wisu Kompakt BASISWISSEN BWL Integrierte Unternehmensführung

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1 wisu Kompakt BASISWISSEN BWL Integrierte Unternehmensführung U m erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen kompetent geführt werden. Für die Unternehmensführung gilt wie bei allen Management-Themen, dass es hilfreich ist, ein gedankliches Ordnungsgerüst zu haben. Es hilft, alle Themen und Einzelfragen systematisch einzuordnen, ganzheitlich zu erfassen und Querbeziehungen zu anderen Management-Themen aufzuzeigen. Ein solches Hilfsmittel bietet das auf dem St. Galler Management-Modell (vgl. Ulrich/Krieg) beruhende und 1991 erstmals vorgestellte St. Galler Management-Konzept von Bleicher (S. 77 ff.). Es zeichnet sich gegenüber anderen Managementkonzepten durch seinen inhaltlich und formal hohen Detaillierungsgrad aus und hat in Theorie und Praxis breite Akzeptanz gefunden. Um aktuelle Entwicklungen abzudecken, wurde das Ursprungsmodell angepasst (vgl. Petry; ähnlich Dillerup/Stoi). Daraus ist das Konzept der integrierten Unternehmensführung entstanden. Unternehmensführung Ein Unternehmen ist ein offenes, sozio-technisches System, bestehend aus Zielen, Anspruchsgruppen und Wertschöpfungsaktivitäten (vgl. Ulrich). Es verfolgt Ziele, die es weitgehend autonom festlegt. Die Wertschöpfung erfolgt durch die Beiträge unterschiedlicher Anspruchsgruppen (Stakeholder). Das Unternehmen steht dabei im offenen Austausch mit der Unternehmensumwelt. Um die Ziele erreichen und die angestrebte Wertschöpfung erbringen zu können, muss das Unternehmen geführt werden. Zur Unternehmensführung gehören alle Aufgaben und Handlungen zur zielorientierten Gestaltung, Lenkung und Entwicklung des Unternehmens. Anders als die Personalführung bezieht sich die Unternehmensführung nicht nur auf Menschen, sondern auch auf die beim Wertschöpfungsprozess eingesetzten Finanz- und Sachmittel sowie immateriellen Güter. Synonym zur Unternehmensführung wird häufig auch von General Management oder Management gesprochen. Teilfunktionen Die vielen Aufgaben, die zur Unternehmensführung gehören, lassen sich in Teilfunktionen der Unternehmensführung zusammenfassen. Dabei werden zum Teil unterschiedliche Begriffe verwendet. Bekannt sind etwa die POSDCORB-Funktionen von Gulick, der schon 1937 Planning, Organizing, Staffing, Directing, Coordinating, Reporting und Budgeting als wesentliche Managementfunktionen nannte. Koontz/O Donnell definierten 1955 einen Fünfer-Kanon: Planning, Organizing, Staffing, Directing und Controlling. Bei anderen Autoren finden sich andere Teilfunktionsbezeichnung. Auch wenn die Begriffe zum Teil unterschiedlich sind, ist das Verständnis, was zur Unternehmensführung gehört, meist jedoch sehr ähnlich. Letztlich lassen sich die genannten Teilfunktionen zu drei Themen zusammenfassen: Planung und Kontrolle Organisation Personalmanagement/-führung Diese Unternehmensführungsfunktionen liegen bildlich gesprochen quer zu den originären Sachfunktionen des Unternehmens (z.b. Einkauf, Produktion, Vertrieb etc.), die die eigentliche Wertschöpfung erbringen (Abb. 1). Während Sachfunktionen unmittelbar wertschöpfend sind, sind es Unternehmensführungsfunktionen nur mittelbar. So ist kein Kunde bereit, für eine gute Planung mehr zu zahlen. Ohne gute Planung ist jedoch eine erfolgreiche unternehmerische Tätigkeit nicht möglich. Unternehmensführungsfunktionen Originäre Sachfunktionen Planung & Kontrolle Organisation Personalmanagement/-führung Wertschöpfung für den Kunden Abb. 1: Funktionen der Unternehmensführung vs. Sachfunktionen Ebenen der Unternehmensführung Je nach Tragweite der Aufgaben und Handlungen lassen sich drei Ebenen der Unternehmensführung unterscheiden (vgl. Bleicher). Sie bilden ein hierarchisches System, d.h. die jeweils übergeordnete Ebene setzt den Rahmen für die nachgeordnete Ebene, der dort konkretisiert und umgesetzt wird. Die genannten Unternehmensführungsteilfunktionen finden sich auf jeder Ebene wieder. Normative Ebene: Bei der normativen Unternehmensführung geht es um die Definition des Selbstverständnisses des Unternehmens (Identität) und seine Erhaltung und erfolgreiche Weiterentwicklung. Die normative Ebene beschäftigt sich mit den generellen Unternehmenszielen, -prinzipien und -spielregeln (Definition von Normen). Entscheidungen der normativen Ebene sind in der Regel Maßstab für die Aufgaben und Handlungen auf der strategischen und operativen Ebene. Strategische Ebene: Auf der Ebene der strategischen Unternehmensführung sind die Voraussetzungen zur langfristigen Erfüllung der zuvor definierten Normen zu schaffen. Das erfordert die konsequente WISU 7/11 921

2 WISU-KOMPAKT Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten auf die Unternehmensvision und -ziele (Effektivität). Auf der strategischen Ebene sind tendenziell langfristige Richtungs- bzw. Rahmenentscheidungen zu fällen. Strategisch sind alle Aufgaben und Handlungen, die Einfluss auf die Erfolgsposition und/oder -potenziale des Unternehmens haben. Operative Ebene: Die operative Unternehmensführung bewegt sich innerhalb des strategischen Handlungsrahmens. Ihre Aufgabe ist es, die bestehenden Erfolgspositionen und -potenziale auszuschöpfen (Effizienz). Sie sorgt für die Um- und Durchsetzung der Ziele und Strategien beim Tagesgeschäft. Operative Aufgaben und Handlungen sind in der Regel kurzfristig, relativ klar strukturiert und detailliert. Integration von Ebenen und Teilfunktionen Die Unternehmensführungsteilfunktionen lassen sich auf jeder Unternehmensführungsebene wiederfinden. Aus der Kombination von Teilfunktionen und Ebenen entsteht eine Neun-Felder-Matrix (Abb. 2). Information und Kommunikation Unternehmensphilosophie Vision NORMATIVE UNTERNEHMENSFÜHRUNG Unternehmensverfassung Unternehmenspolitik Strategische Organisation Operative Strukturen, Strategieumsetzung und Leistungs- und Prozesse und Systeme Auftragsabwicklung Kooperationsverhalten OPERATIVE UNTERNEHMENSFÜHRUNG ORGANISATION PERSONALMANAGMENT PLANUNG & KONTROLLE Unternehmensentwicklung Unternehmenskultur Personalstrategie und Strategie -führung STRATEGISCHE UNTERNEHMENSFÜHRUNG Abb. 2: Konzept der integrierten Unternehmensführung Die drei Ebenen je Teilfunktion sind bei Planung und Kontrolle: Auf der normativen Ebene sind Vision, Mission und Unternehmensziele zu planen (Unternehmenspolitik). Um diese zu erreichen, bedarf es einer passenden Strategie, die auf der operativen Ebene im Tagesgeschäft umzusetzen ist. All dies muss geplant und kontrolliert werden. Organisation: Während bei der Teilfunktion Planung und Kontrolle festgelegt wird, was erreicht bzw. was gemacht werden soll, befasst sich die Organisation damit, mit welchen Prozessen und Strukturen die angestrebte Wertschöpfung am besten erreicht werden kann. Auf normativer Ebene geht es darum, die wesentlichen Management-Einheiten und ihre Rechte und Pflichten festzulegen (Unternehmensverfassung). Auf der Ebene der strategischen Organisation ist festzulegen, welche Wertschöpfungsaktivitäten in welcher Abfolge (Wertschöpfungsprozesse) durch welche Organisationseinheiten (Wertschöpfungsstruktur) erbracht werden. Die Abwicklung der Kundenaufträge erfolgt in operativen Strukturen, Prozessen und Systemen. Es ist Aufgabe des operativen Managements, diese zu gestalten, zu lenken und zu entwickeln. Personalmanagement: Da Unternehmen im Kern stets aus Menschen bestehen, müssen sie auf allen Ebenen der Unternehmensführung geführt werden. Auf der normativen Ebene geht es um die Unternehmenskultur, die aus den gelebten Werten des Unternehmens besteht. Auf der strategischen Ebene geht es um die Festlegung der Personalstrategie und die Grundsätze der Personalführung. Die Steuerung des Leistungs- und Kooperationsverhaltens im Tagesgeschäft ist Aufgabe des operativen Managements. Die Gestaltung dieser neun grundlegenden Managementmodule orientiert sich an der übergeordneten Unternehmensphilosophie, die die grundlegenden Einstellungen, Überzeugungen und Werthaltungen des Top-Managements beschreibt. Dazu gehört unter anderem die Frage, ob eher einem engen Shareholder-Value- oder einem breiteren Stakeholder-Value-Ansatz gefolgt wird. Im Gegensatz zur Unternehmenskultur handelt es sich bei der Unternehmensphilosophie um die vom Top-Management intendierten und nicht um die von den Mitarbeitern gelebten Werte. Über die Unternehmensphilosophie wird auf die generell schwierig zu steuernde Unternehmenskultur Einfluss genommen. Die sich im Laufe der Zeit ändernden Managementmodule beeinflussen die Unternehmensentwicklung (dargestellt durch den Entwicklungspfeil in Abb. 2). So verlangt die Entwicklung eines kleinen nationalen Ein-Produkt-Start-ups über einen diversifizierten Mittelständler zum internationalen Großkonzern entsprechende Anpassungen der Management-Module (z.b. der Strategie und der Prozesse). Zwischen der Gestaltung der Managementmodule und der Unternehmensentwicklung besteht somit ein rekursives Verhältnis. Zur integrierten Unternehmensführung gehören auch Information und Kommunikation. Führungskräfte müssen kontinuierlich Informationen verarbeiten. Im Rahmen der Planung, Organisation, Mitarbeiterführung und -kontrolle müssen sie kommunizieren. Die Management-Module werden letztlich immer über Information und Kommunikation erfüllt. Ändert sich die Art und Weise, wie kommuniziert wird (z.b. im Zusammenhang mit Social Media), hat dies auch Einfluss auf die Unternehmensführung (Enterprise 2.0, vgl. Petry/Schreckenbach/ Nienaber). Abstimmung der einzelnen Module und Ebenen Im Konzept der integrierten Unternehmensführung sind die Ebenen und Module nicht unabhängig voneinander. Es kommt vielmehr zu vielen Vor- und Rückkopplungen. Da die Veränderung eines Elements in der Regel auch die benachbarten Management-Module beeinflusst, muss die inhaltliche Gestaltung der einzelnen Module harmonisiert und integriert werden. Im Mittelpunkt steht die (simultane) Harmonisierung in Form eines dreifachen Fits (Abb. 3). Horizontaler Fit Basis-Fit ORGANISATION NORMATIVE UNTERNEHMENSFÜHRUNG STRATEGISCHE UNTERNEHMENSFÜHRUNG OPERATIVE UNTERNEHMENSFÜHRUNG PLANUNG & KONTROLLE Abb. 3: Fit-Ebenen (in Anlehnung an Bleicher, S. 80) PERSONALMANAGMENT Vertikaler Fit Basis-Fit: Harmonisierung innerhalb eines Moduls (z.b. eine konsistente, widerspruchsfreie Strategie) Horizontaler Fit: Harmonisierung der Module auf einer Ebene (z.b. von Unternehmensverfassung, -politik und -kultur auf der normativen Ebene) Vertikaler Fit: Harmonisierung der Module innerhalb einer Unternehmensführungsfunktion (z.b. von Unternehmenspolitik, Strategie sowie Strategieumsetzung und Auftragsabwicklung innerhalb der Funktion Planung und Kontrolle) Konkrete Lösungen sind Aufgabe des Managements Durch die integrierte Unternehmensführung sollen alle Fragen der Unternehmensführung ganzheitlich betrachtet werden. Sie eignet sich dazu, die Management-Themen und Einzelfragen systematisch zu ordnen, ganzheitlich zu erfassen und Querbeziehungen zu anderen WISU 7/11 922

3 WISU-KOMPAKT Management-Themen aufzuzeigen. Sie liefert aber keine konkreten Lösungen für spezifische Problemstellungen. Es handelt sich vielmehr um ein Kategoriensystem zur Erfassung aller Fragen der Unternehmensführung. Die inhaltliche Gestaltung muss vom Management selbst erarbeitet werden und variiert je nach der individuellen Situation. Prof. Dr. Thorsten Petry, Wiesbaden Literatur: Bleicher, K.: Das Konzept integriertes Management: Visionen Missionen Programme. 7. Aufl., Frankfurt a.m./new York Dillerup, R./Stoi, R.: Unternehmensführung. 3. Aufl., München Gulick, L.: Notes on the Theory of Organization. In: Gulick, L./ Urwick, L. (Hrsg.): Papers on the Science of Administration. New York 1937, S. 3 ff. Koontz, H./O Donnell, C.: Principles of Management: An Analysis of Managerial Functions. New York et al Petry, T.: WISU-Lexikon Führung und Organisation. In: WISU, 39. Jg. (2010), Heft 6. Petry, T./Schreckenbach, F./Nienaber, T.: Wenn wir wüssten, was wir wissen (Enterprise 2.0 Studie). In: Personalwirtschaft 2010, H. 12, S. 50 ff. Ulrich, H.: Die Unternehmung als produktives soziales System: Grundlagen einer allgemeinen Unternehmungslehre. 2. Aufl., Bern/Stuttgart Ulrich, H./Krieg, W.: Das St. Galler Management-Modell. 2. Aufl., Bern BASISWISSEN WIRTSCHAFTSINFORMATIK Datenqualitätsmanagement U nternehmen stellen unterschiedliche Anforderungen an die Qualität ihrer Daten. Das Datenqualitätsmanagement (DQM) ist diejenige Unternehmensfunktion, die sämtliche Aktivitäten, Verfahren und Systeme zur Analyse, Verbesserung und Sicherung der Datenqualität umfasst und die Maximierung des Datenwerts anstrebt. Welche Bedeutung das DQM für die Unternehmen hat, unterstreicht die diesjährige Studie der Unternehmensberatung Capgemini zu IT-Trends. Demnach ist das DQM eines der fünf wichtigsten Themen (von 32) der IT-Leitungen von Unternehmen im deutschsprachigen Raum. Datenqualität als Erfolgsfaktor Hohe Datenqualität ist in vielen Unternehmen eine wichtige Voraussetzung, um ihren strategischen Anforderungen gerecht zu werden. Eine Richtlinie der Europäischen Union verpflichtet z.b. die Versicherungswirtschaft, Prozesse und Verfahren einzuführen, um die Eignung, Vollständigkeit und Genauigkeit der Daten zu gewährleisten (European Commission, S. 101). In der Telekommunikationsbranche sind neue Geschäftsmodelle wie das Triple Play, also Leistungsbündel für Sprach-, Fernseh- und Internet-Dienste, nur möglich, wenn Kundenund Vertragsdaten aktuell und konsistent über alle Geschäftsbereiche hinweg verfügbar sind. Die Consulting- Firma Deloitte formuliert daher provokativ: Data ascends from the basement to the boardroom. (Deloitte, S. 6). Ein weiteres Beispiel liefert der Einzelhandel. So bietet das Schweizer Handelsunternehmen Migros seinen Kunden Migipedia an, eine Internet-Plattform, auf der Kunden Erfahrungen, Meinungen und Empfehlungen zu Migros-Produkten austauschen können. Migros nutzte diese Informationen unter anderem, um die Verpackung eines Eisteegetränks an die Kundenbedürfnisse anzupassen (PET statt Tetrapak, vgl. MGB). Migipedia verlangt vollständige, aktuelle und verständliche Produktdaten (Texte, Bezeichnungen, Bilder, Angaben zu Inhaltsstoffen, Informationen für Allergiker etc.). Die Bedeutung hochqualitativer Daten wird auch in Zukunft zunehmen. Gründe dafür sind z.b. die zunehmenden Social-Networking-Anwendungen und das Internet der Dinge. Das Marktforschungsunternehmen Gartner fasst diese Entwicklungen, die weitere DQM-Anforderungen an die Datenvolumina bedeuten, unter dem Schlagwort Data Economy zusammen (vgl. Newman, S. 5). Grundlegende Begriffe Daten sind Fakten, die durch Zeichen oder Zeichenfolgen repräsentiert werden. Daten werden zu Information, wenn sie in einen Problemzusammenhang gestellt, also für einen betriebswirtschaftlichen Zweck genutzt werden (vgl. Brackett, S. 7 ff.; Krcmar, S. 718). Ein Beispiel: Die Zeichenfolge ist als DUNS-Nummer ein Datum. Die DUNS-Nummer ist ein standardisierter Code, der von der Firma D&B herausgegeben und von Unternehmen zur weltweiten Identifizierung von Geschäftspartnern genutzt wird. Die DUNS-Nummer gehört zur Volkswagen AG. Das Datum wird z.b. dann zur Information, wenn es von einem Zulieferer verwendet wird, um Umsatzzahlen geschäftsfeldübergreifend zu konsolidieren und seinen Gesamtumsatz mit der Volkswagen AG auszuweisen. Seit den neunziger Jahren werden Konzepte, die im Zusammenhang mit dem Umgang von physischen Gütern (Materialien, Produkte etc.) stehen, auf die Bewirtschaftung von Daten übertragen. So werden analog zur Produktionswirtschaft Daten als Rohmaterialien für Informationsprodukte bezeichnet (vgl. Wang et al., S. 96 ff.). Daher stammt auch, wie der Begriff Datenqualität verstanden wird. So wie Qualität generell Geschmackssache ist, ist auch Datenqualität vom Kontext abhängig. Ein Beispiel: Die Daten von Geschäftspartnern umfassen oft den Firmennamen, die Rechtsform, die Anschrift einschließlich Straße, Hausnummer, Postleitzahl und Ortsangabe sowie die Steuer- und die DUNS-Nummer. Nutzt ein Automobilzulieferer diese Daten für einen Lieferschein, ist die Verfügbarkeit der DUNS-Nummer nicht wichtig. Datenqualität ist auch multidimensional. Es gibt also nicht nur ein Merkmal der Datenqualität, sondern zahlreiche Dimensionen, die miteinander kombiniert etwas über die Datenqualität aussagen. Häufig verwendete Dimensionen sind Konsistenz, Vollständigkeit und Fehlerfreiheit. So könnten die Werte für die DUNS- Nummer der Volkswagen AG im Falle des Automobilzulieferers in allen Geschäftsbereichen konsistent und dennoch fehlerhaft sein. Etwa wenn in sämtlichen Kunden- WISU 7/11 923

4 Hauptstudium BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE Hauptstudium Business Performance Management Prof. Dr. Herrad Schmidt / Dipl.-Wirt.-Inform. Ekema Agbor, Siegen Durch gesetzliche Vorgaben und den stetig steigenden Wettbewerb nehmen die Anforderungen an traditionelle Managementinformations- und Berichtssysteme zu. Um ein Unternehmen optimal steuern zu können, müssen neben finanziellen und nicht-finanziellen Leistungsindikatoren auch die sich verändernde Umwelt sowie zukunftsbezogene Prozesse berücksichtigt werden. Business Performance Management ist die durchgängige Planung und Steuerung aller Unternehmensbereiche und -werte. Die Unternehmensstrategie wird mit operativen Aktivitäten abgestimmt, zudem rückt die Wertsteigerung für die Stakeholder in den Vordergrund. Begriff stammt von der Gartner Group I. Definitionen Die Begriffe Business Performance Management (BPM), Enterprise Performance Management (EPM) und auch Corporate Performance Management (CPM) zu deutsch Leistungsmanagement wurden von der Gartner Group, einer Technologieberatungsgesellschaft, geprägt. Hier einige Begriffsdefinitionen für Business Performance Management aus der Literatur: BPM umfasst Techniken, mit denen Manager in Abstimmung mit den übergeordneten Unternehmenszielen die Performance ihrer Mitarbeiter planen, lenken und verbessern können (Hoffmann, S. 29). BPM ist ein unternehmensweites Managementsystem, das den Prozess zur Operationalisierung der Unternehmensstrategien und -ziele in ein permanentes Führungssystem überführt. Durch die Verknüpfung von Strategien, strategischen Initiativen und der Planung, Steuerung und Kontrolle der relevanten Steuerungsgrößen wird die Zielerreichung (der relevanten Anspruchsgruppen) unterstützt (Brunner, S.11). Abb. 1: Business-Performance-Management-Konzept (vgl. Stölzle/Karrer, S. 68) Brücke zwischen Führungs- und Leistungssystem Wertsteigerung für alle Stakeholder Steigerung der Wettbewerbsund Leistungsfähigkeit Der BPM-Ansatz verbindet die wertorientierte Strategieplanung mit Performance Measurement und bildet somit eine Brücke zwischen dem Führungs- und Leistungssystem (vgl. Abb. 1). Damit wird sichergestellt, dass sich die Messung an den Zielvorgaben der Leistungsindikatoren für die Wertsteigerung orientiert. Die Schnittstelle zum Führungssystem ist die Komponente wertorientierte Strategieplanung und die Schnittstelle zum Leistungssystem das Performance Measurement. Nach Stölzle/Karrer liegt das höchste Ziel des Performance Management in der Wertsteigerung für alle Stakeholder (Anspruchs-/Interessengruppen) eines Unternehmens wie Anteilseigner, Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten und Gesellschaft. Dabei stellt der Shareholder Value (Nutzen des Anteilseigners) die wichtigste Teilmenge des Stakeholder Value dar. II. Charakterisierung BPM verfolgt das Ziel, die Wettbewerbs- und Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu steigern. Um die Zielvorgaben des Unternehmens zu erreichen, müssen die Kriterien Effizienz, Qualität und Wertigkeit erfüllt werden. Effizienz bezieht sich auf die optimale 357

5 BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE Hauptstudium Gestaltung der Geschäftsprozesse und Ressourcen. Qualität ist die nachhaltige Verbesserung der Beziehungen zu den Stakeholdern, die Optimierung der Geschäftsprozesse und die Verbesserung der Produkte und Dienstleistungen. Auf diese Weise wird die Wertsteigerung der Vermögenswerte und Ressourcen sichergestellt. Wertigkeit beschreibt die Erzeugung und Verwaltung von Vermögenswerten, um den Durchsatz und das Ergebnis für die Stakeholder zu maximieren. BPM umfasst noch weitere Ziele wie die Motivation aller beteiligten Stakeholder durch Bildung eines Anreizsystems und die Verfolgung nicht-finanzieller Ziele, um einen Mehrwert für die Stakeholder zu schaffen. Stakeholder sollen ihre Aktivitäten stets im Einklang mit dem Unternehmensziel entfalten. Dazu bedarf es einer effizienten Unternehmenssteuerung. Grundlage dafür ist eine Datenbasis. Sie enthält Informationen, die die Entscheidungsfindung und die Steigerung der Unternehmensleistung unterstützen. Auf diese Weise wird der nachhaltige Unternehmenserfolg gesichert. Ziel des BPM ist damit ein integriertes strategisches und operatives Management sowie eine Steuerung der Unternehmensleistung, die auf aktuellen Daten beruht. Damit können die richtigen Entscheidungen von den Verantwortlichen getroffen werden, die wiederum zur Steigerung der Profitabilität des Unternehmens beitragen. Merkmale Ganzheitlicher Ansatz Kennzahlen Die wertorientierte Strategieplanung unterstützt die langfristige Erfolgsorientierung des Unternehmens unter Einbeziehung sämtlicher Risiken. Anhand der genannten Definitionen lassen sich diese Eigenschaften des Performance Management nennen. Business Performance Management ist zukunftsorientiert, umfasst das Performance Measurement, ist ein Instrument des Change Management, benötigt zur Umsetzung Methoden, Techniken und entsprechende Software- Unterstützung, um die Strategieentwicklung und die Operationalisierung der strategischen Ziele zu unterstützen und ist ein kontinuierlicher Prozess. BPM ist also ein ganzheitlicher Ansatz mit Komponenten zur Planung, Analyse, Steuerung, Berichterstattung, Messung und Kontrolle der aktuellen und zu erwartenden Unternehmensergebnisse. Im Rahmen der Planung werden Strategien entwickelt und auf sämtliche Unternehmensbereiche übertragen. Durch die Verknüpfung mit der Strategie wird die Strategieorientierung der Aktivitäten unterstützt. Ein zeitnahes Feedback unterstützt die fortdauernde Weiterentwicklung und trägt zur Steigerung des Unternehmenswertes bei. Um die Ziele der Performance-Steigerung und Unternehmenssteuerung zu erreichen, müssen Kennzahlen herangezogen werden. Monetäre Kennzahlen wie der Return on Investment (ROI) und Economic Value Added (EVA) geben nur den Wert der Aktivitäten wieder, die sich in Finanzkennzahlen manifestieren. Die meisten Unternehmensaktivitäten lassen sich monetär messen und teilweise ist die Beschreibung der Unternehmensleistungen durch finanzielle Größen auch sinnvoll und notwendig, etwa um die Zielerreichung auszuwerten oder einen Vergleich zwischen Unternehmen durchzuführen. Allerdings sind die tatsächlich erbrachten Leistungen nicht immer transparent. Zum Messzeitpunkt monetär nicht abschätzbare Leistungspotenziale sowie die Ursachen und Ergebnistreiber bleiben unentdeckt insbesondere im Hinblick auf eine ganzheitliche und operative Unternehmenssteuerung. Frage 1: Welche Überlegungen führen zum Einsatz von BPM? Defizite der traditionellen Managementinformationssysteme Traditionelle Managementinformationssysteme (MIS), aber auch moderne Ansätze wie Business Intelligence, beruhen meistens auf der Analyse, Planung, Steuerung und Kontrolle vergangenheitsorientierter Größen, die auf finanzielle Leistungsindikatoren und die Erstellung von Berichten ausgerichtet sind. Abb. 2 zeigt den Veränderungsdruck, der zu steigenden Anforderungen an traditionelle MIS führt. Aufgrund dieser Veränderungstendenzen gewinnen mehrdimensionale Kennzahlen sowie nicht-finanzielle Leistungsindikatoren, so genannte Soft Facts wie die Durchlaufzeit sowie die Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, immer mehr an Bedeutung. Performance Measurement und BPM entsprangen aus den Defiziten der traditionellen MIS. 358

6 Hauptstudium BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE Abb. 2: Veränderungsdruck auf kostenbasierte Performance-Größen (Hoffmann, S. 19) Leistungsmessung Aufgabenbereiche Performance Measurement kann mit Leistungsmessung übersetzt werden. Unter Performance Measurement wird der Aufbau und Einsatz meist mehrerer quantifizierbarer Maßgrößen verschiedenster Dimensionen (z.b. Kosten, Zeit, Qualität, Innovationsfähigkeit, Kundenzufriedenheit) verstanden, die zur Beurteilung der Effektivität und Effizienz der Leistung und Leistungspotenziale unterschiedlichster Objekte im Unternehmen (Organisationseinheiten unterschiedlichster Größe, Mitarbeiter, Prozesse) herangezogen werden (Gleich 1997, S.115). Die Aufgaben des Performance Measurement umfassen die Ermittlung finanzieller und nicht-finanzieller Messgrößen, um eine kontinuierliche und operative Rückkoppelung bereitzustellen. Auch Veränderungen der Umwelt, sowohl unternehmensintern als auch unternehmensextern, werden vom Performance Measurement System berücksichtigt. Performance Measurement erweitert traditionelle MIS um zukunftsbezogene und nicht-finanzielle Kennzahlen. Immaterielle Unternehmenswerte wie Geschäftsprozesse, das Wissen von Mitarbeitern, Innovationsfähigkeit, Unternehmenskultur, Kundenbeziehungen und ein Markenbewusstsein erlangen eine höhere Bedeutung. Abb. 3 zeigt einen Vergleich zwischen traditionellen MIS und Performance Measurement. Traditionelle Kennzahlensysteme Monetäre Ausrichtung (vergangenheitsorientiert) Begrenzt flexibel; ein System deckt interne und externe Informationsinteressen ab Einsatz primär zur Überprüfung des Erreichungsgrads finanzieller Ziele Kostenreduzierung Vertikale Berichtstruktur Fragmentiert Kosten, Ergebnisse und Qualität werden isoliert bewertet Unzureichende Abweichungsanalyse Individuelle Leistungsanreize Individuelles Lernen Performance Measurement Kundenausrichtung (zukunftsorientiert) Aus den operativen Steuerungserfordernissen abgeleitete hohe Flexibilität Überprüfung des Strategieumsetzungsgrads; Impulsgeber zur weiteren Prozessverbesserung Leistungsverbesserung Horizontale Berichtstruktur Integriert Qualität, Auslieferung, Zeit und Kosten werden simultan bewertet Abweichungen werden direkt zugeordnet (Bereich, Person) Team-/Gruppenbezogene Leistungsanreize Lernen der gesamten Organisation Abb. 3: Traditionelle Kennzahlensysteme versus Performance Measurement (Bedrup, S. 185) 359

7 BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE Hauptstudium Frage 2: Wie ist das Business Performance Management vom Performance Measurement abzugrenzen? Wie wird BPM umgesetzt? Umsetzungsmethoden III. Methoden des Business Performance Management Ziel des BPM ist es, die Strategie mit Prozessen zur Planung, Messung, Steuerung durchgängig zu verknüpfen und die wichtigsten Werttreiber zu kontrollieren. Für die Umsetzung eines BPM-Ansatzes steht die Strategie an erster Stelle. Im Rahmen dessen werden Methoden und Wege zur Erreichung der Unternehmensziele definiert. Die Strategiebestimmung ermöglicht die Konzentration auf das Kerngeschäft. Dazu muss eine Operationalisierung der Strategie stattfinden. Dies erfolgt durch die Verknüpfung der Unternehmensziele mit Werttreibern und Key Performance Indicators (KPIs) unter Berücksichtigung der Wertsteigerung in allen Unternehmensbereichen sowie der Rollen und Verantwortlichkeiten. Die Kennzahlen müssen zielkonform weiterentwickelt und bei Abweichungen müssen entsprechende Maßnahmen eingeleitet werden. Zur Umsetzung des BPM-Konzepts werden unter anderem diese Methoden herangezogen: 1. Performance Pyramid Die Performance Pyramid wurde von R.L. Lynch und C.F. Cross Anfang der neunziger Jahre vorgestellt. Dabei wird das Unternehmensziel auf die Unternehmensbereiche übertragen und an die Beteiligten kommuniziert. Die Unternehmensziele werden topdown strukturiert, während die Kennzahlen bottom-up entwickelt werden. Unabhängig von der Unternehmensebene müssen finanzielle und nicht-finanzielle Kennzahlen bereitgestellt werden. Abb. 4: Modell der Performance Pyramid (vgl. Lynch/Cross, S. 65) Die Ebenen der Performance Pyramid An oberste Stelle der Performance Pyramid steht die Unternehmensvision, die auf alle nachfolgenden Hierarchieebenen übertragen wird. Danach folgen die Hierarchieebenen der Geschäftseinheiten, Geschäftsbereichseinheiten und Abteilungsebene: Auf der Ebene der Geschäftseinheit werden Mess- und Zielgrößen des Marktes und der Finanzen erstellt. Innerhalb der Geschäftsbereichseinheit kommen Mess- und Zielgrößen zur Kundenzufriedenheit, Flexibilität und Produktivität zum Einsatz. Auf der Abteilungsebene werden Mess- und Zielgrößen zu Qualität, Lieferung, Umschlagshäufigkeit und Ausschuss verwendet. Zuordnung nach Anteilseignern und Kunden Stakeholder lassen sich in die zwei gleichgewichtigen Gruppen Anteilseigner und Kunden einteilen. Da die Stakeholder-Gruppen unterschiedliche Interessen verfolgen, müssen die Mess- und Zielgrößen der Hierarchieebenen der jeweiligen Gruppe zugeordnet werden. Mess- und Zielgrößen zu Markt, Kundenzufriedenheit, Qualität und Lieferung werden den Kunden zugeordnet. Für die Anteilseigner sind Mess- und Zielgrößen zu Finanzen, Flexibilität, Produktivität, Umschlagshäufigkeit und zum Produktionsausschuss von Interesse. 360

8 Hauptstudium BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE Ausgewogene Mischung 2. Balanced Scorecard Die Messung der Unternehmensleistungen erfordert eine ausgewogene Mischung verschiedener Größen zu Finanzen, Qualität, Prozesseffizienz, Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit. Damit eignet sich insbesondere die Balanced Scorecard als Instrument des Performance Management. Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein strategisches Konzept, das ausgehend von einer Unternehmensvision strategische Ziele bestimmt und daraus aufgrund verschiedener Perspektiven Maßnahmen ableitet und deren Fortschritt misst. Das Konzept wurde 1990 von David P. Norton und Robert S. Kaplan im Rahmen einer Studie zum Thema Measuring Performance in the Organization of the Future entwickelt. Die BSC beruht auf der Idee, dass Unternehmen dann nachhaltigen Erfolg erzielen, wenn sie sich gleichrangig um Unternehmensbereiche (auch Perspektiven genannt) wie Finanzen, Kunden, Prozesse und Innovation bemühen. Um die Erreichung der Zielvorgaben sicherzustellen werden die Kennzahlen zu diesen vier Perspektiven so definiert, dass Ausgewogenheit entsteht (vgl. Abb. 5). Bei Abweichungen der Ist- von den Zielwerten werden entsprechende Steuerungsmaßnahmen eingeleitet. Abb. 5: Perspektiven der Balanced Scorecard (in Anlehnung an Kaplan/Norton, S. 9) Die BSC ist gleichzeitig ein Kommunikationsinstrument der Geschäftsleitung, um Strategien im gesamten Unternehmen zu verankern. Weiterhin können mit der BSC Unternehmensziele verfolgt, gesteuert und überprüft werden. Konzept des VBPM 3. Value Based Performance Management Das Value Based Performance Management (VBPM) wurde von der Unternehmensberatung Arthur Andersen entwickelt. Es beruht auf dem Shareholder-Value-Ansatz (SHV- Ansatz), der Mitte der achtziger Jahre von Rappaport vorgestellt wurde. Der SHV-Ansatz stellt die Interessen der Anteilseigner (Shareholder) in den Vordergrund, indem der Unternehmenswert maximiert wird. Wegen der fehlenden ganzheitlichen Ausrichtung auf die Unternehmenssteuerung durch eine Operationalisierung wertorientierter Strategien eignet sich dieser Ansatz nicht als Methode des BPM. VBPM betrachtet dagegen neben externen Interessengruppen auch eine wertorientierte Steuerung der einzelnen operativen Unternehmensebenen. VBPM ist ein unternehmensweiter Ansatz, der ein strukturiertes Vorgehen bei der Operationalisierung der strategischen Ziele und der Umsetzung der wertsteigernden Strategien ermöglicht. Mit VBPM wird der Unternehmenswert und damit der Shareholder- Value gesteigert (vgl. Abb. 6). Die operationalisierten Strategien werden über die Steuerungsebenen Portfolio-, Geschäfts- und Prozesssteuerung, die durch das innere Dreieck der Abb. 6 dargestellt werden, integriert. 1. Portfoliosteuerung: Auf der Portfolioebene werden Geschäftsbereiche gesteuert und deren zu erwartender Beitrag zur Erhöhung des Unternehmenswertes ermittelt. 361

9 BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE Hauptstudium Dazu werden verschiedene alternative werttreibende Strategien entwickelt. Diese Strategieoptionen werden hinsichtlich ihres Beitrags zur Steigerung des Unternehmenswertes untersucht. Die Strategie, welche die größte Wertsteigerung erwarten lässt, wird gewählt. Mittels des Zielerreichungsgrads können Entscheidungen über die Zusammensetzung von Strategie-Portfolien für Investitionen getroffen werden. Dabei muss insbesondere die im Lebenszyklus aktuelle Phase der Investition berücksichtigt werden, da sie großen Einfluss auf die Profitabilität des Geschäftsbereiches hat. Die Ergebnisse werden dann in Ziele für die Geschäftsbereiche umgesetzt. Demnach beeinflusst die Portfoliosteuerung den Aufbau der organisatorischen Strukturen des Unternehmens. 2. Geschäftssteuerung: Ziel dieser Ebene ist es, die wertorientierte Unternehmensstrategie auf sämtliche Unternehmensebenen zu übertragen und zu verankern. Diese Ebene fungiert als Bindeglied zwischen der Portfolio- und Prozesssteuerung. Da Shareholder-Value-Kennzahlen wie Economic Value Added (EVA) und Cash Flow Return On Investment (CFROI) für eine wertorientierte Unternehmenssteuerung nicht ausreichen, müssen sie um wertorientierte KPIs erweitert werden. Durch ein geschäftsfeldspezifisches Performance Management werden Werttreiber identifiziert, priorisiert und auf der nachfolgenden Steuerungsebene, der Prozesssteuerung, operationalisiert. Die Operationalisierung der strategischen Ziele entspricht dem Vorgehen bei der BSC. Mithilfe von KPIs können der Zielerreichungsgrad ermittelt und bei Bedarf Maßnahmen zur Steuerung eingeleitet werden. 3. Prozesssteuerung: Die Ebene der Prozesssteuerung umfasst die Ausrichtung aller Geschäftsprozesse und Aktivitäten auf das strategische Unternehmensziel, den Shareholder Value zu steigern. Dazu werden finanzielle und nicht-finanzielle Leistungsindikatoren mit den Dimensionen Zeit, Kosten und Qualität für die Geschäftsprozesse definiert. Diese unterstützen die nachhaltige Optimierung der Geschäftsprozesse. Abb. 6: Konzept des Value Based Performance Management (in Anlehnung an Brunner, S. 35) Verknüpfung der Steuerungsebenen Die drei Steuerungsebenen lassen sich mithilfe der BSC miteinander verknüpfen. Dabei wird die Ebene der Portfoliosteuerung über die Kennzahlen der Finanzperspektive mit der Geschäftssteuerung verbunden. Über die Prozessperspektive werden Leistungsindikatoren mit der Ebene der Prozesssteuerung verknüpft. So können wertorientierte Leistungsindikatoren im Unternehmen verankert und kommuniziert werden. Das innere Dreieck der Abb. 6 wird durch ein äußeres Dreieck mit den Komponenten Organisationsstruktur, Führungsprozess und Informationsmanagement umrahmt. Die organisatorische Ausrichtung eines Unternehmens wird durch die Unternehmensstrategie bestimmt. Auf diese Weise werden effiziente Geschäftsprozesse sichergestellt. Ziel des Führungsprozesses ist es, die aus dem inneren Dreieck gewonnenen Steue- 362

10 Hauptstudium BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE rungsinformationen in den Führungskreislauf zu integrieren und entsprechend zu kommunizieren. Ausgehend von diesen Steuerungsinformationen werden Ziele gesetzt, Maßnahmenpläne entwickelt, der Fortschritt kontrolliert und Mitarbeiter am Unternehmenserfolg bzw. -misserfolg beteiligt. Dabei werden unter Berücksichtigung der Kriterien Zeit, Kosten und Qualität die gewonnenen Steuerungsinformationen mithilfe des Informationsmanagements den Unternehmensbereichen bereitgestellt. Damit wird die operative Steuerung sichergestellt. Frage 3: Das Konzept des Value VBPM erweitert den BSC-Ansatz. Warum ist diese Erweiterung für ein umfassendes Performance Management notwendig? BPM muss isolierte IT-Lösungen integrieren IV. Ausblick Zum BPM-Ansatzes gehören Performance Measurement, Methoden zur Entwicklung und Operationalisierung von Strategien sowie Prozesse zur Unternehmenssteuerung wie Forecast und Budgetierung. Die Anforderungen an die Funktionen eines BPM-Systems sind also vielseitig und hoch. Vielfach wird jedoch mit isolierten IT-Lösungen gearbeitet, die nur Teilbereiche des BPM abdecken (z.b. Planungs-, BI- und Budgetsysteme). Ein BPM-System sollte die einzelnen Teillösungen integrieren. Weiterhin sollten Funktionen wie strategische und operative Planung, Data-Warehouse-Analysen, Reporting und BSC unterstützt werden. Frage 4: Welchen Nutzen bringt das Business Performance Management? Literaturempfehlungen: Bedrup, H.: Performance Measurement, in: Rolstadås [Performance Management 1995], S Brunner, J. (Hrsg.): Value Based Performance Management. Wertsteigernde Unternehmensführung: Strategie Instrumente Praxisbeispiele. Wiesbaden Gleich R.: Das System des Performance Measurement. Theoretisches Grundkonzept, Entwicklungsund Anwendungsstand. München Gleich, R.: Performance Measurement im Controlling. In: Gleich, R./Seidenschwarz, W. (Hrsg.): Die Kunst des Controlling Festschrift zum 60. Geburtstag von Prof. Dr. P. Horváth, Stuttgart Hoffmann, O.: Performance Management. Systeme und Implementierungsansätze. Stuttgart Kaplan, R.S./Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart Lynch, R.L./Cross, K.F: Measure Up! Yardsticks for Continuous Improvement. Oxford Rappaport, A: Creating Shareholder Value - The New Standard for Business Performance, New York Riedl, J.B.: Unternehmenswertorientiertes Performance Measurement: Konzeption eines Performance-Measure-Systems zur Implementierung einer wertorientierten Unternehmensführung. Wiesbaden Stölzle, W. / Karrer, M.: Performance Management in der Supply Chain - Potentiale durch die Balanced Scorecard, in: Bundesvereinigung [Wirtschaftssymposium 2002], S Die Fragen werden im WISU-Repetitorium beantwortet. Lösungen des WISU-Check up von Seite 343: a,b,d a,c b,d a,c,d a b,c a,c a,c a,d b,c,d b,c b,d b,c b,c a,b,d b,c,d a,c,d a,c b,d b a,b,d a,b,c,d a,b 363

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