Christian Scholz / Roman Bechtel

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1 orga.uni-sb.de (cs/rb) Impulsstatement / 1 Christian Scholz / Roman Bechtel Impulsstatement zu Personalmanagement im Dialog Human Capital Management (HCM): Wieviel ist ein Mitarbeiter wert? Unter dem Titel Personalmanagement im Dialog wird in den kommenden zwei Wochen auf der Internetseite eine moderierte Online-Diskussion geführt. Der folgende Aufsatz zu dem aktuellen Spezialthema Human Capital Management: Wieviel ist ein Mitarbeiter wert? dient hierbei als Impulsstatement zur Eröffnung dieser neuen Diskussionsreihe. Prof. Dr. Christian Scholz und sein Team an der Universität des Saarlandes ( gestalten die Diskussion als Moderatoren. A. Der Hintergrund der Debatte und Problemdruck Die Diskussion um Human Capital hat nachdem erste Ansätze aus den 70er Jahren weitgehend in Vergessenheit geraten sind mit dem Boom der New Economy einen neuen Aufschwung erlebt: Ein angemietetes Büro, einige leistungsfähige Rechner und eine Handvoll karrierebewußter IT-Spezialisten haben ausgereicht, um aus einer kleinen Software-Klitsche eine millionenschwere Aktiengesellschaft am Neuen Markt zu machen... Zugegeben, etwas überspitzt formuliert doch die Vorgänge aus diesen spannenden Tagen sind ja hinlänglich bekannt. Damals hat man HCM gebraucht, um die explodierenden Unternehmenswertsteigerungen zu erklären. Mittlerweile haben sich die von dieser Bubble Economy aufgewirbelten Staubwolken verflüchtigt und der Blick kann wieder ungestört auf die Fakten gerichtet werden. Welche ökonomischen Implikationen ergeben sich als Lehren aus den Erfahrungen mit der New Economy, die auch noch nach Verpuffen der Bubble Economy in der Wissensgesellschaft dauerhaft Bestand haben? Heute ist HCM erst recht wichtig, und zwar wichtiger denn je doch diesmal ist eine rationale Durchdringung des Problems gefragt, die zu nachhaltigen Lösungen führt. Trivial und trotzdem von zentraler Bedeutung scheint hier zunächst einmal die Feststellung, daß Wissen zur zunehmend wichtigen Ressource von Unternehmen wird. Und zwar insbesondere das in den Köpfen der Menschen gebundene Wissen, also intellektuelle Qualifikationen, die immaterielle, intangible Vermögenswerte darstellen. Diese Entwicklung hat zu einer dramatischen Verschiebung von ehedem ausschließ-

2 orga.uni-sb.de (cs/rb) Impulsstatement / 2 lich an die materiellen Ressourcen gebundenen Wettbewerbsvorteilen geführt. (1) (2) Ist es wirklich so, daß Wissen tatsächlich immer bedeutungsvoller und erfolgsrelevanter wird und ihm deshalb ein eigener Wert zuzuschreiben ist? Oder hat gerade der Niedergang der New Economy bewiesen, daß ein solcher Wert de facto überhaupt gar nicht existiert und nie existierte? Vor allem in Nordamerika und Skandinavien wird schon seit längerem von Intellectual beziehungsweise Human Capital Management gesprochen. Es sind zunehmend gerade die immateriellen, sich in den Bilanzen (bislang noch) kaum niederschlagenden Vermögenswerte (sogenannte Intangible Assets), die den Wert und die Basis für den langfristigen Erfolg von Unternehmen ausmachen: geistiges Eigentum, über Jahre hinweg gewachsene Beziehungen zu Schlüsselkunden und -lieferanten, das Image und der daraus resultierende Wert von Marken sowie vor allem der Wert der Mitarbeiter, des Human Capitals. Die große Bedeutung gerade der geistigen Fähigkeiten der Mitarbeiter wird vor diesem Hintergrund vor allem in wissensbasierten Unternehmen inzwischen allmählich erkannt und akzeptiert. Durch die Wandlung hin zum Vermögenswert Mensch erhält der Mitarbeiter einen neuen Status, was in der Konsequenz eine explizite Be-Wertung bedingt. Dies klingt vielleicht ein wenig überraschend, doch ist gar nicht so abwegig, wenn man sich beispielsweise die berufliche Situation von Profi-Fußballspielern betrachtet: Ablösesummen sind Anschaffungskosten für die Humanressourcen der Vereine und die Vereine gründen ihren (Geschäfts-)Erfolg nahezu ausschließlich auf diese menschlichen Ressourcen. Transfersummen und gezahlte Gehälter schließlich sind vom Markt durch Angebot und Nachfrage determinierte Handelspreise. Die Bepreisung menschlicher Leistungsträger ist hier also schon lange eine Selbstverständlichkeit! Der Börsengang der Vereine rückt das Szenario einer Bilanzierung der Spieler in greifbare Nähe. Weitere Fragen drängen sich bereits auf: Was ist ein Schriftsteller für einen Verlag wert, welchen Wert hat ein Musiker für eine Konzertagentur? Wieviel ist ein Mitarbeiter wert? Spätestens hier wird klar, daß der Handlungsdruck enorm ist! Es herrscht das Bewußtsein, daß der Mitarbeiter als wichtige Ressource von Unternehmen einen eige-

3 orga.uni-sb.de (cs/rb) Impulsstatement / 3 nen Wert hat, der in irgendeiner Form ermittelt und davon ausgehend gesteuert werden muß: What you can t measure, you cannot manage! heißt der handlungsleitende Grundsatz. B. Begriffe und Konzepte, um die es geht Humankapital, Humanpotential, Geistiges Kapital, Arbeitsvermögen, Humanvermögen oder etwa Personalvermögen sind nur einige der gebräuchlichen Begriffe im deutschen Sprachraum; im Englischen wird von Human Assets oder Human Capital gesprochen. In diesem Kontext ist Human Capital in den Mitarbeitern eines Unternehmens zu lokalisieren und etwa über Körpermaße, Ausbildungsstand, Intelligenzquotienten und Sozialverhalten näher bestimmbar. (3) (4) (5) Doch ist es tatsächlich sinnvoll, Human Capital als Gesamtheit aller Hard und Soft Skills der Mitarbeiter zu definieren, oder sollten körperliche Fähigkeiten gar nicht berücksichtigt werden, da eine Einschränkung auf den geistigen Teil menschlicher Leistungsfähigkeit, das Intellectual Capital, den Anforderungen der heutigen Wissensökonomie Genüge trägt? Also: Müssen nicht-wissensbasierte Fähigkeiten der Mitarbeiter in einem zeitgemäßen Human Capital-Meßmodell überhaupt erfaßt werden? Und: Umfaßt das Human Capital eines Unternehmens die individuellen Human Capital-Werte aller Mitarbeiter oder nur die von ausgewählten Schlüsselmitarbeitern? Die Diskussion um eine vernünftige Definition des Begriffes mag sehr akademisch wirken; doch wird ein bewußtes Durchdenken des Begriffes und der damit implizit angesprochenen Skills dabei helfen, die Herausforderung HCM erstens von Anfang an gedanklich richtig zu durchdringen und sich zweitens im klaren darüber zu werden, was schließlich tatsächlich gemessen und bewertet werden soll. Im Prinzip dürfte also Einigkeit hinsichtlich des Diskussionsgegenstandes herrschen, doch um ganz klar zu machen, worüber wir eigentlich reden, an dieser Stelle wenigstens folgender Hinweis: HCM besteht aus zwei konstitutiven Elementen: 1. Human Capital-Messung: Ermittlung des tatsächlich vorhandenen Human Capitals einzelner Mitarbeiter, Abteilungen oder Teams bis hin zum Human Capital eines Gesamtunternehmens auf der höchsten Aggregationsstufe. 2. (Darauf aufbauend) Human Capital-Optimierung: Beispielsweise in Form von

4 orga.uni-sb.de (cs/rb) Impulsstatement / 4 Personalentwicklungsmaßnahmen oder im Rahmen eines dem jeweiligen situativen Kontext angepaßten Personaleinsatzmanagements zwecks optimaler Allokation der Humanressourcen. Diese Basisannahmen seien als Rahmenbedingungen für ein gemeinsames Verständnis des Diskussionsgegenstandes gesetzt. C. Wo führt uns dies (vielleicht schon bald) hin? HCM weist eine große Nähe zum Personalcontrolling auf, weil Kennzahlen nicht zuletzt mit dem Ziel generiert werden, die Bedeutung von Investitionen in das Human Capital eines Unternehmens transparent und zugleich meßbar zu machen. Konsequenz: Der Human Capital Controller. Ist HCM lediglich ein Synonym für Personalmanagement, also ein neues (6) Schlagwort, erfunden zur Attraktivitätssteigerung beraterischer Angebotsportfolios? (7) Oder ist HCM ein (neues) Teilgebiet von Personalmanagement? Meint HCM das Bemühen um die Quantifizierung des Wertes oder des (8) Wertschöpfungsbeitrages der Personalabteilung, der Personalarbeit oder des Personalmanagements? Oder ist HCM die Quantifizierung des Wertes des Personals, also der (9) Mitarbeiter? Ist HCM eine Aufgabe für Controller, Wirtschaftsprüfer oder Personalmanager? (10) In der seit einigen Jahren verstärkt geführten Diskussion um HCM wurden bereits einige Vorschläge zur Human beziehungsweise Intellectual Capital-Bewertung unterbreitet, deren Verdienst besonders darin zu sehen ist, daß sie einen Bewußtseinswandel hinsichtlich der Bedeutung des Human Capitals eingeleitet haben: die Ressource Mitarbeiter vom Kostenverursacher zum Wertschöpfer! D....und sich ergebende Folgeprobleme Als kritischer Problembereich eröffnet sich dann etwa die Diskussion ethischmoralischer Aspekte: Gegenwärtig wird der Mensch im Unternehmen vielfach als bloßer Kostenfaktor und Kostenverursacher wahrgenommen.

5 orga.uni-sb.de (cs/rb) Impulsstatement / 5 (11) Kann ein HCM hier Abhilfe schaffen? (12) (13) (14) Oder lenken Unternehmen durch die Publikation von Intellectual Capital Statements unter dem Stichwort Corporate Responsibility nur von den eigentlichen Problemen ab? Schrillen bei Betriebsräten zu recht die Alarmglocken, wenn vom Wert der Mitarbeiter die Rede ist und in Aussicht gestellt wird, hier in naher Zukunft eine größere Transparenz zu schaffen? Wird der Mitarbeiter durch HCM als Wertschaffer zum echten und gleichgewichteten intangiblen Vermögenswert oder wird er zum gläsernen Mitarbeiter austauschbar und strichcodiert? Die Börse liefert das nächste Stichwort: Häufig wird das Human Capital börsennotierter Unternehmen direkt durch Ableitung aus dem Börsenwert berechnet. Das führt zu einem ganzen Katalog von Fragen: (15) (16) Muß der Wert eines Unternehmens überhaupt unter Berücksichtigung des Wertes seiner Mitarbeiter ermittelt werden und die spannendere Frage gilt auch die Umkehrung? Was ist von den sogenannten Marktwert-Buchwert-Relationen zu halten, die als Möglichkeit zur Berechnung des Intellectual Capitals eines börsennotierten Unternehmens die Formel vorschlagen: Intellectual Capital = Marktwert Buchwert? Auch die rechtlichen Implikationen sind äußerst spannend. So belegt die rechtliche Behandlung von Human Capital die anhaltende Vernachlässigung dieses Bereiches, nachdem im Zusammenhang mit dem Human Resource Accounting erarbeitete Vorschläge hierzu nicht weiterverfolgt wurden. Die Bilanzen geben keinen Hinweis auf das Human Capital eine explizite Berücksichtigung und Einbindung von Human Capital in die externe Rechnungslegung ist weder nach dem deutschen HGB noch im US-amerikanischen Rechnungslegungssystem US-GAAP noch nach den International Accounting Standards (IAS) vorgesehen. Die Folgen: verzerrter Gewinnausweis, fehlende Kreditwürdigkeit wissens- und mitarbeiterzentrierter Unternehmen, Unklarheiten und Fehler bei der Ermittlung des Unternehmenswertes (Goodwill), etwa bei Firmenübernahmen oder bei Investitionsentscheidungen von Anlegern. Gesetzlich vorgeschrieben ist in manchen Fällen lediglich die Erstellung eines Sozialberichtes im Rahmen des Lageberichtes, der etwa Angaben zur Arbeitnehmerschaft, zur Struktur des Personalaufwandes und zu betrieblichen Sozialleistungen enthält (Personal-

6 orga.uni-sb.de (cs/rb) Impulsstatement / 6 bericht). (17) (18) (19) Besteht überhaupt die Notwendigkeit, einen umfassenden Personalbericht oder gar Humanvermögensbericht mit detaillierten Kennzahlen für unternehmensinterne und -externe Interessenten zu entwickeln? Reichen die derzeitigen rechtlichen Vorschriften hierzu aus oder wären gesetzliche Neuerungen nötig? Welche konkreten Angaben wären in einem solchen Bericht wünschenswert? Die Gretchenfrage des HCM beschäftigt sich schließlich mit der tatsächlichen Anwendbarkeit eines möglichen Ansatzes zur Human Capital-Ermittlung. (20) (21) (22) Ist es überhaupt möglich und erstrebenswert, einen allgemeingültigen, also unternehmensübergreifenden Ermittlungsansatz zu konzipieren oder muß ein zielführender Ansatz zur Ermittlung des Human Capitals immer mindestens branchenspezifisch, wenn nicht gar unternehmensindividuell ausgestaltet sein? Ist die Vergleichbarkeit mit anderen Unternehmen notwendige Bedingung für einen solchen Ansatz? Oder muß die Ermittlung des Human Capitals unternehmensindividuell angepaßt erfolgen, beispielsweise in Abhängigkeit von strategischen Zielen oder Kultur der Unternehmung, so daß unternehmensindividuelle Werte ausgewiesen werden? Die Situation eines virtuellen Teams, bei dem weltweit verteilt arbeitende Spitzenprogrammierer global (technologisch) miteinander vernetzt gemeinsam an der Entwicklung einer neuen Software tüfteln, impliziert ganz spezifische Herausforderungen an das HCM. (23) (24) Welcher konkrete Einfluß auf die Höhe des Human Capitals hat (intuitiv) die räumliche Verteilung der vernetzt arbeitenden Teammitglieder? Ließe sich durch eine höhere räumliche Nähe der einzelnen Teammitglieder eine Steigerung des Human Capitals erzielen und welchen Einfluß auf den Human Capital-Wert des Teams dürfte die technologische Infrastruktur haben? Daran schließt sich die Überlegung an, ob in Anbetracht des langen Weges, den ein breit akzeptiertes und sich schließlich etablierendes HCM noch vor sich hat die damit verbundenen Mühen überhaupt wert ist.

7 orga.uni-sb.de (cs/rb) Impulsstatement / 7 (25) (26) Brauchen wir eigentlich einen Ansatz zur Ermittlung des Human Capitals als einheitliche Sprache für Investoren, Manager, Betriebswirte im allgemeinen und Personaler im speziellen, für Finanzleute und Controller? Oder ist es so, daß man darauf gut und gerne verzichten könnte, erstens weil die Durchsetzung eines anerkannten Modells momentan noch als aussichtsloser Kampf anzusehen ist, und zweitens, weil ohnehin nicht sicherzustellen sein wird, daß ein solcher Ansatz frei von Fehlern und Mißverständnissen sein kann, ganz zu schweigen von bewußten Manipulationen und Betrug? E. Und jetzt geht s los: Eine spannende Diskussion steht an! Diese Überlegungen und Fragen zum HCM geben nicht zwingend einen abgeschlossenen Meinungsbildungsprozeß oder gar gesichertes Wissen der Autoren dieses Beitrages wieder. Vielmehr handelt es sich dabei um Arbeitshypothesen, die bewußt pointiert formuliert Grundlage und Initialzündung für eine in den nächsten zwei Wochen zu führende Online-Diskussion unter personalmanagement.nsf sein sollen. Vor diesem Hintergrund wünschen sich die Autoren dieses Beitrages, die als Experten die Diskussion zu HCM im Rahmen der Reihe Personalmanagement im Dialog moderieren, eine spannende und für alle Mitstreiter bereichernde Diskussion! Die Autoren: Univ.-Prof. Dr. Christian Scholz (scholz@orga.uni-sb.de) ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organisation, Personal- und Informationsmanagement an der Universität des Saarlandes, Saarbrücken, Direktor des dortigen Europa-Instituts, Sektion Wirtschaftswissenschaften (MBA-Programm), und des Instituts für Managementkompetenz (imk) sowie Honorarprofessor für Personalmanagement an der Universität Wien; Mitglied im Vorstand der Deutschen Gesellschaft für Personalführung DGfP e.v.; Autor der Bücher Personalmanagement, Strategische Organisation und Spieler ohne Stammplatzgarantie. Darwiportunismus in der neuen Arbeitswelt und Mitherausgeber der Zeitschrift für Personalforschung. Seine Arbeitsgebiete umfassen insbesondere Internationales Management, Virtualisierungs- und Organisationsforschung. Dipl.-Kfm. Roman Bechtel (rb@orga.uni-sb.de) ist Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organisation, Personal- und Informationsmanagement an der Universität des Saarlandes, Saarbrücken; er promoviert auf dem Gebiet Human Capital Management; im Rahmen der Beschäftigung mit Personalwertschöpfung ist er Mitglied im Arbeitskreis Wertorientiertes Personalmanagement der Deutschen Gesellschaft für Personalführung DGfP e.v.