Teamentwicklung Arbeitszufriedenheit ist die Grundlage. Initiativen und Organisationen Mitarbeiter-Motivationsförderungs-

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1 Arbeitszufriedenheit ist die Grundlage Eine für Dienstleistung gutes Arbeitsklima für gemeinnützigen Initiativen und Organisationen Das Ein Mitarbeiter-Motivationsförderungs- Beratungsangebot von Innovage Programm Dr. Giovanni Wyder, Innovage-Berater Innovage Netzwerk Zürich G. Wyder, Innovage, Kt. Zürich 2007 Alte Landstrasse 39 B CH 8700 Küsnacht Tel Clip NEUER ELAN, NACH VIEL ROUTINE Ab und zu braucht eine gemeinnützige Organisation auch in eigener Sache wieder besondere Pflege. Denn wie überall sonst, kann viel Routine mit der Zeit die ganze Organisation ermüden, die Prozesse veralten und es kann sich ergeben, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter langsam ihren Drive verlieren. Die psychische Last der vielen und anspruchsvollen Aufgaben kann zu innerer Kündigung, wenn nicht sogar zu burn-out Erscheinungen führen. Das Betriebsklima wird immer schwerer, Talente werden nur noch teilweise verwertet und die Motivation der Einzelnen sinkt. Es ist wichtig, diese Entwicklungen zu erkennen und frühzeitig darauf zu reagieren. Innovage Zürich bietet eine Dienstleistung, die dazu dient, frischen Wind, neuen Elan und Motivation in eine Organisation einzubringen. Das Motivationsförderungs-Programm wurde speziell für kleine gemeinnützige Institutionen entwickelt und hat sich in vielen Fällen bewährt. 1

2 Motivation! MOTIVATION IM TEAM UND BEI DEN MITGLIEDERN Motivierter zu arbeiten heisst mit mehr Freude zu arbeiten. Motivation kommt aus dem lateinischen Motus = Bewegung. Ein motiviertes Team ist ein aufgestelltes, dynamisches Team das sich in Richtung der Ziele der Organisation bewegt. Das Team entwickelt sich in dieser Richtung. Ein motiviertes Teammitglied braucht zur Bewegung nicht nur attraktive Organisationsziele, sondern auch persönliche, individuelle Motivanreize. Das Arbeits- oder Betriebsklima ist das Ergebnis der Summe der sich beeinflussenden Motiven (oder Motivatoren ) der einzelnen Mitarbeitenden. Die Vorgesetzten glauben oft, die Wünsche und Prioritäten der Mitarbeitenden zu kennen. Sie erleben aber während unserer Audits Überraschungen. Bekanntlich zeigen zum Beispiel externe Befragungen, dass das Salär nicht das Wichtigste ist, um die Mitarbeitermotivation zu steigern. Oft ist es die individuelle Berufsentwicklung (nicht mit der Aufstiegsmöglichkeit zu verwechseln!), die potentiell treibende Kraft, die in einer Organisation fehlt. Unser Teamentwcklungs-Programm schildert die wichtigsten und häufigsten Motivationsmerkmale einer bestimmten Organisation und hilft sie zu verwerten. 2

3 Interviews /Umfrage Auswertung Motivationsportfolio Zufriedenheitssonne Massnahmen Workshop Katalog Umsetzung DIE DIAGNOSE BERATUNG UND COACHING Unser Motivationsaudit wird mittels Einzelinterviews mit den Vorgesetzten und mit einer möglichst hohen Anzahl Mitarbeitenden durchgeführt. Eine externe, erfahrene Beratung garantiert Professionalität, Unvoreingenommenheit und Anonymität in der Erhebung der Daten. Bei den Interviews wenden wir die Systematik von Martin Hilb ( Das standardisierte Mitarbeitergespräch *) an. Herzstück der ergebnisse ist das Motivationsportfolio, das in anonymer Form die wichtigsten Motivationsmerkmale der Einzelnen und des Teams darstellt. Ein weiteres instrument ist die sogenannte Zufriedenheitssonne, zur Selbsteinschätzung des Zufriedenheitsgrades. DIE MASSNAHMEN Die Massnahmen werden in einem Workshop mit der Geschäftsleitung und der Belegschaft ausgearbeitet und von uns bei der Umsetzung als Coach begleitet * Innere Kündigung: Ursachen und Lösungsansätze / hrsg.von Martin Hilb ISBN , Seiten

4 mit dem Motivationsportfolio - bei uns GUT + Hier und Hier liegt das grösste Entwicklungs- Potential - Für mich WICHTIG + DAS MOTIVATIONS-PORTFOLIO Nach der Interview-Phase werden die Motivations-Merkmale in Form eines Motivationsportfolios dargestellt. DAS DIAGRAMM Auf der senkrechten Achse findet man unten die Faktoren, die die Mitarbeitenden in der Organisation als nicht gut oder mangelhaft oder zu verbessern empfinden. Oben, diejenigen die sie gut oder sehr gut finden.. Auf der wagrechten Achse, steht links das was für sie weniger wichtig ist und rechts, die für sie wichtigen Faktoren. SEINE AUSWERTUNG Das Potential liegt hauptsächlich bei den latenten mangelhaften vorhandenen aber wichtigen Merkmalen, die zu es zu verbessern gilt (rosarot) und bei den guten und wichtigen Faktoren, die es - dank einer Hebelwirkung - zu fördern gilt (rot). 4

5 Beispiel Nr.1 mit dem Motivationsportfolio ionsfö rungs rogra ramm AUSGANGSLAGE PRAXIS-BEISPIEL 1 Bei einer Betriebskantine mit 10 Mitarbeitenden im Tessin war die Durchschnittszahl der Gäste gesunken und es gab Reklamationen. Das Personal war beunruhigt. Es gab Gerüchte über eine mögliche Schliessung der Kantine. DIAGNOSE Aus den Interviews des externen Beraters wurde unter anderem ein Motivationsportfolio erstellt. Im rosaroten Sektor unten fand man die Sicherheit des Arbeitsplatzes (sicurezza) als WICHTIGER und ZU VERBESSENDER (in Richtung Pfeil) Faktor. N.B.: der Faktor Salär (guadagno) befand sich in der Mitte-links und zählte somit nicht zu den wichtigen Motivationsmerkmalen dieser Mitarbeitenden. Oben, im roten Sektor (WICHTIG und GUT) stand die Selbstständigkeit (indipendenza) der Mitarbeiter, die Anerkennung (apprezzati) und das gute Teamklima (team affiatato) als Motivations-Faktoren. MASSNAHMEN (Auszug) - Zur Verbesserung des negativen Faktors Sicherheit wurden sämtliche Gerüchte über eine mögliche Schliessung der Kantine dementiert indem über Modernisierungpläne Auskunft gegeben wurde. Eine Bedingung dazu war aber die Wiederherstellung der Kundenfrequenz und der Kundenzufriedenheit. - Zur Hebelwirkung des positiven Faktors Teamgeist wurde eine wöchentliche Sitzung aller Mitarbeiter über den Menüplan und den Kundenwünsche und -Beschwerden eingeführt. Im laufe der Monaten konnte die Durchschnittspräsenzzahl der Gäste und Ihr Zufriedenheitsgrad massgeblich wieder erhöht werden, da das Kantineteam sich mit erhöhter Motivation und Kundennähe eingesetzt hatte. Ihre Einbeziehung und Mitwirkung an den Problemlösungen war der Schlüsselfaktor gewesen. 5

6 Beispiel Nr.2 mit dem Motivationsportfolio PRAXIS-BEISPIEL 2 AUSGANGSLAGE Die Geschäftsleiterin einer Anstalt für Schwerbehinderten im Tessin fragte den Berater um Rat, um die Motivation der 11 Kader-Mitarbeitenden zu erhöhen. Da der Gesundheitszustand der Heimgäste immer nur schlechter und schlechter werden konnte gab es bei den Mitarbeitenden Entmutigung und, trotzt viele Supervisionen, sogar Burnout-Syndromen. DIAGNOSE Die Motivationsanalyse zeigte folgendes: Zu verbessern (rosarot, unten) waren, dem Personal nach, die Organisation und die unklaren Zielsetzungen (obiettivi generali). Im roten Sektor oben (Wichtig und Gut) standen die Selbstständigkeit (lavoro indipendente), ein gutes Verhältnis mit der Chefin (buon rapporto col mio capo) und Ausbildungsmöglicheiten (possibilità di formazione). Eine Besonderheit dieses Falles, war der Unterschied zwischen den Vorstellungen der Mitarbeitenden einerseits und der Geschäftsleiterin andererseits. Trotz des guten Verhältnis im Tagesverlauf mit ihrem Personal war es für sie eine Überraschung gewesen, zu erfahren, dass mehr Berufsentwicklung und mehr Einbeziehung in Themen der Gesamtorganisation gewünscht waren. MASSNAHMEN (Auszug) - Auf der Ebene der Einzelnen wurden Halbjährliche Mitarbeiter-Entwicklungsgespräche eingeführt (von uns am Anfang gecoacht): die Motivation stieg dank erhöhter Selbstwertschätzung. - Auf Teamebene wurden wöchentliche Kaderteamsitzungen eingeführt zur Orientierung und Besprechung der laufenden Projekten, mit Mitwirkung des Hausarztes: dies steigerte ihre Motivation dank erhöhtem Zugehörigkeitsgefühl - Beim Organigramm wurden neben einigen Klärungen der Aufgabenteilung, das Prinzip der Rotation (oder von Rochaden) im 3 Jahre-Turnus eingeführt. Damit wurde ihre Motivation gefördert dank neuen Herausforderungen auf professioneller Ebene und neuen Rahmenbedingungen in der Arbeit. 6

7 Beispiel Nr.3 mit dem Motivationsportfolio DIAGNOSE PRAXIS-BEISPIEL 3 Hier geht es um einen Beispiel bei der MIGROS Tessin im Jahre (Die Achsen sind hier umgekehrt dargestellt gegenüber den Beispielen 1 und 2, da das Projekt von einem anderen Berater betreut wurde. Das Prinzip ist aber dasselbe.) Man würde Ressourcen verschwenden, falls die Verbesserungsmassnahmen sich primär auf dem ungenügendem Faktor Nr.6 (Salär- u. Sozialpolitik) konzentrieren würde da dieser Motivationsfaktor von den Mitarbeitenden als relativ WENIG WICHTIG eingestuft wurde. Hingegen ein anderer ungenügender Faktor, die Nr. 4 (persönliche Entwicklungsmöglichkeiten, possibilità di sviluppo) wurde von den meisten Mitarbeitern als SEHR WICHTIG eingestuft. MASSNAHMEN Also liegt auch hier - bei der Personalentwicklung - in erster Priorität der Ansatzpunkt für einen Maßnahmenprogramm zur Motivationsförderung bei MIGROS Ticino. Die Motivatoren Nr. 1 (lavoro = Aufgabe) und Nr. 8 (Migros Ticino come datore di lavoro = Ruf des Arbeitgebers) gilt es weiterzutreiben und zu verstärken. 7

8 1. Auf die Person und ihre Bedürfnisse achten Massnahmen 2. Den häufigsten und wichtigsten Bedürfnissen entgegenkommen 3. Die Entwicklung der Person und des Teams fördern IN BEWEGUNG SETZEN = MOTIVATION! Jede Organisation und jede Person hat ihre eigene Bedürfnisse und demzufolge sind auch die entsprechende Massnahmen, die zu einem neuen Elan in der Motivation führen, unterschiedlich. 1. Ein Motivationsaudit ist aber immer schon als solches eine erste Motivationsmassnahme für die Teilnehmern und Teilenehmerinnen: denn die Mitarbeitenden werden damit als wichtig betrachtet, sie werden involviert, machen eine Selbstanalyse, eine Einschätzung ihrer Zufriedenheit, ihrer Rolle in der Organisation, denken und äussern sich über ihre künftige Entwicklung. 2. Aufgrund des Motivationsportfolios werden möglicherweise Projekte lanciert, die sich an Ihren häufigsten und wichtigsten Bedürfnissen anlehnen und, die oft auch den Bedürfnissen der ganzen Organisation entsprechen. 3. Die Mitarbeitenden haben Gelegenheit an ihrer eigenen Entwicklung und auf die Entwicklung des Teams mitzuwirken. Jede Entwicklung erzeugt eine in Bewegungsetzung, also Motivation in Richtung eines gemeinsam vereinbarten Zieles. 8

9 Zufriedenheits-Sonne Angestrebte Motivation DAS ERGEBNIS Nach erfolgten Motivations-Massnahmen sollte sich die Fläche der Zufriedenheit der Mitarbeitern ausweiten. Dies kann man vor und nach dem Projekt messen, indem die Teilnehmer den Fragebogen, der zur Erstellung dieses Diagrammes führt, ausfüllen lässt. Idealerweise, sollte sich das rote Profil in den blauen Zonen ausdehnen. 9

10 Für weitere Auskünfte steht gerne zur Verfügung: Giovanni Wyder Alte Landstrasse 39 B 8700 Küsnacht Tel giovanni.wyder@innovage.ch 10