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1 Deckblatt Moormann, J. (2009), Neugestaltung eines Geschäftsmodells im Banking. Von der Produktorientierung zur Kundenzentrierung, in: Neudörffer, M. (Hrsg.), IKT-Kompendium 2010, ISBN , F.A.Z.-Institut für Management-, Markt- und Medieninformationen GmbH, Frankfurt/M., S Zugriff von: Copyright Frankfurt School, 2009

2 Neugestaltung eines Geschäftsmodells im Banking Von der Produktorientierung zur Kundenzentrierung Von Prof. Dr. Jürgen Moormann Banken zögern noch, die ganzheitliche Betrachtung von Kundenprozessen in ihr Produktund Serviceangebot einzubeziehen. Dies könnte jedoch ein entscheidendes Differenzierungsmerkmal gegenüber Konkurrenten darstellen und die Kundenbindung stärken. Aufgrund von strukturellen Veränderungen im Wettbewerb des europäischen Bankenmarkts ist eine stärkere Kundenorientierung mehr denn je erforderlich. Kundenzentrierung sollte sich aber nicht auf eine umfassende Beratung beschränken, sondern die ganzheitliche Erfüllung von Forderungen, Erwartungen und Wünschen der Bankkunden beinhalten. Kundenprozesse sollten hierfür als Ausgangslage der Betrachtung gelten. Veränderungen des Wettbewerbs im europäischen Bankenmarkt In den letzten Jahren hat sich das Wettbewerbsumfeld im europäischen Bankenmarkt stark verändert. Dieser stark fragmentierte Markt wurde von einer Welle von Fusionen und Übernahmen überrollt, die auch grenzübergreifend stattfanden. Ein weiterer Faktor, der entscheidenden Einfluss auf den Wettbewerb hat, ist die steigende Transparenz der Kosten für standardisierte Finanzprodukte. Besonders aufgrund von Innovationen in der Informationsund Kommunikationstechnologie haben Kunden die Möglichkeit, Angebote, Konditionen und Preise unterschiedlicher Finanzdienstleister einfacher zu vergleichen und daraufhin ihre Kaufentscheidung zu treffen. Zudem müssen sich etablierte Banken besonders gegen Low-Cost-Anbieter, wie zum Beispiel Direktbanken, durchsetzen. Die aktuelle Finanzmarktkrise und ihre realwirtschaftlichen Auswirkungen setzen europäische Kreditinstitute weiter unter Druck. Aufgrund dieser strukturellen Veränderungen müssen Banken neue strategische Ansätze verfolgen, um weiterhin in diesem harten Wettbewerb bestehen zu können. Prof. Dr. Jürgen Moormann Professor für Bankbetriebslehre und Leiter des ProcessLab an der Frankfurt School of Finance & Management Stärkere Kundenorientierung im Bankenmarkt erforderlich Schon 1954 schrieb Peter F. Drucker: [ ] it is the customer who determines what a business is, what it produces and whether it will prosper 1. In vielen Branchen ist schon seit langem ein Wechsel von Produktorientierung (Inside-out-Perspektive) hin zur Kundenorientierung (Outside-in-Perspektive) zu beobachten. Eine stärkere Kundenzentrierung wird auch für Banken immer wichtiger. Aufgrund gestiegener Preissensibilität der Kunden und des generellen Vertrauensverlusts ist die Loyalität der Kunden gegenüber ihrer 50

3 Bank oftmals nicht mehr gegeben. Daher wird es in einem verschärften Wettbewerbsumfeld immer wichtiger, dass Banken neue Wege finden, ihre Kunden zu erreichen und deren Bedürfnisse zu erfüllen, um Kundenzufriedenheit und -loyalität zu stärken. Als Konsequenz daraus müssen Banken einen Perspektivenwechsel von einer bisher stark dominierenden Produktorientierung hin zu einer Kundenorientierung vornehmen. Dass ein solcher Wechsel stattfinden muss, ist vielen Banken bereits bewusst. Oftmals scheitert allerdings die Umsetzung. Dies zeigt unter anderem ein Bericht von Booz Allen Hamilton. Es wurde festgestellt, dass Kundenorientierung von Banken oftmals lediglich als umfassende Beratung und das Ausschöpfen von Cross-Selling-Möglichkeiten verstanden wird. 2 Kundenzentrierung sollte aber die konsequente Ausrichtung der gesamten Aktivitäten eines Unternehmens auf die Forderungen, Erwartungen und Wünsche seiner Kunden beinhalten. Die Kundenzentrierung bei Banken darf sich also nicht darauf beschränken, den Kunden bei der Auswahl benötigter Finanzprodukte zu unterstützen. Daher sollte eine ganzheitliche Betrachtung der zu unterstützenden Kundenprozesse Ausgangsbasis der Kundenbedarfsanalyse sein. Oft greift die Kundenorientierung der Banken zu kurz Kundenprozesse Unter einem Kundenprozess sind all diejenigen Schritte zu verstehen, die ein Kunde durchläuft, um ein Bedürfnis zu erfüllen oder ein Problem zu lösen. Der Kundenprozess dient daher als Ausgangslage zur ganzheitlichen Identifikation von Kundenbedürfnissen. In jedem Schritt des Kundenprozesses braucht der Kunde zur Erfüllung seines Grundbedürfnisses Unterstützung im Sinne von Informationen, Dienstleistungen oder Produkten von verschiedenen Anbietern. Beispiele von banknahen Kundenprozessen sind: Hauskauf/-verkauf, Altersvorsorge und Vermögensbildung. Ein Kundenprozess zentriert sich um ein Grundbedürfnis und beinhaltet viele weitere Teilbedürfnisse, wie zum Beispiel auch die Finanzierung des Hauskaufs. Meist gibt es keinen zentralen Lieferanten, der als Kontakt zum Kunden über den gesamten Kundenprozess hinweg existiert. Der Kunde muss im Laufe des Kundenprozesses mit vielen verschiedenen Lieferanten und Dienstleistern in Kontakt treten, bis das Grundbedürfnis umfassend erfüllt ist. Banken fokussieren sich hier generell nur auf diejenigen Teilbedürfnisse eines Kundenprozesses, die mit einer Finanzierung oder einem bestimmten Bankprodukt in Zusammenhang stehen. Ein kundenprozessorientiertes Geschäftsmodell für das Bankgeschäft Ansätze für die kundenzentrierte Herleitung von Geschäftsprozessen finden sich bereits in der Literatur. 3 Hier besteht allerdings noch viel Erweiterungs- 51

4 potential. Heinrich nutzt zum Beispiel die Phasen des Customer Buying Cycle (CBC) als Ausgangspunkt zur Entwicklung eines kundenzentrierten Geschäftsmodells für das Retail Banking. 4 Der CBC umfasst die Schritte der Anregungs-, Evaluations-, Kauf- und After-Sales-Phase, die ein Kunde durchläuft, wenn er den Kauf eines (Finanz-)Produkts tätigt. Mit Hilfe des CBC kann man erkennen, in welchem Umfeld und Zusammenhang der Kunde die Leistungen zur Bedürfnisbefriedigung erwartet und welcher Service hierfür gewünscht wird. So kann der CBC als Basis zur Ableitung der Kundenprozessschritte und der daraus resultierenden Kundenbedürfnisse dienen. Schaffung von weiteren Schnittstellen zum Kunden Folgt man diesem Ansatz, kann eine Bank Kontaktschnittstellen zwischen ihren Kunden und der Bank im Laufe eines Kundenprozesses identifizieren. Normalerweise ist eine Bank nur in wenige Schnittstellen eines Kundenprozesses involviert, zum Beispiel nur dann, wenn es um eine Finanzierung geht. Allerdings kann die Schaffung von weiteren Schnittstellen zum Kunden im Verlauf eines Kundenprozesses für eine Bank durchaus Vorteile haben. So kann eine Bank die führende Rolle in der ganzheitlichen Unterstützung des Kundenprozesses übernehmen und die primäre Schnittstelle zwischen Kunde und Lieferanten sein. In der Konsequenz kann der persönliche Kundenkontakt intensiviert werden und dadurch eine stärkere Kundenbindung unterstützen. Auch wenn die Bank die Produkte und Services innerhalb des Kundenprozesses nicht selbst herstellt, kann die umfassende Betreuung einen positiven Einfluss auf die Verbundenheit des Kunden mit der Bank haben. Natürlich sollte eine Bank aber auch nicht alle Produkte und Dienstleistungen selbst anbieten, um sich nicht zu weit von den eigenen Kernkompetenzen zu entfernen. Zentrale Fragen bei der Entwicklung eines kundenzentrierten Geschäftsmodells im Banking sind demnach: Welche Kundenprozesse können sinnvoll von der Bank ganzheitlich unterstützt werden? Welche Produkte und Dienstleistungen zur ganzheitlichen Unterstützung der Kundenprozesse sollte eine Bank selbst anbieten? Welche sollen besser an Partner ausgelagert werden? Wie kann eine Bank dennoch die Position als primärer Kontakt zum Kunden über den gesamten Kundenprozess etablieren? Business Collaboration Infrastructure Die Idee einer Business Collaboration Infrastructure (BCI) nach Winter 5 kann sinnvoll in die Entwicklung des kundenprozessorientierten Geschäftsmodells integriert werden, insbesondere um den letzten der obengenannten 52

5 Abbildung 1: Ein kundenprozessorientiertes Geschäftsmodell im Banking Customer Buying Cycle Kundenprozess Bedürfnis A erfüllt Lieferant 1 Informationssuche Schritt 1 Bedürfnis B erfüllt Lieferant 2 Evaluation Schritt 2 Bedürfnis C Lieferant 3 Kauf Schritt 3 After Sales... Bedürfnis D erfüllt Bank etc. etc. etc. Bedürfnis E Prozessportal und Integrationsplattform etc. Quelle: ProcessLab Punkte zu beachten. In dieser BCI nimmt ein sogenannter Service Integrator in einem Wertschöpfungsnetzwerk von Unternehmen bzw. Geschäftseinheiten die Rolle des primären Kontakts zum Kunden ein. Dieses Unternehmen bündelt alle Produkte und Services aus einem Netzwerk von Lieferanten und bietet diese dem Kunden an. Innerhalb dieses Netzwerks wird außerdem zwischen Shared Service Providers und Exclusive Service Providers unterschieden. Erstere bündeln standardisierte Prozesse zur Gewinnung von Kostenvorteilen (Economies of Scale), wohingegen Letztere Services anbieten, die individualisiert werden und als Gegenstand der Differenzierung dienen. Ausgehend von dem CBC, wird in Anlehnung an die BCI nach Winter im Folgenden ein Konzept über ein kundenprozessorientiertes Geschäftsmodell im Banking beschrieben. Die Vorgehensweise ist in Abbildung 1 dargestellt. Service Integrator hält den primären Kontakt zum Kunden Die Bank als Service Integrator im Wertschöpfungsnetzwerk Nach der Identifikation jener Kundenprozesse, die für eine ganzheitliche Unterstützung durch die Bank in Frage kommen, werden zunächst mit Hilfe des Customer Buying Cycle die einzelnen Schritte der Kundenprozesse hergeleitet. Daraus folgt die Ableitung von Kundenbedürfnissen innerhalb jedes Schritts. 53

6 Nun gilt es, ein Lieferantennetzwerk aufzubauen, das diese Bedürfnisse erfüllen kann. Hierbei gilt es nun auch, die Geschäftsprozesse zu identifizieren, die zur Auslagerung an Shared Service Provider und Exclusive Service Provider in Frage kommen. Über die Bank als Service Integrator werden die Lieferantenangebote zusammengeführt und dem Kunden aus einer Hand angeboten. Dieses Geschäftsmodell ist klar kundenzentriert aufgebaut, da es aus den Bedürfnissen der Kunden abgeleitet wurde. Die Bank offeriert nicht mehr nur eine Vielzahl voneinander unabhängiger Finanzprodukte, sondern eine umfassende Unterstützung der Kundenprozesse. Der bankbetriebliche Geschäftsprozess ist nun konsequent am Kundenprozess ausgerichtet. Die einzelnen hierfür notwendigen Produkte und Dienstleistungen, die über die Kernkompetenzen einer Bank hinausgehen, werden von Lieferanten im Kooperationsnetzwerk bezogen. Das Kreditinstitut tritt dem Kunden gegenüber als Ansprechpartner zur ganzheitlichen Bedürfnisbefriedigung auf, was eine stärkere Kundenbindung ermöglicht. Aus den Transaktionen mit der Bank können außerdem Kundendaten gesammelt und anschließend ausgewertet werden, um ein individualisiertes Angebot aus dem Kooperationsnetzwerk anzubieten. Mit der Vermittlung des Kunden an die Kooperationspartner im Wertschöpfungsnetzwerk kann die Bank, je nach Vertragsgestaltung, ebenfalls Erträge in Form von Provisionen generieren. Prozessportal, das seine Funktionen aus den Kundenbedürfnissen ableitet Implementierung und Anforderungen an die IT Prozessportale als Kollaborationsplattform: Zur Unterstützung der Kundenprozesse kann die Bank als Service Integrator zum Beispiel eine Kollaborationsplattform in Form eines Prozessportals zur Verfügung stellen. 6 Auf dieser Plattform sollten alle Informations-, Interaktions- und Transaktionsfunktionen, die sich aus den jeweiligen Teilbedürfnissen des Kundenprozesses ableiten, zur Verfügung stehen. Zusätzlich sollte der Kunde mit Hilfe des Prozessportals gezielt durch seinen aktuellen Kundenprozess geleitet werden. 7 So würde zum Beispiel eine Auflistung der Prozessschritte inklusive einer vorgegebenen Auswahl an passenden Produkten/Dienstleistungen/Informationen und Lieferanten dem Kunden ein hohes Maß an Komfort gewährleisten. Dies könnte in der Folge sicherstellen, dass der Kunde tatsächlich das Angebot der Bank nutzt. In einigen Branchen sind Prozessportale ähnlicher Art bereits im Einsatz. Hierzu zählt zum Beispiel die Automobilbranche. 8 Für die Umsetzung des zuvor vorgestellten kundenzentrierten Geschäftsmodells sollten allerdings einige Besonderheiten in den Anforderungen an die IT bei der Umsetzung ei- 54

7 nes solchen Portals beachtet werden. Die essentiellen Punkte werden im Folgenden zusammengefasst dargestellt. Im Rahmen der technischen Anforderungen muss insbesondere definiert werden, über welche Art der Vernetzung der Datenaustausch stattfinden soll. Dies hängt von speziellen Vereinbarungen zwischen den Beteiligten ab. Zur Senkung der Transaktionskosten im Falle des Kundenprozessportals empfiehlt sich der Datenaustausch über das Internet. So können sich Bankkunden über das Internet in das Portal einloggen und hier auf alle gewünschten Informationen, Dienstleistungen und Produkte zugreifen. Bei der Integration des Portals mit den IT-Systemen der Lieferanten ist besonders auf eine Standardisierung der Datensyntax und -semantik zu achten, um einen reibungslosen Datentransfer zu gewährleisten. Eine eindeutige Definition von Standards ist bei einer großen Anzahl an beteiligten Unternehmen im Wertschöpfungsnetzwerk sehr wichtig, da der Datentransfer sonst sehr fehleranfällig sein kann. In Bezug auf rechtliche Anforderungen muss gerade bei dem Transfer sensibler Bankdaten auf die Einhaltung des Datenschutzes geachtet werden. Zugriffsrechte der Portalnutzer müssen demnach genau definiert werden. Auch die unterschiedlichen Kooperationsformen müssen sich entsprechend den individuellen Vertragsinhalten (z.b. Kooperationsvereinbarungen) in der IT- Architektur abbilden lassen. So sollte zum Beispiel der Integration des Portalsystems mit dem IT-System eines strategischen Partners, der an zahlreichen Transaktionen über das Portal beteiligt ist, besonders große Beachtung zugemessen werden. Bei allen Transaktionen zwischen Kunden, Lieferanten und der Bank über das Kundenprozessportal kommt es zum regelmäßigen Datentransfer zwischen Applikationen, die verschiedenen Verantwortungen unterliegen (z.b. Lieferant und Bank). Daher ist eine genaue Definition der Schnittstellen sowie der Art der Datenübertragung von besonderer Wichtigkeit. Für das Portal sollte eine möglichst automatisierte Integration der Anwendungssysteme der beteiligten Unternehmen sichergestellt werden. Datenübertragung und Datenschutz Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung eines kundenzentrierten Geschäftsmodells ist außerdem eine ständig aktualisierte und umfassende Kundendatenhaltung, zum Beispiel über ein Data Warehouse, das den kompletten operativen Datenfluss speichert. Hieraus lassen sich durch gezielte Datenauswertung spezielle Kundenwünsche ableiten. Zukunftspotential und Herausforderungen In Zukunft werden Banken ihr Erscheinungsbild am Markt aktiv gestalten müssen. Eine stärkere Kundenzentrierung ist hierfür der erste Schritt. Allerdings sollte sich diese Kundenorientierung nicht nur auf eine umfassende Beratung im Verkaufsgespräch beschränken. Durch die Identifikation von 55

8 Kundenprozessen hat eine Bank die Möglichkeit, ihr Angebot gezielt auf Kundenwünsche auszurichten. Dabei kann sie ihren Kunden einen Mehrwert bieten, der über die Bereitstellung der eigentlichen Finanzprodukte hinausgeht. Allerdings sind mit der Umsetzung des kundenzentrierten Geschäftsmodells auch Schwierigkeiten verbunden. So besteht die Gefahr, dass der Bank die Kompetenz zur Erstellung der angebotenen Zusatzleistungen abgesprochen wird. Daher ist eine kundenbedarfsgerechte Ausgestaltung der Zusatzleistungen Voraussetzung für den Erfolg. Kritisch könnte auch sein, dass der Kunde ausschließlich die Informationen erhält, die für ihn in der jeweiligen Prozessphase von der Bank vorgesehen sind. Das Informationsangebot ist somit von der Bank abhängig. Nur wenn die Bank im Vorfeld dem Kunden eine individuelle Vorgehensweise innerhalb seines Prozesses zugesteht, kann die Unterstützung von Kundenprozessen bedarfsgerecht sein. Außerdem könnten sich unzureichende Leistungen von Kooperationspartnern negativ auf das Image der Bank auswirken. Kundenbindung durch ganzheitliche Betrachtung von Prozessen stärken Banken zögern noch immer, die ganzheitliche Betrachtung von Kundenprozessen als Ausgangspunkt ihres Produkt- und Serviceangebots zu betrachten. Allerdings sind viele Kreditinstitute aufgrund verschärfter Wettbewerbsbedingungen gezwungen, eine strategische Veränderung vorzunehmen. Die Betrachtung von kompletten Kundenprozessen könnte somit ein entscheidendes Differenzierungsmerkmal gegenüber Konkurrenten darstellen und die Bindung der Kunden an die Bank stärken. 1 Drucker Vgl. Booz Allen Hamilton Vgl. beispielsweise Flück 2002 und Heinrich Vgl. Heinrich 2002, S. 77f. 5 Vgl. Winter 2003, S. 90ff. 6 Vgl. beispielsweise Schmid und Bach Ein konkretes Beispiel zeigen Heckl und Moormann Vgl. Schmid und Bach, S

9 Quellen- und Literaturangaben Booz Allen Hamilton: The Customer-Centric-Bank: Debunking the Myth that Cross- Sell = Customer-Centric, URL: Abgerufen am Drucker, P.: The Practice of Management. HarperCollins, New York, NY Flück, B.: Identifizierung neuer Prozesse im Finanzdienstleistungsvertrieb. In: Leist, S.; Winter, R. (Hg.): Retail Banking im Informationszeitalter. Springer, Berlin 2002, S Heckl, D.; Moormann, J.: How to design costumer-centric processes in the banking industry, in: Journal of Financial Transformation, 21. Band 2007, S Heinrich, B.: Die konzeptionelle Gestaltung des Multichannel-Vertriebs anhand von Kundenbedürfnissen. In: Leist, S.; Winter, R. (Hg.): Retail Banking im Informationszeitalter. Springer, Berlin 2002, S Schmid, R.; Bach, V.: Prozessportale im Banking. Kundenzentrierung durch CRM, Information Management and Consulting, 15. Jg., Nr. 1, 2000, S Winter, R.: Modelle, Techniken und Werkzeuge im Business Engineering. In: Österle, H.; Winter, R. (Hg.): Business Engineering. Auf dem Weg zum Unternehmen des Informationszeitalters. 2. Aufl., Springer, Berlin 2003, S