Application Management nach ITIL für die Oracle E-Business-Suite Economy does not lie in sparing money, but in spending it wisely (T.

Transkript

1 Application Management nach ITIL für die Oracle E-Business-Suite Economy does not lie in sparing money, but in spending it wisely (T. Huxley) Alexander Krehbiel und Karsten Thiele KTCG mbh Bad Feilnbach Schlüsselworte: IT-Servicemanagement, ITIL, Oracle E-Business-Suite, Wertschöpfung, IT to Business Alignment, KTCG, ERP, unternehmenskritische Anwendungen, Application Management IT-Servicemanagement und ITIL Das IT-Servicemanagement ist eine Organisationsdisziplin, die mit unterschiedlicher Intensität in allen größeren Unternehmen Einzug gehalten hat. Neben der Erfüllung von Compliance-Richtlinien spielen die Kosteneffizienz der IT-Services sowie die Standardisierung und Automatisierung von Prozessen eine wichtige Rolle. Somit stehen die Wiederholbarkeit und Nachvollziehbarkeit wiederkehrender Tätigkeiten im Mittelpunkt des Interesses. Diese Prozesse des IT-Servicemanagements finden ebenso auf ERP-Systeme Anwendung und stellen die Basisanforderungen Performance, Verfügbarkeit und die kostengünstige Bereitstellung der Funktionen sicher. Der de facto Standard für die Umsetzung von IT- Servicemanagement Prozessen ist ITIL. Die Anforderungen an das IT-Servicemanagement für ERP-Systeme wie die Oracle E- Business Suite und andere unternehmenskritische Anwendungen gehen jedoch einen Schritt weiter. Die Besonderheit des IT-Servicemanagements für unternehmenskritische Software Anfragen von Anwendern an das Service Desk beschränken sich nicht auf die pure Verfügbarkeit der Services. Häufig spielen hier technische, betriebswirtschaftliche, steuerrechtliche oder andere gesetzliche Aspekte zusammen und machen die Problembearbeitung durch den allgemeinen Service-Mitarbeiter unmöglich. Noch deutlicher wird der Unterschied zum allgemeinen IT-Servicemanagement, wenn man die Weiterentwicklung und Erweiterung des Serviceumfangs betrachtet. Egal ob ein neues Produkt, ein alternativer Vertriebsweg oder eine organisatorische Veränderung geplant ist, fast jede unternehmerische Entscheidung wirkt sich auf das ERP-System aus und erfordert dessen Anpassung. Diese Anpassungen wiederum kombinieren Anforderungen aus unterschiedlichen Disziplinen. Verständnis für die betriebswirtschaftlichen und buchhalterischen Abläufe, Kenntnis der gesetzlichen Rahmenbedingungen und Compliance-Anforderungen sowie der Abhängigkeiten zwischen den unterschiedlichen Business-Prozessen müssen mit den

2 systemlogischen Abläufen der Standardsoftware in Einklang gebracht werden. Das Ergebnis ist ein komplexes System von Anforderungen und Wechselwirkungen, das nur von interdisziplinären Teams gelöst werden kann. Die Erfahrung zeigt, dass dieses sogenannte IT to Business Alignement nicht im direkten Kontakt von Fachbereichen und IT-Entwicklung realisierbar ist. Die Schlussfolgerung ist daher, dass sowohl im operativen Betrieb des IT-Service Managements als auch beim Design und der Transition geänderter oder neuer Funktionen spezialisiertes Personal eingesetzt werden muss. Im operativen Bereich des Betriebs sind dies häufig kaufmännisch ausgebildete, firmeninterne Mitarbeiter mit hoher IT-Affinität oder Oracle Spezialisten von Outsourcing Partnern. Der Bereich des IT to Business Alignement erfordert Personen, die zwischen IT und Business als Berater und Intermediär auftreten können, die Geschäftsprozesse genau kennen und von beiden Seiten fachlich respektiert werden. Diese auf Support und Weiterentwicklung des ERP-Systems spezialisierten Personen benötigen aufgrund der hohen Anforderungskomplexität zudem optimale Unterstützung durch ein integriertes Informations-, Wissens- und Aufgaben-Management um flexibel, schnell, qualitativ hochwertig und kostengünstig auf die komplexen und sich wandelnden Anforderungen reagieren zu können. Wertschöpfung und Qualität als zentrale Leitmotive Der Feststellung der Notwendigkeit eines speziellen IT-Servicemanagement für ERP- Anwendungen folgt die Frage, welche primären Ziele bei der Organisation dieses Servicebereichs zugrunde gelegt werden sollen. Befragungen von Kunden und eigene Beobachtungen bestätigen die Fokussierung auf strategische und betriebswirtschaftliche Ziele. Allen voran steht die Wertschöpfung durch die flexible Unterstützung der unternehmensweiten Innovationsprozesse. Voraussetzung für die Maximierung des Wertbeitrags ist ein funktionierendes Anreiz- und Kontrollsystem, das die Auswahl der wertvollsten Veränderungen fördert. Dieses System benötigt ein hohes Maß an Transparenz bezüglich der Zurechenbarkeit von Kosten und Nutzen zu konkreten Änderungsvorhaben. Als zweites Ziel wird die Qualität der ERP-Funktionen gesehen. Dieses Ziel stellt in letzter Konsequenz nur eine zusätzliche Ausprägung der Wertschöpfung dar. Aufgrund des Ergebnishebels von IT-Funktionen wird der Zusatzaufwand zur Sicherstellung einer angemessenen Qualität durch den Nutzen der Funktion überproportional zurückbezahlt und somit der Wertbeitrag der Funktion optimiert. Voraussetzung für die Sicherstellung von Qualität ist jedoch nicht nur der Einsatz von Ressourcen in Form von Geld und Personal. Von entscheidender Bedeutung ist die Kooperations- und Teamfähigkeit zwischen IT und Business und damit die Herausforderung die Fähigkeiten beider Bereiche additiv zum Vorteil der Problemlösung zu verknüpfen. Zusammenfassend können folgende Leitmotive festgehalten werden: Das Richtige tun die Maximierung der Wertschöpfung im Unternehmen erreicht man durch eine strukturierte und standardisierte Auswahl der wertvollsten Systemanpassungen.

3 Die richtigen Anreize schaffen Transparenz als Grundlage für die Planung und Auswahl von Changes, für die Kosten(zu)rechnung und das Controlling setzt die richtigen Anreize für die Maximierung der Wertschöpfung. Das Richtig richtig tun Qualität entsteht durch die additive Verknüpfung von Fähigkeiten, Erfahrungen und Wissen unterschiedlicher Disziplinen. Gemeinsam tun Qualität ist nur in enger Kooperation der IT mit dem Business erreichbar. Dazu ist gegenseitiger Respekt sowie gegenseitige Unterstützung wichtig und ein beratender Intermediär zwischen IT und Business notwendig. Das Richtige tun Wertschöpfung Transparenz Die richtigen Anreize Das Richtige richtig Qualität Gemeinsam tun Kooperation Abb. 1: Die Leitmotive des Application Managements für unternehmenskritische Anwendungen ITSM für die Oracle E-Business-Suite ein Erfahrungsbericht Nach der Erläuterung der Besonderheiten des IT-Servicemanagements für ERP-Systeme und der Beschreibung der zentralen Leitmotive, werden in der Folge die die Erfahrungen der Implementierung und Anwendung des IT-Servicemanagement für die Oracle E-Business- Suite betrachtet. Dazu wird der Weg der Implementierung des ITSM für die Oracle E-Business-Suite und die praktischen Erfahrungen der Umsetzung durch den IT-Dienstleister KTCG betrachtet. Diese Erfahrungen sollen dazu beitragen Fehler bei vergleichbaren Projekten zu vermeiden und positive Erfahrungen und Quick-Wins konsequenter verwerten zu können. KTCG ist ein auf den Betrieb und die Weiterentwicklung der Oracle E-Business-Suite spezialisierter IT-Dienstleister. Im Gegensatz zu anderen Oracle Systemhäusern positioniert sich KTCG als ITSM-Dienstleister bestehender Implementierungen. Neuimplementierungen der Oracle E-Business-Suite werden von KTCG nicht angeboten. Grund für diese Fokussierung sind die grundlegend unterschiedlichen Anforderungen und Abläufe der Implementierung auf der einen und des IT-Service Management auf der anderen Seite.

4 Obwohl immer von der Implementierung des IT-Servicemanagements die Rede ist, ist dieser Ausdruck inhaltlich eigentlich falsch. ITSM lässt sich nicht implementieren sondern muss von den beteiligten Personen Schritt für Schritt erlernt und adaptiert werden. Daher wird ITSM fast ausschließlich schrittweise und nicht als sogenannter Big Bang eingeführt. Auch bei KTCG wurden zuerst das Service Desk und das Incident Management eingeführt. Problem- und Change Management wurden im zweiten Schritt ergänzt und alle Daten und Funktionen aus einer Open Source Ticketing Anwendung in eine ITIL-konforme Service Management Software (BMC Service Desk Express ) überführt. Darauf aufbauend wurden zusätzliche Kundenanforderungen auf Basis von Oracle APEX ergänzt: Zur Unterstützung des Changecontrollings und der Kostenzurechnung wurden vom Kunden verschiedene Monatsberichte und tagesaktuelle Statusberichte angefordert. Verbesserungsvorschläge und notwendige Änderungen oder Ergänzungen von Funktionen wurden in APEX zentral und in standardisierter Form erfasst und im Rahmen des Service Portfolio Management einem standardisierten Bewertungs- und Auswahlprozess zugeführt. Das Change Controlling wurde eingeführt um die Ressourcen- und Aufgabenplanung sowie die Einhaltung von Meilensteinen, Terminen und Budgets zu überwachen und Abweichungen frühzeitig zu erkennen. Die Verbindung zwischen Incident-, Problem-, Change Management und Release- Management wurde im nächsten Schritt mit der Realisierung des Configuration Managements hergestellt. Dabei wurden die Business-Prozesse in Business-Services, IT-Services und IT-Funktionen aufgegliedert und als hierarchische Configuration Items erfasst. Diese zentralen Objekte wurden mit Dokumentationen, Programmcodes, Störungen, Problemen, Testfällen etc. verknüpft und den verschiedenen ITSM-Rollen so ein umfassendes Bild der Prozesse und Funktionen zur Verfügung gestellt. Im letzten Schritt wurden die auf zwei Systeme verteilten Prozesse in eine APEX-Anwendung migriert. Die wichtigsten Erfahrungen dieses Umsetzungsprozesses werden im Folgenden stichpunktartig erläutert: ITIL v3 sieht für das IT-Servicemanagement etliche Rollen innerhalb der unterschiedlichen Prozesse sowie prozessübergreifend vor. In der Praxis des ERP-Betriebs reichen vier Rollen aus: Der Incident- und Problem-Manager sorgt für die korrekte Priorisierung und Zuweisung der Anfragen sowie deren Terminierung und Erledigung entsprechend der SLA Der Change Manager plant die Einzelaufgaben, weist sie zu und überwacht die termingerechte Fertigstellung innerhalb des geplanten Budgets. Der Release Manager sorgt für die Produktionsfreigabe und die Produktivsetzung unter Berücksichtigung von Abhängigkeiten.

5 Der Approval Manager koordiniert die Auswahl der zu realisierenden Changes und die Freigabe der Changeumsetzung. Informationen die nicht strukturiert erfasst und zentral gespeichert werden gehen entweder verloren oder werden nicht konsequent weiter verfolgt. Alle Verbesserungsideen, Anregungen, Erkenntnisse, Lösungen, etc. werden daher mit Referenz auf das betroffene Configuration Item erfasst und einem standardisierten Auswahlprozess zugeführt. Das Incident-Management entfaltet schon nach sehr kurzer Zeit erstaunliche Wirkung, da auch Fehler und Anfragen der Pareto Formel folgen (20% der Auslöser erzeugen 80% der Störungen). Mit zunehmender Anzahl von Störungstickets dreht der Nutzen des Incident Managements zunehmend ins Negative, solange man es ohne Problem-Management betreibt. Lagert man die Analyse und Problemlösung und deren laufende Pflege nicht in ein Problem aus, so steigt der Analyseaufwand überproportional an, da die Vielzahl der Incidents zu jedem Thema die Suche nach der aktuell gültigen und passenden Lösung erheblich erschwert. Der Aufbau einer CMDB ist eine aufwändige Aufgabe. Dieser Aufwand lohnt sich jedoch deutlich, wenn aus allen Prozessen von der Planung und Entstehung des CI über das Deployment, die Wartung, und die Weiterentwicklung bis hin zur Stilllegung (Zusatz- )Informationen mit Referenz auf das CI generiert werden und zu jeder Zeit den Anwendern, dem Support, den Entwicklern und anderen interessierten Bereichen als Informationsquelle zur Verfügung stehen. Der Business Prozess ist dabei das Configuration Item auf höchster Ebene. Darunter gliedert er sich in Business Services, IT-Services und IT-Funktionen auf. Untereinander und auf diese Objekte referenzieren unterschiedlichste Informationsformate, die ein umfassendes und aktuelles Bild des Services zeichnen. Dazu zählen z.b. fachliche und technische Dokumentationen, Supportdokumentationen, User Guides, Abhängigkeiten Programm Codes oder Testfälle, die jedes für sich ein Configuration Item darstellen. Die Fähigkeit Arbeiten nach verschiedenen Auswertungsdimensionen berichten zu können dient zuallererst der Leistungs- bzw. Rechnungskontrolle. Aus strategischer Sicht ist der Wert dieser Informationen für die Kosten(ver-)rechnung und vor allem das Controlling bedeutend höher einzuschätzen. Die Zurechenbarkeit von Kosten auf deren Verursacher setzt die richtigen Anreize für den ökonomischen Einsatz von Ressourcen. Die Kenntnis der tatsächlichen Aufwände ermöglicht die Berechnung des tatsächlichen Wertbeitrags eines Changes und der Vergleich von geplanten und tatsächlichen Aufwänden ermöglicht die Verbesserung der zukünftigen Planung. Obwohl die Einführung des IT-Servicemanagement eigentlich ein Organisations- und kein IT-Projekt ist, kann die parallele Implementierung eines Tools die Motivation und Identifikation erheblich fördern, da der Nutzen der organisatorischen Abläufe für den Einzelnen durch Verwendung des Tools in der täglichen Arbeit wahrnehmbar wird. Ausblick in die Zukunft des IT-Servicemanagements mit Web 2.0 Trotz aller Optimierung von Prozessen und Funktionen entstehen immer noch erhebliche Reibungsverluste im Bereich der Zusammenarbeit der beteiligten Bereiche. Exemplarisch seien hier nur die Mentalitätsunterschiede zwischen IT und Business, die schwierige Kommunikation zwischen beiden Seiten, die Probleme unterschiedlicher Begrifflichkeiten

6 und das häufig geringe Verständnis für die Herausforderungen der jeweils anderen Seite genannt. Die Funktionen des sogenannten Web 2.0 bieten neue Lösungsansätze und unkonventionelle Austauschmöglichkeiten um diese Spannungsfelder in der Zusammenarbeit von IT und Business zu lösen. Die Vorstellung von Personen, die Förderung und Weiterverwendung des User generated Contents, die Nutzung multimedialer Formate und die flexible Bildung von Aufgabenteams und Teamportalen sind nur einige der Anwendungsmöglichkeiten, die zum Einsatz kommen könnten. Gerade die Aufgabenprotale gewähren Einblicke in die Arbeitsabläufe der jeweils anderen Seite und können so gegenseitiges Verständnis und Respekt steigern. Die Sicht auf die Gesamtproblematik und auf die gemeinsamen Fortschritte erhöhen die Identifikation mit den übergreifenden Zielen und damit die individuelle Motivation. Die Förderung des fachlichen aber auch des emotionalen Austauschs im Unternehmen ist für die Motivation, die Qualität der Zusammenarbeit und damit für den Wertbeitrag der Services und Lösungen der wichtigste Erfolgsfaktor für die Zukunft. Kontaktadresse: Alexander Krehbiel KTCG mbh Telefon: +49(0) Fax: +49(0) Internet: