Management-Coaching. Beispiele aus der Praxis (Band 1)

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1 Management-Coaching Beispiele aus der Praxis (Band 1) Armin Fichtner, Werner Müller (Hrsg.) Sammlung infoline 8

2 Management-Coaching Beispiele aus der Praxis (Band 1) Armin Fichtner, Werner Müller (Hrsg.) Sammlung infoline 8

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4 Management-Coaching - Beispiele aus der Praxis (Band 1) Armin Fichtner, Werner Müller (Hrsg.) Copyright: 2015 Armin Fichtner, Werner Müller published by: epubli GmbH, Berlin ISBN

5 Inhaltsverzeichnis Vorwort 9 Beiträge der Coaches 11 Roland Blass Coaching von Führungskräften im internationalen Kontext 13 Kerstin Cieslik Life Work Balance im Management 17 Iris Clermont Für Leader, Projekt Manager und Teams: Mit einem fokussierten Weitblick trotz Reorganisationen und 23 Merger-Turbulenzen Unternehmensziele erreichen Susanne Dahncke Wenn die Schwester zur Konkurrentin wird: Unternehmensnachfolger im Coaching 29 Karsten Drath Resilienz in der Unternehmensführung was Manager und ihre Teams stark macht 36 Christiane Grabow Einen Stein im Brett haben 42 Renate Heiderich Selbst-Reflexion und Selbst-Management - der Schlüssel, um die beruflichen Herausforderungen souverän zu meistern 47 Martin Jessen Direkt auf den Punkt: Coaching ohne Methoden 51 5

6 Dr. Holger Karsten und Rolf Pfeiffer Change Advisory : Die verhaltensorientierte Begleitung von Veränderungsprozessen 64 Volker Kleinert Management, Führung und Gesundheit (k)ein Widerspruch(!)? 70 Benjamin Koch Mentales Business Coaching 73 Christian Küster Coaching als OE-Hilfe für die Sandwich-Position 76 Christine Maurer Coaching für den Übergang in die 3. Lebensphase 85 Martina Obrock Alles Coaching? 90 Matthias Riedel Achtsamkeitsbasiertes Coaching 102 Axel Rube Management-Coaching 108 Ira Rueder Leadership Excellence im Change 112 Daniela Stotz DS-Management-Coaching und DS-Sparringspartner mit bewährter strategisch-methodischer Vielfalt in unsicheren Zeiten 121 6

7 Marcus van Riet Der Manager: Narr oder Held? 129 Leif Erik Wollenweber Neuroleadership und Coaching mit Fokus Change Management 137 7

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9 Vorwort Das vorliegende Buch 'Management-Coaching - Beispiele aus der Praxis' ist der erste Themenband von infoline. Der Schwerpunkt liegt hierbei nicht in erster Linie auf den Selbstdarstellungen der Coaches, sondern auf Praxisbeispielen. Die dabei verwendeten Namen sind fiktiv, die aufgezeichneten Fälle aber echt. Hier kann sich der Leser einen Überblick über die ganz konkreten Vorgehensweisen der einzelnen Coaches verschaffen - und gegebenenfalls prüfen, welche dieser angewandten Methoden zu ihm selbst passen würden. Während man sich in unseren ersten Büchern ("Coaching - Methoden und Porträts erfolgreicher Coaches" und "Handbuch Coaching") vor allem durch Porträts, Kurzporträts und Beschreibung von Methoden informieren konnte und wir auch Autoren berücksichtigt haben, die mit dem Coaching gerade angefangen oder jedenfalls nicht über langjährige Erfahrung verfügt haben, kommen hier nur professionelle Coaches mit langer Berufserfahrung zu Wort, deren Fokus auf der Beratung von Managern liegt. Alle Texte wurden - wie in den bisherigen Bänden auch - von den Coaches selbst verfasst, und wir haben sie - falls es uns notwendig erschien - lediglich sprachlich etwas bearbeitet. Was allerdings selten der Fall war. Die Form der äußeren Darstellung hatten wir allerdings vorgegeben. Zusammen mit den bisher erschienenen Büchern bietet sich dem Leser ein umfassender Überblick über die Coaching-Szene in Deutschland, der über die im Internet vorhandenen Kurzdarstellungen weit hinausgeht. Wir werden diese Themenbände in unregelmäßigen Abständen fortsetzen, so mit einem Band über Gesundheits-Coaching im Sommer und einem weiteren Buch über Management-Coaching im Herbst. Die bisher veröffentlichten Bände haben bei der wichtigen Zielgruppe Personalabteilungen mittelständischer Unternehmen und Organisationen großen Zuspruch gefunden. Vor allem als Ebook, das es dem Leser erlaubt, gezielt nach Orten, Interessengebieten, Namen usw. zu suchen. 9

10 Das vorliegende Buch ist - wie alle bisherigen Bände - im stationären und online-buchhandel auch als Printausgabe erhältlich. Als Ebook wird es jedem Leser kostenfrei zugänglich gemacht. Falls Sie jemanden kennen, der daran interessiert ist, schreiben Sie uns. Jeder Leser darf das Ebook an beliebige viele Personen weitergeben und es auf Webseiten verlinken. Lediglich für die Veröffentlichung einzelner Artikel benötigt man das Einverständnis der Autoren. Über Anregungen für weitere Projekte und Kritik würden wir uns freuen. (post_infoline@gmx.net). Wir wünschen Ihnen eine anregende und spannende Lektüre. Armin Fichtner, Werner Müller Infoline - Berlin 10

11 Beiträge der Coaches 11

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13 Roland Blass Coaching von Führungskräften im internationalen Kontext "Als Leiterin des Vertriebsbüros Deutschland bin ich sehr häufig damit beschäftigt, Konflikte und Reibungsverluste mit den Kollegen in unserer französischen Muttergesellschaft zu bearbeiten. Was kann ich unternehmen, um die Zusammenarbeit zu verbessern?" Diese Anfrage erhielt ich, nachdem es innerhalb des Unternehmens bereits mehrfach zu offenen Konflikten und damit zu direkten Auswirkungen auf die Motivation der betroffenen Mitarbeiter gekommen war. In einem ersten Gespräch zur Auftragsklärung mit der Leiterin des Vertriebsbüros (nachfolgend LV genannt) wurde ersichtlich, dass die LV als zentrale Mittlerin zwischen deutscher Tochter und französischer Mutter sehr häufig im Mittelpunkt der Konflikte stand. Zur Verbesserung der Zusammenarbeit wurde deshalb vereinbart, in einer ersten Phase ein individuelles Coaching mit der LV durchzuführen, das neben den "klassischen" Elementen eines Executive Coachings auch Bezüge zum interkulturellem Coaching aufweisen sollte. Nicht zuletzt deshalb, weil unerkannte Kulturunterschiede sich im stressigen Tagesgeschäft zu wahren "Beziehungskillern" entwickeln können - vor allem dann, wenn auftretende Probleme irrtümlicherweise anderen Ursachen zugeordnet werden. Abseits des Tagesgeschäfts konnten wir uns in meinen Büroräumen mit Hilfe der Matrix zur Bedürfnisklärung einen ersten Überblick verschaffen: 13

14 Matrix zur Bedürfnisklärung Offene Fragen... und konkrete Antworten FEEDBACK Was sollen die Anderen so machen wie bisher? VERÄNDERUNG Was sollen die Anderen anders machen als bisher? WÜNSCHE ANGEBOTE Was sollen die Anderen zusätzlich zum Bisherigen machen? Was biete ich im Gegenzug an? Vorteil dieser Vorgehensweise für die LV: Es gelang ihr, ihre Gedanken und Gefühle zu der Zusammenarbeit mit den französischen Kollegen besser zu strukturieren und konkrete Antworten zu erarbeiten, die sie wiederum in konkrete Handlungsschritte für die nächsten Team- Sitzungen übersetzen konnte. Zwei Hauptthemen sollten in den folgenden Coaching-Terminen bearbeitet werden: die interkulturelle Kompetenz der LV hinsichtlich der Zusammenarbeit mit den französischen Kollegen die berufliche Rollenklärung und deren Einbindung in eine ganzheitliche Sicht der Person der LV Kulturkontrastive Erklärungsmodelle Für die Entwicklung der persönlichen interkulturellen Kompetenz haben sich kulturkontrastive Erklärungsmodelle als besonders geeignet erwiesen. Im vorliegenden Fall war es hilfreich, auf das unterschiedliche Zeitempfinden innerhalb der deutschen und der französischen Kultur einzugehen, insbesondere auf polychromes und monochromes Zeitverhalten (nach E.T. Hall/M.R. Hall 1 ). 1 Hall, E. T. & M. R. Hall. Understanding Cultural Differences: Germans, French, and Americans. Yarmouth ME: Intercultural Press. Inc.,

15 Anhand weitere Modelle (Kulturdimensionen nach Trompenaars 2 u.a.) konnten mit der LV Gemeinsamkeiten und Unterschiede in Kommunikation, Führungsstil, Hierarchie, Meeting-Kultur und Projekt-Management 3 detailliert besprochen werden, so dass das Verständnis der LV für kulturgebundene Verhaltensweisen sowohl bei ihrem eigenen Verhalten als auch bei dem der französischen Kollegen schrittweise erweitert wurde. Rollenklärung Mit dem Ziel der ganzheitlichen Sicht auf die Person der LV wurden in den weiteren Sitzungen einzelne Bereiche wie Beruf, Familie, Gesundheit etc. mithilfe unterschiedlicher Methoden (u.a. Werte- und Entwicklungsquadrat und inneres Team 4 ) beleuchtet und die jeweiligen Rollen geklärt. Fazit nach einem Jahr Die LV konnte nach Abschluss des Prozesses klarer ihre Rolle als Führungskraft und als "Mittlerin zwischen den Kulturen" einnehmen. Die in den einzelnen Sitzungen erarbeiteten Themen wurden konkret in Handlungsschritte umgesetzt, so dass sich Arbeitsatmosphäre und Motivation bei den betroffenen Teams in der Zwischenzeit erheblich verbessert haben. Ausblick Vereinbart wurde ein weiteres Follow-Up, um punktuell auf neue Herausforderungen reagieren zu können. Mittelfristig ist ein Workshop bei der französischen Muttergesellschaft geplant, um die interkulturelle Integration auch auf Team-Ebene zu fördern. 2 Trompenaars u.a : Riding the waves of culture: Understanding cultural diversity in business. London: Nicholas Brealey Publishing, 3rd revised edition (2012) sowie 3 Barmeyer, Christoph I.: Interkulturelle Zusammenarbeit: Deutsch-französisches Projektmanagement in PERSONAL Heft 06/2002 sowie Jacques Pateau, J., Une étrange alchimie, Paris, CIRAC, Friedemann Schulz von Thun u.a (Hrsg.): Das Innere Team in Aktion. Praktische Arbeit mit dem Modell. Rowohlt, Reinbek 2004 sowie 15

16 Coach und Unternehmensberater Roland Blass, Studium der Betriebswirtschaft und des Internationalen Managements in Deutschland und Frankreich (European School of Business, Reutlingen ESC Reims Management School), seit 25 Jahren als Berater in einem deutsch-französischen Kontext tätig. Zertifizierter Coach RKW und Systemischer Organisationsberater, Mitglied im Deutschen Fachverband Coaching. Roland Blass BLASS CONSULTING Neuffener Str. 55 Villa Heller D Nürtingen Tel : +49 (0) Fax : +49 (0) info@blass-consulting.com per Skype: blass.consulting Blass Consulting - Google+ 16

17 Kerstin Cieslik Life Work Balance im Management Der beste Manager ist derjenige, der sich selbst kennt. Beispiele von der Praxis für die Praxis: Die globale, immer mehr digitalisierte Arbeitswelt stellt neue Herausforderungen an die dauerhafte Leistungsfähigkeit der Leistungsträger in Unternehmen. Sich damit auseinanderzusetzen und dafür Lösungen zu finden, ist wichtiger denn je. Themen wie Selbstmanagement und Work-Life-Balance beinhalten u.a. die persönliche Sozial- und Stresskompetenz als Schlüsselbegriffe, die man hierfür als Antworten in der gängigen Führungskräfteliteratur und in den zahlreichen Fortbildungsmöglichkeiten findet. Die Schulung einzelner Kompetenzen wird den individuellen Herausforderungen des Managers oft nur unzureichend gerecht. Hinzu kommt, dass Manager einfach keinen "Burn-Out bekommen", dürfen, wie es unlängst ein Managermagazin titulierte. Folglich scheuen sich viele aus Angst vor dem Karriere-Aus, ihren Bedürfnissen angemessene Weiterbildungsangebote zur Persönlichkeitsentwicklung zu nutzen. Die Mission des LIFE WORK BALANCE INSTITUTs ist es, Manager im Erkennen (Wissen) und Erreichen (Tun) der ganz persönlichen Erfolgsbalance und der darin resultierenden Stärkung der Persönlichkeit zu unterstützen. Dieser stark selbstreflektierende Prozess dreht sich um die drei individuellen Lebenssäulen (Life Pillars) des Einzelnen: Beruf, Beziehung und Gesundheit sowie deren Wechselwirkungen untereinander. Das Institut vertritt die These, dass Manager nur dann langfristig erfolgreich und leistungsfähig sein können, wenn sie ihre persönliche Erfolgsbalance als Motivations- und Leistungsplattform kennen. Das Wissen über die eigene Persönlichkeit hat einen maßgeblichen Einfluss auf die dauerhafte Leistungsfähigkeit und die Zufriedenheit jeder Führungskraft und deren Mitarbeiter. Der beste Manager ist derjenige, der sich selbst kennt. 17

18 Der Life-Work-Balance-Ansatz ist ein Prozess, der acht Schritte umfasst. Ausgangspunkt ist hierbei die Analyse der Motive, Werte und Bedürfnisse als Fundament der Führungspersönlichkeit. Aus diesen heraus wird ein Aktivitätsplan erstellt, in dem die im Auftragsgespräch vereinbarten Ziele step bei step" in den Coaching-Prozess integriert werden. Der Life-Work-Balance-Ansatz Motive: Was mich antreibt (Ein unspezifisches Streben nach etwas) Werte: Für was ich stehe (Orientierung für Verhalten) Bedürfnisse: Was ich brauche (Ein (oftmals unbewusstes) Verlangen, einem Mangel Abhilfe zu schaffen) Durch den selbstreflektierenden Ansatz und der intensiven Beschäftigung mit dem Fundament der Persönlichkeit ist es dem Manager in kurzer Zeit möglich, einen Perspektivwechsel vorzunehmen um eigene Lösungen für die Zielerreichung zu entwickeln. Folgendes Fallbeispiel aus der Praxis veranschaulicht den Life- Work-Balance-Ansatz: 18

19 Herr Müller, Manager eines globalen Konzerns, kam aufgrund einer Empfehlung eines Vorstandmitglieds ins LIFE WORK BALANCE INSTITUT. Zunächst lautete die Auftragsbeschreibung: Begleitung des Onboarding -Prozesses der neuen globale Rolle. Nach der Analyse der Motive, Werte und Bedürfnisse zeigte sich sehr schnell, wie wackelig das Persönlichkeits-Fundament für die Ausübung dieser Rolle war. Herr Müller berichtete, dass er lange auf diesen nächsten Karriereschritt hingearbeitet habe. Dass er jedoch bereits in seiner jetzigen Rolle Mühe habe, Arbeit und sein restliches Leben voneinander abzugrenzen. Und es gleichzeitig allen recht zu machen. Dass er schon lange nicht mehr er selbst sei. All die materiellen Güter und der hart erarbeitete "Hon-Circle Member" Flug-Status ihm überhaupt nichts mehr bedeute. Es fiele ihm generell schwer, zur Ruhe zu kommen. Dies spiegelte sich in den Analyseergebnissen in einem starken Motiv nach Anerkennung und in seinen Bedürfnissen an einem Mangel an Ausgleich wider. Darüber hinaus befand er sich in einem Wertekonflikt zwischen Zeit für Familie versus Loyalität zur Firma. Sein hoch ausgeprägtes Motiv nach Harmonie, das sich durch eine hohe Konfliktscheue äußerte, erschwerte zusätzlich seine Führungskompetenz. Sein Hauptmotiv war darüber hinaus noch ein hohes Streben nach Leistung. Durch die detaillierte Analyse und die daraus resultierende Beschäftigung mit sich selbst, erarbeitete Herr Müller sich sehr schnell einen Maßnahmenplan. Dieser umfasste die Aneignung von Fähigkeiten wie u.a. das Setzen von Grenzen, um sich vor Überforderungen zu schützen Sind die Motive, Werte und Bedürfnisse erst einmal erkannt, lässt sich ein eigener, authentischer Führungsstil entwickeln und die Lebenssäulen so ausrichten, dass das Leben in der persönlichen Erfolgsbalance möglich ist. Im Coaching wird dieser Aktivitätsplan in den Businessalltag integriert und Verhaltensänderungen Schritt für Schritt zur persönlichen Erfolgsbalance begleitet. 19

20 Am Ende des vorher zeitlich genau definierten Coaching-Prozesses, ist Herr Müller erfolgreich in seiner neuen globalen Rolle angekommen. Die im Coaching gewonnenen Kenntnisse ermöglichen ihm darüber hinaus, langfristig sich selbst zu reflektieren und mit der neu gewonnen Selbstkompetenz bewusst gegen altes Verhalten gegenzusteuern bzw. den notwendigen Ausgleich zu schaffen. Herr Müller ist kein Einzelfall. Besonders in Phasen der höchsten Leistungsanforderungen ist es wichtig, die eigenen Motive, Werte und Bedürfnisse zu kennen, damit Kraftquellen erhalten und erschlossen werden können, um nachhaltig erfolgreich zu sein. Nachhaltiger Erfolg ist dann wahrscheinlich, wenn er die ganze Persönlichkeit umfasst. Das Coaching Verständnis des LIFE WORK BALANCE INSTITUTs: Alle Klienten sind Macher und Entscheider Coaching ist hierbei als eine Entwicklungskooperation. für eine gewisse, festgelegte Zeit zu sehen: Eine strategische Partnerschaft auf Augenhöhe. Der Coach fungiert hierbei als Experte auf Prozessebene: Als Spiegel und Motivator. Der Kunde als Experte seines Lebens. Er bleibt während des gesamten Coachingprozesses der Macher und Entscheider. Coaching regt zum Nachdenken an. Daraus erwachsen kreative Lösungsstrategien, die dem Klienten die volle Nutzung seiner beruflichen und privaten Potenziale ermöglichen. Das LIFE WORK BALANCE INSTITUT bietet Coachings direkt vor Ort, per Telefon oder via Skype an. Je nach Bedarf in den Sprachen Deutsch oder Englisch. 20

21 Kerstin Cieslik, Coach und Gründerin des LIFE WORK BALANCE INSTITUTs Ihre Philosophie: "Nur Erfolg, der die ganze Persönlichkeit erfasst, ist nachhaltiger Erfolg. Nachhaltiger Erfolg ist dann wahrscheinlich, wenn Beruf, Beziehung und Gesundheit im Einklang sind." Ihre Biographie: Kerstin Cieslik ist Diplom-Betriebswirtin und zertifizierter Business Coach. Ihre dreijährige Ausbildung absolvierte sie an der Coach University Colorado, USA, inklusive einer Telefoncoaching-Ausbildung. Sie qualifizierte sich zum zertifizierten Reiss Profile Master der Reiss Profile Europe B.V. im Bereich Coaching von Führungskräften und Geschäftsführern, speziell in den Bereichen Persönlichkeitsentwicklung und Leistungsfähigkeitssteigerung. Ihre Erfahrungen basieren unter anderem auf einer mehrjährigen Tätigkeit als Managerin für Führungskräfte in einem globalen Wirtschaftsprüfungsunternehmen. Als Personalentwicklerin und Trainerin coachte sie internationale Führungskräfte auf Europa-Ebene und leitete internationale Großprojekte bevor sie sich entschloss, in die Selbständigkeit zu wechseln. 21

22 Vielfältige Erfahrungsberichte Ihrer Arbeit finden Sie in den Medien. Sie hat eine eigene Beitragsreihe in SAT1. Kerstin Cieslik ist Mitglied in der International Coach Federation (ICF) und Vorstand der Wirtschaftsjunioren Hanau. Zu ihren Klienten zählen Personen aus der Wirtschaft, öffentlichen Institutionen und den Medien. Sie ist national und international tätig. Privat lebt sie mit ihrem Partner und ihren zwei Hunden in den Ausläufen des Main-Kinzig Kreises nahe Frankfurt am Main. Zu ihren Hobbys gehören Sport (Joggen, Yoga, Golfen), Reisen, Kultur und die Natur. Kontakt: Life Work Balance Institut Coaching-Institut für nachhaltigen Erfolg durch Persönlichkeitsentwicklung Inhaberin: Kerstin Cieslik Internet: Büro Birstein (Hauptniederlassung) Sudetenstrasse Birstein Tel.: Büro Hanau Chemnitzer Straße Hanau Tel.: USt-IdNr.: DE

23 Iris Clermont Für Leader, Projekt Manager und Teams: Mit einem fokussierten Weitblick trotz Reorganisationen und Merger-Turbulenzen Unternehmensziele erreichen Coaching plus consulting Business Programm - Die Vorteile Basierend auf 25 Jahren Erfahrung mit internationalen Teams und Organisationen im Telekommunikationsumfeld in über 20 Ländern biete ich Ihnen Coaching Programme für Ihre Key Leader, Projekte und Teams, um diese mit Ihnen zusammen effektiv und langfristig, durch turbulente Veränderungen, zum Erfolg zu leiten. Von einer fehlenden lösungsfokussierten, motivierten Zielorientierung nach einer Umstrukturierung oder einem Merger hin zu einer Organisation, die pro-aktiv und effektiv die Unternehmens Ziele umsetzt. Von der Situation der Überlast, in der alles Priorität 1 ist und die s nicht mehr abgearbeitet werden können, hin zu einer klar kommunizierten Darstellung und Umsetzung der zielführenden Prioritäten. Von einem gegenseitigem Fingerpointing und von Schuldzuweisungen über Abteilungsgrenzen hinweg, von langjährig bestehenden Konflikten, hin zu einer gemeinsamen wertschätzenden, motivierenden Zusammenarbeit, in der die Einzel- und Teamstärken optimal genutzt werden. Coaching plus Consulting - Quartals Programm - Der Ablauf 23

24 1. Start: Klärung der konkreten, messbaren Programmziele, der Intention, den zugehörigen Vorteilen für das Unternehmen und für die Teilnehmer. Klärung der teilnehmenden Leader, Projektmanager, Projekte und Teams, des Programmnamens und Logos. 2. Kick off: Einladung an die Organisation mit der Aufforderung zur aktiven Anmeldung und Kommunikation der Zielsetzung, Intention und des Programmrahmens. 3. Programm Messung Start und Programmrealisierung: Programm Messung Start, Einzel-, Team-Session, Projekt Coaching von der Einzel- und Programmziele-Definition bis zur Umsetzung und Zielerreichung 4. Erfolgs-Messung : Vergleichende Start / Ziel Programmmessung 5. Programm-Abschluss und Erfolge feiern: Beste Praktiken für künftige Unternehmensziele und Projekte für langfristige Erfolge sicherstellen. 24

25 Was macht den fokussierten Weitblick aus? Es sind die offensichtlichen Fragen mitten in den regulären Projekt- und Linien-Meetings, während der Workshop-Vorbereitungen, in den Teamund Einzelsessions nach dem Rahmen, dem Großen und Ganzen, dem Ziel, dem Zeitrahmen, den notwendigen und optionalen Randbedingungen, den Lösungsoptionen nach der Kunden-, Aktionärs-, Geschäftführer-, Mitarbeiter- Sichtweise und der Perspektive der langfristigen Unternehmensstrategie nach den Vorteilen für den Einzelnen und für das Unternehmen Worum geht es: Es geht darum, die Schuldzuweisungsperspektive innerhalb von Teams und über anderen Abteilungen zu STOPPEN und die wertschätzenden, zeitoptimierten Lösungsgedanken zu STÄRKEN. Den Blick auf die Sache zu richten und in Diskussionsrunden zu fragen, worum geht es hier?, wie können wir aus den Punkten einen Mehrwert erzeugen?, was sind die konkreten nächsten Schritte im Hinblick auf das Ziel? Die Themen aus dem Quartalsprogramm optional auch als Einzelmodule Zeitmanagement Moderatorenskills Kommunikationsskills 25

26 Konfliktmanagement Virtuelles leadership Veränderungsmanagement Effektive Entscheidungen treffen und umsetzen Projektmanagementskills Die Messungen: Team-Diagnose-Assessment inklusive 5 individuell auf das Programm orientierte Fragen. Nutzen von bestehenden unternehmensweiten Messungen Online Feedbackumfragen zu einzelnen Teams und Organisationen Interviews inklusive Assessment-Report zur Einschätzung einzelner Teams und Organisationen im Unternehmen Das Besondere und Einzigartige dieser Methode: Das Besondere des Erfolges der Mitten im Business -Methode ist der klare Fokus auf das Geschäftsziel, kombiniert mit der Möglichkeit, und der Herausforderung direkt im Geschäftsalltag die Leadership- und Projekt-Management-Fähigkeiten weiterzuentwickeln und somit direkt vom positiven Effekt zu profitieren. Die Teilnahme benötigt den Mut, an sich selber zu arbeiten und sich selbstkritisch zu hinterfragen, neues auszuprobieren, um zum Abschluss den Erfolg zu feiern und die Erkenntnisse im Team auszutauschen. Erkenntnisse: Wie manage ich zu viele Bälle in der Luft - Lernen vom Beispiel des Fluglotsen Gerade bei Reorganisation, bei Mergern in turbulenten herausfordernden Zeiten mit zahlreichen Anforderungen von außen hilft zum Beispiel der Blick auf das souveräne Verhalten eines Fluglotsen im Umgang mit zahlreichen landenden Flugzeugen. Der Fluglotse kann sich weder Stress, ein Gefühl der Überforderung noch einen Schreckensmoment bei hoher Anforderungsdichte erlauben. Für ihn geht es darum, ein Flugzeug nach dem anderen sicher landen zu lassen und die Prioritäten hierbei zu beachten. 26

27 Zusammengefasst wird Ihnen in der einzigartigen Kombination aus langjähriger technischer Erfahrung und Coaching-Expertise die Möglichkeit gegeben, direkt mitten in Ihrem Unternehmen die Teams effizient einzusetzen und Fähigkeiten so zu stärken, dass Ihre persönlichen und unternehmerischen Ziele Realität werden. Iris Clermont Diplomierte Mathematikerin und professionell international zertifizierter Coach mit 25 Jahren Erfahrung von Coaching- und Consulting- Projekten in 20 Ländern bei 30 unterschiedlichen Unternehmen. Autorin von Team Magic (ISBN-10: ) Mehr Information und Referenzen finden Sie auf der Webseite: ICF International Coaching Federation PCC Certified Coach TCI Team Coaching International Certified Coach Results Executive Coaching Certified Coach Author of Team Magic 27

28 Steinweg 11 D Herzogenrath mobil: +49 (0) mail: web: 28

29 Susanne Dahncke Wenn die Schwester zur Konkurrentin wird: Unternehmensnachfolger im Coaching Zu Ihrer Familie gehört ein Unternehmen? Dann kennen Sie die große Herausforderung, die es bedeutet, Familienthemen, Unternehmensziele und Gesellschafteranforderungen in Einklang zu bringen. Wie Coaching dabei unterstützen kann, zeigt folgendes Beispiel aus meiner Beratungspraxis: Der Unternehmensnachfolger eines Handelshauses leitet seit zehn Jahren als Geschäftsführer die GmbH in dritter Generation. Seine Schwester ist ebenfalls lange Jahre im Geschäft und ist nach einer Erziehungspause angestellte Vertriebsleiterin. Sie strebt in die Geschäftsführung und will gemeinsam mit ihrem Bruder das Unternehmen leiten. Der Bruder lehnt dies kategorisch und vehement ab. Die Auftragsklärung für das Coaching findet statt, nachdem in einem Meeting zur zukünftigen Vertriebsstrategie im Beisein des Marketingleiters ein massiver Streit zwischen Bruder und Schwester entbrannt war. Am Ende verließ sie die Besprechung weinend, und er polterte wutentbrannt und Türen schmeißend durchs Unternehmen. Das einzige Resultat: Ein Gespräch auf der Sachebene war nicht mehr möglich. Ein typischer Anlass, um externe Beratung hinzuzuziehen. Neben klassischen Unternehmensberatern einerseits und Familientherapeuten andererseits findet Coaching als Beratungsform immer mehr Aufmerksamkeit, da es die rationalen und sachlichen Faktoren mit den emotionalen und familiären Faktoren verbindet. Denn der isolierte Blick auf das Unternehmen durch einen Unternehmensberater reicht an dieser Stelle nicht aus. Ergebnis wäre die sachliche Analyse der Tätigkeit der Vertriebsleiterin und ihrer vertraglichen Einbindung ins Unternehmen, unabhängig von ihrer Zugehörigkeit zur Familie als Schwester und Miterbin. Und der losgelöste Blick auf die Familie durch einen Familienberater führte dazu, dass die Firma ein blinder Fleck in der Beratung der Familienmitglieder bliebe. 29

30 Ein integratives Coaching jedoch ermöglicht den Nachfolgern den Blick auf die verschiedenen Teile des Familienunternehmens. Es wird ein neuer Raum eröffnet für Reflexion, persönliche Entwicklung, Selbstreferenz und die Möglichkeit, die Hintergründe für Konflikte und schwierige Situationen zu erkennen und nachhaltig zu verändern. Salz in der Suppe: Das Besondere an Familienunternehmen Das wesentliche Merkmal dieser Unternehmensform ist die enge Verbindung der drei sozialen Systeme Familie, Unternehmen und Eigentum - drei Systeme mit sehr unterschiedlichen Spielregeln für den Ungang miteinander. Familie und Unternehmen sind voneinander abhängig und geben sich positive wie negative Impulse. Die Familie ist dabei die größte Ressource des Unternehmens und gleichzeitig die größte Gefahr. Die Führung eines Familienunternehmens erfordert den bewussten Umgang damit. Die Familie will mit reden Familienunternehmen sind dann besonders erfolgreich, wenn es ihnen gelingt, die Familie aktiv in Handlungen und Entscheidungen einzubinden und den persönlichen und finanziellen Einfluss auf das Unternehmen systematisch zu strukturieren. Dies führt dann zu echten Wettbewerbsvorteilen. Wenn jedoch der negative Einfluss überwiegt, stellt die Familie eine ernsthafte Gefahr dar: Familienkrisen werden im Unternehmen ausgetragen, die Beschäftigung mit den Konflikten und Beziehungen innerhalb der Verwandtschaft lenkt von den geschäftlichen Aktivitäten ab und führt zu verringerter Produktivität. Die Familie schottet sich nach Außen ab. Transparenz und Controlling werden vermieden, um unter allen Umständen den Einblick von Außen auf Internas und das Familienvermögen zu unterbinden. Wachsende Familien- und Gesellschafterkreise machen es komplex Je größer die Unternehmerfamilie ab der dritten Generation ist, desto komplexer wird die Steuerung von Familie und Unternehmen. Gerade wenn Familienmitglieder sich in unterschiedlichen Lebensphasen befinden, stellen unterschiedliche Interessen das Unternehmen vor große Herausforderungen. Erfolgreiche Unternehmen gehen mit dieser Komplexität sehr bewusst um. Sie analysieren und strukturieren die Interessen der Familie, klären gemeinsam Rollen und Werte und legen 30

31 zusammen Ziele fest. Sie implementieren Führungsstrukturen und institutionalisieren den Familieneinfluss durch Gremien. Sie trennen Familie und Unternehmen am Arbeitsplatz und im Eigentum und planen den Nachfolgeprozess langfristig. Ihre Führung ist pro-aktiv. Der Umgang miteinander ist widersprüchlich In Familien wird das gemeinsame Leben sehr eng und intim miteinander vollzogen. Es gibt hohe emotionale Bindungen Blut ist dicker als Wasser. Hier werden die intensivsten positiven Emotionen erfahren, gleichzeitig tragen Familienmitglieder untereinander Konflikte häufig so offen wie in keiner anderen Beziehung aus. Das Zusammenwirken von Eltern und Kindern, Schwestern und Brüdern, Cousins und Cousinen im gemeinsamen Unternehmen stellt hohe Anforderungen an alle Beteiligten und kann äußert mühsam sein, da die im Unternehmen handelnden Angehörigen immer zugleich auch Mitglied im Familiensystem und/oder Gesellschafter sind. Es treten Spannungen auf, die als diffus, verworren und paradox wahrgenommen werden können. Die Spannung zwischen den Polen familiär gerecht und unternehmerisch richtig beeinflusst die Zusammenarbeit wesentlich. Gerechtigkeit nach den Regeln des Familienystems beruht auf der Erwartung, dass alle gleich und dadurch gerecht behandelt werden. Im Unternehmen gelten die Regel des Leistungsprinzips und die Erwartung, dass dieses entsprechend gerecht entlohnt wird. Es ist unmöglich, sich an alle Regeln der verschiedenen Systeme gleichzeitig zu halten. Ebenso kann man diese Regeln nicht auflösen. Für alle Beteiligten, auch für die Mitarbeiter, kann es kräftezehrend sein, wenn unklar ist, welche Regeln gelten und welche Erwartungen dadurch an die Handelnden gestellt werden. Gleichzeitig zu allen Systemen dazuzugehören, kann einer Person den Eindruck vermitteln, sich falsch zu verhalten, was immer sie tut. Da das Unternehmen und schon gar nicht die Familie einfach verlassen werden können, entsteht eine Paradoxie, die nicht auflösbar ist. Man ist gleichzeitigen Erwartungen ausgesetzt, die sich gegenseitig ausschließen, sich widersprechen. Die Beteiligten fühlen sich einer unausweichlichen Dynamik ausgesetzt, die Kommunikationsstörungen, Konflikte und Schuldzuweisungen hervorbringt. Vernünftige Entscheidungen werden unmöglich. Lösungen, die gesucht werden, entsprechen meist der Logik Entweder-Oder, nämlich der Entscheidung zwischen Familie 31

32 und Unternehmen. Meist wird sich dann dafür entschieden, dass das Unternehmen vor geht, und erst bei der Umsetzung wird deutlich, dass diese Entscheidung die Situation eher noch verschlimmert, da sie die Bedürfnisse der Familie nicht berücksichtigt. Erfolgreiche Familienunternehmer haben erkannt, dass es keinen Ausweg aus diesen typischen Entweder-Oder-Situationen gibt, sondern dass die Widersprüche ausgehalten und im Umgang miteinander achtsam ausgehandelt werden müssen. Im Coaching für Unternehmensnachfolger beachte ich alle Systeme Für das Coaching nutze ich meine Kenntnisse über die Besonderheiten in Familienunternehmen und meine persönlichen Erfahrungen als Unternehmertochter. Meine Haltung ist lösungs- und ressourcenorientiert. Die Personen, die Unterstützung suchen, sehen sich oftmals in der Situation, den diversen Anforderungen und Erwartungen nicht gerecht zu werden und wünschen sich idealerweise eine Instanz, die ihnen Entscheidungen abnimmt und die schwierige Situation auflöst. Meine Aufgabe ist es niemals, Lösungen aus vermeintlicher Expertensicht anzubieten, sondern mich auf die Geschichten meiner Kunden einzulassen. Erstes Coachingziel ist es, dass die Familienangehörigen einander und ihre Situation besser verstehen. Denn Verständnis führt zu neuen Lösungen. Lösungsorientierung einführen Im genannten Beispiel wird schon im ersten Geschwister-Coaching deutlich, dass Bruder und Schwester grundlegend verschiedene Geschichten über die Entstehung der heutigen Unternehmensstruktur zu berichten haben. Die verschiedenen Erwartungen und Wünsche werden erkennbar. Wir wechseln von der Problemsicht hin zur Lösungsorientierung. Der Blick wird weg von der schwierigen Kommunikation hin zu dem gelenkt, was gut geht im Unternehmen und in der Familie. Dies schafft Erleichterung und es eröffnet die Sicht auf Gemeinsamkeiten. Die Geschwister erkennen im Bruder den Bruder und in der Schwester die Schwester und beginnen, nicht den Feind und Schuldigen für die Situation zu sehen. 32

33 Selbstreferenz herstellen Sich selbst besser verstehen zu lernen ist ein heilender Schritt im Coaching. Die Verwirrung über die paradoxen Erwartungen führt auch dazu, dass man seiner eigenen Wahrnehmung nicht vertraut. Zur Selbstreferenz gehört es auch, eigene Wünsche, Erwartungen, Ängste und Befürchtungen zu ergründen. Im biographiefokussierten Einzelcoaching mit der Schwester geschieht eine Veränderung durch die Erkenntnis, dass sie schon als Kind heimlich neidisch auf ihren Bruder war, dem die Unternehmensleitung zugesprochen worden war. Im Einzelcoaching mit dem Bruder arbeiten wir heraus, welch enge Perspektive dieser auf das Unternehmen hat und was den Blick darauf verstellt, sich eine gemeinsame Geschäftsleitung mit seiner Schwester nur auszumalen. Wahrnehmung verändern Die Bewußtmachung, dass jeder Mensch seine eigene Wahrnehmung hat, eröffnet gerade im engen System der Unternehmerfamilie (das Unternehmen gehört zur Familie und umgekehrt) einen nächsten Erkenntnisschritt. Denn die Sicherheit des Unternehmens ist oftmals nur ein äußerliches Phänomen, das nicht den Gefühlswelten der Individuen entsprechen muss. Im Geschwistercoaching treffen der Neid der Schwester und die arglose Selbstverständlichkeit des Erstgeborenen aufeinander. In einem entschleunigten Dialog lernen beide, einander besser zu verstehen. Rollenbewusstsein schaffen Die Erkenntnis, dass die Kommunikation in Familienunternehmen generell anspruchvoll ist und die Widersprüche ausgehalten werden müssen, führt zu einem neuen Rollenbewußtsein. Spreche ich als Schwester mit dem Bruder oder als Vertriebsleiterin mit dem Geschäftsführer? Oder gar als Schwester mit dem Geschäftsführer? Hilfreich ist es, deutlich zu machen, aus welcher Rolle heraus gerade agiert wird. In einem Dialog mit verschiedenen Stühlen für die verschiedenen Rollen wird den Geschwistern deutlich, wie sehr sie im Alltag ihre Rollen vermischen und dadurch echte Kommunikation verhindern. 33

34 Ressourcen erarbeiten Der Blick auf die Ressourcen im System schafft noch mehr Raum für kreative Lösungsarbeit. Den Geschwistern wird deutlich, dass ihnen das Konkurrenzprinzip nicht weiterhilft, sondern die Tatsache, dass beide Stärken besitzen, die sich ergänzen. Betroffene zu Beteiligten machen In der Familie gilt der Gleichheitsgrundsatz. Wird dieser im Unternehmen gebrochen, werden Beteiligte zu Betroffenen. Das gemeinsame Erarbeiten einer Familiencharta mit Werten, Zielen und Regeln für die Zusammenarbeit und die Zukunft sind daher aus Familiensicht logische Instrumente für das gemeinsame Wirken im Unternehmen. In der letzten Phase des Coachings erarbeiten die Geschwister gemeinsam mit ihren Cousins (Erben des anderen Familienzweigs) eine Familiencharta und legen einvernehmlich fest, dass das Unternehmen heute und in der folgenden Generation nur durch einen einzelnen Familienangehörigen geführt werden soll. Die Schwester bleibt im Unternehmen und akzeptiert ihre Rolle als Vertriebsleiterin neben ihrem Bruder als Geschäftsführer. Die Weichen für die Zusammenarbeit sind neu gestellt. Meine Aufgabe im Coaching: Fäden entwirren, Tretminen entschärfen Familie, Unternehmen und Eigentum gehören im Familienunternehmen untrennbar zusammen. Meine Aufgabe ist es, Zugang zu allen Systemen herzustellen, indem ich offen bin für alle Aspekte und nicht den einen den anderen vorziehe. Nur selten wird ein Auftrag konkret und sauber formuliert, weil die Situation den Beteiligten verworren und chaotisch erscheint. Ein wesentlicher Teil des Coachings besteht daher darin, die Fäden zu entwirren, um meinen Kunden einen neuen Blick auf ihre Situation zu ermöglichen. Denn daraus entstehen neue Wege, Lösungen und Entscheidungen. 34

35 Susanne Dahncke Unternehmertochter, designierte Nachfolgerin im Familienunternehmen. Diplom-Kauffrau, seit 2000 psychologischer Managementcoach und seit 2004 systemische Beraterin mit diversen Zusatzausbildungen (v. Schlippe, Groth, Himmelstein). Co-Gründerin der Buddenbrook-Akademie GmbH 2013 und des Famliy-Business-Zirkels In zweiter Ehe verheiratet und Mutter von zwei erwachsenen Söhnen. Coaching für Querdenker - Coaching für Unternehmernehmensnachfolger Harburger Schloßstraße Hamburg Tel Mail: dahncke@coaching-fuer-querdenker.de 35

36 Karsten Drath Resilienz in der Unternehmensführung was Manager und ihre Teams stark macht Durch die veränderten Arbeitsbedingungen der globalisierten Welt kommt es für Unternehmen zu höherem Konkurrenzdruck und stärkerer Arbeitsverdichtung. Der Lebensrhythmus von Führungskräften wird bestimmt von übervollen Terminkalendern, anstrengenden Dienstreisen und mangelnder Freizeit. Dazu kommt der hohe Druck der Verantwortung für Mitarbeiter und das Unternehmen. Dieses Pensum ist zu schaffen, solange alles glatt läuft und der Erfolg beflügelt. Beginnt es im Job jedoch - aus welchen Gründen auch immer zu kriseln oder kommt es zu Rückschlägen, dann hat der Eine oder Andere schon schwer daran zu knabbern. Kommen vielleicht noch länger anhaltende Probleme in anderen Lebensbereichen dazu, wie etwa in der Familie oder im Freundeskreis, dann ist für Viele oftmals die Grenze des Erträglichen erreicht. Häufig steuern dann gerade sonst so souveräne, dynamische wie leistungsorientierte Menschen ins psychische wie physische Chaos. Sie werden krank, manche auch depressiv. In besonders schlimmen Fällen haben Manager auch schon den Freitod als letzten Ausweg gewählt. Damit es erst gar nicht soweit kommt, ist es wichtig, frühzeitig die eigene Widerstandsfähigkeit, sprich Resilienz, zu stärken. Der Begriff, der aus ursprünglich aus der Materialwissenschaft kommt, beschreibt die Fähigkeit eines Körpers, auf Einwirkungen von außen elastisch zu reagieren ähnlich einem Schwamm, der zusammengedrückt wird und anschließend wieder in seine vorherige Form zurückgeht. Diese Kompetenz ist gerade in der heutigen Zeit für Führungskräfte von großer Bedeutung. Denn wer seine Resilienz stärkt, entwickelt die Fähigkeit, mit Niederschlägen und Widrigkeiten konstruktiv umzugehen und Krisen so gut zu meistern, um aus ihnen nicht nur unbeschadet, sondern im besten Fall gestärkt hervorzugehen. Für die Arbeit mit Führungskräften und Managern zur Verbesserung deren inneren Widerstandsfähigkeit haben meine Kollegen von Leadership Choices und ich ein Konzept entwickelt, dessen Ansätze auf internationalen Ergebnissen verschiedener Forschungsrichtungen beruhen. Wir nennen es Die 7 Sphären der Resilienz (siehe Grafik) Das Modell besteht aus sieben in einander ruhenden Kugelschalen, 36

37 was einerseits versinnbildlichen soll, dass die innere Widerstandsfähigkeit auf verschiedene Art und Weise bearbeitet werden kann. Zum anderen drückt es aus, dass die äußeren Ebenen der Resilienz, also z.b. Sinn und authentische Beziehungen, leichter vom Einzelnen zu beeinflussen sind, als der innere Kern, der die eigene Biografie und die Persönlichkeit darstellt. Quelle: Resilienz in der Unternehmensführung, K. Drath, Haufe, 2014 Das 7 Sphären Modell Den Kern bildet die Persönlichkeit, die wir als rohe Resilienz bezeichnen. Das ist das, was ein Mensch sowohl genetisch als auch aus der Prägephase an Fähigkeiten für sein Leben mitgenommen hat und woran man nur wenig ändern kann. Die zweite Kugelschale ist die Biografie eines Menschen. Jeder von uns hat in seiner Kindheit Erfahrungen gemacht und Entscheidungen über das Leben getroffen, die in die heutige Alltagswelt mitgenommen werden und die für viele der primäre Motor sind, der das Leben und somit auch die Karriere vorantreibt. Ein solcher Glaubenssatz, den wir bei vielen Managern immer wieder finden, ist beispielsweise die Überzeugung Wenn ich nicht alles gebe, werde ich nicht gemocht. Ein solcher Glaubenssatz setzt ein enormes Maß an Energie frei, hat aber auch nicht selten einen hohen Preis. Diese Menschen sind in aller Regel erfolgreich, können sich aber oft gar nicht wirklich an ihrem Erfolg freuen. Hier gilt es zu reflektieren, ob man diese damals gefällten Entscheidungen heute noch immer leben will oder ob es nicht Zeit ist für ein Update. Die dritte Ebene behandelt die innere Haltung. Der Eine sieht sich in der Rolle des Gestalters, der Andere lebt in der Opferhaltung - sei es im 37

38 Job, in der Familie, im Freundeskreis. Wir erleben selbst bei Top Managern mitunter, dass sie innerlich oft Andere für ihre Geschicke verantwortlich machen: Den Vorstand, die Wirtschaftslage, die Konkurrenz. Das ist zunächst einmal ganz normal. Aber aus dieser Haltung heraus kann man nicht kraftvoll und souverän agieren, da man sich nicht als Herr seines Schicksals empfindet. Hier unterstützen wir unsere Klienten darin, Strategien zu entwickeln, um diese Opferhaltung möglichst zügig hinter sich lassen zu können. Als nächstes kommt die Ebene der Ressourcen. Sie behandelt die Frage, was unterstützt mich bei der Entwicklung von Resilienz. Muss ich Sport treiben, um Stress abzubauen? Muss ich klassische Musik hören oder hilft besser abends in Ruhe ein gutes Glas Rotwein. Brauche ich das Lagerfeuer, die Sauna, das Gespräch mit dem Partner, muss ich Shoppen, schnell Auto fahren, im Garten wühlen? All dies sind Hilfen, die Menschen entwickelt haben, um sich zu erden und aber auch, um sich innerlich für ein schwieriges Meeting vorzubereiten. Es geht dabei um die Frage, wie man den eigenen emotionalen Zustand und die Gedanken steuern kann, um auch unter hohem Erwartungsdruck souverän und leistungsfähig zu bleiben. Danach kommt die Hirn-Körper-Achse. Diese wird in der westlichen Welt am stärksten vernachlässigt und ist doch einer der wirksamsten Hebel zur Steigerung der inneren Widerstandsfähigkeit. Viele Manager fühlen sich unwohl mit dem Thema, da sie körperliche Übungen wie Meditation, Qi Gong oder Yoga mental in den Bereich der Esoterik rücken. Wir bauen in unsere Arbeit daher eine Form von Körperarbeit ein, die auf jegliche spirituelle Prägung verzichtet. Diese schafft eine gesunde innere Distanz und senkt zudem zuverlässig das Erleben von negativem Stress. Dadurch entstehen eine größere Ausgeglichenheit und eine gedankliche Klarheit. Bei der sechsten Kugelschale stehen Beziehungen und Authentizität im Fokus. Hier gilt es zu ergründen, welche zwischenmenschlichen Beziehungen bestehen, in denen der Manager nicht eine Rolle spielen muss als derjenige, der vorgibt alles zu wissen, der auf jede Frage eine Antwort hat, überzeugend ist und mit dem flammenden Schwert der Überzeugung vorangeht. Im Gegenteil, wo kann er sich ohne Maske zeigen und darf derjenige sein, der selbst einmal nicht weiter weiß, der Zweifel, Unsicherheiten oder vielleicht sogar Ängste hat? Je höher eine Führungskraft kommt, desto weniger hat sie aufgrund ihrer Machtposition und aufgrund ihres Lebenswandels ein intaktes Beziehungsnetzwerk. Insbesondere Männer, die in dieser Manager-Welt leben, 38

39 haben oft verlernt, sich für ehrliche, echte Freundschaften Zeit zu nehmen, denn sie halten sie auf den ersten Blick für unproduktiv und unterschätzen deren Tragfähigkeit. Hier gilt es vor allem, das Bewusstsein zu schärfen und eine Inventur der Beziehungen zu machen, die noch da sind und auf denen man aufbauen kann. Die alles umschließende Kugelschale ist letztlich die Frage nach dem Sinn. Warum macht man das alles überhaupt? Was treibt einen montags mitten in der Nacht aus dem Bett, um den ersten Flieger zu erwischen? Nur wenn man für sich auf diese Frage eine befriedigende Antwort findet, hat man auch die nötige Energie, Krisen und Rückschläge gut wegzustecken. Gerade Manager, die sehr viel arbeiten und dafür viel opfern, wenn sie die Familie nicht sehen, nicht mitbekommen, wie ihre Kinder groß werden, die kein soziales Leben führen und an ihren Wohnorten Fremdkörper bleiben, brauchen den Sinn als Äquivalent für ihr Handeln. Worum geht es beim Coaching? Bei unseren Coachings geht es nicht um Reduktion von Druck und Erwartungen, denn das ist im Führungsalltag nicht realistisch. Resilienz-Coaching beinhaltet vielmehr die Frage: Wie steuere ich mich selbst, damit ich mit negativem Druck besser umgehen kann? Welche Strategien entwickele ich, damit ich kraftvoll bleibe und oder mich von einer Krise zügig wieder erhole und im besten Fall sogar daran wachse. Wie schaffe ich es, mein Ziel nachhaltig zu verfolgen und mich nicht vom Weg abbringen zu lassen. Deshalb schauen wir uns beim Coaching die sieben Ebenen mit unseren Klienten genau an, analysieren sie entsprechend und arbeiten sie ganz individuell durch. Darüber hinaus gibt es aber auch noch andere Aspekte der Resilienz, die mehr das Umfeld der Führungskraft betreffen. So beeinflusst ein Manager typischerweise auf drei Arten die Resilienz seiner Mitarbeiter. Zu einen durch seine Vorbildrolle. Wenn ein Chef sonntags Mails beantwortet oder Mitarbeiter anruft, so macht das auch eine Aussage über das Verhalten, dass er von seinen Leuten erwartet, egal was er dazu auf der Tonspur sagt. Taten wiegen hier sehr viel schwerer als Worte. Die andere Auswirkung liegt direkt in der Art der Führung begründet. Der Chef als Kontrolleur lässt Mitarbeiter weniger stark werden als der Chef als Trainer und Coach. Den dritten Aspekt schließlich bezeichnen wir als das Resilienzfeld eines Bereichs oder Teams. Man könnte es auch einfacher als Betriebsklima beschreiben. Dieses hat auch aber längst nicht nur mit der Führung 39

40 durch den Chef zu tun. Vielmehr spielen hier Aspekte wie die Zusammensetzung des Teams und das gegenseitige Vertrauen eine zentrale Rolle. Gerade in Zeiten von zunehmender Komplexität, Dynamik und Unklarheit ist ein gutes Maß an Resilienz ausschlaggebend für alle Führungsaufgaben und sollte somit eine zentrale Kompetenz von Führungskräften in allen Bereichen sein. In Vorträgen, offenen Seminaren, Firmen- sowie Einzelcoachings bereiten wir daher das Thema Resilienz als Führungskompetenz mit all seinen Facetten auf. Diese Kompetenzbildung sollte jedoch nicht erst bei der Führungsspitze beginnen, sondern bereits im mittleren Management angelegt werden. Mehr Infos zu dem Thema: Resilienz in der Unternehmensführung Was Manager und ihre Teams stark macht, Karsten Drath, Haufe, 2014 Zur Person: Karsten Drath, geboren 1969, ist Managing Partner bei Leadership Choices, einem der führenden Anbieter im Bereich Executive Development in West-Europa. Der Unternehmer, Referent, Autor und Coach ist spezialisiert auf die Themengebiete Führung und Resilienz. Nicht nur im Top-Management namhafter Großfirmen ist er als erfahrener Coach gefragt. Auch das World Economic Forum in Genf oder das Center for Creative Leadership setzen auf sein Know how. Zudem unterrichtet Drath als Gastdozent am Center for Responsible Leadership der WHU in Koblenz. Der gelernte Diplom-Ingenieur testete selbst viele Jahre als Unternehmensberater und Manager für diverse internationale Konzerne, darunter Accenture, Bombardier oder Dell, die Grenzen seiner eigenen Belastbarkeit aus, bis er 2006 entschied, sich als Coach und später auch als Psychotherapeut ausbilden zu lassen. 40

41 Karsten Drath Kontakt _ karsten.drath@leadership-choices.de (Büro) (Mobil) 41

42 Christiane Grabow Einen Stein im Brett haben Jemandes Wohlwollen genießen einen sprichwörtlichen Stein im Brett haben heißt: die eigene Position klar sehen und Schritte zur Optimierung erarbeiten. Ein anonymisiertes Fallbeispiel soll die Effektivität einer visuellen Strategiesimulation mit LPScocoon deutlich machen. Florianne Maré ist Juristin in einem Konzern. Vor kurzem ist sie aufgestiegen und berichtet nun direkt an den Vorstand. Ihre Vorgesetzten haben sie dazu ermutigt. Frau Maré genießt Anerkennung und Wertschätzung, spürt aber gleichzeitig Druck, den hohen Erwartungen gerecht zu werden. Als allein erziehende Mutter einer pubertierenden Tochter fühlt sie sich mehr und mehr zerrissen zwischen den privaten und beruflichen Anforderungen. Ihr hoher Anspruch an sich selbst vereitelt Entspannung und beschert ihr Unkonzentriertheit. Erste Fehler sind aufgefallen. Frau Maré spürt deutliche Anzeichen von Burnout und sucht im Coaching einen Weg, ihre Einstellung und Verhaltensstruktur zu ändern. In einer Strategiesimulation bearbeitet sie ihre Frage: Wie finde ich die nötige Entspannung, um meine Aufgaben weiterhin gut erfüllen zu können? 42

43 Abb. 1: Frau Maré benennt die Beteiligten und deutet die Stellvertreter 43

44 Abb. 2: Frau Maré stellt die Beteiligten, wie aktuell erlebt In ihrer visualisierten Ist-Situation sieht und spürt Frau Maré sofort den Druck, dem sie ausgesetzt ist. Überrascht stellt sie fest, dass sie ihre beruflichen Aufgaben eher als positive Herausforderung erlebt, weil sie sich durch die Anerkennung des Vorstands motiviert fühlt. Ihren Perfektionismus beschreibt sie als messerscharf und schneidend, ihr Verantwortungsgefühl als bedrängendes Bollwerk. Beunruhigt und sorgenvoll registriert sie, dass sich ihre Tochter von ihr abgewendet hat. Beim Einfühlen in alle Systemelemente meldet als erstes die Entspannung den dringenden Wunsch nach einer anderen Position, um gesehen zu werden und helfen zu können. In Folge stellt sich die Tochter neben die Entspannung mit Blick auf ihre Mutter und fühlt sich zum ersten Mal gut und von der Mutter gesehen. Als nächstes stellt sich der Perfektionismus neben die beruflichen Aufgaben. Er fühlt sich hier nicht mehr als Bedränger, sondern als Qualitätssicherer. 44

45 Abb. 3: Lösungskonstellation Frau Maré Zum Schluss äußert Frau Maré große Erleichterung. Die Verantwortung erlebt sie jetzt als willkommenen persönlichen Anteil. Sie äußert Freude darüber, dass sie ihre Tochter in Verbindung mit Entspannung sehen kann und empfindet es jetzt als leicht, zwischen Beruf und Privatleben zu wechseln. Erst jetzt bemerkt sie, dass der Stein, den sie für sich selbst ausgewählt hat, mit den Füßen Richtung Beruf steht und mit dem Kopf einen Seitenblick auf Tochter und Entspannung wirft. Die Erkenntnisse aus ihrer Eingangsfrage formuliert Frau Maré so: Den Perfektionismus künftig nur beruflich einsetzen und ihn vom Umgang mit ihrer Tochter fernhalten. Außerdem freut sie sich darauf, sich bei und mit ihrer Tochter entspannen zu können, was für sie bisher unvereinbar war. 45

46 Coach Christiane Grabow ist systemischer Coach und Coach-Ausbilderin für Strategie-Simulationen mit dem von ihr entwickelten Tool LPScocoon. Ihr pädagogisch-psychologisches Studium und über vierzig Berufsjahre, teils im Ausland, sind die Basis für ihr Streben nach Lernen über Erfahrung und persönliches Erleben. Christiane Grabow Große Venedig Hildesheim phone:

47 Renate Heiderich Selbst-Reflexion und Selbst-Management - der Schlüssel, um die beruflichen Herausforderungen souverän zu meistern Management-Aufgaben sind vielschichtig und komplex. Die faszinierende und facettenreiche Rolle erfordert neben Fach-, Methoden- und Handlungswissen eine starke Persönlichkeit mit Sozial- und Selbstkompetenz und die passende Haltung. Die gezielte und ganzheitliche Auseinandersetzung mit dieser Rolle und Haltung sowohl fachlich als auch persönlich liefert das geeignete Rüstzeug für ein souveränes und authentisches Denken und Handeln. Ich verstehe Business-Coaching als Reflexionspartnerschaft auf Augenhöhe: Miteinander denken, stimmige Lösungen gestalten, Veränderung realisieren, Persönlichkeit leben. Sie erleben eine lösungsorientierte und empathische Sparringspartnerin mit herzlicher Hartnäckigkeit, betriebswirtschaftlichem Praxis-Know-how und Wissen um menschliche Aspekte. Und auch eine gesunde Portion Challenging-Power und Humor. Mein Coaching unterstützt Sie systematisch dabei, den Autopiloten abzuschalten und die eigenen Denkund Handlungsmuster zu verstehen, bewusst zu hinterfragen und frische Ideen zu entwickeln. Dies ermöglicht Ihnen, Alternativen zu identifizieren, zu bewerten und die notwenigen Ressourcen zu mobilisieren, um die jeweilige Situation zu bewältigen und Ziele eigenverantwortlich zu realisieren. Die Wahrnehmung wird schärfer, die Selbstkenntnis ausgereifter und das Handlungs-Repertoire reichhaltiger. 47

48 Das Ergebnis: Souveränität und wahrhaftes Selbstbewusstsein im Sinne von Sich-seiner-selbst-bewusst-sein. So werden aus Führungskräften Führungspersönlichkeiten, aus Mitarbeitern Leistungsträger, aus Abteilungen Teams, aus Unsicherheit Entschlossenheit, aus Zweifel Gewissheit und aus Chancen Erfolge. Wie genau arbeite ich? Der strukturierte und zielorientierte Coaching-Prozess ist geprägt von herzlicher Hartnäckigkeit, intensivem Zuhören und 100%igem Fokus - es geht um Sie! Und als systemischer Coach betrachte ich auch immer das Umfeld Wer hat noch Karten im Spiel?, Welche Konsequenzen hat das eigene Handeln? So erhalten Sie eine ganzheitliche Analyse und erkennen die Wechselwirkungen Ihres Tuns. Ich nutze Frage- und Dialogtechniken, Lernexperimente und Visualisierungen sowie Methoden aus der systemischen Beratung und dem modernen Mentaltraining. Sie erleben immer eine transparente Vorgehensweise, professionelle Rückmeldung und ehrliches, kompetentes Feedback in Deutsch oder Englisch. Wie sieht das konkret aus? Zwei typische Beispiele aus meiner Coaching-Praxis geben einen ersten Einblick in meine Arbeitsweise und zeigen, wie ich auf unterschiedliche Fragenstellungen und Persönlichkeiten individuell eingehe. Beispiel 1: Rollenklärung Partner. Mein Kunde wollte sich gezielt auf seine neue Rolle als Partner bei einer Unternehmensberatung vorbereiten. Der Coaching-Prozess dauerte insgesamt einige Wochen, in denen wir uns regelmäßig trafen. Gemeinsam identifizierten und beleuchteten wir die zahlreichen Fragestellungen, die mit der neuen Rolle verknüpft sind und bearbeiteten diese Stück für Stück in einem intensiven Dialog: Welche Erwartungshaltung haben die Vorgesetzten, Kollegen, Mitarbeiter, Kunden und er selber an sich?, Wie wird er diesen gerecht?, Welche konkreten Verantwortungsbereiche wird er übernehmen bzw. abgeben?, Wie positioniert er sich im Unternehmen?, Wie passt seine Persönlichkeit zur Rolle, und wo bestehen Unsicherheiten?, Wo sind eventuell Stolpersteine zu erwarten? Die Methode Das innere Führungs-Team unterstützte die mehrperspektivische Reflexion der Partnerrolle. Wir beleuchteten die Themen aus den verschiedenen Sichtweisen, visualisierten die vernetzten Wirkungen und leiteten daraus konkrete Ziele und Handlungsfelder ab. Im Laufe des Prozesses erlangte mein Klient eine differenzierte Klarheit, wie er 48

49 seine Rolle als Partner gestalten und ausfüllen will. Gemeinsam definierten wir, welches Verhalten notwendig ist und authentisch zu seiner Persönlichkeit passt. Wie er konkret führen, kommunizieren und agieren will. Und auch, wo noch Know-how fehlt. Im Ergebnis erlangte er Rollenkompetenz, Sicherheit und Souveränität für sein zukünftiges Denken und Handeln. Und Gewissheit, dass der Schritt der richtige ist. Beispiel 2: Stockende Karriere. Eine Managerin kam zu mir ins Coaching, weil sie mit ihrer Karriere unzufrieden war: Es geht bei mir nicht weiter, immer werden Andere an mir vorbei befördert, meine Leistung wird nicht gesehen.... Ich fand heraus, dass sie zwei Diplome hatte, vier Sprachen sprach und zahlreiche Projekte erfolgreich bewältigt hatte. Dieser Widerspruch weckte meine Neugier. Und siehe da, es gab einen versteckten Glaubenssatz, der alles verursachte: Mädchen müssen bescheiden sein. Dieser Glaubenssatz steuerte unbewusst, aber mächtig ihr Selbstbild und Verhalten im Job: Sie war zurückhaltend, wenig fordernd und betrieb kein Selbstmarketing. Und so wurde sie regelmäßig übersehen und übergangen. Denn wie nahm der Chef meine Klientin wahr? Eine fleißige, kompetente, aber bescheidene Frau, die wenig selbstbewusst wirkte, ihre Leistungen eher schmälerte und ihre Wünsche nicht klar formulierte. Im Coaching haben wir systematisch und mit Hilfe der Fragetechnik The Work die konkrete Wirkung dieses Glaubenssatzes erforscht und einen neuen, alternativen Gedanken erarbeitet: Ich rede aktiv über meine Leistungen und Erfolge. Dieser neue Glaubenssatz verursachte ein neues Selbstwertgefühl: Stolz, Motivation, Selbstbewusstsein. Damit veränderte sich auch das Auftreten und die Wirkung im beruflichen Kontext: Selbstsicher, lebendig und konkret. Im weiteren Verlauf erarbeiteten wir ein Selbstmarketing-Konzept und leiteten die notwendigen Veränderungen in ihrem Verhalten und ihrer Kommunikation ein. Die Karriere entwickelte sich fortan deutlich dynamischer und nach kurzer Zeit wechselte Sie in eine leitende Funktion. 49

50 Welche Inhalte passen zu mir? Führung & Leadership Personal Branding & Selbst-Marketing Karriere & Change Kommunikation & Wirkung Konflikte & Hürden Mentale Stärke im Job Selbst- & Stress-Management Präsenz & Performance Workshops & Key Notes Ich freue mich auf Ihre Themen! Wie können Sie mich erreichen? SHIFT-THINKING - Personal Branding, Coaching, Beratung Renate Heiderich Andreas-Hofer-Straße München Tel: rh@shift-thinking.de Website: 50

51 Martin Jessen Direkt auf den Punkt: Coaching ohne Methoden Immer wieder höre ich als Coach und Coach-Ausbilder die Frage Mit welchen Methoden arbeiten Sie? Aus meiner Erfahrung greift schon die Frage zu kurz. Denn das Methodenrepertoire sagt wenig über die Art, Qualität, Effizienz, Passung oder den Erfolg im Coaching aus. Die Kunst im Coaching besteht darin, die passende Intervention für den Klienten zu nutzen, mit dem wir geradewegs zum Kern der Lösung kommen. Und das ist in jedem Coaching anders. Lernen und begreifen, zu stimmigen Lösungen kommen, seine Ziele erreichen das macht jeder Klient auf einem anderen, ganz eigenen Weg. Stelle ich mich auf meinen Klienten ein, entwickle ich die Methoden jedes Mal neu und schneide sie auf den Klienten zu: Kommt er mit dem Wunsch nach Klarheit ins Coaching, gilt es als erstes herauszufinden, was ihm Klarheit bringt. Sei es ein Überblick, eine gute Strukturierung oder schlichtweg ein klares Gefühl zu der Sache. Auch wie diese entstehen ist individuell und kann über Visualisierungen, Tabellen, reflektorischen Diskurs, Ausprobieren verschiedener Möglichkeiten und viele andere Wege führen. Die einzige konstante Regel ist bei mir der Ablauf der Coaching- Session, er hat eine klare Struktur: Nach einem aufmerksamen Einstieg wird das Ziel mit den wesentlichen Zielkriterien erarbeitet. Dann erfolgt die eigentliche Arbeit am Ziel oder auf das Ziel hin. Anschließend werden Handlungen für die Zeit nach dem Coaching festgelegt und verbindlich vereinbart. Alles andere Inhalte und Methodik entsteht passungsgenau im Prozess. Wie finden wir nun den effizientesten Weg im Coaching? Vier Prinzipien sollten aus meiner Erfahrung erfüllt sein: 1. Das Potenzial des Klienten nutzen Beherzigt man die oft benannte Prämisse Der Klienten weiß, was er benötigt., reicht für den ersten Hinweis auf das Vorgehen die simple Frage Wie wollen Sie für sich am besten anfangen? oder Was hat Ihnen bisher geholfen Klarheit zu finden? 51

52 2. Raus aus der Komfort-Zone Die optimale Lerngeschwindigkeit unterstützt den Klienten in seinem ganz eigenen Tempo, die erforderlichen Schritte zu machen. Ein Coach sollte den Klienten allerdings dazu anhalten, sich nicht mit der Wohlfühl-Lösung und Geschwindigkeit zufrieden zu geben sondern sich zu strecken. Wichtig ist dennoch, sowohl eine Über- als auch eine Unterforderung zu vermeiden. Wie Csikszentmihalyi in seinem Flow- Prinzip beschreibt, soll eine Wohlspannung von Fähigkeiten und Herausforderungen entstehen, die Grundlagen für den so genannten Flow-Zustand. 3. Basislandkarte aus Bewusstheit und Wissen Der klare Blick auf den Menschen in seinem dynamischen System ist die Basis, auf der fundiertes flexibles und spontanes Vorgehen möglich werden. Bei passion for coaching lehren wir seit Jahren den Ganzheitlich Systemischen Ansatz: Dieser Ansatz ermöglicht dem Menschen eine eigene Landkarte zu zeichnen über das innere System und intrapersonellen Dynamiken sowie des Umfelds und deren Wechselwirkungen mit dem inneren System. Diese Landkarte sichert mir als Coach, dass ich alle wichtigen Faktoren im Blick habe, während meine Intuition, Wahrnehmung und Analyse aktiv sind. Einzelne Aspekte der Landkarte kann ich jederzeit dem Klienten ins Bewusstsein holen und in den größeren Kontext einbetten. Die vier grundlegenden Perspektiven des Ansatzes in einer leicht vereinfachten Übersicht: 52

53 Individuelle Innerlichkeit ICH-Raum innerlich, subjektives Erleben des Einzelnen Empfindungen und Gefühle Gedanken Erinnerungen, innere Bilder, Impulse, Motivation und Wille Wertvorstellungen Visionen persönliche Ziele Annahmen und Überzeugungen Persönlichkeitstypen Fähigkeiten Kollektive Innerlichkeit WIR-Raum - In-Beziehung-Sein - Kultur Innerlich erlebbare Kultur von Beziehungen und Gruppen: Partnerschaft familiäre Bindung Freundschaft Teamgeist Unternehmenskultur nationale und kulturelle Zugehörigkeit kollektive Werte Kommunikation Individuelle Äußerlichkeit Körper Verhalten Lebewesen und ihre physikalischen und biologischen Prozesse körperliche Gesundheit und Fitness Ernährung Verhalten mit Mimik, Gestik, Körpersprache, Worten Fachwissen Kollektive Äußerlichkeit Systeme - Soziale Strukturen - Regeln Objektiv beobachtbare Strukturen und Systeme: Familien- und andere soziale Strukturen Organigramme Ablaufprozesse Kennzahlen Informationsflüsse Regeln und Gesetze Abbildung 1: Die Ganzheitlich-Systemische Landkarte die 4 Quadranten 4. Der entscheidende Erfolgsfaktor Zu Beginn jedes Coachingprozesses arbeite ich mit dem Klienten heraus, was der entscheidende Faktor ist, der zur Verbesserung bzw. Zielerreichung führt. Danach erforschen wir dann zusammen, auf 53

54 welche Weise der Klient die notwendige Veränderung im Denken oder Handeln für sich erreichen kann. Immer mit der Ausrichtung auf das, was die Lösung bringt. Ich gebe zu, geschäftsfördernd erscheint es mir oft nicht, da die Klienten in kürzester Zeit nachhaltig glücklich und befreit nach Hause gehen allerdings spricht sich der Erfolg natürlich um so schneller zu neuen Kunden um. Methodischer Einblick in die Praxis fünf Fälle Fall 1: Entscheidungsfindung in der Geschäftsführung Der Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens kommt ins Coaching. Er möchte sich für eine von drei Optionen entscheiden: Das Unternehmen wie bisher mit seinem Kompagnon weiterführen, nur einen Teil am Berliner Standort unter alleiniger Geschäftsleitung weiterführen oder seinen Anteil komplett verkaufen. Methodisch zentrale Fragen: Wie treffen Sie in der Regel Entscheidungen, mit denen Sie sich wohl fühlen? Was haben Sie bisher unternommen, um zu einer Entscheidung zu kommen? Was hilft Ihnen am besten weiter, um zu einer für Sie guten Entscheidung zu gelangen? Das Ergebnis: Der Klient hatte im Vorfeld schon eine Liste aller Für und Wider für die drei Szenarien zusammengestellt, ist aber damit zu keinem Ergebnis gekommen. Die fehlenden längerfristigen Konsequenzen der Szenarien erarbeiteten wir im Coaching. Jetzt war es möglich, sich in die drei Optionen hineinzudenken und besonders auf die Gefühle und die Intuition zu horchen. Damit fiel die Entscheidung leichter und im weiteren Coaching beschäftigten wir uns mit der Vorbereitung und Planung des entscheidenden Gesprächs mit dem zweiten Geschäftsführer. 54

55 Fall 2: Konstruktive Kommunikation in der Führung Eine leitende Angestellte kam zum Erstgespräch mit dem Feedback von ihrem Vorgesetzen, dass sie insgesamt zu negativ von Kollegen wahrgenommen wird. Sie sei zu harsch und zu dominant sowie in Argumentationen zu kurz angebunden und wenig verständnisvoll für die Gegenseite. Ihr Ziel war, besser mit Gesprächspartnern umzugehen, um ihre eigene Meinung besser durchsetzen zu können. Methodisch zentrale Fragen: Welche Rückmeldungen bekommen Sie von Kollegen und Kunden auf Ihre Art des Umgangs mit Mitmenschen? Was genau wollen Sie erreichen und was sind Sie bereit zu ändern? Sie haben gesagt, dass Sie Ihren Gegenüber von Ihrer Meinung und Ihren Ideen, die besser sind, überzeugen wollen: Wie wollen Sie damit umgehen, wenn Ihr Gegenüber sich nicht überzeugen lässt? Welche Wirkung wollen Sie bzgl. Ihrer Außenwirkung bzw. Fremdwahrnehmung erreichen? Die Klientin sah schnell ein, dass ihr innerer Erwartungsdruck, andere partout überzeugen zu wollen, nicht positiv für die Beziehungsebene und den Gesprächsverlauf ist. Wichtig war dann, dass sie verstand, dass Menschen auf unterschiedliche Weise zu Entscheidungen und Meinungen kommen. Dieses Verständnis öffnete ihr den Weg zu mehr Empathie und Mitgefühl für die Motivation und Positionen der Gesprächspartner. So konnte sie besser mit ihrem Gegenüber umgehen UND überzeugendere Gespräche führen. Fall 3: Motivation und Leistung in neuer Geschäftsführerrolle Ein kleines, hoch spezialisiertes Unternehmen im Bereich Finance ist von zwei Spezialisten ihres Fachgebiets gegründet worden. Die beiden Geschäftsführer kamen mit dem Ziel ins Coaching, ihre neue Rolle der Geschäftsleitung besser ausfüllen zu können: Die ersten Mitarbeitergespräche und die Kommunikation der Unternehmensvision standen an. 55

56 Methodisch zentrale Fragen: Was sind die neuen Herausforderungen, die Sie für sich in der neuen Rolle als Geschäftsleitung erkannt haben? Welche Aspekte Ihrer Arbeit machen Ihnen besonders viel Spaß bzw. was fällt Ihnen besonders leicht? Was passt weiterhin zur neuen Rolle? Wie können Sie für sich am besten lernen, die neue Rolle auszufüllen? Schnell wurde klar, dass beide Geschäftsleiter mehr Freude bei Ihrer eigentlichen inhaltlichen Arbeit, ihrem Spezialgebiet hatten. Also galt es, die Motivation für die neuen Führungsaufgaben herauszuarbeiten, zu erkennen, welche Aspekte gut delegiert werden konnten und wie viel eigene inhaltliche Beteiligung konkret notwendig ist, damit der Kontakt zur Arbeit und die Freude am produktiven Schaffen erhalten werden konnten. Ebenfalls wurde ein Plan zur Weiterbildung im Bereich Führen von Mitarbeitergesprächen und Führungskompetenzen erstellt. Und die Bahn war frei für motiviertes und erfolgreiches Arbeiten. Fall 4: Entstressen und leistungsfähig bleiben im Projektalltag Eine leitende Führungskraft in der Projektleitung wollte sein Zeit- und Selbstmanagement verbessern. Bei den Aufgaben, die tagtäglich auf seinem Schreibtisch landeten, war nie ein Ende abzusehen. Er fühlte sich ständig gestresst und unter Strom. Er hatte einfach zu viele Dinge gleichzeitig im Kopf, erlebte sich den Aufgaben ausgeliefert und sich selbst nicht mehr proaktiv. Zeit für Planung der Aufgaben und das Erarbeiten der Abteilungsvision blieben ihm nicht. Zentrale Fragen im Coaching: Was genau lässt Sie Stress fühlen? Wann ist eine Aufgabe für Sie aus dem Kopf, wann müssen Sie nicht mehr unablässig an diese Aufgabe denken? 56

57 Wie können Sie sich auch in kurzen Momenten gut erholen und sich danach erfrischt fühlen? Schnell erinnerte er sich an ein Training von vor einigen Jahren: Dort hatte er von der Möglichkeit gehört, seine Aufgaben in kurzfristig, dringend und wichtig zu unterscheiden. So ergaben sich recht einfach die Prioritäten der anstehenden Aufgaben. Die erste entscheidende Neuerung war, Vorgänge nur noch einmal anzufassen und dann jeweils so abzurunden, dass ein Zwischenziel erreicht war - je nach verfügbarer Zeit. Danach legte es diese so ab, dass sie zum einen aus seinem Kopf heraus waren und zum anderen dann zu einem späteren Zeitpunkt von allein wieder auftauchten, wenn er sich wieder darum kümmern musste. Wenn er beispielsweise Ergebnisse delegierter Teile überprüfen oder um Mitarbeiter rechtzeitig erinnern musste, damit die Aufgabe zur Deadline fertig wurde. Der zweite entscheidende Punkt war, richtige Pausen zu machen. Ein Ritual dafür wurde für den Klienten das Wassertrinken. Er hatte festgestellt, dass er viel zu wenig Wasser trank und sein Körper ständig durstig war und damit eine wichtige Voraussetzung für gute Konzentration fehlte. Als ich nach einigen Monaten wieder in dem Unternehmen war, zeigte er mir voller Stolz seinen Berg an leeren Flaschen. Er hatte sich angewöhnt, jeden Morgen eine 1,5-Liter-Flasche Wasser auf den Schreibtisch zu stellen mit dem Ziel, sie bis zum Ende des Tages zu leeren. Das Trinken und der Geschmack des Wassers erinnerten ihn daran, für wenige Augenblicke inne zu halten und zur Ruhe zu kommen. Fall gelöst. Fall 5: Mitarbeiter-Motivation Die Abteilungsleiterin eines Betriebs im Gesundheitswesen kam mit einer Herausforderung punkto Mitarbeiter-Motivation: In einem Team von knapp 20 Mitarbeitern war ihre Stelle mehrere Monate unbesetzt gewesen, eine provisorische Leitung hatte den Laden irgendwie am Laufen gehalten. Für die notwendigen Änderungen und die Neuausrichtung der Abteilung gab es bei einigen Mitarbeitern kaum Bereitschaft, die Mitarbeiter beklagten sich über die ständig ange- 57

58 wachsene Belastung in ihrem Tätigkeitsbereich. Es kam hinzu, dass die Klientin immer wieder große Teile der Aufgaben ihrer Mitarbeiter übernahm, damit die Ziele des Teams fristgerecht erledigt wurden. Im Vorgespräch mit der Abteilungsleitung analysierten wir ganzheitlich die Situation: Was sind die Herausforderungen in den Arbeitsabläufen der Teammitglieder? Welche Prozesse sind für die Überbelastung verantwortlich? Was sind die Befürchtungen der einzelnen Mitarbeiter? Was vermuten Sie ist von Ihrer Seite notwendig, um den Mitarbeitern die Sorgen und Ängste zu nehmen und sie zu entlasten? In Einzelgesprächen mit den Teammitgliedern kam heraus, dass viele Kollegen aus anderen Abteilungen - insbesondere von denen, die hoch angesehen waren oder als wichtiger im Betrieb galten - immer wieder zusätzliche Aufgaben an die Mitarbeiter der Abteilung abgegeben hatten. In einer zweiten Runde nach dem Teamevent ergaben sich für mich zwei zentrale Fragen: Was sind Sie bereit zu tun? Welche Verantwortung wollen Sie als Abteilungsleitung für die Begrenzung der Tätigkeit auf die eigentlichen in der Stellenbeschreibung festgelegten Aufgaben übernehmen? Schließlich waren die Verantwortungen klar geregelt: Bezugnehmend auf die in den Stellenbeschreibungen festgelegten Aufgaben und Verantwortungsbereiche konnte sie ihren Mitarbeitern den Rücken frei halten und sie anleiten, auch selbst ohne Absprache nur die Tätigkeiten zu übernehmen, die auch ihrem Aufgabenfeld entsprachen. Wie viel die Abteilungsleiterin von den Aufgaben der Mitarbeiter selbst übernahm, damit die Arbeit trotz zu hohen Arbeitsaufkommens am Ende erledigt wird, blieb ihr dann schlussendlich selbst überlassen. 58

59 Beruflicher Hintergrund und Themenschwerpunkte Ich begleite in meiner Arbeit als Coach seit mehr als 15 Jahren Menschen im beruflichen und privaten Bereich dabei, ihre ganz persönlichen Wunder zu entdecken und ihre Ziele zu erreichen und bei ihrer Suche nach sinnstiftender Arbeit, persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten und mehr Lebensqualität. Ich gebe meinen Klienten Unterstützung darin, sich mit Klarheit zu entscheiden, professionell und authentisch aufzutreten, sich beruflich zu orientieren und erfolgreich und zufrieden in diesen herausfordernden Zeiten bestehen zu können. Wichtig bei meiner Arbeit sind mir Werte wie Unterstützung, Optimismus und herzliches Lachen. Ich gehe mit Freude und sehr viel Wärme und Wertschätzung an meine Arbeit. Und es bedeutet für mich Glück und Zufriedenheit, Menschen auf ihrem Lebensweg zu unterstützen. Nach knapp 6 Jahren Gründung, Aufbau und Geschäftsleitung, als Coach und Coach-Ausbilder im Coaching Center Berlin arbeite ich jetzt in eigener Coaching-Praxis in Berlin-Schöneberg. Seit 2011 biete ich mit meiner Kollegin Frau Anja Kiefer eine Ganzheitlich Systemische Coach-Ausbildung mit Kursen in Köln und Berlin an. Weitere Felder meiner Tätigkeit sind Kreativitäts- und Kommunikationstrainings sowie Visionsarbeit und Konfliktmoderationen. Über 5 Jahre war ich im Vorstand der ICF Deutschland tätig und danach 4 Jahre Chapter-Host der Regionalgruppe in Berlin. Neben dem Wunsch, ein Netzwerk von professionellen Coachs zu fördern und zu verstärken, ist es mir wichtig, den fachlichen und den persönlichen Austausch und das Lernen voneinander zu unterstützen. Motto: Offenheit und Neugier schaffen Raum für brillante und überraschend einfache Lösungen. 59

60 Mein Coaching-Ansatz bzw. Coaching-Verständnis Die Grundlage meiner Arbeit bildet der Ganzheitlich-Systemische Ansatz: Einbeziehung der Wechselwirkungen von Persönlichkeitsmerkmalen, Verhaltensmustern, persönlichen Wertesystemen und individuellen Konzepten mit dem kulturellen und sozialen Umfeld in die Entwicklungsarbeit. Mein Coaching besteht aus einer zeitlich begrenzten, sehr intensiven Begleitung von Führungskräften mit dem Ziel, konkrete Führungsfähigkeiten auf individuelle Art zu entwickeln. Ich begeistere Menschen - auch für unkonventionelle Möglichkeiten und zeige das Potenzial und den Nutzen von individueller Andersartigkeit. Dazu hinterfrage ich die Annahmen meines Gegenübers und zeige bisher unbekannte Perspektiven auf. Ziel der Arbeit ist es, neue Strategien zu entwickeln und konkrete Schritte zu verwirklichen. Coachingthemen Steigerung der Resilienz: effektiver Umgang mit täglichen Herausforderungen Klarheit und Orientierung bei beruflichen und privaten Entscheidungsfindungen Selbstbewusstsein für ein authentisches und professionelles Auftreten und Kommunizieren Situationsgerechte und personenorientierte Führung Life-Balance Gleichgewicht finden zwischen Arbeit, Familie, Gesundheit und Visionen Motivation und Leistungsfreude für Arbeit und Leben Weitere Angebote Ausbildung zum Ganzheitlich Systemischen Coach / Business Coach Die Ausbildung zum ganzheitlich systemischen Coach / Business Coach erfolgt methodenübergreifend und verbindet Erkenntnisse und Methoden unter anderem aus dem systemischen Coaching, der systemischen Theorie, der integralen Philosophie, der positiven 60

61 Psychologie, dem humanistischen Ansatz, dem NLP und den westöstlichen Weisheitslehren. Hierbei beziehen wir sowohl die mentale als auch die körperliche und seelische Dimension des Menschen mit ein. Die Anerkennung durch die ICF International Coach Federation als ACSTH-Training (Accredited Coach Specific Training Hours) gilt international. Ausbildung zum Ganzheitlich Systemischen Senior Coach / Senior Business Coach Ausbildung über 2 Jahre mit dem Ziel, sich als Coach und persönlich weiterzuentwickeln und die Qualität des Coachings immer weiter zu verbessern und damit das Coaching auf die nächste Ebene zu heben. Die wesentlichen Elemente unserer Ausbildungen sind: hohe Praxisorientierung mit dem Ziel der Erlangung von praktischer Handlungskompetenz Methodenkompetenz Persönlichkeitsentwicklung Trainings und Workshops zu den Themen Kreativität, Kommunikation und Selbstmotivation Facilitation für Gruppen und Teams: Moderation von Veränderungsprozessen in Gruppen, Ausrichtung auf eine neue Strategie und Aufgaben, Erarbeitung werteorientierter Visionen und Motivation 61

62 Dipl.-Päd. Martin Jessen, PCC Ganzheitlich Systemischer Coach Martin-Luther-Str Berlin Telefon: Mobil: Web: Martin Jessen Zertifiziert durch die International Coach Federation (ICF) zum Professional Certified Coach (PCC). Sprachen im Coaching: Deutsch und Englisch 62

63 Referenzen: ADAC, Beumer & Lutum Bundesdruckerei, BSH, Gazprom Germania, LufthansaSystems, Microsoft, Oracle, OTIS, Rolls-Royce Deutschland Mitgliedschaften: 10 Jahre Engagement für die International Coaching Federation (ICF), darunter Vorstandsarbeit in der ICF Deutschland e.v. und Chapter-Host der Regionalgruppe Berlin Ausbildungen, Weiterbildungen: Diplom-Erwachsenenbildner, Freie Universität Berlin, Pädagogisches Gesprächstraining nach Rogers, Christian-Albrechts-Universität zu Kiel, Developmental Coaching bei Mike Jay, B-Coach, USA, NLP-Trainer und Dipl. Resonanz-Coach, NLP-Resonanztraining, Wien, Gesangsausbildung, Christian-Albrechts-Universität zu Kiel und Vivien Lee, Berlin, Wingwave Coach, Heilpraktiker Psychotherapie Lizenzen für die Durchführung der Online-Befragungen und der jeweiligen Auswertungsgespräche folgender Methoden: Spiral Dynamics Integral bei Dr. Don Beck, Spiral Dynamics bei Christopher Cowan, Reiss Profil Master, Reiss Profile Germany GmbH, MotivStrukturAnalyse AMS, MSAprofil Ltd., Bayreuth, MBTI- Master, a-m-t Radevormwald 63

64 Dr. Holger Karsten und Rolf Pfeiffer Change Advisory : Die verhaltensorientierte Begleitung von Veränderungsprozessen Schon vor etwa 2500 Jahren sagte Heraklit: Nichts ist so beständig wie der Wandel, deshalb ist das Thema Change in aller Munde, Anlässe gibt es ja auch genug: - Restrukturierung, Eigentümerwechsel, Post-Merger-Integration, neues Geschäftsmodell, neues Management, Systemeinführungen, etc. Aber viele Change-Programme scheitern, sei es wegen eines fehlenden Engagements von oben, wegen unklarer Zielbilder und Visionen über den Wandel, Uneinigkeit im Management oder fehlender Erfahrung im Umgang mit Widerstand. Die Hintergründe von Widerstand (Ängste / Verhalten) basieren auf den menschlichen Grundbedürfnissen Kontrolle, Kompetenz und Sinn und haben die vier Dimensionen - Nicht Kennen - Nicht Können - Nicht Wollen - Nicht Sollen/Dürfen Leadership Choices bietet über das Change Advisory eine verhaltensorientierte Begleitung von Veränderungsprozessen für die Befähigung zum nachhaltigen Change an; konkret beinhaltet unser Angebot: Diagnostik / Analyse des Status Quo: Durch strukturierte Interviews und Workshops erheben wir die Basis eines Change-Ansatzes (sowohl gesamt-systemisch als auch auf Team-Ebene) sowie mögliche Quellen von Widerstand und erkennen dabei u.a. die ungeschriebenen Regeln einer Organisation. Team-Development / Team-Workshops Diese Intervention bieten wir sowohl auf der Management-Ebene (u.a. zur Erreichung von Alignment) als auch auf der Team-Ebene an, es geht u.a. um Rollenklärung und um mit dem Veränderungsziel verknüpfte, anspruchsvolle Themen. Groß- Gruppen-Interventionen können dabei bis zu 100 Teilnehmer einschließen. 64

65 Executive Coaching Dieser Baustein richtet sich sowohl an die Top-Manager als auch an die Projektmanager, denn jede Erweiterung ihres Handlungsrepertoires ist hilfreich für den Veränderungs-Prozess, der erfahrungsgemäß voller Hürden und Widerstände steckt. Entwicklung von Vision und Strategie Wir unterstützen bei der Formulierung einer umsetzungsfähigen und einfach zu kommunizierenden Vision, die im Veränderungs- Prozess sowohl das WHY (Mission), das HOW (USP) als auch das WHAT (Ergebnisse) beinhalten sollte. Zielgruppenorientierte Kommunikation Dazu gehören die genaue Definition / Segmentierung aller betroffenen Stakeholder im Veränderungs-Prozess sowie die Festlegung einer Kern-Story, die Richtlinie für eine konsistente, überzeugende und authentische Kommunikation sein sollte. Warum sind wir überzeugt, dass gerade Leadership Choices eine konkrete und nachhaltige Unterstützung (Advisory) im Change Management bieten kann: - Unsere Change-Coaches bringen ein tiefes Verständnis über die Umsetzung von Veränderung aus einer ganzen Reihe von Projekten und aus eigener Führungs- und Change- Management-Erfahrung mit und können zudem durch unsere Grundausrichtung auf Coaching auf das individuelle Verhalten eingehen; - Wir können Change erlebbar machen, nicht nur kognitiv erklären, damit erzeugen wir erkennbar andere Verhaltensweisen; wir sind den Umgang mit Widerstand gewohnt, verstehen und erkennen ihn und können Buy-in erzielen; - Unsere Angebotspalette beinhaltet die Gestaltung von Team- Workshops, aktives Konflikt-Management, das Gestalten der organisationalen Energie (Vermeidung von toxischem Verhalten ) und zielgruppengerechte Kommunikation; - Wir bieten eine andere Arbeitsweise : Durch unsere höhere Lebens- (im Schnitt >45 Jahre) und Berufserfahrung erzielen wir schnell hohe Akzeptanz, unsere Sprache ist nicht analytisch-wissenschaftlich abgehoben, wir kennen die Macht von Fragen, in unserem katalytischen Ansatz zeigen wir Mut und Haltung (z.b. bei schwierigem Feedback). Wir erkennen durch unser geschultes Beobachten Verhaltensweisen und deren Wirkung und reden darüber Klartext. 65

66 Beispiel für die LC-Begleitung eines Veränderungs-Prozesses: Die Situation: Ein etabliertes Unternehmen der Rohstoffindustrie, Teil eines multinationalen Konzerns, hatte begonnen, eine tiefgreifende Veränderung der Aufbau- und Ablauforganisation umzusetzen, um effektiver, effizienter und profitabler zu werden. Ca. 4 Monate nach Beginn der Kaskadierung konkreter Maßnahmen in die einzelnen Bereiche kam die Feststellung, dass bereits direkt unterhalb der Ebene des Leadership-Teams viele Initiativen steckenbleiben bzw. versanden. Gleichzeitig gab es klare Botschaften aus Teilen der Belegschaft (und von einigen Betriebsratsmitgliedern), die Veränderungen einforderten. Schnell reifte die Erkenntnis, dass dieser Zustand unbefriedigender Umsetzung der Initiativen nicht akzeptabel sei. Und es gab bei wesentlichen Mitgliedern des Leadership- Teams die klare Erkenntnis, dass vor allen die Führungskräfte gefragt sind, wenn es um die erfolgreiche Kaskadierung von Maßnahmen geht. Deshalb wurde ein klassischer Beratungsansatz ( Wir holen uns einen Berater und der macht das dann für uns. ) von vornherein ausgeschlossen. Die gewählte Vorgehensweise: In Gesprächen mit dem Vorsitzenden der Geschäftsführung und einem kleinen Kreis ausgewählter Mitglieder des Leadership Teams wurde die grobe Richtung für die folgenden Aktivitäten festgelegt. Es folgten strukturierte Interviews mit allen Mitgliedern des Leadership Teams (bestehend aus den Geschäftsführern und den Bereichsleitern), um einen sehr fokussierten Offsite-Workshop gestalten zu können. Dessen Ziel war es, eine gemeinsame Zielvorstellung zu entwickeln und publikationsfähig zu gestalten, wohin die Reise der Organisation gehen soll, und welche Anforderungen an die Führungskräfte der Organisation in diesem Rahmen gestellt werden. Gleichzeitig wurde ein Rahmenbudget verabschiedet, um die Begleitung der Bereichsleiter in der Umsetzung der beschlossenen Maßnahmen abzusichern. Jeder Bereichsleiter konnte in den folgenden 4 Monaten auf einen von drei Executive Coaches zugreifen, um sich nach eigenem Gusto mit einer Mischung aus individuellem Coaching, Workshop-Moderation und Team-Entwicklung begleiten zu lassen. Dabei hat die Programmleitung (bestehend aus Project Office des übergeordneten Veränderungsprogramms und dem kundenverant- 66

67 wortlichen Partner von Leadership Choices) jederzeit die Übersicht gehabt, in welchem Bereich welche Maßnahmen geplant sind, umgesetzt werden, und welche Ergebnisse daraus entstehen sollen. Abschließend gab es dann noch je einen eintägigen Workshop mit dem Leadership Team und mit dem erweiterten Führungskreis (Leadership Team und deren Direct Reports), um die Ergebnisse der 4-monatigen Projektphase zusammenzutragen und für das erste Halbjahr des folgenden Geschäftsjahres Leitplanken für die weitere Kaskadierung und Synchronisierung der Maßnahmen festzulegen. Dieser abschließende Workshop war eine besondere Herausforderung, galt es doch, mit drei Executive Coaches eine Gruppe von ca. 80 Teilnehmern sinnvoll zum gemeinsamen Arbeiten zu bringen. Sichergestellt haben wir dies durch einen Ansatz, der sehr stark auf Kleingruppenarbeit und deren Moderation durch ausgewählte Führungskräfte (nach entsprechendem Briefing) gesetzt hat. So wurden mehrere Fliegen mit einer Klappe geschlagen : die Führungskräfte mussten sich klar positionieren und konnten sich nicht in eine beratergeführte Komfortzone zurückziehen; gerade die nicht so versierten Führungskräfte haben diese Herausforderung als sehr anspruchsvoll erlebt, und nicht in jeder Gruppe sind hinreichend anspruchsvolle Ergebnisse entstanden; die gesamte Bandbreite der in der Teilnehmergruppe vorhandenen Stimmungen (von sehr stark die Veränderungen unterstützend bis hin zu sehr skeptisch-ablehnend) ist für alle Mitglieder des Leadership-Teams (teilweise erschreckend) deutlich geworden. Wesentliche Erkenntnisse: Nicht alles hat reibungslos funktioniert. Die wesentlichen Stellschrauben für den nachhaltigen Projekterfolg sind: dass die begleitenden Executive Coaches bei den Führungskräften auf Akzeptanz stoßen und ein tiefes Verständnis für die oftmals anspruchsvollen Gemengelagen entwickeln, in denen sich die Führungskräfte bewegen (müssen); dass es eine saubere Abstimmung zwischen dem großen Zielbild und den in den einzelnen Bereichen vorgenommenen Maßnahmen gibt; 67

68 dass alle Beteiligten intensiv, vertrauensvoll und proaktiv miteinander kommunizieren und sich die Wahrheit sagen, auch wenn diese mal nicht bequem ist; dass die Führungskräfte willens und in der Lage sind, ihre Funktion kraftvoll auszuüben und Führung zu zeigen das war nicht bei allen beteiligten Führungskräften gleichermaßen zu beobachten; dass die Führungskräfte in der Lage sind, ein glaubwürdiges und attraktives Zielbild zu entwickeln und überzeugend in der Organisation zu vertreten. Autoren Dr. Holger Karsten ist promovierter Betriebswirt und arbeitet seit 2005 als Executive Coach. Seine Karriere startete er bei der AUDI AG als Assistent des Produktionsvorstands. Anschließend wurde er Unternehmensberater, baute die Automotive Practice bei Arthur D. Little auf und wurde Managing Director ihres größten deutschen Büros. Als einer der Managing Directors von Merrill Lynch in Frankfurt erwarb er Erfahrung in zwei Bereichen des Investment Bankings: M & A und Corporate Finance. Danach kehrte er in die Beratung zurück und arbeitete für AT Kearney und als Partner bei Accenture. Heute arbeitet er als geschäftsführender Gesellschafter für Leadership Choices, einen der führenden Anbieter von Executive Development in Europa. Er lebt mit seiner Frau in Wiesbaden, eine Tochter studiert in München und die andere arbeitet als Assistenzärztin in Würzburg. 68

69 Rolf Pfeiffer ist Diplom-Kaufmann und Diplômé de l ESC Toulouse und seit 2003 als Executive Coach tätig. Nach 10 Jahren in der Beratung (als Berater und progressiv mit Management-Verantwortung im HR-Bereich, zuletzt als Associate Partner und HR Director ASG bei Accenture) verbrachte er zwei Jahre in der Pharma-Industrie, dort hat er eine Schlüsselrolle bei der Restrukturierung eines Biotech-Unternehmens gespielt. Diese Phase seiner Berufstätigkeit hatte prägenden Einfluss auf die Entscheidung, als Executive Coach ins Leadership Development zu wechseln und kurz danach Leadership Choices mitzugründen, dort ist er einer der Managing Partner. Er hat Coaching- und Beratungserfahrung in einer ganzen Reihe von Branchen gesammelt, u.a. Unternehmensberatung, Anwaltskanzleien, Pharma/Chemie, Executive Education, IT, Rohstoffe, Telekommunikation, Konsumgüter, Banken. Er ist Senior Associate und Senior Faculty des Center for Creative Leadership EMEA und Mitglied der Executive Education Faculty der HEC Paris in Qatar. Mit seiner Frau, den beiden gemeinsamen Kindern und einem sehr lebhaften Hund lebt er zwischen Frankfurt am Main und Wiesbaden. leadership choices GmbH Platz der Einheit 1 D Frankfurt Mobil Tel Fax

70 Volker Kleinert Management, Führung und Gesundheit (k)ein Widerspruch(!)? Mal ehrlich: Deutschland ist das Land der Manager. In ganz vielen Bereichen kann Deutschland kaum jemandem etwas vormachen. Wenn wir etwas beherrschen, dann Prozesse zu verbessern, zu kontrollieren und erfolgreich abzuschließen. Zumindest in technischen Bereichen. Doch im Bereich des betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM), einer gelingenden Führung und auch der eigenen Gesundheit sieht es oft anders aus. Im Gesundheitsmanagement gilt meist noch das Gießkannenprinzip, im Bereich Führung wird vieles dem Zufall überlassen und die eigene Gesundheit gerät in Deutschland trotz steigenden Wissens zunehmend in Gefahr. Wir sind der Meinung: Bei diesen Themen reicht es nicht aus, das Falsche zu vermeiden. Es gilt das Entscheidende richtig zu machen. Unser Motto dabei ist einfach: menschlich umfassend messbar. Unsere Arbeit konzentriert sich auf Unternehmen und Menschen, die erkannt haben, dass ein gutes BGM, gelingende Führung und auch die eigene Gesundheit nicht bloß reiner Zufall sind. Unternehmen unterstützen wir bei der Einführung und Durchführung eines BGM, Führung machen wir erfolgreich und messbar, und wir kümmern uns aktiv um die Gesundheit der Menschen. Aus dem Spitzensport bringen wir die Eigenschaften mit, die wichtig sind, damit all dies gelingt: Die Begeisterung für einen guten Anfang und die Disziplin für ein gutes Ende. Als interdisziplinäres Team sorgen wir dafür, dass alle relevanten Themen im Bereich BGM, Führung und Gesundheit Berücksichtigung finden. Dabei verfolgen wir ein Ziel: Ihnen maximalen Nutzen zu bieten und Probleme zu lösen. Angefangen vom Erfüllen der gesetzlichen Vorgaben, über Gesundheitsförderung, über Führungskräftecoaching, Prozessbegleitung und der Strategieunterstützung decken wir alle wirkungsvollen Themenfelder ab. Damit Sie sich keine Sorgen um Gesundheit machen müssen sowohl betriebswirtschaftlich, als auch menschlich. 70

71 In Zukunft wird es für Unternehmen entscheidend sein, einen Kulturwandel zu bewerkstelligen hin zu einer mitarbeiterorientierten Kultur. Unser Ansatz bietet Ihrem Unternehmen viele Vorteile: Sie finden mit uns die passende Lösung zu ihrem Problem. Unser Prinzip: Diagnose Intervention - Evaluation. Ihre Mitarbeiter erkennen, dass Ihr Unternehmen Menschen wertschätzt. Sie sind ein attraktiver Arbeitgeber. Die Identifikation und Bindung zu Ihrem Unternehmen steigt. Sie müssen sich im Bereich BGM/ BGF um (fast) nichts kümmern. Sie haben einen hochprofessionellen Anbieter im Bereich BGM/ BGF Sie haben Führungskräfte, die wirklich führen können und wollen. Bei Stress bekommen Mitarbeiter schnelle, gezielte und ganzheitliche Hilfe. Sie haben einen Anbieter für: Bewegung, Coaching, Entspannung, Ernährung, Führungskräftetraining, Leistungsdiagnostik, Management, mentale Gesundheit, Organisationsentwicklung, Personaltraining, Personalentwicklung, Prozessbegleitung, psychische Gesundheit, Strategie, Unternehmenskultur Für uns steht der Mensch im Mittelpunkt, doch Methoden sind deshalb nicht sekundär. Für uns ist beides wichtig. Menschlichkeit und vortreffliche Methoden. Damit dies gelingt, stehen wir immer im Austausch untereinander und verbessern ständig unser Vorgehen. Denn was uns bis heute erfolgreich gemacht hat, wird uns morgen deshalb noch keinen Erfolg garantieren. Unser Ziel ist, dass sich Unternehmen und Menschen nicht im unübersichtlichen Labyrinth der unzähligen Maßnahmen verlaufen, sondern wir gemeinsam die Straße zum Erfolg gehen können. Wir wollen nur eins: gute Leute noch besser machen. 71

72 Volker Kleinert Kirsten Schmiegelt Jonna Jensen Andrea Schulz Kontakt: BGF Mittelhessen Johannesberg Gießen Web: 72

73 Benjamin Koch Mentales Business Coaching "Die blinden Flecke aufzeigen, Ressourcen stärken und Verhaltensflexibilität trainieren - zur Steigerung von Leistung & Zufriedenheit." Quo Vadis Coaching? Coaching ist in positiver wie in negativer Hinsicht zu einem Trendthema geworden. Bei den konstant steigenden Anbietern wird es für den Klienten zunehmend schwieriger, den richtigen Coach zu finden. Wichtig bei der Auswahl ist es nicht, den besten Coach zu finden. Vielmehr gilt es, den für die spezifischen Bedürfnisse passenden Coach zu finden. Somit geht die Frage nach der Auswahl des Coaches erst einmal nach Innen! Folgende Fragen sind dabei hilfreich: 1. Wie könnte ich von einem Coaching profitieren? 2. In wieweit ist ein nachhaltiger Ansatz meines Coaches zielführend für mich? 3. Möchte ich noch mehr über meine Persönlichkeit kennenlernen und mich darauf basierend weiterentwickeln? Wenn Sie die Frage für sich beantwortet haben, wird es Ihnen leichter fallen, die Gründe eines Coachings zu spezifizieren. Welcher Ansatz ist zielführend? Nach meiner Ausbildung zum systemischen Business Coach und diversen Weiterbildungen, unter anderem im Bereich Mentales Training, Hypnose zur Leistungsstabilisierung und Achtsamkeit habe ich einen individuellen Ansatz abgeleitet (Siehe Grafik 1). Dieser erlaubt es mir, sehr spezifisch auf die Herausforderungen des Coachees einzugehen. Meine Grundhaltung ist geprägt von Wertschätzung der Person und dessen Verhaltensweisen. Jedes Verhalten hat seinen Sinn und 73

74 Nutzen. Sonst würde sie nicht die bevorzugte Verhaltensweise sein. Nur kann es sein, dass die Verhaltensweise nicht für das Umfeld und für die Person den langfristigen Nutzen hat. Ein gutes Beispiel hierfür sind die ganzen ungesunden Verhaltensweisen wie Rauchen, Trinken, Übergewicht aber auch, sich Stress machen, Abhängigkeit, Ängste vor Präsentationen entwickeln oder schwierige Gespräche zu vermeiden. Sicher haben Sie schon versucht, sich die Nachteile des unerwünschten Verhaltens zu vergegenwärtigen. Nur hat es nicht so viel gebracht. Daher können Sie sich erlauben, sich den Nutzen der Verhaltensweisen zu überlegen. Es wird Ihnen Erkenntnis, Wertschätzung und vor allem die Möglichkeit der Veränderung bieten. Versuchen Sie es! Mentales Business Coaching Grafik 1 Welchen Hintergrund habe ich als Coach? Als Diplompsychologe liegen meine Beratungsschwerpunkte im Managementtraining, in der betrieblichen Gesundheitsförderung und in der Organisationsentwicklung. Als systemischer Business Coach und als akkreditierter Gründercoach der KfW Mittelstandsbank führe ich Coachings für Führungskräfte, Existenzgründer und Geschäftsführer vorwiegend im KMU Bereich durch. Als ungemein bereichernd für das Coaching sehe ich meine Tätigkeiten als Sportpsychologe für Leistungssportler und auch den Lehrauftrag an der Fachhochschule Jena für den Bereich "Personalführung für Wirtschaftsingenieure" an. Durch die Kombination meiner Tätigkeiten kann ich auf einen sehr breiten Erfahrungsschatz zurückgreifen und schneide meinen Coachingstil auf die Situation des Coachees zu. 74

75 Projekte und Referenzen: Gelisteter Business Coach der Rauen-Datenbank (Expertenstatus E4) Durchführung von Projekten zur Personalentwicklung: Konflikte, Stress- und Zeitmanagement, Work-Life-Balance, Aufmerksamkeitsfokussierung Coaching von Führungskräften und Geschäftsführern zu den Themen Mitarbeiterführung, Kommunikation und Strategieentwicklung Durchführung von Projekten zur Organisationsentwicklung: strategische Personalplanung, Employer Branding und Personalauswahl, Mitarbeitergespräche und -befragungen Gründercoach der KfW Mittelstandsbank: Existenzgründerberatung (Marketing, Finanzierung, Business Development, Public Relations und Zeitmanagement) Übernahme sportpsychologischer Projekte mit den Schwerpunkten: Karriereentwicklung, Aktivierung und Entspannung, Aufmerksamkeitsfokussierung und Misserfolgsbewältigung Dozent an der Fachhochschule Jena für den Bereich: "Personalführung für Wirtschaftsingenieure" Benjamin Koch Sportpsychologie Beratung Coaching Sophienstraße 17 / Jena koch@hr-sport-consulting.de

76 Christian Küster Coaching als OE-Hilfe für die Sandwich-Position Informationen zum Klienten Herbert M (künftig: Herbert) meldete sich bei mir telefonisch auf Empfehlung eines Kollegen, der den Coaching-Auftrag wegen der bereits seit Jahren bestehenden persönlichen Beziehung in einem Service Club nicht selbst übernehmen wollte. Mit Herbert stellt sich mir ein überaus korrekt gekleideter, sportlicher Mann im Alter von 55 Jahren vor, schlank und mittelgroß mit verbindlichem Auftreten und ruhiger Ausdrucksweise. Er äußert sich zurückhaltend und teilweise zögerlich. Spürbar ist eine Diskrepanz zwischen der körperlichen Erscheinung und der mentalen Befindlichkeit. Herbert kommt aus den neuen Bundesländern; er hat nach dem Abitur an einer Technischen Hochschule ein Ingenieurstudium Schwerpunkt Gebäudetechnik - absolviert, das nach der Wende als TU-Studium anerkannt wurde. Bis zum Abschluss des Studiums hat er mit Erfolg Leichtathletik als Leistungssport betrieben. Heute spielt er auch in einer Vereinsmannschaft - Golf. Seit 1989 lebt er in Bayern. Seit 1992 ist er verheiratet. Das Ehepaar hat einen Sohn, der bereits im Beruf steht. Seine Frau ist ebenfalls berufstätig. Er ist seit 18 Jahren in seinem heutigen Unternehmen, einem Konzern mit internationaler Beteiligung, der Dienstleistungen in Form von Projektentwicklung und Projektsteuerung in verschiedenen Bereichen von Gebäudekonzeption und Gebäudeausstattung anbietet. Seit 2007 ist er Leiter einer Business-Unit (BU) innerhalb der deutschen Konzerntochter. Die Business-Units sind regional und nach Sparten gegliedert. Auf seiner Führungsebene hat er 9 Kollegen als BU-Leiter. Zu seiner BU gehören aktuell 26 Mitarbeiter in drei Teams. Aus Gründen der Kundennähe arbeitet ein Team an einem externen Standort. Für einzelne Mitarbeiter gibt es dort Home-Office-Vereinbarungen. Er hat Budget- und Ergebnisverantwortung. Das Coaching kann er selbst vereinbaren und das Honorar anweisen. Eine Information an den Arbeitgeber ist nicht erforderlich. Name geändert; alle inhaltlichen Darstellungen sind anonymisiert und verfremdet, ohne den Beispielsprozess zu verfälschen 76

77 Information zum Sachverhalt Er schildert, dass sich seine Auftragssituation im letzten Jahr sehr verändert habe. Die Aufträge werden kleiner, aber komplizierter. Die Deckungsbeiträge sinken. Der Akquisitionsaufwand steigt. Die auftragsbezogene Stundenverrechnung der Mitarbeiter sei gesunken. Das operative Ergebnis im letzten Jahr war negativ. Er hetzt von Auftrag zu Auftrag und fühlt selbst nach einem erfolgreichen Abschluss sofort Sorge über das Erreichen eines Anschlussauftrags. Die Altersstruktur bei den Mitarbeitern macht demnächst Veränderungen erforderlich. Die Marktbearbeitung an dem externen Standort befriedigt ihn nicht. Die räumliche Trennung des externen Teams empfindet er als Kommunikations- und Steuerungshindernis. Er steht vor dem jährlichen Controlling-Gespräch, das im Kreise der BU-Leiter und des Managements der deutschen Konzerntochter stattfindet. Seine Verantwortung belastet ihn, er fühlt Versagensängste. Er fühlt sich für seine Mitarbeiter verantwortlich. Die Entwicklung der BU bezieht er auf sich. Er fürchtet, dass aus der aktuellen Situation der Bestand seiner BU oder deren Selbstständigkeit gefährdet sein könnte, wenn er den Turnaround nicht schafft. Auftragsklärung Nach seiner Schilderung vereinbarten wir folgenden Auftrag für das Coaching: Bearbeitung des professionellen Kontextes als Leiter einer BU Vorbereitung auf personelle Veränderungen im Team Umgang mit anstehenden Entscheidungen Reflexion seiner professionellen und organisatorischen Rolle, insbesondere seiner Führungsaufgabe Es wurden zunächst 18 Stunden vereinbart. Als Auftragsziel wurde beschrieben Anstehende Entscheidungen und Prozesse sind reflektiert. Es sind Hilfsmittel und Tools angeboten worden, so dass der selbstständige Transfer in die eigene Arbeit möglich ist. Die eigene professionelle und organisatorische Rolle ist reflektiert. Innere Landkarten sind hinterfragt. Der Klient hat den eigenen Bezugsrahmen bearbeitet und kann Erweiterungen benennen 77

78 Angaben zu meiner Arbeitsweise, zum Prozess, zu meinen Arbeitshypothesen und Interventionen Ich sehe Coaching als ein hochwirksames Format zur Arbeit mit Einzelnen und mit Gruppen. In einem geschützten Raum kann das eigene Rollenverständnis geklärt werden. Eigene Sichtweisen und damit Wirklichkeitskonstruktionen können reflektiert werden. Über diesen Weg werden neue Sichtweisen diskutierbar. Sie können getestet und gefühlt werden. Die Klienten können dann in eigener Verantwortung den Transfer in ihre Praxis durchführen und werden dabei von mir unterstützt. Als Coach biete ich Alternativen an, konfrontiere eingefahrene Sichtweisen und helfe blinde Flecken zu bearbeiten und ins Bewusstsein zu heben. Aus meiner organisatorischen Feldkompetenz kann ich mit den Klienten den Kontext, in dem sie sich bewegen beleuchten und ihnen Schutz bieten, damit sie Lösungen erreichen, die dem jeweiligen Kontext angemessen und als realistisch erreichbar angesehen werden können. Der Vertragsarbeit kommt dabei entscheidende Bedeutung zu. Sie regelt sowohl die administrativen (Dauer, Geld, Ort und Setting) als auch die inhaltlichen Aspekte. Sie ist damit die Vertrauensgrundlage für die Zusammenarbeit schlechthin. Im organisatorischen Kontext finden wir überwiegend Dreiecks- oder Mehrecksverträge: Im Beispielsfall kamen der administrative Vertrag und der thematische Vertrag allein zwischen mir und dem Klienten (als Bevollmächtigter des Ich verwende hier im Text immer nur eine Sprachform; es sind aber immer alle Geschlechter angesprochen. 78

79 Arbeitgebers) zustande. Regelungen über Vertraulichkeit gegenüber dem Auftraggeber, Berichts- oder Auskunftspflichten waren nicht notwendig. Dennoch bleibt auch im Beispiel das zugrunde liegende Arbeitsverhältnis maßgeblich im Blickfeld. Schon aus der Schilderung des Klienten wird deutlich, wie wichtig und bedeutsam für ihn die Situation gegenüber dem Arbeitgeber ist. Dem thematischen Vertrag, der auch während eines Coachings von Stunde zu Stunde als Stundenvertrag, also Arbeitsgrundlage, vereinbart wird, kommt besondere Bedeutung zu. Er dient der Verbindlichkeit in der Zusammenarbeit als kleinste Einheit für diese Stunde. In ihm setzt der Klient seine Grenzen, vereinbart sein Arbeitsziel mit mir. Der Vertrag ist eine vertrauensbildende Maßnahme; er reduziert bei sorgfältiger Verhandlung Komplexität. Schon im Aushandeln liegt oft eine wirksame Intervention im Coaching. Grandiosität, Illusionen über die Möglichkeiten des Coachings und Verallgemeinerungen werden aufgedeckt. Dieser Vertrag macht außerdem die einzelne Sitzung und auch das ganze Coaching für den Klienten evaluierbar. Soweit irgend möglich, vereinbare ich mit meinen Klienten harte Verträge; ein harter Vertrag setzt uns beide in die Lage, am Ende festzustellen, ob das Vertragsziel erreicht wurde. Darum postuliert die obige Vertragsabrede den angestrebten Zustand. Natürlich entwickeln sich oft erst im Coaching weitere Anliegen oder es wird eine anfängliche Hidden Agenda deutlich. Dann ist der Vertrag neu anzupassen. Auch darin sehe ich eine, wie oben dargestellt, wesentliche und nützliche Intervention. Die Vertragsverhandlungen sind der Schmierstoff der Zusammenarbeit auf Augenhöhe. Vertrauensbildung steht am Anfang des Coachings. Der Klient muss Vertrauen fassen können, sich ernst und angenommen fühlen, damit er seine Anliegen offen einbringen kann und sich in dem Prozess wohlfühlt. Das passiert entscheidend in der und den ersten Sitzungen. Ich frage behutsam nach den Verhältnissen des Klienten, nach seiner Situation, beruflich und privat. Ich bin an ihm in allen seinen Rollen interessiert und lasse ihn berichten. Ich frage interessiert nach und lasse ihn Allgemein im Sinne von Selbstüberschätzung, in der psychologischen Bedeutung auch im Sinne von Selbstrechtfertigung der eigenen, möglicherweise unangemessenen Lösungen und Handlungen 79

80 erzählen soviel er mag und wieviel und was er für sich für angenehm findet. Mir ist wichtig, dass in mir ein Bild vom Klienten als Ganzes, als Person in seinen verschiedenen Rollen, entsteht. Mit den Informationen zum Beispiel bei Herbert, seinem Werdegang und seiner Darstellung seiner aktuellen beruflichen Situation wollte ich das deutlich machen. Die Schilderung seiner organisatorischen Funktion (=Rolle) zeigt schon ein klares Bild: Herbert befindet sich in der typischen Sandwich-Position des mittleren Managements. Die Führungsaufgaben (oder der dafür zur Verfügung stehende Zeitanteil, hier grau unterlegt) konkurrieren mit dem Anteil der noch selbst auszuführenden Arbeiten Die Methode des Humble Inquiry (behutsame, demütige Befragung) von Edgar Schein ist mir ein Maßstab. Auch wenn es letztlich um Fragen der Professionalität oder die Lösung aktueller beruflicher Aufgaben geht, so kommt immer ein ganzer Mensch ins Coaching. Alle dessen Rollen, in denen er sich bewegt, sind angemessen zu 80

81 würdigen und zu berücksichtigen, wenn Coaching mehr sein soll, als der Versuch einer Notreparatur. Professionelles Coaching ist dagegen so zu organisieren, dass die Komplexität des Klientensystems im Ganzen erfasst und darauf angemessen interveniert werden kann. Im Coaching soll an das psychische System des Klienten, seine Interaktionssysteme und die sozialen Systeme in denen er sich bewegt, angedockt werden. Interventionen des Coaches sind Impulse, wie Stromstöße, die den Systemen des Klienten dienen sollen, sich zu einem neuen Rhythmus, zu einer anderen Formation zu entscheiden: Interventionen im Coaching geben Hilfe zur Selbsthilfe. Im Fallbeispiel wird deutlich (dazu die Heraushebungen im Fettdruck), dass Herbert alles, was in der BU abläuft und sich entwickelt, auf sich bezieht und es als seine Aufgabe ansieht, zu Lösungen zu kommen. Vordergründig mag das als richtig anzusehen sein; er ist schließlich der Chef. Darum war es im Coaching wichtig, auf diese Haltung zu reagieren, zu bearbeiten, was er damit verbindet und welche Lösungsmöglichkeiten dadurch eventuell nicht genutzt werden. Auch war zu hinterfragen, wie Herbert seine Mitarbeiter einbindet oder mehr einbinden kann, ob nur er mit der Kommunikation in der BU und dem Hindernis der getrennten 81

82 Standorte unzufrieden ist oder vielleicht auch ein Teil der Mitarbeiter. Seine Haltung lief darauf hinaus, alles möglichst selber machen zu müssen, zu lösen und dafür den Kopf hinzuhalten. Das führte zu Rückdelegation, zu Passivität bei den Mitarbeitern. Die hatten den Eindruck, gar nicht Teil von Lösungen sein zu sollen und so eben auch nicht selbst Teil des Problems zu sein. Ein wesentlicher Ansatzpunkt war dann, zu reflektieren, dass seine Haltung Abwertungen gegenüber den Mitarbeitern enthielt und behinderte, dass diese zu Lösungen beitrugen. Gleichzeitig wurde so verhindert, dass sich alle wenn auch in unterschiedlichen Rollen verantwortlich für die BU fühlten und auch erkannten, welche Konsequenzen drohen könnten. Das Abwertungsschema 5 ist dazu eine bewährte Erklärungshilfe. Zudem ist für die Rangfolge der Interventionen des Coaches wichtig: Es muss immer auf der oberen Ebene, die abgewertet wird, begonnen werden: 5 Abwertung und Abwertungsschema stellen ein spezifisches transaktionsanalytisches Erklärungskonzept dar. 82

83 Ohne Problembewusstsein keine Akzeptanz und keine Lösungsbereitschaft Ein Beispiel aus dem Coachingprozess Beispielhaft sei hier nur aus einer der Sitzungen die Erarbeitung einer Handlungsalternative erwähnt, die Herbert dann auch in der Sitzung selbst konzipierte und anschließend ausarbeitete: Er entschied sich zu einem Strategiegespräch mit seinen Mitarbeitern. Das wurde vorher angekündigt und thematisiert. Gemeinsam wurden an zwei Tagen Ziele und Strategien der BU diskutiert, erarbeitet und anschließend dafür Handlungskonzepte erarbeitet. Es wurden die Mittel dazu definiert und die Aufgaben verteilt. Für das Controlling-Gespräch wurde eine zukunfts- und ressourcenorientierte Strategie für die BU entworfen. Herbert fand es jetzt hilfreich, mit der Unterstützung der Mitarbeiter in dieses Gespräch gehen zu können. Ein Nebenaspekt war auch, dass in der Standortfrage und zum Thema Home-Office die Mitarbeiter selbst in die Diskussion mit den Betroffenen gingen und so hier Veränderungen aus den Mitarbeitern selbst entstanden, die dann auch mehr Tragfähigkeit bewiesen. Die mit den Mitarbeitern gefundene Strategie wurde im Coaching reflektiert und Herberts Vortrag in Bezug auf die Wirkung gegenüber der Unternehmensführung geübt. Damit gelang es ihm, eine positive Entscheidung mit Zeit für die Realisierung der Strategie und die notwendigen Mittel zu erhalten. In einer Schlusssitzung wurde das Vertragsziel reflektiert. Die vereinbarte Stundenzahl wurde eingehalten. Für Herbert wurde deutlich, dass er an seinen eigenen Einstellungen weiter arbeiten könnte. Er hat sich vorbehalten, das zu einem späteren Zeitpunkt zu tun. 83

84 Christian Küster St. Ottilien-Str. 8 D Türkenfeld info@cik-beratung.de Tel. +49 (0) Fax +49 (0) Web: 84

85 Christine Maurer Coaching für den Übergang in die 3. Lebensphase Wird man nicht von selbst Rentner? Man arbeitet, die Arbeitsphase endet, vielleicht mit Altersteilzeit und dann beginnt ein neues Leben. So ist es oft nicht! Führungskräfte um die 50 oder etwas älter stellen plötzlich fest, - dass sie fast keinen aktiven Freundeskreis mehr haben oder - dass sie außer Sport kein Hobby oder Ausgleich haben - dass sie die Ehefrau fragen, wie es den Kindern geht - dass im persönlichen Umfeld Beziehungen in die Brüche gehen und sie selbst noch verheiratet sind, sie aber nicht wissen wie lange noch - dass Arbeiten einen großen Teil des Lebens einnimmt und es nicht mehr viel Energie für anders gibt Das macht nachdenklich. Oft sind die Führungskräfte mit diesen Themen allein. Ein Coach kann diesen Übergang begleiten und als Sparringspartner zur Verfügung stehen. Diese Themen tauchen in meinen Coachings auf: 1. Was ist mir beruflich noch wichtig? 2. Wie übergebe ich mein Wissen was passiert nach mir? 3. Was baue ich im privaten Umfeld auf oder aus? 4. Welche Vereinbarungen und Absprachen treffe ich mit meinem Lebenspartner? Was ist mir beruflich wichtig? Wie viel zu gestalten ist, hängt davon ab, wie viel Zeit noch bis zur Rente bleibt. Manche Führungskräfte starten mit dem Übergangs- Coaching fünf bis acht Jahre vor der Pensionierung. Andere setzen sich mit diesem Thema zwei bis drei Jahre vor der Deadline auseinander. Einige Führungskräfte, gerade in den oberen Ebenen, können in den letzten fünf bis acht Jahren noch einmal einen Karriereschritt machen oder sich auf der gleichen Ebene in einen anderen Bereich verändern. Das ist für die meisten in einem positiven Sinne eine Herausforderung: sich noch einmal neu aufzustellen, die eigene Expertise zu nutzen und zu verbreitern, mit neuen Themen konfrontiert werden, andere Mitarbeiter führen. Nachteilig bei diesen Rahmenbedingungen kann sein, dass Zeit und Energie fehlen, um den Übergang zu gestalten. 85

86 Für andere sind die letzten Jahren same procedure as last year. Der Kick fehlt, teilweise ist der Alltag so vertraut, dass die Herausforderung vermisst wird. Auf der anderen Seite gibt es mit diesen Rahmenbedingungen den Freiraum, sich mehr mit den eigenen Themen zu beschäftigen, etwas kürzer zu treten und mit mehr Gelassenheit den Übergang zu gestalten. Das Coaching unterstützt dabei, sich den vielleicht unbequemen Fragen zu stellen. Einer meiner Coachees stellte dabei fest, dass er eine so sichere Position hat, dass er viel mehr delegieren kann als er sich bisher traute ohne die Sorge, dass die Ergebnisse nicht gut genug sind. Gemeinsam mit dem Coach kann der Coachee wild und frei denken. Vielleicht ist die finanzielle Situation soweit abgesichert, dass eine Selbstständigkeit als letzte berufliche Station passt. Teilweise sind die Kinder aus dem Haus oder das Studium fast am Ende, so dass finanzielle Spielräume entstehen. Wer Karriere gemacht hat, als Führungskraft mit Beratern oder anderen Externen zusammengearbeitet hat, hat sich wahrscheinlich schon die Frage gestellt, ob die eigene Selbstständigkeit eine Perspektive ist. Im Coaching kann dieser Weg beleuchtet werden um dann vielleicht endgültig verabschiedet zu werden. Dann ist aber auch der sehnliche Wunsch bearbeitet und beendet. Fazit: Coaching hilft, die letzten beruflichen Weichen bewusst und aktiv zu stellen. Wie übergebe ich mein Wissen was passiert nach mir? Einige Unternehmen haben dafür feste Abläufe, gerade dort, wo es sich um wissensintensive Branchen oder Aufgabenfelder handelt. Teilweise sind die Führungskräfte damit aber auch allein gelassen. Ohne Strukturen im Unternehmen kommen die Fragen nach dem Wissenstransfer oft zu spät. Ein Coach kann helfen zu strukturieren: - Was ist Wissen, das zu mir gehört und daher nach mir nicht mehr benötigt wird? - Wo habe ich Fachwissen erarbeitet, das nach mir wichtig ist und wie kann dieses dokumentiert werden? - Wo habe ich Beziehungswissen, das mein Nachfolger nutzen sollte und wie früh muss ein Nachfolger in diese Netzwerke eingeführt werden? 86

87 - Wo gibt es Wissen bei meinem Mitarbeitern, das für meinen Nachfolger wichtig ist und wer ist für den Wissenstransfer verantwortlich? - In welchen Gremien bin ich, die mit mir enden? - In welche Gremien folgt mir wer nach? Zum Wissensmanagement gehört auch die Frage, welche Projekte oder Aufgaben in den letzten ein oder zwei Jahren nicht mehr vom Coachee begonnen werden. Manche Coachees empfinden die Frage nach Was lassen Sie andere machen, weil Sie bald gehen werden? als Befreiung und Entlastung, die sie sich selbst nicht zugestanden hätten. Zusammen mit dem Coach entsteht so ein Plan für den Rückzug. Das ist ein emotionaler Prozess. Denn schließlich geht es auch um die Frage Was bleibt von mir? oder Welches Erbe hinterlasse ich?. Fazit: Coaching hilft, die emotionale Seite der Wissensübergabe oder abgabe aktiv zu gestalten. Was baue ich im privaten Umfeld auf oder aus? Die Vorstellungen sind vielfältig. Wenn ich als Coach nachfrage, was von den Ideen und Wünschen heute schon im Alltag Platz hat, dann ist die Antwort Oh, das fange ich an, wenn ich in Rente bin. Leider scheitern so viele Ideen genau daran. Erste Schritte für die Ideen nach der Pensionierung sollten in den letzten Arbeitsjahren erfolgen. Der Coach kann helfen, Prioritäten zu setzen. Ist es wichtiger den Freundeskreis (der sich auf Karten an Weihnachten reduziert hat) zu reaktivieren? Oder ist zuerst mehr Zeit für den Partner dran? Das kann schon ein verbindlicher Abend im Monat mit einer gemeinsamen Aktivität sein. Wer sich nach der Pensionierung ehrenamtlich engagieren möchte, sondiert schon vorher, was zu ihm passt. Wer beruflich gefordert ist, Neues lernt oder auch einfach nur dranbleibt, wird nach der Rente unterfordert sein. Manche kommen aus dem Ich gönne mir erst einmal eine Auszeit -Loch auch nicht wieder heraus. Gemeinsam mit dem Coach können Interessen ausgelotet werden. Was ist in den Jahren der Karriere an Neugier oder auch an Talent auf der Strecke geblieben? Was wollte schon immer mal erkundet werden? Es entstehen Ideen für Gast-Studiengänge, Literaturkreise, Engagement in Vereinen oder kirchlichen Kreisen oder auch Reiseziele. Diese zuzulassen, zu sichten und zu priorisieren und 87

88 dann mit konkreten Maßnahmen zu versehen ist eine Aufgabe des Coachings. Fazit: Coaching hilft, aus Ideen für die Zeit danach bewusste Pläne zu machen. Welche Vereinbarungen und Absprachen treffe ich mit meinem Lebenspartner für die Zeit, die ich noch berufstätig bin und für die Zeit danach? Nicht erst seit dem Film Pappa ante portas ist klar, dass der Lebenspartner von der Pensionierung mitbetroffen ist. Bisher gab es Gewohnheiten und Lebensrhythmen, die durch die Berufstätigkeit beider oder einer der beiden gestaltet wurden. Der Ruhestand verändert dies. Was ist beiden für diese neue Phase wichtig? Wie wollen beide mit dem Mehr an Zeit umgehen? Was sind Bereiche, die der neue Rentner in Ruhe lassen soll? Wo ist ein Einbringen erwünscht? Was sind Hoffnungen aber auch Befürchtungen des Partners bezogen auf den Ruhestand? Solche Fragen stellen sich Lebenspartner eher nicht. Den Fokus darauf zu lenken, ist eine Aufgabe des Coaches. Wenn das Coaching an diesem Punkt angelangt ist, kann es auch Coaching-Einheiten zu dritt geben. So kann der Partner in einem anderen Umfeld als Zuhause ebenfalls reflektieren. Sonst eher Unausgesprochenes kann im geschützten Bereich des Coachings in den Blick genommen werden. Gemeinsam werden dann Perspektiven deutlich, aber auch Grenzen sichtbar. Schmerzhaft kann in diesem Feld des Coachings sein, dass der Partner andere Vorstellungen als der Coachee hat. Partner von Führungskräften haben sich ein Leben ohne eingerichtet. Wer Führungskraft ist, glänzt nicht unbedingt durch Anwesenheit zu Hause. Wer viel wartet, bis der Partner nach Hause kommt oder oft enttäuscht wurde, weil Versprechungen nicht eingehalten wurden, braucht Zeit, um neues Vertrauen aufzubauen. Gerade deshalb ist es wichtig, schon vor dem Ruhestand neue und verbindliche Rituale für das Paar entstehen zu lassen die dann Vertrauen schaffen. Fazit: Coaching für den Übergang in den 3. Lebensabschnitt blickt über den Tellerrand hinaus und bezieht den Partner mit ein. 88

89 Ein Plädoyer für diese Form des Coachings Wer als Führungskraft lange Jahre das Beste gegeben hat, sich für das Unternehmen engagiert hat und viel Zeit und Kraft in sein berufliches Tun gesteckt hat, schafft es nicht, von heute auf morgen in eine gute Form des Ruhestands zu gehen. Das Coaching nimmt die Führungskraft in die Pflicht und macht den Gestaltungsbedarf deutlich. So entstehen gute Übergänge, um mit Kraft und Energie die eigenen Talente und Muße genießen zu können. Noch ein Wort zur Häufigkeit: Ich beginne gerne fünf bis acht Jahre vor der Pensionierung mit diesem Coaching. Mit den Coachees arbeite ich dann zweimal im Jahr für einen halben Tag. Das reicht aus, um im Alltag dann abgearbeitet oder integriert zu werden. Ob Sie nun selbst bei sich Coaching-Bedarf festgestellt haben oder in Ihrem Unternehmen gerne dieses Angebot platzieren möchten, ich freue mich auf Ihre Nachricht: Christine Maurer cope OHG Postfach Heppenheim Facebook Twitter google+ 89

90 Martina Obrock Alles Coaching? Sind Sie schon gecoacht? Wer will und wer sollte gecoacht werden, und weshalb? Vielleicht sollte besser alles bleiben wie es ist? Jede Veränderung ist ein Risiko - wozu also die Komfortzone verlassen? Sagte doch neulich Herr F.: Coaching muss ich mir in meinem Alter doch nicht mehr antun. Gewiss ist dabei nur: Von Dauer ist allein der Wandel. Deshalb wird besonders berufliches Handeln reflektiert: - Wie können Sie sich fachlich und persönlich am Markt orientieren, etablieren und halten? - Wie lassen sich optimale Effizienz und Produktivität vereinbaren mit unüberschaubaren Arbeitsabläufen, der Erfahrung der eigenen Ersetzbarkeit und des Mangels an Respekt? - Wohin soll der Wachstumsdruck noch führen? Keine Zeit für solche Fragen - gefragt ist Leadership. Müden Mitarbeiterinnen und Führungskräften droht Burn-out - meistens im besten Managementalter. Nach wie vor sind Frauen schlechter bezahlt als ihre männlichen Kollegen und sollen die Vereinbarkeit von Familie und Beruf im Alleingang noch nebenbei regeln. Kommunikation und Rhetorik müssen wirkungsvoll eingesetzt werden, um zu überzeugen und Verkaufszahlen zu steigern. Charismatisches Auftreten als strategisches Instrument stärken die Kundenorientierung; Medienauftritte gelingen auf Basis der besten persönlichen Performance. Das alles soll in wenigen Coaching-Sitzungen gelingen mit speziellen Trainingsmethoden, Transferübungen und Intensivtrainings-Einheiten für den Medienauftritt? Vermutlich dauert der Prozess länger, als es dem Personalchef lieb ist und die Portokasse hergibt. Erfolgreiche öffentliche Auftritte sind aber ebenso erlernbar wie souveräne Führung von Mitarbeitergesprächen und schwierige Personalverhandlungen. Sie können ebenso trainiert werden wie überzeugende Präsentationen, wirksame Öffentlichkeits- 90

91 arbeit und vieles mehr. Jedes Verhandlungsergebnis hängt ab von Ihrem persönlichen Auftreten und der Qualität Ihrer Vorbereitung. Coaching trägt in jedem Unternehmen, jeder Behörde und Organisation wesentlich dazu bei, sich und andere effektiv zu führen, Intrigen und Mobbing abzufedern, wirksam zu kommunizieren, ein humanes Arbeitsumfeld zu sichern und Arbeitsabläufe sinnvoller zu gestalten. Dafür gibt es Techniken, dazu ist aber vor allem die persönliche Bereitschaft erforderlich. Und dabei wäre es ein Fehler, den Widerstand gegen das Aufgeben alter Gewohnheiten zu unterschätzen. Professionelles Coaching bietet an, sich bei all diesen und unzähligen weiteren Themen individuelle Unterstützung zu holen. Kurz - ebenso wie Langzeitcoachings beruhen Einzel- und Gruppencoachings dabei auf Verschwiegenheit - ob für Gesellschafter oder für Führungskräfte. Die Kosten ergeben sich aus Art und Umfang des Angebotes; Absprachen über Dauer, Zeit und Anzahl der Sitzungen und deren Zielsetzung werden vertraglich vereinbart. Die verbreitete Befürchtung, der Coach kenne sich doch nicht aus in Ihrer Branche und deren spezifischem Vokabular, ist nicht unbegründet. Da sind Sie selbstverständlich Experte oder Expertin. Doch der Blick von außen befreit, wenn eine neue Sichtweise der Gesamtlage gebraucht wird und man die Perspektive wechseln muss. - Sie erweitern Ihr Verhaltensspektrum und den Methodenspielraum, Ihre Kompetenz zur Steuerung von Prozessen und finden neue Perspektiven; - Sie bauen Ihre Sozialkompetenz aus, fördern Teamarbeit und Kommunikation, lösen Konflikte und kommen so zu wirksameren Ergebnissen und Arbeitsabläufen; - Sie geben Rückmeldung, finden Ihren Führungsstil und behalten Respekt im Umgang mit Macht; - Sie finden Ihr persönliches Maß; damit gelingt Ihre Selbstorganisation und Sie kommen zu neuen Erkenntnissen, - und schließlich kann sich Ihre Qualitätssicherung verändern. 91

92 Praxisbeispiele: Fall A: Einzelcoaching Herr A. meldet sich aus eigenem Antrieb. Er beklagte, viele Projekte zu starten, aber nicht zu Ende zu bringen. Das sei, wie auch andere Charakterzüge, nicht nur im Arbeitsleben hinderlich. Es gebe oft Schwierigkeiten mit dem Partner der gemeinsamen Firma, einer kleinstädtischen Werbeagentur mit rund 80 MitarbeiterInnen. Herr A. sieht sich als konfliktscheu und harmoniebedürftig; er warte, bis die Bombe platzt, und dann sei es zu spät. Als ein ehemaliger Studienkollege mit Coaching gute Erfahrungen machte, begab er sich auf die Suche. In zwei Coaching-Anläufen sei er nicht weitergekommen und habe die Termine nicht mehr wahrgenommen: Er habe kein Durchhaltevermögen. Die Frage, ob ihm das in dieser Praxis auch passieren könne, verneint er: Nein, hier ist alles anders, und ich will mein Verhalten wirklich ändern. Aber von technischen Übungen zur Verhaltensänderung hält er nichts: Verschonen Sie mich damit. Wir vereinbaren einen Coaching-Vertrag: Nach eigener Zielklärung möchte er über den Zeitraum von einem Jahr Termine im Abstand von 2 bis 4 Wochen ansetzen; die Einheit zu 60 Minuten. Als Coaching-Inhalte werden vereinbart: Zeit- und Selbstmanagement, Arbeitsabläufe, Gestaltung der Arbeitsbeziehungen sowie Work-Life- Balance. Mir imponieren sein Mut und seine Zielstrebigkeit; diese Rückmeldung freut ihn. Er unterzeichnet den Vertrag und die Honorarvereinbarung, das Abschlussgespräch und die Erklärung meiner Verschwiegenheit. Ich schlage ihm vor, wichtige Stichworte der Coaching-Sitzungen in einem speziellen Heft zu notieren, sodass er die besprochenen Inhalte jederzeit abrufen könne. Wir vereinbaren die ersten drei Termine, die wegen seiner Geschäftsreisen einmal monatlich stattfinden sollen. Hier spüre ich erstes Rückzugsverhalten, behalte es aber für mich. Herr A. spricht sachlich und korrekt über den gegenwärtigen Stand und Marktwert seiner Firma sowie Kernkompetenzen von Druckmedienherstellern für Händler wie Endanwender, Produktionsabläufe verschiedener Drucktechniken im Werbesegment der Raumgestaltung, Techniken von Out-door-Druckmedien, grafische Verfahren, Farbcodie- 92

93 rungen, Oberflächenbeschichtungen, Entwicklungsarbeit für Coating Chemistry sowie Einzelkomponenten und deren Additive. Die Firma gewährleiste hohe Produktsicherheit bei individuellen Lösungen. Seine Fachlichkeit steht außer Frage. Muss er sich beweisen? Im Coaching? Blickkontakt fällt ihm schwer, und er lässt sich nicht unterbrechen. Übt er, sich zu positionieren? Er schließt damit, sein Geschäftspartner rede ihn platt, er komme nicht gegen dessen Dominanz an; das Verhältnis sei hierarchisch statt partnerschaftlich. Zu seinem beruflichen Werdegang zählen Fachabitur im zweiten Bildungsweg, Ausbildung zum Groß- und Außenhandelskaufmann mit anschließender praktischer Tätigkeit und nachfolgendes Studium an einer hochkarätigen Hochschule mit Auslandsaufenthalten. Nach dem Diplom zum Ingenieur in Drucktechnik gewann er Berufspraxis in drei Firmen. Allgemeine Unzufriedenheit im Job brachte ihn zum Schritt in die Selbstständigkeit. Er sehe sich nicht als Unternehmertyp, als Alpha-Männchen. Meine Verwunderung darüber kommentiert er mit einem Schulterzucken. Seine Arbeitsschwerpunkte seien derzeit Technik, Produktion und Qualitätssicherung. A. bekennt, seine Kompetenzen im Bereich Teamführung seien sicherlich optimierbar. Er berichtet von einer weiteren Offset-Firma, in der er als Gesellschafter tätig sei. Terminlich sei alles oft sehr eng. Ich stelle fest, dass er keine to-do- Listen schreibt, keine Prioritäten von Aufgaben setzt, sein Arbeitstag im Chaos beginne und ende. Es gibt keine Struktur von Meetings, weder mit dem zweiten Geschäftsführer noch mit den engeren MitarbeiterInnen oder im Produktionsbereich. Er betont, alles geschehe ad hoc. Ich drücke darüber Verwunderung aus, die er schulterzuckend zur Kenntnis nimmt. Das Unternehmen halte sich am Markt, die Liquidität sei ausreichend gut, und für die nächste Zukunft sei gesorgt. Neue MitarbeiterInnen würden ebenfalls stets gesucht, weshalb zum nächsten Ersten die Ehefrauen beider Geschäftspartner eingestellt und mit Vertriebsaufgaben beauftragt werden. Schwierigkeiten aufgrund persönlicher Verwicklungen erwartet er nicht: Beide Ehen seien stabil, und Wir sind doch erwachsen. 93

94 Sein Standbein in der zweiten Firma belaste ihn zusehends, sodass er sich zu dessen Aufgabe entschließt. Dieser gingen Streitereien mit dem zweiten Geschäftsführer voraus. In kurzen Rollenspielsequenzen übt A., sich klarer zu positionieren, abzugrenzen und Forderungen zu stellen. Er zeigt sich dabei überrascht: Ach, so kann man das auch sagen?. In der nächsten Sitzung teilt A. mit, alle meine Vorschläge umgesetzt zu haben, sein Arbeitstag sei nun strukturierter. Es gebe Meetings frühmorgens und wöchentliche Dienstgespräche mit dem zweiten Geschäftsführer. Ebenfalls seien monatliche Restaurantbesuche geplant, um die gute Arbeitsbeziehung zu kräftigen und auch schon mal ein privates Wort wechseln zu können. Wir besprechen weitere organisatorische Möglichkeiten zwecks Erleichterung des Arbeitsalltags, wie Umgang mit Zeit, sich überwältigen lassen statt klarer Struktur etc. Wichtige Abteilungsleiter seien derzeit erkrankt, sodass A. auch deren Arbeit übernehmen müsse. Regelungen zur Stellvertretung gibt es nicht, jeder macht irgendwas und nichts. Letztlich bleibe alles an ihm hängen. Das Zauberwort Delegieren habe er durchaus im Kopf. Wir besprechen exemplarisch, welche Möglichkeiten es in der aktuellen Drucksituation gibt. Herr A. nimmt die Hinweise dankbar auf und betont wiederholt, wie wichtig ihm diese Praxistermine seien. Der nächste Termin wird per Mail eine Stunde vorher aufgrund wichtiger geschäftlicher Außentermine abgesagt. Da keine weiteren Sitzungs- 94

95 zeiten abgesprochen waren, erfolgt dies nun per Mail oder Mailbox des Handys und gestaltet sich schwierig. Im nächsten Kontakt entschuldigt sich Herr A. für diese Unannehmlichkeiten. Die Firma laufe so lala. Er habe Mühe, die erreichten Verbesserungen zu halten und erwische sich dabei, einiges wieder laufen zu lassen. Ich ermutige ihn, den neuen Kurs wieder aufzunehmen und dessen Struktur trotz vermeintlicher Rückschritte beizubehalten. Da senkt er den Kopf und spricht stockend und mit belegter Stimme weiter. Seine Mutter sei mit einem schweren Schlaganfall ins Krankenhaus eingewiesen worden, er müsse mit dem Schlimmsten rechnen. Herr A. wischt seine Tränen ab, Das ist doch kindisch, vor Ihnen. Ich betone, die Peinlichkeit sei in Ordnung und frage, ob es nicht eher erleichtern könne, sich über die Krankheit der Mutter und den drohenden Verlust auszusprechen. Ich frage, ob er danach möglicherweise in der Firma wieder energischer und sicherer als Chef auftreten könne. Darüber habe er noch nie nachgedacht. Auf die bevorstehende Sommerpause meiner Praxis reagiert er unwirsch und vorwurfsvoll. Er plane keinen Urlaub, und wenn doch, nur ein verlängertes Wochenende in einem schnell erreichbaren Erholungsgebiet. Seine Frau und die Kinder seien deshalb verärgert. Sein Geschäftspartner werde ebenfalls verreisen. Er sieht mich fragend an. Ich ermutige ihn, seine Zeitplanung zu überdenken und biete Telefontermine an, da ich mir Sorgen mache. Er winkt ab. Nach der Ferienpause erscheint er nicht zum vereinbarten Termin. Nach 10 Minuten versuche ich vergeblich, ihn per Mail und Handy zu erreichen. Ich bitte die Sekretärin um einen Rückruf, der ausbleibt. Nach einigen Wochen sende ich ihm eine Rechnung mit der Frage, ob der begonnene Prozess fortgeführt werden solle und bitte um eine Terminvereinbarung, die aber ausbleibt. Seine Seite der vertraglichen Absprachen wird nicht mehr eingehalten. Schade. Voraussetzung für Beratungsprozesse aller Art sind Eigenmotivation (Aufträge der Personalabteilung nützen da wenig), Leidensdruck und Veränderungsbereitschaft. Darauf ist jeder Coach angewiesen. Persönliche Probleme von Herrn A. wurden deutlich, stehen aber beim Coaching nicht im Fokus. Insgesamt fanden mit Herrn A. sieben konstruktive Sitzungen statt. 95

96 Fall B Herr B. meldet sich per Mail und möchte in drei Sitzungen Coaching kennenlernen er wisse noch nicht, ob das was für ihn sei. Bis vor wenigen Jahren hatte er eine eigene große Spedition. Die Firma habe einen großen Personalbestand samt technischem Equipment aufgebaut, LKWs, Ladehallen, Verwaltung etc. Viele Geschäfte seien im Ausland aufgebaut worden. Meine Arbeitsjahre waren extrem, wenig privater Freiraum, die Ehe ging dabei drauf, durch ständige Veränderungen des internationalen Marktes und formale Veränderungen (Firmenfusionen, Werkverträge, Mautgebühren, Lohndumping, Ölpreis etc.). Dann sei alles Schlag auf Schlag gegangen. Einige Firmen im außereuropäischen Raum seien nicht mehr liquide gewesen, dadurch geriet seine Firma in die Insolvenz. Er habe alles dagegen unternommen keine Chance alles weg. Er äußert betreten Den sozialen Abstieg habe ich noch nicht verkraftet. Mit viel Glück habe er einen Jahresvertrag bei einer öffentlichen Behörde bekommen, Bereich Arbeitskontrollen. Er beklagt deren militärischen Führungsstil und die strenge Hierarchie von Beamten, Angestellten und Aushilfskräften wie ihm; Mobbing sei an der Tagesordnung, die Führungskräfte leisteten Dienst nach Vorschrift. Seine neuen Kollegen ignorierten ihn. Das wundere ihn: Die deutsche Wirtschaft komme doch so nicht weiter. PCs, PKWs und die komplette Ausstattung seien veraltet. Schießübungen für Waffenträger, Eigensicherung, Dienstsport - die Art der Durchführung sei ein Witz und bedürfe der Erneuerung. Die bürokratischen Strukturen mit Versicherungsträgern, Sozialbehörde und Staatsanwaltschaft seien zu träge und extrem fehlerhaft. Er müsse sich eine neue berufliche Rolle suchen: Hier kann ich wenigstens mal sprechen, und verlängert den Coaching-Vertrag. 96

97 Fall C: Teamcoaching Die Verwaltungsabteilung einer überregional bekannten Firma für Kunststofftechnik meldete Bedarf an; nach telefonischen Vorabsprachen mit der Abteilungsleiterin über die Modalitäten (Ort, Anzahl, und Kosten der Sitzungen) kam es zum ersten Gespräch. Aufwändige Auswahlvorstellungen samt Präsentation sowie Probesitzungen verschiedener Coaches sollten nicht erfolgen, das sei ineffektiv. Kurz nach dem Erstgespräch mit der Abteilungsleiterin und zwei Teammitgliedern erfolgte die Vertragsgestaltung mit dem Personalchef. Vereinbart wurden zehn Sitzungen à zwei Zeitstunden über den Zeitraum von einem Jahr. Die Abteilung besteht aus acht Verwaltungskräften mit einer Leiterin, Vollzeit- und Teilzeitkräften. Als erste persönliche wie organisationsbedingte Strukturen wurden deutlich: hohe Leistungsansprüche, Perfektionswünsche, das Prinzip allzeit bereit, sowie Harmoniewünsche der Leiterin bei gleichzeitig unterschwelliger Aggression, Gereiztheit, Unzufriedenheit und Intrigen im Team. Die Firmenleitung beklage eine hohe Fluktuation des Teams. Die Abteilungsleiterin war empört, vom Chef gehört zu haben, sie habe ihr Team nicht im Griff. Es entwickelt sich ein äußerlich guter Kontakt zur Leiterin und zu den MitarbeiterInnen. Obwohl es allen Beteiligten schwerfällt, bestehen Offenheit und Bereitschaft zur Veränderung. Verschiedene methodische Einstiege mit Karten zur oder Abbildungen der Arbeitssituation 97

98 erleichtern den Einstieg und nehmen die Scheu. Ich versichere meine Verschwiegenheit bei potenziellen Rückfragen des Personalchefs, sollte dieser Information für die Personalakte wünschen. Der Unmut im Team wird schnell benannt. Ein Problem sei die hohe Anzahl unbezahlter Überstunden. Jedes Teammitglied wolle so perfekt wie möglich dastehen, der Schreibtisch solle mindestens am Freitagmittag leer sein. Die Firmenleitung hingegen sei mit diesem Phänomen sehr zufrieden. Ich äußere Verwunderung, schließlich sei es ein verbreitetes Problem, das hohe Arbeitsaufkommen nicht zu schaffen; einem Chef könne ja hier gar nichts Besseres passieren. Einige Teammitglieder lachen Das ist ja absurd, andere schauen verkniffen Ich kann das nicht anders unsere Leiterin hat wohl selbst kein Zuhause. Der Streit ist entfacht. Alle reden laut durcheinander und ich habe Mühe, für Struktur zu sorgen. Wir vereinbaren Kommunikationsregeln: Jede lasse die andere ausreden, jede höre jeder zu, jede nehme die Aussagen der anderen ernst, jede bekomme Respekt etc. Als Grundregeln sinnvoller Kommunikation werden diese zur Erinnerung auf den Flipchart geschrieben, wo sie für alle im Großraumbüro sichtbar sind. Die Gruppe vereinbart, bei jeder Regelübertretung einen bestimmten Betrag in ein Gruppensparschwein zu werfen; zum Monatsende soll eine Teamaktion stattfinden, die jeweils zwei Teammitglieder planen. 98

99 Die weiteren Sitzungen haben die Teamatmosphäre und die Arbeitsbelastung zum Thema. Absprachen zur Begrenzung der Arbeitszeit gelingen per Sanktionen, wie Belohnung beim Einhalten der Regeln; sie werden jedoch bei jeder personellen Veränderung durch Krankheit, Urlaub oder Fortbildung eines Teammitglieds immer wieder in Frage gestellt. Der Führungsstil von Leiterin und Geschäftsführung zeigt deutliche Schwächen bei Delegation und Abgrenzung. Wünsche nach Fortsetzung des Prozesses wurden bereits benannt, zumal das Unternehmen den Aufkauf weiterer ausländischer Tochterfirmen zwecks Fusion beabsichtigt, was die Verwaltung personell deutlich aufstocken würde. Die Einarbeitung neuer Mitarbeiterinnen erwies sich in der Vergangenheit als besonders problematisch, und es besteht Bedarf an Team-Coaching. Sie ahnen, lieber Leser, liebe Leserin, es gibt vielfältige Beispiele menschlicher Schicksale in der Arbeitswelt, bei denen äußere wie innere Strukturen in die bewusste Gestaltung der beruflichen Situation mehr oder weniger sinnvoll eingreifen. Deren wichtigste Eckpfeiler sind bekanntlich der Arbeitsmarkt, die Finanzwelt sowie die Weltpolitik, und sie wirken sich direkt und höchst unterschiedlich auf menschliche Charaktere aus, was dann zum Gelingen der Berufsbiografie beitragen oder sie auch behindern kann. Mit Coaching gibt es die Möglichkeit, das eigene Handeln verstehen zu lernen und sich besser verständlich zu machen. So sagte Herr G.: Ich weiß ja nicht, wie Sie das machen, aber mir hilft es. Schwerpunkte meiner Arbeit Viele Branchen: Handel / Wirtschaft / Finanzwesen / Dienstleistung / Freiberufen / Hochschulen / Gesundheitswesen / Öffentlichem Dienst / Gastronomie / Medien / IT / Familienbetrieben / Privatpersonen By the way Kontaktaufnahme: Erstes Gespräch und Kontrakt Arbeitsphase: Situationsanalyse, Zieldefinition und Zwischenbilanz Abschlussgespräch: Überprüfung des Erreichten an der Zieldefinition, Resümee 99

100 Background Humanistische Psychologie, Moderne Psychoanalyse, Tiefenpsychologie Methodenvielfalt: Systemischer Ansatz, Personenzentrierter Ansatz, Lösungsorientierter Ansatz, Rollenanalyse, Inszenierungstechnik (Kreativitätsarbeit), biografische Reflexionsarbeit, Stressbewältigung, Externalisierungstechniken, Kompetenzanalyse, Integrative energetische Klopfarbeit, Entspannungsverfahren Qualität DBVC (Associate Coach), Deutscher Bundesverband für Coaching Coach-Datenbank, Rauen-Datenbank DGSv, Deutsche Gesellschaft für Supervision DPTV, Deutscher Psychotherapeutenverband PTK NRW, Psychotherapeutenkammer NRW KVWL, Kassenärztliche Vereinigung Westfalen-Lippe Vita Psychodynamisches Coaching und Organisationsentwicklung / Supervisorin / Promotion Universität Osnabrück / Fachpublikationen / Aufbau berufspolitischer Gremien / Qualitätsmanagement / Gruppenpsychotherapeutin /Niedergelassene Psychotherapeutin Langjährige Selbstständigkeit /Ärztliche Fachkunde im Richtlinienverfahren Tiefenpsychologisch Fundierte Psychotherapie / Approbation / Führungserfahrung / laufende Fortbildungen / Jahrgang

101 Dr. phil. Martina Obrock Praxis für Coaching & Supervision Herforder Str Vlotho Tel / Fax 05733/

102 Mathias Riedel Achtsamkeitsbasiertes Coaching Was ist Achtsamkeit? Den Begriff Achtsamkeit (engl.: mindfullness ), gibt es zwar im Deutschen, er ist jedoch eher ungebräuchlich und auf Aktivitäten bezogen wie achtgeben und aufpassen. Oft wird Achtsamkeit auch synonym für Meditation verwendet und ist vergleichbar mit einer aus dem Buddhismus stammenden Mentaltechnik. Aus psychologischer Perspektive handelt es sich bei Achtsamkeit um eine fokussierte Aufmerksamkeitsleistung, ein bewusstes Gewahrsein des Moments. Prof. Dr. Jon Kabat-Zinn, Entwickler der Mindfullness-Based Stress Reduction (MBSR) an der University of Massachusetts definiert Achtsamkeit folgendermaßen: Auf eine bestimmte Weise aufmerksam zu sein, bewusst, im gegenwärtigen Augenblick und ohne zu urteilen (1979). MBSR ist das wohl derzeit bekannteste Übungsprogramm der Achtsamkeit und beinhaltet einfache Meditationen, die den Atemfluss fokussieren oder die Aufmerksamkeit auf die Innenwahrnehmung des Körpers richten, wie beim sogenannten Body Scan. Hier werden, mit wachsamer Aufmerksamkeit, systematisch einzelne Körperregionen und dort auftretende Empfindungen wahrgenommen. Dadurch werden u.a. Wahrnehmungsfähigkeit, Konzentration und Geduld trainiert. Wirkung von Achtsamkeit aus wissenschaftlicher Sicht Die Wirksamkeit von MBSR in Bezug auf Stressbewältigung wird jährlich von rund 50 Studien beleuchtet. Die derzeit größte Studie zum mentalen Training ist das Ressource Projekt unter der Leitung von Prof. Dr. Tania Singer, Direktorin des Max-Planck-Institut für Kognitions- und Neurowissenschaften in Leipzig. Über einen Zeitraum von elf Monaten werden interessierte Laien an ein breites Spektrum von mentalen Übungen herangeführt, mit deren Hilfe Fähigkeiten wie Aufmerksamkeit, Empathie und Selbstfürsorge trainiert werden. Untersuchungen des Bender Institut of Neuroimaging (BION) der Universität Gießen von 2010, weisen positive Effekte von Meditation auf die individuelle Leistungsfähigkeit im beruflichen und privaten Alltag 102

103 nach (vgl. Klarer Kopf, mehr Leistungsfähigkeit und ein authentisches Leben Meditation hilft, besser mit den Herausforderungen in Alltag und Beruf umzugehen (Umfrage des Bender Institute of Neuroimaging, Gießen, 2010). Zu den physiologischen Wirkungen zählen u.a. ein deutliches Absenken des Blutlaktats, Erhöhung des Hautwiderstands, Stärkung des Immunsystems und die Stabilisierung des Herz-Kreislauf-Systems. Dazu kommen kognitive Effekte bezüglich der Aufmerksamkeits- und Gedächtnisleistung sowie der Kreativität und Empathiefähigkeit. Die durch die Forschung nachgewiesenen medizinischen und kognitiven Effekte von Achtsamkeitspraktiken sind aus Unternehmenssicht von weitreichender Bedeutung, denn die Gesundheit und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter sind wichtiges Unternehmenskapital. Produktionsausfälle durch Krankheiten summieren sich jährlich auf über 40 Milliarden Euro. Achtsamkeit in der Welt des Business Betrachtet man die Anforderungen der modernen Arbeitswelt besonders an Führungskräfte, die sich mit immer komplexer werdenden wirtschaftlichen Rahmenbedingungen auseinandersetzen müssen so reichen sogenannte soft skills nicht mehr aus. Es geht vielmehr darum, den Überblick und die Ruhe zu bewahren und die Realität zu erkennen, wie sie ist. Information overload and its close cousin, attention fragmentation hit CEOs and their colleagues in the Company suite particularly hard because senior executives so badly need uninterrupted time to synthesize information from many different sources, reflect on its implications for the organization, apply judgment, make trade-offs, and arrive at good decisions. (McKinsey & Company). Führungskräfte werden an ihrem Handeln gemessen. Sie haben heute, mehr denn je, eine Vorbildfunktion. Dafür brauchen Führungskräfte eine Haltung, die aus der Tiefe der menschlichen Persönlichkeit erwächst. Moderne Führungskräfte wollen etwas bewegen und dabei die eigene Persönlichkeit weiterentwickeln. Sie sind an lebenslangem Lernen ebenso interessiert, wie daran, erfolgreich zu sein und Anerkennung zu erfahren. Neben dem Wunsch nach freien Gestaltungsräumen und der Bereitschaft außerordentliche Leistungen zu erbringen, möchten Führungskräfte von heute auch einen Beitrag zur Entwicklung von 103

104 Wirtschaft und Gesellschaft leisten. Dazu kommt der Wunsch für die Mitarbeiter ein Rollenvorbild zu sein und zwar sowohl fachlich, als auch menschlich. Ein solcher Kanon an Haltungen löst zum Teil erhebliche innere Spannungen aus. Hier kann Achtsamkeit grundsätzliche Fähigkeiten entwickeln, um mit äußerem und innerem Stress konstruktiv umzugehen und eine Haltung der inneren Ruhe zu gewinnen. Achtsamkeit kann dabei unterstützen, vernebelnde Gedankenschleier zu lüften und den Blick für die Realität zu schärfen. Das schafft vermehrte Wahlfreiheit und bietet Handlungsoptionen, was wiederum für die Entwicklung von Gleichmut und Offenheit sorgt. Die regelmäßige, achtsame Innenschau verringert darüber hinaus Ängste und negative Gefühle. Geübte Führungskräfte behalten in stürmischen Zeiten eher den Überblick und lassen sich weniger in den Strudel des operationalen Arbeitsalltags ziehen. Achtsamkeitsbasiertes Coaching Achtsamkeitsbasiertes Coaching kann eine Verbesserung der Gesprächsführung, der allgemeinen Kommunikationsfähigkeit, der Empathie, der Selbstführung, der Kreativität und Intuition sowie die wachsende Beobachtungsgabe (bezogen auf äußere und innere Vorgänge) und die grundsätzliche Wahrnehmungsfähigkeit fördern. Mithilfe einer regelmäßigen Achtsamkeitspraxis, wie beispielsweise dem oben erwähnten Bodyscan, wird die innere Wachsamkeit und Aufmerksamkeit für den Moment geschärft. Die eigenen Bedürfnisse werden stärker wahrgenommen. Führungskräfte lernen, im Sinne der Selbstführungsfähigkeit, besser für sich zu sorgen. Sie erlangen demzufolge auch einen bewussteren Umgang mit den eigenen verbalen und nonverbalen Botschaften, um wacher und sensibler für die Botschaften der Mitarbeiter zu werden. Führungskräfte entdecken ihre Führungsrolle neu und finden ihre optimale Balance zwischen Ruhe und Aktivität, Verantwortung und Abgrenzung. Beispiel aus der Coachingpraxis Zu mir in die Coachingpraxis kam eine erfahrene Führungskraft des mittleren Managements, die offensichtlich unter dem schlechten Verhältnis zu wiederum ihrer Führungskraft litt. Der Coachee, der von seinen Mitarbeitern sehr geschätzt wurde, kam immer wieder in 104

105 konfrontierende Situationen mit seinem Chef und verlor auch schon mal emotional die Fassung, was ihn hinterher ärgerte. Auf mich machte der Coachee einen sehr ruhigen und reflektierten Eindruck. Er schilderte mir eine konkrete Situation, in der er sich zu einem emotionalen Ausbruch hat hinreißen lassen. In einer anschließenden Gesprächssimulation stellte sich heraus, dass er vermeintliche Forderungen so schwach formulierte, dass sein Chef sich kaum veranlasst fühlte, darauf zu reagieren. In einem imaginären Rollentausch, spürte die Führungskraft, wie wenig dringlich er seine eigenen Argumente formulierte. Kein Wunder, dass sein Chef sich davon nicht beeindrucken ließ und ihn mit den Worten: Das schaffen Sie schon abspeiste, was dazu führte, dass der Coachee rot sah und die Fassung verlor. Dem Coachee war es wichtig, praktische Handlungsstrategien zur Verfügung zu haben, um in Zukunft nicht mehr die Kontrolle zu verlieren. Daher bat ich den Coachee, zunächst Kontakt mit seinem Körper aufzunehmen, den Boden unter den Füssen, den Kontakt mit der Sitzfläche des Stuhls sowie der Rückenlehne zu spüren. Anschließend führte ich mit ihm einen Bodyscan durch. Die gezielte Wahrnehmung verschiedener Regionen des Körpers schafft einen neuen Zugang zu einer bewussteren Art der Beobachtung dessen, was gerade ist. Das Ankern der Aufmerksamkeit auf konkrete Körperstellen, half dem Coachee, konzentriert bei der Sache zu bleiben und immer wieder zur Aufgabenstellung zurückzukehren. Mit Hilfe des Bodyscans trainierte ich mit dem Coachee in den folgenden zwei Sitzungen seine Körperwahrnehmung, um die körperlichen Warnsignale zu lokalisieren, bevor die Emotionen, reflexartig rausplatzen konnten. So vorgewarnt, konnte der Coachee in Zukunft die körperlichen Signale bewusst wahrnehmen und rechtzeitig die Bremse ziehen, um eine objektivere Distanz zum Geschehen einzunehmen und zu agieren, statt automatisch zu reagieren. Anschließend entwickelten wir gemeinsam verschiedene Kommunikationsstrategien, die dem Coachee nicht nur eine größere Wahlfreiheit in seinen Reaktionen ermöglichten, sondern auch zielführender waren. So veränderte er sein Kommunikationsverhalten gegenüber seinem Chef und konnte seinen Wünschen einen klareren Ausdruck verleihen. Zu seiner Überraschung reagierte sein Chef überraschend kooperativ und ging auf die inhaltlichen Argumente ein. Zwischen den beiden Führungskräften entstand nach Jahren der Zusammenarbeit ein 105

106 Kontakt, der durch gegenseitiges, verständnisvolleres Zuhören geprägt war. Darüberhinaus entwickelte der Coachee, durch die eigene, regelmäßige Achtsamkeitspraxis, eine innere Haltung der Ruhe und Gelassenheit sowie einen besseren Kontakt zu seinen eigenen Gefühlen und damit auch eine größere Empathiefähigkeit gegenüber anderen. Fazit Achtsamkeit lässt sich als Methode in das Coaching einbinden. Wünschenswerte Qualitäten wie Mitgefühl, Akzeptanz, Nicht-Anhaften, können geübt werden. Durch das Praktizieren einer fokussierten Aufmerksamkeit, kommt der Coachee im achtsamkeits-basierten Coaching in direkten (körperlichen) Kontakt mit seinen Erfahrungen. Er lernt in Zwischenräume hinein zu spüren und kann dadurch Handlungsfreiheit gewinnen. Doch vor allem ist achtsamkeitsbasiertes Coaching eine Haltung, die hilft, eine freundliche Offenheit herzustellen für das, was gerade passiert. Durch Achtsamkeit wird eine Qualität im Coaching gefördert, welche sich jenseits von Nähe und Distanz entfaltet. Achtsamkeit bewirkt zwar eine Dissoziierung von dem Wahrgenommenen, aber keine Distanzierung. Literatur Kabat-Zinn, Jon (1998): Im Alltag Ruhe finden. Freiburg i.br. (Herder). Nhat Hanh, Tich (1997): Das Wunder der Achtsamkeit. Berlin (Theseus). ation_overload. 106

107 Mathias Riedel Dipl. Wirtschaftspsychologe, Senior- und Lehrcoach (DCV), Inhaber von: RIEDELBERATUNG Coaching /Ausbildung / Organisationsentwicklung 107

108 Axel Rube Management-Coaching Allgemeine Gedanken Ihnen ist das sicherlich schon in Ihrem Arbeitsalltag passiert. Ganz plötzlich und unerwartet verändert sich die Atmosphäre im Team, in Besprechungen, in Beziehungen zu anderen. Völlig unnötigerweise wird einiges kompliziert oder belastet die Zusammenarbeit im Alltag, nichts ist mehr im Fluss. Die Folge sind etwa Missverständnisse, Konflikte und Stillstand. Hemmnisse und Blockaden erschweren die Arbeit. Wer gestalten will, braucht die Fähigkeit, damit umzugehen, darauf einzugehen und zu agieren. In meiner Beratungstätigkeit unterstütze ich Unternehmer, Führungskräfte und Gremien. Wir erarbeiten gemeinsam umsetzbare Lösungen. Ein Praxisbeispiel die Anfangssituation Aufsichtsrat und Geschäftsführung haben über mehr als ein Jahrzehnt miteinander gearbeitet. Erst in den letzten zwei Jahren ist es zu deutlichen Missstimmungen gekommen, die die Zusammenarbeit beider Gremien erheblich belasten. Mehrere Versuche hier zu einer Lösung zu kommen, z.b. bei gemeinsamen persönlichen Treffen, haben nicht gefruchtet. Nachdem auch Einzelgespräche keinen Erfolg brachten, entschied man sich für eine externe Unterstützung. Die beiden beauftragten Personen haben Kontakt zu uns aufgenommen, die Situation erklärt und einen Gesprächstermin vereinbart. Vorab haben wir gezielt um weitere Informationen gebeten, fachlich und personell, um uns gut auf das Gespräch vorbereiten zu können. Nach unserem gemeinsamen zweistündigen Gespräch haben wir dann ein klares Angebot erarbeitet, welche Schritte wir empfehlen. Das enthält die grobe Beschreibung der Vorgehensweise, eine Zieldefinition sowie einen klaren wirtschaftlichen und zeitlichen Rahmen. Ein Praxisbeispiel unser Vorgehen Am Anfang unserer Arbeit steht unser gemeinsames Kennenlernen, die Frage nach Ihrer Motivation und Ihrem Ziel. Im Folgenden war es wichtig, alle teilnehmenden Personen persönlich kennenzulernen, deshalb habe ich in den folgenden vier Wochen Einzelgespräche 108

109 geführt. Dazu setze ich, entsprechend meiner Erfahrungen, strukturiert und zielgerichtet z.b. Fragetechniken ein. Damit erhalte ich einen guten ersten Eindruck, worum es geht. Wir haben gemeinsam festgelegt, dass im Rahmen einer Strategietagung über einen gesamten Tag mit der Bearbeitung des Themas begonnen wird. In der Folgezeit liefen weitere Einzelgespräche mit ausgesuchten Personen. Gleichzeitig wurde mit den Ansprechpartnern eine Agenda für die Tagung ausgearbeitet. In dieser Zeit kam es zu kontroversen Diskussionen, und es wurden Befürchtungen rechtzeitig geäußert, sodass die Tagung in einer sehr positiven, vertrauensvollen Atmosphäre stattfinden konnte. Erfahrungsgemäß passiert es oft, dass wie auch hier die wesentlichen Themen im Vorfeld zur Sprache kommen und es für alle ausreichend Zeit bleibt, diese gedanklich zu bearbeiten. Die Tagung selbst führte ich dann gemeinsam mit einem Kooperationspartner durch, der vorher ins Thema eingeführt wurde und mit dem ich schon seit vielen Jahren zusammenarbeite. So konnte ich mich auf die Leitung durch den Tag konzentrieren, während es seine Aufgabe war, die wesentlichen Ergebnisse des Tages zu dokumentieren. Im Ergebnis war die Tagung ein erster guter Meilenstein hin zum Ziel wieder guter, vertrauensvoller Zusammenarbeit im Sinne des Unternehmens. Als Vorbereitung auf die nächste Tagung wurden eine Reihe von Maßnahmen und Aufgaben mit entsprechenden Verantwortlichkeiten vereinbart. Wesentlich zu diesem Erfolg beigetragen haben die zwischenzeitlichen Einzelgespräche. Hier konnten Fehlentwicklungen ausgeräumt werden. Als Beispiel: Der kaufmännische Geschäftsführer hat es lange Zeit erlebt, dass er mit einem hohen Vertrauensvorschuss schalten und walten konnte, wie er wollte. Jetzt hatte sich aber die Zusammensetzung des Vorstandes innerhalb des letzten Jahres durch drei neue, junge Mitglieder deutlich verändert. Diese wiederum hatten einen völlig anderen Fokus und 109

110 einen weitaus höheren Informationsbedarf, der von ihm missverstanden wurde in der Richtung, dass er das Gefühl hatte, in Frage gestellt zu werden. Daraus entwickelte sich seinerseits ein wenig kooperatives, verärgertes Verhalten, dass die neuen Mitglieder nicht verstanden und damit auch falsch interpretierten. Zum Glück hat der Vorstandsvorsitzende hierauf reagiert, sonst hätte das noch Monate und Jahre so weitergehen können. Damit wäre viel Arbeitskraft nicht dem Erfolg des Unternehmens zugute gekommen. Meine Aufgabe und Rolle als Coach Hier ist meine Haltung klar: Mein Interesse ist Ihr Erfolg. Auf Basis meiner Erfahrung und meines Wissens will ich Sie dabei unterstützen, Ihre Ziele zu erreichen. Das können z.b. sein: Standortbestimmung und Umsetzungsstrategien. Es geht also darum, einen möglichst klaren Blick auf Ihre Situation zu haben, um auf dieser Basis mit Ihnen Ihre Ziele zu formulieren. Dabei begleite ich Sie auf dem Weg der Zielerreichung und unterstütze Sie Ihren Bedürfnissen folgend. Axel Rube Schwerpunkte Kommunikation, Gesprächsführung, Moderation, Verhandlung, Achtsamkeitstraining, Konfliktmanagement. Zielorientiert unterstützend strukturiert effektiv kompetent 110

111 Berufserfahrung und Weiterbildungen Selbstständig seit 1992 Seitdem Begleitung von Menschen, Führungskräften und Teams hinsichtlich der Themen Konfliktlösung, Strategieentwicklung, Kommunikations- und Verhandlungsführung und der speziellen Kommunikation mit Banken. Hier können wir auf mehr als Beratungsfälle verweisen, mit einer Dauer von wenigen Tagen bis zu mehreren Jahren. Jobs u.a. im Bergbau, Druckerei, Speditionskaufmann, breite Erfahrung in der Planung und Umsetzung von Logistikprojekten, kaufmännischer Geschäftsführer eines Logistikdienstleisters Systemische Organisationsentwicklung bei CONECTA/Wien (1996), Fragestellungen in der Organisation/Schweiz, Kommunikation- und Präsenztraining und andere. Aktuelle Kunden und Referenzen auf Anfrage Motto Ein klares Ziel ist die Voraussetzung, den Weg zu finden. Kontakt F.I.R.M CONSULT Strategie und Coaching Dipl.-Volkswirt Axel Rube Schönleinstraße Essen Tel.: 0201 / Mobil 0174 / info@firm-consulte.de 111

112 Ira Rueder Leadership Excellence im Change Wie gelingt Veränderung ohne Emotionen? Genauso gut wie Segeln ohne Wind! Oft kommen Führungspersönlichkeiten zu mir mit dem Anliegen Wie schaffe ich es, mein Team für Veränderungen zu motivieren? wie vor kurzem der Ressortleiter eines Verlagshauses, das sich mitten im Wandel vom Print- zum Online-Zeitalter befindet. Herr Kahr ist Anfang vierzig, Journalist und hat die Leitung seines Ressorts mit 12 Mitarbeitern vor wenigen Monaten übernommen. Der Verlag steckt wie die Branche insgesamt im Wandel. Gleichzeitig ist die Notwendigkeit der Veränderung noch nicht bei allen Mitarbeitern in der Dringlichkeit angekommen, wie sie von der Führung gesehen wird: Einige Kollegen schwelgen noch in den vermeintlich guten alten Zeiten und merken nicht, dass diese längst vorbei sind. Andere erscheinen mir frustriert darüber, dass es nicht mehr so ist, wie früher. Die wenigsten sind begeistert. so Herr Kahr und weiter Mir ist wichtig, dass ich die Mitarbeiter meines Teams, die ja bis vor kurzem noch meine direkten Kollegen waren, auf dem Weg mitnehme und dabei gleichzeitig unser gutes Arbeitsverhältnis erhalte. Ich frage ihn, was genau ihm dabei wichtig ist. Kaum sind wir in die detaillierte gemeinsame Anliegen- Klärung eingestiegen wird deutlich, dass in diesem vermeintlich singulären Anliegen diverse Themen stecken. Im Einzelnen ergeben sich folgende Fragen: Wie gehe ich selbst mit Veränderungen um? Wie verlaufen Veränderungsprozesse im Allgemeinen? Welche Rückschlüsse ziehe ich daraus für mich selbst? Was leite ich daraus für die Führung meines Teams ab? Wie baue ich Ängste und Frust ab und Motivation auf? Wie führe ich mein Team zielorientiert und gleichzeitig mit Blick auf Chancen und Stärken durch die Veränderung? Wie bleibe ich selbst auch in der größten Herausforderung das Vorbild, welches ich sein will? Aus diesen Fragen wird die Komplexität deutlich, die das Anliegen für den Klienten hat. Da sich große Ziele am besten in Teilschritten bearbeiten lassen, vereinbaren wir, die Themen in mehreren Coaching- Sitzungen im Rahmen einer Prozess-Begleitung zu bearbeiten. 112

113 Führung im Change Im ersten Termin berichtet Herr Kahr, wie er selbst zu der Veränderung im Unternehmen steht und welche Chancen er insbesondere in den Möglichkeiten des Online-Journalismus sieht: Da kann man als Journalist viel sichtbarer werden! Change Kurve (Quelle: CHANGE 4 SUCCESS, angelehnt an Gotthard, 2008) Wir betrachten gemeinsam die Change-Kurve und besprechen die Phasen der Veränderung: Sorge, Schock, Angst Verneinung, Wut, Ärger, Widerstand Rationale Akzeptanz Emotionale Akzeptanz Neugier, Ausprobieren Erkenntnis und Einsicht von Sinn und Nutzen der Veränderung Integration in den Alltag Dann frage ich Herrn Kahr, an welcher Stelle der Change Kurve er sich selbst derzeit sieht. Spontan sagt er: Ganz klar: Integration. Auf die Frage, an welcher Stelle der Kurve sein Team steht, wird er nachdenklich Hm, ich glaube, das ist ganz unterschiedlich... und irgendwie habe ich das Gefühl, dass es an manchen Stellen bei manchen Personen auch ein vor und zurück ist.... Hier wird die sogenannte Ungleichzeitigkeit im Change sehr deutlich. Damit wird auch klar, dass Führung im Change individuell auf die Situation jedes 113

114 einzelnen Mitarbeiters eingehen muss, um jeden Einzelnen emotional dort abzuholen, wo er sich im Verlauf der Kurve befindet. Die emotionalen Befindlichkeiten der Personen im Change sind dabei unterschiedlich stark ausgeprägt wie stark genau, ist abhängig von der Art der Veränderung und der gefühlten Möglichkeit zur Einflussnahme. Je größer wir unsere Stärken, Ressourcen und Selbstverantwortung empfinden, umso schneller werden wir Unveränderliches akzeptieren, Chancen, Sinn und Nutzen erkennen und die Veränderung in den Alltag integrieren. Dabei ist der Verlauf der persönlichen Change Kurve selten linear, sondern meist durch Wiederholungsschleifen gekennzeichnet. Wir besprechen die Frage, was Herr Kahr sich für sich selbst von seinem Chef wünschen würde, wenn er noch am Anfang der Change Kurve stünde: Klare Ziele, Zeit für offene Gespräche über Sinn und Zweck, Empathie für meine Situation, Verständnis für meine Sicht der Dinge. Und Gestaltungsspielraum, ganz wichtig. Wahrscheinlich würde ich mich sogar freuen, wenn er mich fragen würde, wie es mir geht... Aha. Damit ist Herrn Kahr sein nächster Schritt klar: Mitarbeiter- Gespräche führen und dabei vor allem offene Fragen stellen Wie geht es dir? Wie siehst du die Situation? Was ist dir unklar? Was genau ist dir wichtig? Was brauchst du, um den Weg der Veränderung mit zu gehen? Wie kann ich dich unterstützen? Ausgerüstet mit Notizen verlässt Herr Kahr guter Dinge die erste Coaching-Sitzung. Im nächsten Termin soll es um die individuellen Stärken der Mitarbeiter im Team gehen. 3-dimensionale Führung Wir treffen uns zum nächsten Termin, doch bevor wir mit dem geplanten Thema beginnen, hat Herr Kahr etwas anderes auf dem Herzen: Ich kann mich grad gar nicht so recht auf mein Team konzentrieren, da ich das Gefühl habe, den Anforderungen, die mein Chef in dieser Veränderungssituation an mich stellt, viel mehr Aufmerksamkeit widmen zu müssen. 114

115 Hier wird deutlich in welchem Spannungsfeld der Erwartungen sich Führung bewegt. Wir betrachten daher zuerst das Bild der 3- dimensionalen Führung und erstellen eine Erwartungsanalyse: Welche Erwartungen habe ich an mich selbst? Welche Erwartungen hat mein Team an mich? Welche Erwartungen hat die Organisation/mein Chef an mich? Sind die diversen Erwartungen allen Beteiligten bekannt? 3-dimensionale Führung (Quelle: CHANGE 4 SUCCESS) Führungskräfte sind der Regisseur im 3-dimensionalen Kontext, und Herrn Kahr wird nach der Erwartungsanalyse bewusst, welche Schlüsselrolle er in seiner Position hat. Nicht zu vernachlässigen ist dabei die Tatsache, dass Führungskräfte von Mitarbeitern beobachtet werden wie ein Star von Paparazzi. Nicht nur in ihrer Rolle als Führungspersönlichkeit, sondern auch als Person mit Wirkung und Ausstrahlung. Vor diesem Hintergrund wird transparent, dass zeitgemäße Führung 3- dimensional sein muss, um die Balance im Dreieck der Erwartungen zu sichern und dabei die Erwartungen aller 3 Dimensionen zu managen realistische Zeitplanung zur Aufgabenerfüllung inklusive. Leadership Excellence bedeutet daher 1. Selbstführung 2. Teamführung 3. Unternehmerische Führung 115

116 Mir meiner Vorbildrolle bewusst zu sein, meine Stärken und Entwicklungsfelder zu kennen und mich selbst vorbildhaft zu führen auch und vor allem in Zeiten des Wandels ist enorm wichtig. Der Einstieg in die nächste Coaching-Sitzung mit dem Thema 3- dimensionale Führung war daher eine gute Vorbereitung für die stärkenorientierte Führung im Change. Stärkenorientierte Führung im Change Je stärkenorientierter die Führung, desto motivierter die Mitarbeiter. Was wir gut können, machen wir gern und was wir gern tun, machen wir erfolgreich und mit Spaß an der Sache. Leadership Excellence im Change bedeutet daher, nicht nur den Verlauf von Veränderungsprozessen zu kennen und zu berücksichtigen und die Balance im Spannungsfeld der 3-dimensionalen Führung zu halten. Es bedeutet gleichzeitig, die Menschen im eigenen Verantwortungsbereich ziel-, lösungs- und stärkenorientiert zu führen. Allen voran mich selbst. Herr Kahr will jetzt für sich klären, wie er sein Team in den weiteren anstehenden Mitarbeitergesprächen nicht nur emotional abholen, sondern auch wertschätzend und stärkenorientiert führen kann. Wir nehmen dafür das Riemann-Thomann-Modell zur Hilfe und schon während ich es erläutere, nennt Herr Kahr die Namen der Mitarbeiter seines Teams, die er den einzelnen Quadranten zuordnen kann. Im gemeinsamen Gespräch erarbeiten wir die Stärken der einzelnen Typen, insbesondere bezogen auf Veränderungsprozesse. Der Nähe-Typ braucht Anschluss, Wärme, Bestätigung, Zuneigung, Vertrauen und Sympathie. Er hat soziale Interessen, kann sich gut mit anderen identifizieren, ist kontaktfreudig, arbeitet gern im Team und hat gute Soft-Skills. Er macht gern andere glücklich, hat viel Mitgefühl, Solidarität und ist harmoniebedürftig. Im Change unterstützt er Teamgeist und Gemeinschaftsgefühl. Der Distanz-Typ braucht Freiraum. Seine Individualität, Freiheit und Unabhängigkeit sind ihm wichtig. Er denkt und handelt rational und vernünftig. Dadurch wirkt er oft kühl und unnahbar. Er arbeitet sehr eigenständig, trifft Entscheidungen allein, ist ein guter Theoretiker und kann gut Nein -sagen. Der Distanz-Typ kennt seine Wünsche und Bedürfnisse ganz genau und kann sie auch gut artikulieren. In Change- Situationen ist er ein guter Analytiker und Projektmanager. 116

117 Das Riemann-Thomann-Modell (Quelle: CHANGE 4 SUCCESS, angelehnt an Schulz von Thun) Der Dauer-Typ fühlt sich mit Struktur und Ordnung besonders wohl und hat es gern, wenn sein Leben in geregelten Bahnen verläuft. Er hält sich an Vorschriften und fühlt sich wohl, wenn er alles unter Kontrolle hat. Er plant gern langfristig und wünscht sich Stabilität und Verlässlichkeit. Er ist vertrauenswürdig, pünktlich, sparsam, rational, enorm gut organisiert und hat feste Prinzipien. Im Wandel ist er besonders gut in der strukturierten Umsetzung von Prozessen und planvollem Vorgehen. Budget-Ziele hält er penibel ein. Der Wechsel-Typ findet alles Unbekannte reizvoll und liebt die Abwechslung. Er will neue Erfahrungen sammeln, lebt im Augenblick, sucht das Abenteuer und will seine Spontaneität ausleben. Er genießt jeden Moment, ist mit Leidenschaft und Temperament bei der Sache, ist unkonventionell, risikofreudig und geht unbekümmert auch an schwierige Aufgaben heran. Er hat eine offene und lebendige Art, kann gut auf andere zugehen und sie aufmuntern, ist innovativ, findet kreative Lösungen, ist eloquent, emanzipiert und freiheitsliebend. In Veränderungssituationen ist er Motivator, kann andere mitreißen und für Neues begeistern. 117

118 Nachdem wir die Eigenschaften der unterschiedlichen Typen besprochen haben, hat Herr Kahr seine Gesprächsstruktur parat: Er nimmt sich vor, zuerst mit den Wechsel-Typen in seinem Team zu sprechen. Das sind die Begeisterungsfähigen, die auch die anderen Kollegen motivieren und mitreißen können. Anschließend will er mit den Kollegen sprechen, die einen ausgeprägten Distanz-Anteil haben. Hier habe ich schon einen Plan, wie ich diese Kollegen auf der rationalen Ebene abholen und mit Zahlen, Daten und Fakten von der Notwendigkeit der Veränderung überzeugen und gemeinsame Ziele vereinbaren kann. Diese Gespräche werden ihm leichtfallen, denn Herr Kahr hat erkannt, dass er selbst hohe Wechsel- und Distanz-Anteile hat und sich auf diese Kollegen besonders leicht einstellen kann. Die Gesprächsstrategie für die Kollegen, die in der Vergangenheit schwelgen die Dauer-Typen im Team möchte Herr Kahr im nächsten Termin besprechen, wenn er die Erfahrungen aus den ersten Gesprächen einbringen kann. Perspektivwechsel Zum nächsten Coaching-Termin kommt Herr Kahr hoch motiviert und begeistert: Die bisher geführten Mitarbeiter-Gespräche sind gut verlaufen. Die Wechsel-Typen sind eingefangen und dafür gewonnen, ihre eigene Begeisterung positiv im Team zu kommunizieren. Die distanzierten Kollegen konnte Herr Kahr wie geplant auf der rationalen Ebene mit Sinn, Nutzen, Vorteilen und entsprechenden Zahlen von der Dringlichkeit der Veränderung überzeugen. Jetzt gilt es, die übrigen Gespräche vorzubereiten. Wir nehmen die Methode des Perspektivwechsels im Rahmen einer Soziometrie zu Hilfe. Das Riemann-Thomann-Modell ist am Boden ausgelegt. Wir stehen gemeinsam an der Spitze der Dauer-Achse: Stellen Sie sich vor, Herr Kahr, Sie sind ein Dauer-Typ: Was genau wäre Ihnen hier in dieser Position ganz besonders wichtig, und wovor hätten Sie am allermeisten Angst? Herr Kahr überlegt nur kurz: Kontrollverlust und Planlosigkeit wären meine größten Ängste. Das kann ich spontan sagen. Was mir am wichtigsten wäre? Hm...wahrscheinlich Sicherheit und Zuverlässigkeit. Das heißt dann wohl, dass ich den Dauer-Kollegen in irgendeiner Form Sicherheit und Zuverlässigkeit geben muss. Gleichzeitig idealerweise wahrscheinlich auch noch einen Plan und die Kontrolle darüber. Was genau ich da im 118

119 Gespräch einbringe, muss ich mir nochmal überlegen. Das Prinzip habe ich jedenfalls verstanden. Und wissen Sie was ich hab da grad so eine Idee: Was halten Sie davon, wenn ich das nächste ganztägige Ressort-Meeting vom Team organisieren lasse? Da könnten doch unsere Dauer-Typen für Agenda, Struktur und Budget verantwortlich sein, die Nähe-Typen organisieren das Catering, die Distanz-Typen berichten über Zahlen, Daten, Fakten und Notwendigkeit der Veränderung und erläutern die Bedeutung der Ziele, die wir haben und die wechselfreudigen Kollegen berichten über die Chancen des Online- Journalismus und alle positiven Effekte, die sich daraus ergeben? Das würde mir jede Menge Freiraum schaffen und das Team aktiv einbinden. Was meinen Sie? Herzlichen Glückwunsch, Herr Kahr: Perfekter Transfer der neuen Erkenntnisse in die Praxis! Ira Rueder CHANGE 4 SUCCESS Perspektiven für Persönlichkeiten Profil Ira Rueder, M.A. (*1966) studierte Arbeitsrecht, Mediation, Psychologie für Personalmanager, Business Coaching & Change Management (M.A.), ist universitär zertifiziert als Change Managerin, Mediatorin, Trainerin und Coach und Expertin für Emotions- und Kommunikationspsychologie. Ihr Fokus: Change. Ihre Kernkompetenzen: Executive Coaching, Leadership Excellence, Diversity und emotionales Leistungsmanagement. Mit langjähriger Führungserfahrung im Top-Management globaler Konzerne gründete sie 2011 in Hamburg das Beratungsunternehmen CHANGE 4 SUCCESS. Seitdem berät Sie Führungspersönlichkeiten, Teams und Unternehmen in Veränderungssituationen und hält Vorträge: Emotional. Rational. Humorvoll. Wirkungsvoll. 119

120 Ira Rueder CHANGE 4 SUCCESS Am Sorgfeld 42a D Hamburg fon mobil mail info@change4success.de web 120

121 Daniela Stotz DS-Management-Coaching und DS-Sparringspartner mit bewährter strategisch-methodischer Vielfalt in unsicheren Zeiten Grundlage: Mein Management-Coaching-Handwerkskoffer Über die Jahre habe ich mich in Methoden wie NLP, Gestalttherapie, Themenzentrierter Interaktion, somatische Körperanker, Intuitionsschulung erprobt und kam zu dem Schluss, dass ich eine Vielfalt an Methodenmix und Vorgehensweisen in meiner Beratungs-/Coachingpraxis einsetzen werde je nach Klienten-Typ und dessen individuellen Baustellen. Diese damalige Entscheidung hat sich im Laufe meiner Berufspraxis als richtig erwiesen, da ich dadurch vielen unterschiedlichen Klienten-Typen mit unterschiedlichsten Problemen individuell gerecht werden kann. Abgerundet wurde dieses methodische Handwerkszeug durch eine Ausbildung als Systemische Beraterin, zertifizierter Coach und Trainerin, Integrative Organisationsberaterin und Integrative Tanzpädagogin. Die Vielschichtigkeit, das Verknüpfen und Vernetzen von unterschiedlichsten Aspekten, der ganzheitliche Beziehungsblickwinkel und auch die Möglichkeit, von der Gegenwart je nach Problemstellung sofort lösungsorientiert nach vorne zu schauen all diese Möglichkeiten des systemischen Tuns in Kombination mit dem mir angeeigneten Methoden-Know-how, ist auch eine Investition in meine eigene Persönlichkeit, mein inneres Wachstum gewesen - zum Nutzen meiner Klienten, die ich da abhole, wo sie zielgruppenspezifisch starten wollen und auf ihrer Reise hin zu einer bestmöglichen Lösung begleite. Dabei agiere ich als Management-Coach, als kritischer Diskussions- /Sparringspartner, Impulsgeber und Spurensucher, der dem Klienten einen offenen Austausch auf Augenhöhe möglich macht. Ich verfüge über 20 Jahre fundierte Praxiserfahrungen, sowohl mit weichen als auch mit harten Managementkompetenzen und beherrsche den Umgang mit validen Diagnose- und Entwicklungsinstrumenten. Ich sehe mich als Partnerin bei der Bewältigung unternehmerischer Probleme gleichweder Firmengröße, Krisen und Herausforderungen. 121

122 Sicher in der Unsicherheit Changeprozesse professionell begleiten Früher gab es zumeist überschaubare Prozessabläufe, übersichtliche Schnittstellen im Projektmanagement, gezielte klare Vorgehensweisen, eine überschaubare Fülle an unterschiedlichen Tätigkeitsaspekten, ein überwiegend angemessenes Arbeitstempo, recht unkomplizierte zumeist kurze Bürokratie- und Kommunikationswege. Heute finden wir eine große Dynamik in der Abwicklung von Projekten, undurchsichtigere Prozesse, unklarere Kommunikation intern und nach außen, verwässerte Verantwortlichkeiten, komplizierte Verwaltungsabläufe, (zu) viel Kontrolle oder (zu) viel Standards, weniger Identifikation mit dem Unternehmen, Verwirrung und entsprechende Demotivation von Mitarbeitern, hilflosere einsamere und überforderte Führungskräfte, sowie häufig übereilte Entscheidungen oder als Gegenzug verhaltenes Angehen von Projekten bis hin zu Stagnation von Projekten. Kein Manager kann in die große Zukunfts-Zauberkugel schauen, dennoch sollte er richtungsweisend Entscheidungen treffen und Strategien festlegen, die die Mitarbeiter umzusetzen haben. Management bedeutet aus meiner Sicht herausfordernde Anlässe, wie Umstrukturierung, Aufkauf, Fusion, Führungsaufstieg bestmöglich zu meistern. Im DS-Management-Coaching wird die Führungsqualität näher beleuchtet, die eigene Rolle reflektiert, bei Bedarf Kommunikationsgeschick verbessert, Konfliktsituationen bearbeitet und berufliche Krisen durchleuchtet. Dadurch kann die Work-Life-Balance ausgewogener werden, ganz zu schweigen von der Stabilisierung oder Steigerung der Leistungsfähigkeit, das volle Entwickeln des Führungspotenzials, eine Erhöhung der Widerstandskraft, des Willens und des Durchhaltevermögens (Resilienz). Die dafür geläufigsten Begriffe sind: Coaching zur Leistungssteigerung, Executive Coaching zur Verbesserung der Managementkompetenzen und Leadership-Coaching zur Entwicklung von Potenzialträgern in Richtung Führungskräfteentwicklung. Executive Coaching Die einsame Führungskraft Als persönlicher Coach und Berater des Vorgesetzten betrachte ich Situationen, die mit zahlreichen Spannungen und Konflikten gespickt sind. Es werden dabei Probleme ausgesprochen, portionsweise verdaut 122

123 und aufgearbeitet, neue Denk-/Handlungsperspektiven gefunden und entsprechende Kompetenzen entfaltet, d.h. die Effektivität der Führung (sprich: Führungskultur) wird gesteigert und somit auch die Chance, die Leistungsfähigkeit und Motivation der Mitarbeiter zu erhöhen. Ich bevorzuge im Coaching das bewährte Konzept der Transformationalen Führung hinsichtlich Unternehmenserfolg und Mitarbeitermotivation - kombiniert mit dem Konzept der darauf aufbauenden Transaktionalen Führung. Diese basiert auf: 1. Erwartungen an die Mitarbeiter und entsprechende Anerkennung bei Gelingen 2. Korrekturen von Maßnahmen zur Ziel-Sicherung 3. Klare Definition von Zuständigkeiten und Verantwortungen 4. Entwicklung von Kompetenzen, um die formulierten Ergebnisse zu erzielen. Das Coaching dazu beinhaltet: - Entwicklung der Führungskraft hin zum Vorbild. Die Führungskraft wird ernst genommen. Der Mitarbeiter vertraut in kritischen Situationen den Anweisungen des Vorgesetzten, auch wenn je nach Situation keine Zeit für Handlungs- Erklärungen ist. - Die Führungskraft lernt Mitarbeiter zu motivieren, mit Zuversicht zu begeistern, anzuregen. Hierzu erarbeitet sie sich im Coaching erst einmal selbst, eine eigene Begeisterung zu entwickeln und anspruchsvolle Ziele klar zu formulieren. - Die Führungskraft erkennt den Sinn der Teamentwicklung und der Förderung von Teamgeist, Loyalität, einer fairen gegenseitigen Kommunikation und der unternehmerischen Haltung. - Das transformationale Coaching reizt die Führungskraft an, deren Mitarbeiter zum eigenständigen Mitdenken und deren Selbstständigkeit anzuregen, kreativ-innovative Fähigkeiten zu fördern und zum kritischen Hinterfragen von gewohnten Abläufen hin zu eigenständigem Problemlösen. - Der Coach begleitet die Führungskraft dahin, sich selbst als Mentor/Coach bei individuellen Belangen der Mitarbeiter einzusetzen mit einem offenen Ohr zur gezielten Steigerung der Fähigkeiten und Stärken ihrer Mitarbeiter beizutragen. 123

124 (vgl. Studie von Harald Dolles (GGS German Graduate School of Management and Law) und Waldemar Pelz (THM Business School) Zum Abgleich, ob die Führungskräfte im Coaching die Verbesserungsmöglichkeiten bei sich umgesetzt haben und zur Einschätzung der Wirksamkeit auch in den Augen der Mitarbeiter, wende ich gerne ein 360-Grad-Feedback an. Praxisfall Executive Coaching Die einsame Führungskraft im Zeichen von Unberechenbarkeit und Ungewissheit Um wen geht es? Industrieunternehmen im metallverarbeitenden Gewerbe Was war geschehen? Das traditionell familiär geführte Unternehmen mit schon lange dazu gehörigen Mitarbeitern wurde aufgekauft, neue Mitarbeiter wurden neu eingestellt, der Vorstand teilweise ausgewechselt und teilweise werden europaweite Niederlassungen teilzentralisiert und andere wiederum aufgebaut. Was soll Ziel sein? Dieser Changeprozess zielt unter anderem darauf ab, innerhalb der Führungsteams (Abteilungsleiter/Bereichsleiter) grundlegende Verantwortungsbereiche zu verschieben und Aufgabenfelder umzuordnen. Trotz des entstandenen Chaos soll eine passende Führungskultur gesichert sein und Arbeitsprozesse trotz heftiger Umstrukturierung ertrags- und somit erfolgreich aufrecht erhalten bleiben. Die DS-Coaching-Aufgabenstellung: Unterstützung des Changemanagement-Prozesses hinsichtlich personeller Organigramm- Umstrukturierung zum Abpuffern von Ängsten, Unsicherheiten und Unklarheiten in dieser neuen Situation. Integration von Nachwuchs- Führungskräften. Stärkung der bestehenden Führungskräfte-Riege und das Zusammenfinden als sozusagen neues Team. Förderung der neuen Denkweise: Statt gewohnter Komfortzone, mehr Verantwortung übernehmen im Change zur Förderung der Führungskultur. 124

125 Die DS-Vorgehensweise: 1.Einzelcoachings der Nachwuchsführungskräfte mit folgenden Themen: Wie finde ich als ehemaliger Mitarbeiter schnellstmöglich in meine Rolle als Führungskraft? Wie kann ich trotz momentanen unklaren Anweisungen aus der Vorstandsebene dennoch zielgerichtet die Abteilungsprozesse am Laufen halten? Wie schaffe ich es innerhalb des Schnittstellenmanagements als Fachexperte und jetzige Führungskraft bestmöglich zu delegieren? Wie halte ich innere Spannungen zum Wohle von respektvoller Kommunikation aus? 2.Einzel-Coachings für die Führungskräfte mit folgenden Themen: Wie schaffe ich es, meine Mitarbeiter im Change klar anzuweisen, obwohl ich selbst häufig indifferente Aussagen und Anweisungen von oben bekomme? Welche Prozessabläufe sind schellstmöglich zu überdenken? Wie geht der Spagat zwischen selbst schnell tun und vertrauensvoll delegieren, wenn die neuen Mitarbeiter noch nicht wirklich fit sind Wie kann ich mit meiner Kraft haushalten, obwohl extrem viel Tagesgeschäft und Konzeptionelles auf meinem Tisch liegt und ich ja Zeit für Führung meiner Mitarbeiter investieren möchte? 3.Teamcoaching-Treffen der Führungskraft und deren Mitarbeitern Wie schaut ein arbeitsfähiges Team aus unserer Sicht aus? Wie geht konstruktive Kommunikation, und welche Sprache sprechen wir? Vertrauen? Ist dies möglich? Wenn ja, zu wem und wohin zielt dieses? 4.Gespräche mit dem Vorstand als Sparringspartner Welche Personen sollen federführend Strategien und Konzepte entwickeln? Welche Visionen und Grundbotschaften sehen wir? Wie kommunizieren wir diese (abgestimmt auf die jeweiligen Funktionen und Rollen) 125

126 Welche Bremsklötze in Abteilungen werden ausgemerzt oder umbesetzt? Welche Strukturen im Betrieb sind auszubauen Zeitlicher Ablauf dieses verzahnten Coachingprozesses in 4 Stufen: 1. Briefing und Auftragsvergabe DS mit Personalleitung 2. Zielklärungsgespräch für die Coachings der Nachwuchsführungskräfte im Dreiergespräch mit dem jeweiligen Klienten/Coachee und dessen Fachvorgesetzten/Bereichsleiter (entweder im face-to-face-gepräch oder aus Zeitgründen gelegentlich über eine Dreier-Telefonkonferenz). 3. Durchführung der Einzelcoachings im Abstand von 3-4 Wochen (je Sitzung 2 Stunden).Insgesamt wurden durchschnittlich 5 Sitzungen = 10 Stunden bewilligt. 4. Nach den ersten drei Einzelcoaching-Sitzungen dann parallel dazu Start der Teamcoachings (pro Treffen 3 Stunden im Abstand von 4 Wochen mit Themen rund um Zeit-/Selbstmanagement, meine Rolle als Führungskraft, innere Widerstände und turbulente Gefühle, wie ticken wir Menschenkenntnis verfeinern, Förderung von Wahrnehmungsfähigkeit hinsichtlich emotionaler Intelligenz, Stressbewältigung und Chaosorganisation, Prozessabläufe verstehen und verzahnt komplex denken) 5. Flankierende Einzelgespräche mit den einzelnen Vorständen, die Fachbereichsspezifische Blickwinkel und individuelle Vorstellungen/Erwartungen in perfekter schulbuchmäßiger Vollendung äußern. Erkenntnis: Im DS-ProDialog-Coachingprozess kam es darauf an, alle Vorstellungen sowohl die der Vorstände, als auch die der Führungskräfte zusammenzuführen und vernetzt in eine förderliche zielführende Richtung zu bringen. Dabei war die größte Herausforderung für mich als Coach die fixen Bilder in den Köpfen der jeweiligen Ansprechpartner/Klienten auf realistische Bilder zurecht zu stutzen. Ergebnis war die Entwicklung und Formulierung alltagstauglicher, praktischer und der Situation angemessener Prozesse, sowie Handlungsanleitungen, die bestmöglich für alle akzeptabel und 126

127 mittragbar sind. Dabei wurde durch die verfeinerte gegenseitige wertschätzende Haltung ein verzahntes Miteinander zwischen den Abteilungen/Führungskräften/Mitarbeitern erzielt. Daniela Stotz Daniela Stotz, ProDialog Beratung-Coaching-Training Rampachertal 15/2, Heilbronn Tel Kompetenzen und Engagement: Kaufmännische Ausbildung Wirtschaftswissenschaftliches Studium: Dipl. Betriebswirtin Marketingfachfrau Kundenberaterin in mehreren Marketingagenturen Management und Sales Promotion in zwei internationalen Konzernen (Seit 1993 Inhaberin des Beratungsunternehmens ProDialog Heilbronn+Leonberg Seit 2012 Gründungsmitglied und ehrenamtl.stellv.geschäftsführerin der Stiftung Autana ggmbh 127

128 3 Jahre Leiterin des Verbandes Freelancer International e.v. in Heilbronn Ausbildungen als: Systemische Beraterin (1998) Zertifizierter Business-/Management- und Persönlichkeits-Coach (1998) Kommunikations-/Verhaltens-Trainerin (1999) Moderatorin und Changeberaterin Integrative Bewegungs-/Tanzpädagogin (1996) Integrative Organisationsentwicklung (2002) Fortbildungen in: Neurolinguistischer Programmierung, Themenzentrierter Interaktion, Organisationsaufstellungen und Intuitionsschulung Schwerpunkt-Themen: Ziel- und lösungsorientiertes Systemisches Coaching Stabilitäts-/ und Balance-Coaching Systemische Team- und Organisationsaufstellung, Kommunikations-Konflikttraining Souverän und erfolgreich durch den Alltag Authentisch als Führungskraft leiten Selbstmarketing+Charisma-Training Selbstmotivation und Motivation des Teams Veränderungs-/Ressourcenmanagement, Schnittstellen- Prozessbegleitung, Work-Life-Balance, Gelassenheit und Burnout-Prävention Mitgliedschaften: Rauen-Datenbank Deutscher Coaching-/Trainer-Verband Hamburg (dvct) Semigator-Datenbank Trainertreffen Deutschland e.v. 128

129 Marcus van Riet Der Manager: Narr oder Held? Führungskraft zu sein, verlangt Menschen eine Menge ab und stellt sie vor besondere Herausforderungen. Täglich bewegen sie sich in Spannungsfeldern hoher und höchster Arbeitsintensität, schneller Veränderungen, permanenten Leistungs- und Qualifizierungsdrucks, immer weiter wachsender Informationsdichte und geradezu abenteuerlicher Flexibilitätsanforderungen seitens der Unternehmensführung. Vor allem aber soll die Führungskraft Vorbild sein denn genau das ist der entscheidende Unterschied zu einem vergleichbar geforderten Mitarbeiter. Für Manager gelten spezielle Anforderungen, die sich zudem rasant ändern, je nachdem, welche Führungskultur gerade in Mode ist. Heutzutage soll die Führungskraft nicht mehr vorschreiben, sondern coachen; nicht moderieren, sondern motivieren; nicht kontrollieren, sondern inspirieren. Eigenverantwortung und unternehmerisches Denken soll der Manager fördern, statt sich auf Hierarchien zu berufen. Trotz alledem bleibt er natürlich für das wirtschaftliche Ergebnis verantwortlich. Bewertet wird er anhand harter, messbarer Kennzahlen, die zu den weichen Führungstrends so gar nicht passen wollen. Wer tut sich diese ständigen Paradoxien freiwillig an? Menschen, die sich berufen fühlen? Oder solche, die nur gerne aufsteigen und mehr Geld verdienen wollen? Manager zu sein ist mehr als ein Job. Es ist eine Mission, für die man im Idealfall gut gerüstet sein, über die man aber in jedem Fall Klarheit haben sollte. In der Praxis nimmt man die Aufgabe dagegen an, weil Führungskraft zu werden oftmals der einzige Karrierepfad im Unternehmen ist. So schlittern begabte, engagierte und ehrgeizige Mitarbeiter mehr oder häufiger minder bewusst, manchmal sogar völlig unbewusst in Situationen, die ihnen mehr abverlangen als sie zu geben in der Lage sind. Wie der klassische Narr, der in ein großes Abenteuer aufbricht, ohne zu wissen, was ihn erwartet. Sie stellen sich ihrer Aufgabe und geben ihr Bestes. Idealistisch knien sie sich rein, nicht selten leidet das Privat- und Familienleben erheblich darunter. Die erste Krisensituation lässt da nicht lange auf sich warten. Zu diesem Zeitpunkt kommen Manager frühestens auf den Gedanken, sich Unterstützung von außen zu holen. Klar wäre es besser, schon von 129

130 Beginn an einen Sparringspartner an der Seite zu haben, der zur multiperspektiven Sicht auf die eigene Situation verhilft und so die Handlungsfähigkeit erweitert. Aber in der Realität kommt der Klient erst dann zum Coach, wenn die Krise unerträglich geworden ist, wenn es gar nicht mehr anders geht. Was ist an einer Krise eigentlich schlimm? Gar nichts, nur die Bewertung als Katastrophe ist das gängige Problem. Ohne Krise kein Wachstum, weder im Äußeren noch im Inneren. Daher brauchen wir diese Hürden, denn auch das ist Karriere: Hürden überwinden. Erst wenn der Narr die Feuerproben übersteht, die auf ihn warten, wenn er an seinen Prüfungen gereift ist, kann er zum Helden des Unternehmens werden. Held zu sein wird von Führungskräften erwartet, denn sie agieren kulturbildend. Sie multiplizieren Vorgehensweisen, Denkweisen, Verhaltensweisen und Werte. Wenn aber diese Menschen sich ihren Themen nicht stellen, nicht bereit sind, an sich zu arbeiten, wie kann man ihnen dann folgen? Mitarbeiter lassen sich nicht aufgrund eines äußeren Anreizsystems führen, sondern aus der Gewissheit, dass da jemand ist, dem sie vertrauen können. Deshalb reicht es auch nicht, die so genannten Führungsinstrumente geschickt anzuwenden wie Werkzeuge, die man an den Mitarbeitern ausprobiert. Vielmehr geht es um Klarheit der eigenen Person. Aus welcher Haltung heraus führt der Manager? Mit welchem Menschenbild, mit welcher Intention? Welche Gefühle fließen mit ein, wie sind seine Grundsätze und Werte? Er muss seinen eigenen Antrieb entdecken die Quelle, aus der er (als Führungs-)Kraft schöpft. Deshalb beschäftigen sich Führungskräfte von morgen mit ihrer Persönlichkeit und Position. Sie nehmen sich Zeit, ihre eigene Richtung zu bestimmen und richten ihr Handeln danach aus. Erst dann erleben sie Stimmigkeit in den Ebenen des Kopfs (Verstand), des Herzens (Emotion) und des Bauchs (Wille). Der folgende Fall beruht auf wahren Begebenheiten. Ich habe alle Fakten so verändert, dass keine Rückschlüsse auf die Person gezogen werden können. Die Dialoge sind aus meinen Aufzeichnungen rekonstruiert. Ich lade Sie ein, mir in diese Story zu folgen, die auch Ihre sein könnte. 130

131 Michael Kunst ist 46 Jahre alt, verheiratet und hat zwei Kinder im Alter von 14 und 19 Jahren. Sie wohnen beide noch zu Hause. Seine Frau arbeitet als Teilzeitkraft in einem mittelständischen Betrieb. Herr Kunst ist Bereichsleiter in einem Dienstleistungsunternehmen und trägt die operative Verantwortung für rund 650 Personen. In seiner direkten Führungsverantwortung stehen acht Abteilungsleiter. Seine Situation beschreibt er wie folgt: Ich habe mich seit meinem Studium darauf konzentriert, Karriere zu machen, und dies ist mir bis auf paar Rückschläge gut gelungen. Ich stehe vor einem weiteren Karrieresprung in die Geschäftsleitung. Dies würde bedeuten, dass ich meinen Traum erfüllt habe, weiter muss ich nicht hinauf. Eigentlich steht dem nichts im Wege, aber, er zögert, ich habe keine Lust dazu. Das bringt es auf den Punkt. Ich will nicht noch mehr arbeiten, noch weniger zu Hause sein, noch mehr Verantwortung tragen, nur um noch mehr Geld zu verdienen. Ich weiß nicht, wozu das gut sein soll. Mir fehlt echt der Antrieb weiterzumachen. Ich hab s satt. Ich bin zu Ihnen gekommen, weil ich mir Sorgen mache über diesen Zustand. Mir scheint das falsch zu sein, es stellt ja alles infrage, was ich bisher erreicht habe. Wir erörtern seine Situation näher und stellen fest, dass er einen Veränderungsprozess in all seinen Stufen durchläuft. Der Ausgang ist noch ungewiss. Es begann mit dem Impuls ( Eine neue Perspektive! ) und führte über den Schock ( Oje, da kommt was auf mich zu ) zur Ablehnung ( Das wird mir zuviel! ). Liefe der Prozess automatisch, käme als nächstes die Einsicht (die rationale Entscheidung), dann die Akzeptanz (emotionale Einsicht), um von dort aus den Übergang in das Neue zu vollziehen. Soweit sind wir aber noch nicht. In der Zielklärung stellt Herr Kunst fest, dass es ihm um Lebensqualität geht. Er will vor allem wieder Zufriedenheit spüren: Mein Ziel ist erreicht, wenn ich mein Leben genießen kann. Darin enthalten ist eine Ausgewogenheit zwischen Familie und Berufsleben und eine Klarheit über den Sinn und Zweck meines Lebens. Er wirkt selbst überrascht, dass sich sein Traum geändert hat: Lebensqualität und die befriedigende Antwort auf die Frage nach dem Sinn des Lebens hier kommt viel mehr zutage, als nur das Streben nach hohen Positionen auf der Karriereleiter. Es wirkt fast so, als ob Herrn Kunst erstmals überhaupt richtig klar wird, dass sich seine Erwartung an das eigene Leben grundlegend gewandelt hat. 131

132 Zunächst analysieren wir die Struktur seiner Situation in Form einer Aufstellungsarbeit: - Seine Familie - Sein aktueller Job als Bereichsleiter - Seine Option für den Geschäftsleiter - Sein Ziel der Lebensqualität - Der aktuelle Nutzen (der Situation wie sie ist) - Das Danach (das Thema, was anliegt, wenn er sein Ziel erreicht hat) In der Übung werden die einzelnen Faktoren auf Karten notiert und so auf dem Boden positioniert, wie sie seinem Empfinden von Bedeutung und Gewichtung, Position und Blickrichtung entsprechen. Dabei gibt es keine rationale, sondern nur eine emotionale Logik. Dies führt den Klienten aus seiner bisherigen Problembetrachtung in eine neue Perspektive. Nun folgt die eigentliche Arbeit: Herr Kunst versetzt sich, in dem er sich auf den Karten positioniert, in die Rolle dieses Faktors und spürt nach, welche Empfindungen, Impulse und Aussagen entstehen. Ich kürze die Arbeit ab und betrachte hier nur die Kernaussagen, die Herr Kunst wie folgt beschreibt: Ziel (diese Karte liegt weit entfernt mit Blickrichtung zum Fenster): Hier fühle ich mich wohl, aber auch traurig. Es ist, als wären alle anderen weit entfernt von mir. Am liebsten würde ich mich umdrehen. Aktueller Nutzen (liegt im Zentrum): Hier habe ich keine Idee, ich fühle mich starr und bewegungsunfähig. Ich will, aber kann hier nicht weg. Es ist, als würde ich festgehalten. Bei seiner Familie spürt er einen starken Rückhalt, aber auch ein unbefriedigtes Bedürfnis nach Nähe. Die Positionen seines aktuellen Berufes und seiner neuen Position sind wenig aufschlussreich, jedoch das Thema Danach bringt wieder neue Erkenntnisse: Ich habe mich immer damit beschäftigt etwas zu erreichen. Ich bin immer einer Mohrrübe gefolgt, habe gestrampelt wie ein Frosch in der Milch. Mehr noch: als würde ich vor etwas weglaufen. Ich habe das Gefühl, das sich hier etwas Großes befindet, aber ich will da nicht näher hinschauen. 132

133 Mit diesen Erkenntnissen als Grundlage beginnen wir das nächste Setting. Herr Kunst: Nach unserem letzten Termin habe ich viel nachgedacht. Dabei ist mir klargeworden, dass ich mir noch nie wirklich ernsthaft über mich selbst Gedanken gemacht habe. Wenn Sie mich fragen, wofür ich stehe, was für mich Lebensglück bedeutet, müsste ich längere Zeit überlegen. Nun endlich sind wir auf dem Zielweg. Wir fokussieren die Thematik des persönlichen Lebensweges und den darin enthaltenen Krisen. Jede Krise, jede Herausforderung bringt uns an Grenzen. Dabei werden Fähigkeiten und Werte gestärkt und neue entwickelt. In einer Rückschau wird Herrn Kunst sichtbar, was sich bisher bereits in seinem Erfahrungs-Rucksack befindet. Ihm wird klar, dass es wichtig ist zu wissen, was auf der eigenen Fahne steht, wofür man antritt, wofür er steht. Dann wird ihm bewusst, dass er diese Klarheit weder je für sich selber hatte noch dies in seinem Umfeld transparent machen konnte. Dies führte unweigerlich zu Spannungen, unausgesprochenen Erwartungen und Enttäuschungen. Sich diesem Thema zu stellen ist nun seine operative Aufgabe: die Erwartungsklärung im Umfeld. Aus der Analyse seiner Problemstruktur wird jedoch noch etwas Tieferliegendes ersichtlich das Verständnis von seinem bisherigen Antrieb und die Antriebslosigkeit seiner momentanen Lage. Dazu müssen wir verstehen, um was es bei der Reise geht, die sich Leben nennt. In Phasen der Veränderung ist erkennbar, wann die Entscheidung ansteht, die zur Einsicht, Akzeptanz und schließlich zur Umsetzung führt. Wird diese Entscheidung unbedacht getroffen, kann dies zu einer seelischen Überlastung führen. Meist erkennt man diese daran, dass der Entscheider vom Idealismus abrupt in Ernüchterung kippt, weil er erkennt, dass er sich zu viel oder das Falsche vorgenommen hat. Ohne Abhilfe entsteht schnell Frustration und sogar Fluchtverhalten. Die Flucht vor der zu großen Verantwortung äußert sich in einer Flucht vor dem Umfeld, sozusagen einem Rückzug in eine imaginäre Höhle, in der einen niemand erreicht. In der von Herrn Kunst beschriebenen Lage deutet alles auf einen notwendigen Stillstand hin, eine Ruhe vor dem Sturm. Dieser Stillstand 133

134 bereitet ihn darauf vor, sich in die Krise hineinzubegeben, statt vor ihr wegzulaufen. Dies erfordert Mut, viel Mut. Der Weg in die Krise wird in der Literatur als dunkle Nacht, als der Weg in den dunklen Wald, als Fall in den Brunnen beschrieben. Es ist der Weg der Passivität, des Geschehenlassens. Ein No-Go in unserer Leistungsgesellschaft, wo bei jeder Krise Aktivismus ausbricht, wo schnell ein Pflaster geholt wird, ein Korken, um das Leck zu flicken Hauptsache, es geht weiter. Beim Menschen verhält es sich aber nun mal anders, ob wir das wollen oder nicht. Durch die regelmäßigen Gespräche wird Herrn Kunst klar, dass er die neue Herausforderung annehmen will. Dabei ist ihm wichtig klare Prämissen zu stellen, damit sein Leben die gewünschte Balance behält. Die neue Position ist Bestandteil seines Wachstumspfades, jetzt kann er dies erkennen und für sich stimmig nutzen. Damit ist seine persönliche Analyse nicht abgeschlossen, ja, sie beginnt erst jetzt. Statt wie bisher als Narr den vorgegebenen Anreizen blind zu folgen, sich den Umständen anzupassen oder gar zu verbiegen, wird Herr Kunst nun selbstbestimmt und klar denken. Ihm ist bewusst, dass sein Leben kein Probelauf ist, sondern ihm einen Spiegel vorhält, der zur persönlichen Entfaltung führt. Damit wird Herr Kunst für das Unternehmen ein ernstzunehmender, eigenverantwortlicher und sicherlich auch deutlich anstrengenderer Mitarbeiter vor allem aber eine kraftvolle Führungspersönlichkeit. Als Held seiner ganz persönlichen Reise des Lebens stellt er sich seinen Themen, läuft nicht weg, lernt aus ihnen und geht weiter. Niemand weiß, wohin ihn das führt, auch er nicht. Aber er hat den roten Faden wieder aufgenommen und wird ihn nicht mehr aus der Hand geben. So wird der Narr, der unbewusst Agierende, in eine Entscheidung gedrängt, die ihn reifen lässt und zu seiner persönlichen Berufung führt. Dies gibt ihm nicht nur neue, sondern eine völlig anders geartete Kraft, mit den Herausforderungen des Lebens umzugehen. Diese Kraft begleitet ihn durch seine Krise, in der er sich mit seinen inneren Facetten auseinandersetzt. Dabei fliegt so manches über Bord, unnötiger Ballast wird abgeworfen und das Wesentliche wird klarer. Diese Reise durch die Tiefe beginnt jeder als Narr, er reift erst dort zum Helden und erlebt am Ziel seiner Reise eine Leichtigkeit, die wieder der 134

135 eines Narren gleicht allerdings eines bewusst handelnden Narren, der nun das Leben genießen kann, ohne sich in oberflächlichen Gefahren zu verstricken. Ähnlichkeiten mit Märchen, Sagen, Theaterstücken, Filmen und mythologischen Erzählungen sind nicht zufällig. Sie alle thematisieren kulturübergreifend die Reise, die sich Leben nennt. Marcus van Riet Coaching Seminare Vorträge Selbststeuerung & Führungskompetenz Coaching: Seminare: Coaching verhilft zur klaren Sicht auf die Aufgabe und trägt zur individuellen Erweiterung des Handlungsspielraums bei. Eine persönliche Interaktion begleitend zum Tagesgeschäft um schnell und effizient Lösungen finden und umsetzen zu können. Besondere Inhalte, neue Perspektiven, erweiterte Handlungsoptionen, ungewöhnliche Methoden, Raum für Dialog und Interaktion. Sie erhalten Ihre maßgeschneiderte Lösung, und es stehen Ihnen offene Seminarangebote für Ihre persönliche Entwicklung zur Verfügung. 135

136 Vorträge: Werte: Erfahrung: Themen, die unter den Nägeln brennen und bewegen. Basierend auf hochwertigen Informationen gelingt Ihnen eine notwendige Sensibilisierung Ihrer Multiplikatoren um wichtige Folgeschritte initiieren zu können. Ganzheitlichkeit ist die Verbindung Ihrer mentalen, emotionalen, gesundheitlichen und spirituellen Aspekte. Nachhaltigkeit charakterisiert die Veränderungen in der Lebensführung, wenn sie auf allen Ebenen der Persönlichkeit verinnerlicht sind. Individualität stellt Sie in den Mittelpunkt des partnerschaftlichen Dialogs. Über 15 Jahre Management- und Führungserfahrung im Service- und Vertriebsumfeld verschiedener Branchen. Verbände: Qualitäts- Siegel: 136