Fragestellung untersucht, was muss eigentlich noch in der Niederlassung an Artikeln vorgehalten werden, um die Kundenbedürfnisse zu erfüllen, sofern das 2

3 Zentrallager eine funktionierende Logistik mit 24-Stunden-Service bieten kann. In Abbildung 2 wird dies am Beispiel einer einzigen Niederlassung aufgezeigt. Die Grundidee dabei ist, dass nur noch die Artikel am Abholstützpunkt lagern, die vom Kunden in der Selbstabholung benötigt werden. Alle anderen Artikel werden vom Zentrallager aus direkt im 24-Stunden-Lieferservice an den Kunden verschickt. Bei der aktuellen Laufzeit der Paketdienste war hier kein zeitlicher Unterschied zwischen dem Versand ab Zentrallager und ab Niederlassung gegeben hsoweit dies das Inland betraf). Zum Zeitpunkt der Untersuchung war in der repräsentativ untersuchten Niederlassung ein Warenwert zu Einkaufspreis in Höhe von vorhanden. Im ersten Schritt wurde untersucht, welches ein angemessener Bestand wäre, wenn man weiterhin das Vollsortiment bevorratete. Dabei konnte festgestellt werden, dass nach sehr großzügig ausgelegten betriebswirtschaftlichen Schätzungen ungefähr zu viel bevorratet wurde. Dies waren zum einen Angstbestände, aber auch Bestände, die aufgrund von fehlenden Regeln gefühlsmäßig bestellt worden waren. Und von diesem Wert waren ca in Ladenhüter gebunden, die über ein Jahr keinen Abgang in dieser Niederlassung zu verzeichnen hatten. BESTANDSVERGLEICH ALS BEISPIEL Intuitive Sicherheitsbestände Davon EUR Ladenhüter Gesamt Ist Vollsortiment optimiert Abholsortiment optimiert Abholsortiment ab 4. Abgänge/Jahr Abb. 2: Bestandsbetrachtung eine Niederlassung Bei der vertieften Betrachtung der Ladenhüter traten zwei unschöne Aspekte zutage. Erstens konnte festgestellt werden, dass die Ladenhüter dieser Niederlassung von anderen Niederlassungen, teilweise sogar mit Mindermengenzuschlag, beim Lieferanten bestellt wurden. Desweiteren wurde festgestellt, dass ein nicht unerheblicher Anteil dieser Artikel, bedingt durch technische Veränderungen des Lieferanten, absolut unverkäuflich war und nur noch verschrottet werden 3

4 konnte. Schon allein die Optimierung des Vollsortiments hätte einen dramatischen Bestandsabbau im Gesamtunternehmen zur Folge gehabt. Im zweiten Betrachtungsschritt wurde analysiert, welche Artikel die Kunden selbst abgeholt hatten. Dies ergab nochmals ein zusätzliches Einsparungspotential von Einmal angenommen, es würden nur noch Artikel vorgehalten, die sich alle 3 Monate einmal bewegen, so wäre ein Bestandsabbau von auf denkbar. Bezogen auf die gesamte Unternehmensgruppe könnte damit ein zweistelliger Millionenbetrag eingespart werden. In diesem Zusammenhang wurde noch ein zweiter, extrem wichtiger Aspekt deutlich. Durch die Selbstabholung war der potentielle Kundenkreis generell nur auf einen geografisch überschaubaren Umkreis zur Niederlassung begrenzt. Alle anderen potentiellen Kunden in entfernteren Gebieten waren damit nicht erreichbar. Dies hat letztendlich zu einer tiefgreifenden Strategieumstellung geführt, die durch folgende Merkmale charakterisiert wurde: Die vorhandenen Niederlassungen werden in Abholstützpunkte mit einem eingeschränkten Artikelsortiment h Abholsortiment ) umgewandelt. Soweit sinnvoll, erfolgt ein Umzug in kleinere für die neue Aufgabe geeignete Räumlichkeiten hes ist kein Lager mehr erforderlich). Im ganzen Land werden flächendeckend Abholstützpunkte aufgebaut, deren jeweiliger Standort sich am Umsatzpotential der regionalen Kunden orientieren soll. So werden beispielsweise in Großstädten teilweise bis zu drei Abholstützpunkte realisiert. Jeder Abholstützpunkt wird mit qualifiziertem Fachpersonal besetzt, damit eine optimale Kundenberatung und Kundenbindung gewährleistet ist. Die Abholstützpunkte werden optisch ansprechend gestaltet, die Ware wird dem Kunden für die Selbstbedienung im Supermarktcharakter präsentiert, auch um Spontankäufe anzuregen und Neuartikel zu fördern. Nachdem derzeit schon eine Reihe der Stützpunkte realisiert sind kann dieser Denkansatz in vollem Umfang bestätigt werden. Bei unternehmensweit deutlich reduzierten Beständen konnte der Umsatz überproportional gesteigert werden. Bestandsoptimierung Auf Basis dieser Erkenntnisse wurden dann die Regeln der Bestandsoptimierung näher definiert. Die erste wichtige Grundsatzentscheidung war die Zentralisierung von Disposition und Einkauf im Stammhaus. Dies war nur vordergründig nicht ganz einfach, da ja in die Hoheit der regionalen Fürstentümer in den Niederlassungen massiv eingegriffen wurde, jedoch überzeugten die erhöhte Versorgungssicherheit, die drastisch reduzierten Kosten, die Verantwortungsdelegation durch den Wegfall atypischer Arbeiten wie Einkauf und Disposition, Lagerabwicklung usw. letztendlich die 4

5 letzten Zweifler. Es stellte sich natürlich die Frage, was weiterhin und aus welchen Gründen in einem Abholstützpunkt vorrätig sein sollte und in welcher Menge: Alle Artikel, die sich minimal sechsmal pro Jahr umschlagen, werden in einer Reichweite von 4 bis 12 Wochen vorgehalten hin Abhängigkeit von ABC-Kriterien, Volumen, Teileeinzelpreis etc.). Geringpreisige Artikel mit kleinem Volumen werden in angepasster Lagerreichweite vorgehalten, wenn diese in der Vergangenheit mindestens zweimal pro Jahr in der Selbstabholung benötigt wurden. Ergänzungsartikel, wie z.b. ein Schraubendreher in einer kaum nachgefragten Größe, werden nur in Stückzahl 1 vorgehalten, damit das gesamte Sortiment gezeigt werden kann. Neue Artikel oder Artikel, für die aktuell eine Promotion läuft, werden zeitweise vorgehalten und bei entsprechender Nachfrage in der Abholung auch in Bestandsartikel umgewandelt. Für die Zentraldisposition wurden daneben Regeln entwickelt, die sich an den Rahmenbedingungen, hkostenoptimierung, Lagervolumenbedarf, Lieferantenlieferzeit, Beschaffungsrisiko usw.) orientieren. Ferner wurden die Disponenten intensiv geschult, damit zum einen ein breites Grundlagenwissen geschaffen, zum anderen aber auch das Gespür dafür gestärkt wurde, wann die Grenzen einer maschinellen Disposition erreicht sind und wo Erfahrung in das Tagesgeschäft einfließen muss. Mit dieser Maßnahme wurden folgende Effekte erzielt: Disposition und Einkauf erfolgen durch qualifizierte Mitarbeiter und sind nicht, wie bisher, Teilaufgabe eines Verkäufers. Reduktion der Anzahl an Bestellpositionen um mehr als die Hälfte, das entspricht mehreren zehntausend Positionen jährlich. Bündelung des Bedarfs und damit Optimierung der Transportbeziehungen. Verstärkte Nutzung von Mengenrabatten. Ermittlung derjenigen Artikel, bei denen ein Sicherheitsbestand erforderlich ist, und Konzentration der deutlich abgesenkten Sicherheitsbestände am zentralen Standort hohne negativen Einfluss auf die Lieferfähigkeit). Einführung eines professionellen, unternehmensweit greifenden Bestandsmanagements, dadurch Sicherstellung optimierter und an den Bedarf angepasster Bestände. Entlastung aller Niederlassungen und Abholstützpunkte von dispositiven Aufgaben. Die Zentraldisposition ist für die termingerechte und mengengerechte Versorgung aller Standorte verantwortlich. 5

6 Die Auswirkung auf den Lagerbestand und den Dispositions- und Bestellaufwand sind aus den Abbildungen 3 und 4 ersichtlich BESTANDSVERGLEICH IN EURO IST/SOLL A-Artikel Bestand Ist B-Artikel C-Artikel Bestand Soll 70% von Maximalbestand Abb. 3: Ist-Soll-Bestandsvergleich ANZAHL BESTELLPOSITIONEN IST/SOLL A-Artikel B-Artikel C-Artikel Bestellpositionen Ist Bestellpositionen Soll Abb. 4: Ist-Soll-Vergleich der Bestellpositionen Betrachtet man etwa den Bestandswert bei A-Artikeln, so ist hier das größte Optimierungspotential erkennbar. Es könnte angenommen werden, dass die Bestände daraus resultieren, dass zu selten und mit zu großer Lagerreichweite bestellt wird. Betrachtet man die Anzahl der Bestellpositionen, so wird 6

7 dies aber nicht bestätigt, aber auch hier ist eine deutliche Reduzierung möglich. Dies ist ein sehr typisches Ergebnis, wenn ohne klare Regeln disponiert wird: Es wird nicht nur zu häufig, sondern bei einzelnen Artikeln auch viel zu viel bestellt. Ausgelöst wurde dieses Problem durch die Dezentralisierung der Disposition auf die Niederlassungen und durch nicht vorhandene Dispositionsregeln. Dies ist auch bei den C-Artikel zu beobachten. Hier wurde zum einen zu häufig bestellt, zum anderen jedoch auch in zu großer Reichweite. Einen besonders großen Einfluss hatten hier die Aspekte Verpackungseinheit und Mindestbestellmenge wenn jede Niederlassung in dieser Verpackungseinheit bestellt, so ergibt dies u.u. eine Reichweite von mehreren Jahren und der Bestandswert wird nach oben getrieben. Nur dieser Effekt allein verursachte nahezu die Hälfte des Überbestands. Bei der Zentraldisposition, wo die Versorgung der Abholstützpunkte vorwiegend aus dem Zentrallager erfolgt, ist dieser Effekt drastisch abgemildert, da eine Verpackungseinheit ja für alle Verbraucher verwendet werden kann. Nachbestückung der eigenen Standorte und Auslieferung an Kunden Bei der Nachbestückung der Standorte wurde differenziert zwischen EU-Ländern und Drittländer, bei denen die Verzollung noch eine Rolle spielt. Im Inland und im EU-Ausland werden die Stützpunkte, je nach Mengenanfall entweder mit einer Tourauslieferung, bei der mehrere Standorte bedient werden, oder per Direktauslieferung bedient. Dabei wird nochmals differenziert nach den Entfernungen vom Zentrallager: Kurze Distanzen werden in der Regel zwei bis viermal wöchentlich beliefert, wobei hier die Lagerreichweite auch entsprechend geringer ist; längere Distanzen und auch das Nicht-EU-Ausland werden im Wochenraster beliefert. Sofern es sich um Mengen handelt, welche eine Direktlieferung vom Hersteller an den Standort rechtfertigen, erfolgt ergänzend eine Direktbelieferung durch Lieferanten bzw. auch eine Direktbelieferung von Kunden ab Lieferant. Die Kunden werden über Paketdienste im 24-Stunden-Lieferservice oder bei Großsendungen per Spedition beliefert. Dabei erfolgt die direkte Kundenbelieferung im Inland ab Zentrallager und auch in die EU-Länder, in denen die Sendung maximal zwei bis drei Tage unterwegs sind. In Nicht-EU- Ländern erfolgt die Kundenbelieferung, angepasst auf die länderspezifische Verkehrsinfrastruktur. Dort, wo ab Landeszentrallager der Kunde in einer akzeptierten Zeit beliefert werden kann, erfolgt die Zentralauslieferung. Bei sehr schlechter Verkehrsinfrastruktur wird nach dem Kundenbedarf differenziert. Benötigt der Kunde einen Artikel sehr schnell, so kann auch der Abholstützpunkt per Paket- oder Botendienst ausliefern. Akzeptiert der Kunde eine gewisse Lieferzeit, so wird vom Länderzentrallager ausgeliefert. Mit diesem Konzept konnte eine massive Entflechtung der Supply Chain im Hinblick auf die Warenströme erreicht werden. Ein Großteil der Liefermengen fließt heute vom Lieferanten an das 7

8 Zentrallager und von dort direkt zum Kunden. Die geringere Menge fließt vom Zentrallager kostengünstig in die Abholstützpunkte, wo sich der Kunde selbst bedient. Lieferanten Ein Großteil der verkauften Produkte stammt, wie bereits ausgeführt, von wenigen unterschiedlichen Lieferanten. In der ursprünglichen Organisationsform, wo jede Niederlassung teilweise selbst bestellte oder den Bedarf vom Zentrallager anforderte, war für den Lieferanten nicht einmal eine näherungsweise Kapazitätsplanung der Produktion möglich. Zudem entstand der Bullwhip- oder Peitscheneffekt: Ein Regionallager bestellt beim jeweiligen Länderzentrallager, das Länderzentrallager beim Lieferanten oder im Zentrallager des Unternehmens die größeren Mengen für die Lagerauffüllung. Der Bestellzeitpunkt war naturgemäß nicht bekannt und es gab auch Konzentrationsphasen, in denen mehrere Standorte innerhalb weniger Tage größere Mengen bestellten, wofür weder beim Lieferanten die Produktionskapazität noch im Zentrallager ausreichend Bestand vorhanden war. Der Lieferant war damit nicht in der Lage, kurzfristig zu liefern. Im Zentrallager wurden die Bestände abgeräumt und man war nicht mehr lieferfähig, obwohl dann im dezentralen Lager wieder eine entsprechende Vorratsmenge vorhanden war. Die Folge war ein unwirtschaftlicher Materialtourismus, das heißt, was eben noch an ein dezentrales Lager ausgeliefert wurde, musste Tage später als Teilmenge wieder an das Zentrallager zurückgeschickt werden, damit der Kunde befriedigt werden konnte. Nach der neuen Organisationsform wird künftig eine durchgängige Supply Chain aufgebaut. Jeder Verkauf, also jede Bestandsveränderung aus jedem Land bzw. aus jedem Stützpunkt wird im Nachtlauf an die zentrale Disposition überspielt. Damit ist dann eine abgesicherte Langfristprognose möglich, bereits Wochen oder Monate vor dem tatsächlichen Bedarf ist tendenziell die Entwicklung bekannt und je näher der Bedarfstermin heranrückt, desto exakter werden die Prognosen und damit Bestellmenge. In der ersten Realisierungsstufe erfolgt noch eine direkte Abstimmung zwischen dem zuständigen Disponenten und dem Lieferanten über Zeitpunkt und Umfang der benötigten Produktionskapazitäten. Im zweiten Schritt ist geplant, dass mit den Top-A-Lieferanten die Supply Chain auf den Lieferanten ausgedehnt wird, d.h. die Verbräuche werden direkt an den entsprechenden Lieferanten durchgereicht. Dieser kann nur, basierend auf den Bevorratungsregeln, die entsprechenden Kapazitäten langfristig einplanen und ist somit in der Lage, bedarfsgerecht zu produzieren und zu liefern. Als weiteren Punkt zur Absicherung der Lieferfähigkeit werden in Zukunft die Angebote für Großprojekte im Hinblick auf die Auftragschancen bewertet. Daraus abgeleitet, werden die Hauptlieferanten über diese prognostizieren Bedarfsmengen informiert, so dass hier Reserven in der Produktionskapazität eingeplant werden können. 8

9 Die Lager Da ursprünglich zwei Zentrallager am Firmensitz und praktisch in jeder Niederlassung und an jedem Stückpunkt weitere Lager betrieben werden mussten, zeigt sich schnell, dass im Prinzip nur ein Zentrallager erforderlich sein würde im Hinblick auf Wert und Volumen ergaben sich in der Summe bei zentralen Beständen deutlich geringere Werte. Mit der Realisierung des Zentrallagers waren einige, ganz erheblichen Optimierungs- bzw. Einsparungsmöglichkeiten verbunden hierzu einige Beispiele: Lagervolumeneinsparung durch bessere Ausnutzung der Ladehilfsmittel und der Regaltechnik. Weniger Wareneingangsbewegungen und -buchungen durch größere Mengen pro Wareneingang. Deutlich weniger Mischpaletten mit Sortier- und Umpackerfordernis, durch größere Mengen pro Artikel. Optimierung in der Kommissionierung durch mehrere Kundenaufträge pro Kommissionierrunde. Bessere Mitarbeiterauslastung durch höhere aber machbare Leistungsanforderung. Optimierte Kapazitätsglättung durch die Kombination von zeitkritischen Kundenaufträgen und planbaren Versorgungsaufträgen der Niederlassungen. Nachgewiesene Wirtschaftlichkeit für ein hocheffizientes LVS hlagerverwaltungs- und Steuerungssystem) mit belegloser Lagerabwicklung aufgrund höheren Leistungsanfalls. Dadurch drastische Optimierung aller Lagerprozesse. Einsatzmöglichkeit von temporären Arbeitskräften zur Kapazitätsglättung der Kommissionierleistung. Höchste Bestandssicherheit durch MDE-Kommissionierung und Nulldurchgangskontrolle. Wegfall der Stichtagsinventur durch Einführung der permanenten Inventur während der Kommissionierung. Wirtschaftliche Durchführung einer Direktkommissionierung in Versandkartons. Reduzierung von Versandpufferflächen durch Direktverladung von Paketen und Stückgut auf Wechselbrücken. Durch das deutlich erhöhte Versandvolumen konnte eine Auslastung der Wechselbrücken erreicht werden. 9

10 Fazit Durch die Entwicklung eines Gesamtkonzepts für die Supply Chain konnte die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens nachhaltig gestärkt werden man gehört inzwischen zu den Marktführern. Die drastische Bestandsreduzierung erhöhte die betriebliche Liquidität, welche zur Verbesserung der Marktposition durch den Aufbau einer Vielzahl neuer Abholstützpunkte genutzt werden konnte. In Verbindung mit einem ausreichend großem Lagervolumen konnten auch erhebliche Einkaufsvorteile erzielt werden, da bei interessanten Preisen durchaus auch Großmengen eingekauft werden können. Durch die optimierte Disposition und die Nutzung des Supply Chain Gedankens wurde eine deutlich erhöhte Warenverfügbarkeit erreicht, die bis hin zum Lieferanten reichte. Umsätze, die früher wegen Nichtverfügbarkeit der Ware verloren gingen hbaugleiche Produkte sind auch bei Wettbewerbern erhältlich) können nunmehr getätigt werden. Durchgehend optimierte und deutlich aufwandsärmere Prozesse versetzen das Unternehmen in die Lage, bei unverändertem Personalbestand erheblich mehr Umsatz abzuwickeln. Natürlich ist eine so umfassende Restrukturierung nicht in wenigen Wochen zu erledigen. Das neue Zentrallager mit der entsprechenden Organisation konnte ein Jahr nach Projektstart in Betrieb gehen. Ab diesem Zeitpunkt wurde die Umwandlung der Niederlassungen in Abholstützpunkte umgesetzt und darüber hinaus neue Stützpunkte eröffnet. Das neue Versorgungskonzept wurde ebenfalls ab diesem Zeitpunkt realisiert. Disposition und Einkauf wurde nach ca. 14 Monaten zentralisiert. Die Einführung der Supply Chain wird in der Gesamtheit ca. 24 Monate in Anspruch nehmen. 10

11 2. Fallbeispiel: Serienfertige Baubeschläge Ausgangssituation Das Privatunternehmen ist seit Ende des 1D. Jahrhunderts organisch gewachsen. Die technikorientierte Unternehmensführung investierte vorzugsweise in Produktionsmaschinen. Als Organisationsform wurde, mit Ausnahme der Finanzbuchhaltung und einem älteren PPS-System, eine Zuruforganisation praktiziert, zum Teil parallel zur EDV-Organisation. Die Gebäudesubstanz, speziell für die logistischen Funktionen, war in weiten Bereichen überaltert und für die vorhandene Nutzung schlecht geeignet. Logistik als Unternehmensfunktion war in keiner Weise gegeben. Rohmaterial, Teile, Baugruppen und Fertigprodukte waren über das gesamte Werksgelände verteilt. Dies erzeugte eine Vielzahl von Wareneingangs- und Warenausgangspunkten auf dem Werksgelände. Bestandszahlen waren permanent unstimmig, Lagerbereiche platzten aus allen Nähten, Fahrwege und Freiflächen in Produktion und Montage waren mit Material vollgestellt. Lieferverzögerungen und Produktionsunterbrechungen aufgrund fehlender Teile oder Fertigprodukte waren an der Tagesordnung. Eil- und Sonderaufträge zur Befriedigung von Kundenwünschen waren Normalität. Selbst die Lieferzeiten für Standardartikel waren, trotz zum Teil sehr hoher Fertigwarenbestände, zu lang. Der Marktanteil für die eigentlichen Serienprodukte reduzierte sich permanent und Kleinserien mit ungünstigem Deckungsbeitrag nahmen zu. Die Unzufriedenheit der Kunden wurde trotz qualitativ hochwertiger und durchaus wettbewerbsfähiger Produkte zum tagtäglichen Problem. In dieser Situation entschied das Unternehmen ad hoc, ein vollautomatisches Hochregallager zu bauen. Dies geschah in der Hoffnung, dadurch ausreichend Lagerkapazität zu schaffen und die Transparenz im Unternehmen zu steigern. Ferner sollte durch eine massiv erhöhte Lagerkapazität die Voraussetzung geschaffen werden, noch mehr Fertigwarenbestände am Lager zu führen, um damit die hvermeintlichen) Kundenbedürfnisse besser befriedigen zu können. Die auf Sparsamkeit ausgerichtete Denkweise führte dazu, dass das neue Hochregallager kostenlos durch einen Hersteller geplant werden sollte. Mehrere Hersteller wurden zur Angebotsabgabe aufgefordert. Glücklicherweise war die Situation für das Unternehmen jedoch so, dass mit ca. 25 unterschiedlichen Ladehilfsmitteln hbehälter/paletten) gearbeitet wurde, wodurch kein Lieferant in der Lage war, ein funktionsfähiges automatisches Lager anzubieten. Auf Empfehlung eines Lageranlagenherstellers wurde dann ein externer Logistikberater eingeschaltet. Eine ausführliche Werksbegehung zeigte schnell, dass ein automatisches Lager zwar mehr Volumen schaffen und weniger personalintensiv arbeiten, die eigentlichen logistischen Probleme dieses Unternehmens jedoch nicht lösen würde. Man hätte also nur die Symptome kuriert und nicht an den eigentlichen Ursachen gearbeitet. Vor diesem Hintergrund konnte die Unternehmensführung überzeugt werden, dass ein langfristig befriedigendes Ergebnis nur durch eine ganzheitliche logistische Planung zu erreichen war. 11

12 Schwachstellen und Optimierungspotentiale Der Planungsablauf verlief dann in der klassischen Reihenfolge mit: Ist- und Schwachstellenanalyse, Aufzeigen der Ursachen, Darstellung von Optimierungsansätzen, Planung eines ganzheitlichen logistischen Konzeptes unter Berücksichtigung aller relevanten betrieblichen Funktionen, Durchführung einer Werksentwicklungsplanung hbetrachtungszeitraum über 15 Jahre), Feinplanung der Einzelgewerke und stufenweise Realisierung der Gewerke nach Kosten-/Nutzengesichtspunkten. Unter dem Denkansatz, dass Logistik von nahezu allen Unternehmensbereichen beeinflusst wird, wurden mit Ausnahme der Finanzbuchhaltung, des Personal- und Rechnungswesens und der Forschung und Entwicklung alle Unternehmensbereiche in die Logistikanalyse eingebunden. Diese Vorgehensweise hat sich auch im Nachhinein als richtiger Weg erwiesen, da eine Vielzahl von Optimierungsansätzen sonst nicht erkennbar geworden wäre. Im Folgenden werden die wesentlichsten Schwachstellen und Optimierungsmöglichkeiten, auch in ihrer gegenseitigen Abhängigkeit, kurz verdeutlicht: Zu hohe Fertigungstiefe: In der eigenen Gießerei wurde in hohem Maße Standardguss produziert, der allerdings preiswerter und in abgesicherter pualität am freien Markt zu beschaffen war; der Denkansatz dominierte, dass ohnehin vorhandene Einrichtungen auch genutzt werden sollten. Durch die Konzentration auf Spezialguss, der größeres Know-how erforderte, konnte die halbe Gießereifläche freigestellt werden. Dadurch wurde es möglich, den außerordentlich ungünstig platzierten Warenein-/ausgang für Stangenmaterial an der optimalen Stelle neu zu errichten. Zusätzlich ergaben sich Kostenvorteile bei den Gusseinstandspreisen. Zu hohe Losgrößen: Durch den personellen Engpass bei der Einrichterkapazität wurden die Drehautomaten zu selten umgerüstet. Die Folge waren unwirtschaftlich hohe Stückzahlen. Im Endeffekt platzten wiederum die nachgeschalteten Lager aus allen Nähten, ein weiterer Nachteil ergab sich aus der durch die hohen Lagerbestände bedingten Kapitalbindung. Die Analyse verdeutlichte, dass die Einrichter nahezu 50 % ihrer Arbeitszeit für Transportaufgaben aufwenden mussten. Erschwerend kam hinzu, dass durch die sehr enge Maschinenaufstellung praktisch jede einzelne Rohmaterialstange manuell über größere Distanzen zum Drehautomaten getragen werden musste. Der Lösungsansatz war ein fertigungsintegriertes, automatisches Stangenlager mit Direktanbindung der Drehautomaten. Dadurch wurde eine automatische Stangenversorgung gewährleistet. Der Abtransport der Drehteile in Behältern wurde über Fördertechnik automatisiert, so dass auch hier kein personeller Aufwand erforderlich war. Die verfügbar gewordene Einrichterkapazität erlaubte nun ein häufigeres Umrüsten ohne weiteren Personalaufbau und damit eine Produktion von 12

13 wirtschaftlicher dimensionierten Losgrößen. Auch wurde der Lagervolumenbedarf für fertige Drehteile und damit das gebundene Kapital reduziert. Fertigungsgliederung: Das Gesamtunternehmen war nach dem klassischen Werkstattprinzip gegliedert. In der Analyse wurde deutlich, dass für das umsatzstärkste Serienprodukt ein Drehautomat exakt die Kapazität produzieren kann, welche der nachgeschaltete vollautomatische Montageautomat verarbeitet. Durch die Umstellung des Drehautomaten in die Montage hin gekapselter Ausführung) wurden die komplette Lagerhaltung und das Mehrfachhandling des Teils mit der höchsten Stückzahl vollständig vermieden. Qualitätssicherung: pualität hat in diesem Unternehmen höchste Priorität. So wird jede Lieferung unabhängig von der Lieferantenzuverlässigkeit auf pualität kontrolliert. Eine Dokumentation der Prüfungsergebnisse und die Lieferantenklassifikation nach pualitätsmerkmalen konnten den Prüfaufwand verringern und die Wareneingangszeit erheblich verkürzen. Die pualitätskontrolle von Eigenfertigungsteilen war wiederum einer separaten Abteilung vorbehalten, die nach vollständiger Produktion einer Losgröße über Stichproben die Maßhaltigkeit der Teile überprüfte. Dies hatte zur Folge, dass z. B Drehteile produziert wurden hvgl. Problem der Einrichterkapazität), nach wenigen Teilen jedoch ein Toleranzproblem auftrat und somit die gesamte Charge an hochwertigen Messingteilen nur noch Schrott war. Da dieser Bereich ebenfalls einen Engpass bildete, entstand in der Folge ein weiteres Problem. Bei Fehlteilen in der Produktion wurden die frei vor der pualitätskontrolle stehenden ungeprüften Teile ohne Buchungsvorgang entnommen und in der Montage verbaut. Dies führte zu erheblichen Bestandsdifferenzen und bei fehlerhaften Teilen zu Kundenreklamationen mit ganz enormen Folgekosten wie Rückfrachten, Demontage der Endprodukte, Eilaufträge in geringen und unwirtschaftlichen Stückzahlen zur Befriedigung der dringendsten Kundenbedürfnisse etc. Durch eine Verlagerung der pualitätssicherung auf die Maschinenbediener wurden nicht nur die oben beschriebenen Probleme gelöst, sondern eine erhebliche Entlastung des administrativen Bereiches erreicht. Neben Kundenverärgerung generiert jede Reklamation in hohem Maß personellen Aufwand. Der Vertrieb musste die Reklamation bearbeiten, die Arbeitsvorbereitung anschließend Eilaufträge einplanen, die Fertigungsleitung neue Prioritäten vergeben hmit der Folge der Verzögerung anderer Aufträge), in der Buchhaltung mussten Gutschriften und neue Rechnungen erstellt werden usw. Typisch für solche Reklamationen war zudem, dass meist die Führungskräfte damit belastet waren und so ihre wertvolle und knappe Zeit verschwendet wurde. Teilehandling: Das Teile war extrem aufwändig und die vorhandene Lagertechnik nicht an die Aufgabenstellung angepasst; die umfangreiche, flächige Teilebereitstellung in der Montage 13

14 blockierte teure Montagefläche. Die Teile wurden zu oft in die Hand genommen dazu ein Beispiel: Ein Teil, das in der Dreherei in einem Behälter produziert wurde, musste manuell zur Wäscherei transportiert werden, hier füllte man die Teile dann vom Wasch- in den Lagerbehälter, von wo aus der Behälter in einen Puffer vor die pualitätssicherung gestellt wurde. In der pualitätssicherung entleerte man den Behälter nochmals, um die Stückzahl manuell festzustellen, da eine Zählwaage nicht vorhanden war. Anschließend wurde der Behälter auf eine Palette gestellt und mit Gabelhochhubwagen in ein Palettenregal eingestapelt. Für die Produktion fand eine stückzahlgenaue Kommissionierung statt, und zwar durch die Entnahme der Palette mit dem Hochhubwagen aus dem Regal. Eine abgezählte Entnahme und anschließende Wiedereinlagerung schlossen den Vorgang ab. Die Behältergewichte waren so hoch, dass die Frauenarbeitsplätze nur durch einen männlichen Transporteur versorgt werden konnten. Um beim Dreischichtbetrieb den Transporteur der dritten Schicht einzusparen, wurden vor jedem Montageplatz außerordentlich platzintensive Pufferrollenbahnen aufgebaut. Allerdings hatte niemand nachgeprüft, ob ein Transporteur in Relation zur Investition in Rollenbahnen und zur verbrauchten Fläche nicht kostengünstiger gewesen wäre. Als ganzheitlichen Lösungsansatz fand sich schließlich ein montageintegriertes automatisches Behälterlager. Damit konnten die Behälter ohne personellen Eingriff direkt vom Drehautomaten über die Wäsche im Behälterlager eingelagert werden hdie Kontrolle war jetzt nicht mehr erforderlich). Die Montagemitarbeiterinnen konnten sich die Behälter bedarfsorientiert selbst abrufen. Die Behälterbereitstellung erfolgte auf so genannten Auszugsschublagen seitlich im Regal und war somit im direkten Zugriffsbereich. Eine Kommissionierung entfiel komplett, da ein nicht völlig entleerter Behälter wieder automatisch zurückgelagert wurde. Die Platzeinsparung an wertvoller Montagefläche war enorm, da die Lagerung fortan in der Vertikalen und nicht auf Rollenbahnen in der Fläche erfolgte. Der weitere Vorteil dieser Lösung war, dass ohne bauliche Maßnahmen sofort freie Montageflächen für die Unternehmensexpansion verfügbar wurden. Anordnung der Logistikbereiche: Durch die organisch gewachsenen Gebäudestrukturen und die verteilten Lagerflächen waren insgesamt zwölf unterschiedliche Warenein- und - ausgänge erforderlich. Jede dieser Stellen bildete zudem verkehrstechnisch eine Sackgasse, die ein aufwendiges Rangieren der LKW erforderlich machte. Der Personalaufwand war extrem hoch, da über das Rangieren erhebliche Wartezeiten für das eigene Personal generiert wurden. Eine Veränderung wurde in der Vergangenheit mit dem Argument abgelehnt, dass aus Gründen des Denkmalschutzes und nicht verfügbarer Fläche keine Lösung möglich sei. Da bei der Analyse jedoch auch ein Baukörperkatalog erstellt wurde, 14

15 konnte man nachweisen, dass ein vermeintlich unter Denkmalschutz stehender Gebäudetrakt tatsächlich abgerissen werden konnte. Vereinfacht wurde diese Entscheidung noch dadurch, dass dieser Trakt extrem schlecht genutzt wurde hvier Arbeitsplätze auf 200 qm Fläche). Des Weiteren war von Vorteil, dass durch freigewordene Flächen in der Gießerei eine zusätzliche Durchfahrt geschaffen werden konnte. Unter diesen Ansätzen konnte eine hervorragende Verkehrsführung erreicht und eine optimale Anbindung der neuen zentralisierten Wareneingänge und -ausgänge geschaffen werden. Weitere Schwachpunkte waren Vertrieb: Keine klare Produktpolitik, dadurch überhöhte Produktvielfalt und zu geringe Abverkäufe., Zu lange Lieferzeiten und dennoch sehr schlechte Liefertermintreue. Zunehmende Probleme bei der Durchsetzung eines markfähigen Verkaufspreises, da Schlüsselwettbewerber über eine wesentlich kostengünstigere Produktion verfügten. Planung und Steuerung der Fertigung: Zu geringe EDV-Unterstützung harbeitsfortschritt, stimmige Stückzahlen, strategische Steuerungskonzepte usw.). Zu hoher Planungsaufwand durch Eilaufträge und Fertigungsunterbrechung wegen auftretender Fehlteile. Nur wenige Kennzahlen für Planungs- und Entscheidungsprozesse verfügbar. Disposition und Einkauf: Nicht vorhandene Teilesegmentierung nach ABC-//XZ-Kriterien, dadurch zu hoher Beschaffungsaufwand und zu viele Kleinsendungen im Wareneingang. Sehr hoher Anteil an Eilbestellungen durch Fehlteile in der Produktion. Keine Lieferantenklassifikation, dadurch zu hoher Aufwand in der pualitätskontrolle des Wareneingangs. Lagerung und Transport: Fehlende EDV-gestützte Lagerverwaltung, dadurch sehr schlechte Volumennutzung, höchste Personenabhängigkeit, hoher Flächenverbrauch durch Vorkommissionierung, sehr ineffektive Lagerung und Kommissionierung durch ungeeignete Lagertechnik, höchste Belegflut und Belegbearbeitung, permanente Arbeitsunterbrechung wegen Nachfragen über Fehlteile, nicht rechtzeitig bereitgestellte Teile etc. 15

16 Das daraufhin erarbeitete Lösungskonzept umfasste folgende Einzelpunkte: Einführung eines Betriebsdatenerfassungssystems zur zeitnahen Erfassung der relevanten Informationen. Einführung von EDV-gestützten Werkzeugen für eine optimierte Disposition und Beschaffung. Einführung eines LVS mit der Möglichkeit zum Bestellabgleich schon direkt im Wareneingang. Realisierung eines fertigungsintegrierten Stangenlagers direkt am Bedarfsort mit optimaler externer Verkehrsanbindung. Realisierung von montageintegrierten Behälterlagern. Realisierung eines zentralen automatischen Palettenlagers in materialflusstechnisch bester Position ohne zusätzlichen Grundstücksverbrauch hsanierungsbedürftige Bausubstanz wird abgerissen). Konzentration der gesamten Palettenware hkaufteile, Übermengen an Fertigungsteile, Fertigprodukte, Packmittel) im Palettenlager. Generelle Kommissionierung Ware zum Mann, soweit Kommissionierung nicht vermieden werden konnte. Reduzierung der Ladehilfsmittelvielfalt ohne negative Einflüsse auf den Ablauf bei insgesamt fünf Typen. Teilweise Einführung von Fließfertigung. Einführung von Gruppenarbeit mit Job enrichment -Komponenten. Zentralisierung auf einen Wareneingang und -ausgang hmit Ausnahme von Stangenmaterial). Die Umsetzung der vorstehenden Maßnahmen erbrachte für den Betrieb folgenden Nutzen: Absicherung des Unternehmensstandortes durch bessere Nutzung der vorhandenen Betriebsflächen. Betriebsflächenfreisetzung als Reserve für weiteres Unternehmenswachstum. Massiver Personalabbau im administrativen und logistischen Bereich. Sicherstellung von stimmigen Beständen über Permanentinventur. Lückenlos stimmige, zeitnahe und belegarme logistische Informationsverfolgung. Massiver Bestandsabbau bei Rohmaterial, Teilen, Baugruppen und Fertigprodukten bei gleichzeitiger Erhöhung der Lieferfähigkeit und Termintreue 16

17 Drastische Reduzierung der Durchlaufzeiten. Massive Verkürzung der Lieferzeiten. Erhebliche Vereinfachung der gesamten Ablauforganisation über den Logistik-Bereich hinaus. Schaffung maximaler Transparenz. Möglichkeit zur stufenweisen Einführung der Systemkomponenten entsprechend der Investitionsbereitschaft, jedoch mit dem direkten Nutzen aus jeder Teileinvestition. Vermeidung von Fehlinvestitionen, auch bei Übergangslösungen, weil das Endziel eindeutig dokumentiert ist und jede Maßnahme daran ausgerichtet werden kann. 3. Fallbeispiel: Serienfertige Kunststoffartikel für Endverbraucher An diesem Beispiel vorgestellt, bei dem deutlich wird, wie wichtig der Supply Chain Gedanke auch über die klassische Logistik hinaus ist, also vom Materiallieferanten bis hin zum Kunden. Es wird deutlich, dass ein Logistik auch über den Tellerrand hinaus schauen muss und wenn er es für sinnvoll erachtet auch einmal die Auslöser für logistische Leistungen, wie Marketing und Vertrieb, zu untersuchen hat. Und es wird deutlich, welchen enormen Nutzen für ein Unternehmen im direkten Logistikbereich, aber auch in anderen Bereichen erreicht werden können, wenn dieser ganzheitliche Denkansatz auch gelebt wird. Ausgangssituation Beim folgenden Beispiel handelt es sich um ein Privatunternehmen, das Ende des 1D. Jahrhunderts gegründet wurde. Die vertriebsorientierte Unternehmensführung betrachtete Produktion und Logistik als nachgeordnete Erfüllungsgehilfen des Vertriebs. Als besonderes Problem erwies sich dabei die Distributionslogistik, da trotz überhöhter Bestände nur eine geringe Lieferfähigkeit und Ausliefergeschwindigkeit möglich war. Das außerordentlich erfolgreiche Unternehmen war organisch gewachsen und hatte dadurch die Lagerbereiche an materialflusstechnisch ungünstigen Positionen platziert, stets dort, wo ist noch eine wenig Platz war. Auf diese Situation wurde schon in den 1D70er Jahren mit der Installation eines fahrerlosen Transportsystems reagiert, um die weiten Strecken heinfache Entfernung ca. 800 m) und den enorm hohen Materialfluss der relativ großvolumigen Produkte vermeintlich wirtschaftlich bewältigen zu können. Diese Konstellation stellte bereits damals eine Fehlinvestition im Millionenbereich dar. Neben dem Firmenstammsitz wurde ein Zweigwerk aufrechterhalten, das für nahezu alle Produkte Montageanteile produzierte damit entstand ein intensiver Zwischenwerksverkehr über eine Entfernung von nahezu 70 km. Die aktuelle Situation war dadurch gekennzeichnet, dass alle 17

18 verfügbaren Lagerkapazitäten im Stammhaus und im Zweigwerk permanent ausgeschöpft waren und deshalb zusätzliche externe Lagerkapazitäten in erheblichem Umfang angemietet werden mussten. Daraufhin wurden durch zwei unabhängige Berater Logistikplanungen durchgeführt, die beide zu dem Ergebnis kamen, dass ein neues vollautomatisches Zentrallager mit einer Anbindung der Produktion über das vorhandene fahrerlose Transportsystem eine Lösung darstelle. Das Investitionsvolumen wurde auf ca. 1 Million Euro geschätzt. Allerdings waren diese Planungen nicht umfassend genug und zu techniklastig: Es wurde keine fundierte Bedarfsanalyse durchgeführt. Die Grundlage für die Lagerdimensionierung war die verbale Einschätzung, dass mindestens zusätzliche Palettenplätze benötigt werden, dies aber ohne jede analytische Betrachtung. keine an der geplanten Unternehmensentwicklung orientierte Langzeitbetrachtung angestellt. von vornherein nur die Alternative automatisches Hochregallager betrachtet, weniger technisierte Lösungsansätze wurden nicht geplant und bewertet. die vorhandene Logistik in der Untersuchung nicht berücksichtigt, auch wurde nicht untersucht, welcher Nutzung die relativ großen, in Zukunft nicht mehr benötigten Lagerbereiche zugeführt werden könnten. keine Wirtschaftlichkeits- und Amortisationsberechnung durchgeführt. Schon hier zeigt sich, dass nicht jeder Berater bzw. Lagerplaner auch ein kompetenter Logistiker ist; das weitverbreitete Denken in Stahl und Eisen ist nicht in jedem Fall der richtige Weg. Trotz dieser Mängel war die Realisierung des neuen Warenverteilzentrums vom Grundsatz her durch den Inhaber genehmigt, da man im eigenen Haus keine logistische Erfahrung hatte und somit das Ergebnis nicht korrekt bewerten konnte. Man ließ sich von der eindrucksvollen automatischen Technik blenden. Zum Zeitpunkt des Projektbeginns war die Feinplanung des Anbieters fertiggestellt und die Auftragsvergabe stand an. Durch die Einsetzung eines neuen, logistikerfahrenen Hauptgeschäftsführers rückte jedoch ein neuer Aspekt in den Mittelpunkt des Interesses, nämlich die Frage, ob das organisatorisch problematische und sehr kostenintensive Zweigwerk durch den Lagerneubau in das Stammhaus integriert werden kann. Ferner wollte der neue Geschäftsführer die bisherigen Planungen unter einem ganzheitlichen Logistikdenkansatz nochmals im Hinblick auf die Optimierungsmöglichkeiten im Bereich der Fertigung hz.b. Losgrößenbildung) und des Lagers hlagerreichweiten, Nutzung der vorhandenen Logistikeinrichtungen, Organisation, usw.) überprüft haben, da er die bisherigen Planungsschritte bei der Höhe der Investition und der Bedeutung für das Unternehmen als nicht umfassend genug einschätzte. 18

19 Vorgehensweise Über den ganzheitlichen logistischen Denkansatz wurde bei der Ist- und Schwachstellenanalyse auch der in der Vergangenheit dominierende Bereiche Marketing und Vertrieb analysiert, da sich hier weiterhin zentrale Anforderungen an die Logistik ergaben. Bei den klassischen Analysen wie ABC-, Produktquantums- und Lagerreichweitenanalyse zeigte sich sehr schnell, dass die globale Betrachtung des gesamten Sortiments und der Bestände in diesem Fall keine befriedigenden Hinweise liefern konnte. Deshalb wurde das Sortiment erstmalig in der Firmengeschichte nach dem Verkaufsverhalten untersucht und klassifiziert. Dabei wurden folgende Klassen gebildet: Klasse 1: Kontinuierlich laufende Standardartikel ohne bedeutende saisonale Schwankungen. Klasse 2: Standardartikel mit ausgeprägten saisonalen Schwankungen, in diesem Fall im Frühjahr und Herbst. Klasse 3: Trendartikel mit einem Lebenszyklus zwischen 12 und 18 Monaten. Klasse 4: Sonderartikel als Auftragsfertigung. Da diese Klassifizierung in hohem Maße den Vertrieb berührte, wurde die Klassifizierung, nach Vorgabe durch den Logistiker und den Vertrieb selbst durchgeführt. Um die Aussagefähigkeit der Analyse abzusichern, wurde ein Betrachtungszeitraum von zwei Jahren gewählt. Als Analyseergebnis wurde vorgegeben: Verkaufte Stückzahlen pro Artikel, Umsätze pro Artikel zu Herstellkosten, Umsätze pro Artikel zu Verkaufspreisen, Nettoerlöse pro Artikel sowie Deckungsbeitrag 1 und 2 in Prozent der Nettoerlöse. In Folge wurden die Ergebnisse dann wiederum nach ABC-Kriterien sortiert und aufbereitet. Ferner wurde eine zusätzliche Analyse über die Entwicklung der Artikelvielfalt in Relation zum Verkaufsumsatz durchgeführt und mit einer Aussage zur Häufigkeit der Modellwechsel im Betrachtungszeitraum unterlegt. Desweiteren wurden Themen wie Anzahl Rüstvorgänge, Rüstzeiten, Verweilzeiten in der Zwischenpufferung usw. betrachtet. Erkenntnisse Damit wurde zum ersten Mal im Unternehmen transparent, dass auf Erfahrung basierende Zielvorgaben des Vertriebs über Mindestverkaufsmengen und Mindestumsätze im Ansatz zwar richtig, aber für die operative Steuerung nicht ausreichend waren hnicht zuletzt deshalb, weil der Ertragsaspekt und die Kundenbedürfnisse keine oder nur geringe Berücksichtigung fanden). Ferner wurde erkennbar, dass selbst die eigenen, eingeschränkten Zielvorgaben in den seltensten Fällen tatsächlich eingehalten wurden. Da jedoch eine systematische Betrachtung der Auswirkungen dieser Vorgaben bisher nicht möglich war und auch die Kontrolle der Zielerreichung unterblieb, konnte man 19

20 im Vertrieb die Folgen der eigenen Dispositionen für das gesamte Unternehmen nicht einschätzen. Zudem sah man auch keine verstärkte Notwendigkeit, die eigenen Richtlinien einzuhalten. Besonders interessant war, dass selbst bei Artikeln der Klasse 4, also einer kundenauftragsbezogenen Fertigung, die Stückzahlen und Umsätze nicht eingehalten werden konnten auch wurde noch festgestellt: Der größte Teil der wenigen A-Artikel h80 % Umsatzanteil) wurde über das Standardsortiment, also Klasse 1 und 2, abgedeckt. h5 % Umsatzanteil entfiel auf das Nicht- Standardsortiment der Klassen 3 und 4 in einer enormen Artikelvielfalt.) D0 % des gesamten Deckungsbeitrags wurde mit wenigen Standardartikeln erzielt. Dieser hervorragende Deckungsbeitrag wurde in erheblichem Umfang durch Nicht-Standardartikel aufgezehrt. Der Break-even-Point beim Deckungsbeitrag wurde erst erreicht, wenn Verkaufsstückzahlen und Umsätze nach Verkaufspreisen erzielt wurden, die etwas über den eigenen Zielvorgaben lagen. Mehr als 50 % der Lagerkapazität wurde durch Artikel blockiert, die einen negativen Deckungsbeitrag auswiesen und weitestgehend als C-Artikel klassifiziert waren. Reaktion Diese Ergebnisse machten deutlich, dass das eigentliche Problem des Unternehmens nicht primär im logistischen Bereich, sondern eher in der Produktpolitik lag. Deshalb wurde die Stoßrichtung des Projektes im ersten Schritt verändert und als neue Fragestellung formuliert: Ist es möglich, die Produktpolitik ohne negative Auswirkungen auf den Absatz und den Kundennutzen zu verändern, und welche Vorteile ergeben sich insgesamt daraus? Damit hatte sich das Logistikprojekt zu einem Marketing- und Vertriebsprojekt gewandelt. Vor dem Hintergrund der Marktführerschaft dieses Unternehmens wurde festgestellt, dass eine massive Eingrenzung der Variantenvielfalt problemlos möglich war. Den potentiellen Kunden bleiben nach wie vor genügend Auswahlmöglichkeiten. Dieser Aspekt stellte sich sogar als insgesamt außerordentlich positiv dar, da es für einen Verkäufer unmöglich war, 800 unterschiedliche Artikel, davon regelmäßig ca. 200 Neuheiten, in der verfügbaren Beratungszeit von ca. einer Stunde dem Kunden vorzustellen; dies wurde auch in direkten Gesprächen mit A-Kunden bestätigt. Die Kundenverwirrung nahm ab und der Verkäufer konnte sich wirklich auf das Wesentliche konzentrieren. Ein so genannter Artikel-Kannibalismus, d. h. die Konkurrenz zwischen eigenen Artikeln, wurde somit weitestgehend ausgeschaltet. Also konnte man die Stückzahlen pro Artikel massiv und überproportional steigern und damit auch bei modischen Artikeln sehr schnell in den Bereich positiver Deckungsbeiträge gelangen. 20

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