IT-Projektmanagement Teil 7: Steuerung. Wintersemester 2012/2013 Dr. Gerhard Pews

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1 IT-Projektmanagement Teil 7: Steuerung Wintersemester 2012/2013 Dr. Gerhard Pews

2 Ziel dieser Einheit ist, den Studierenden das Wissen zu vermitteln, wie man ein Projekt steuert. Ziele der Vorlesungseinheit Inhalte Prinzipien der Steuerung von Projekten Werkzeugunterstützung zur Steuerung Berichtswege Statusreports 2

3 Der Fahrplan durch die Vorlesung Inhalte Einführung Das Was : Der Gegenstand von Softwareprojekten Das Wie : Die Tätigkeiten in einem Projekt und wie man sie ausführt Vorbereitung eines Projekts Projektplanung Durchführen eines Projekts Unterstützende Tätigkeiten Soft Factors Wirtschaftliche Aspekte 3

4 AGENDA Einführung Controlling Soll-Ist-Vergleich und Steuerung Reporting 4

5 Controlling bedeutet, das Projekt entlang des vorgegebenen Plans zu steuern. Grundsätzliche Anmerkungen zum Controlling Controlling bedeutet nicht Kontrolle! Controlling = Steuerung Zusammenhang zwischen Planung und Steuerung: Das Projekt wird entlang des Plans gesteuert. Abweichungen zwischen Planung und Projektverlauf führen zu Maßnahmen oder Planungsänderungen. Wichtige Regel für den Projektleiter: Immer einen aktuelle Planung haben! Die Restaufwände kennen! 5

6 Planung ist die Grundlage dafür, ein Projekt steuern zu können. Planung im Prozess des Projektmanagements Anpassen Planung Überwachen Steuern SOLL SOLL IST Meilensteine, Restaufwandsschätzungen Handlungsbedarf Maßnahmen Projektverlauf, Ausführen des Plans 6

8 Das Prinzip des Controlling ist der Soll-Ist-Vergleich. Stolperstein bei der Umsetzung des Soll-Ist-Vergleichs Kosten Ist Soll Stolperstellen im Controlling Frage: Was sagen diese Kurven aus? Antwort: Wenig. Ein Soll-Ist-Vergleich muss die erzielten Ergebnisse berücksichtigen. Verbesserungsmöglichkeiten? Zeit 8

9 Meilensteine im Soll-Ist-Vergleich ermöglichen die Fortschrittskontrolle Soll-Ist-Vergleich an Meilensteinen Kosten Soll Ist 1.5.: FK erstellt FK abgenommen 1.8. Tech. Konz. erstellt Meilensteine, Zeit 9

10 Das Controlling sollte so eng vorgenommen werden, wie es der Projektsituation entspricht. Hinweise zur Häufigkeit der IST-Aufnahme Wann wird das IST bestimmt? Controlling so eng vornehmen, wie es der Projektsituation entspricht: Kritischer Zeitplan, hohes Terminrisiko enges Controlling Sicheres Projekt, erfahrene, selbständige Mitarbeiter weites Controlling Mögliche Zeitpunkte für Bestimmung des IST: Zu den Meilensteinen Wöchentliche (oder mehr wöchentliche) Planungsmeetings, Statusmeetings In kritischen Phasen sogar täglich 10

11 Das IST wird durch ein direktes Feedback der Projektmitarbeiter bestimmt. Hinweise zur Umsetzung der IST-Aufnahme Wie wird das IST bestimmt? Persönliches Gespräch: Projektleiter geht herum, spricht mit Mitarbeitern die Aktivitäten durch. Ggf. feste Agenda, auf die sich MA vorbereitet. Regelmäßige Statusberichte der Mitarbeiter: In Team- Meetings, per Zu bedenken Erfahrenheit der Mitarbeiter: Erfahrene Mitarbeiter können sich selbst besser einschätzen und wissen besser, welche Punkte wichtig sind. Statusberichte haben einen formalen Rahmen, stellen sicher, dass alle Punkte beleuchtet werden 11

12 In der Praxis ist es nicht einfach, eine realistische Einschätzung des IST- Standes zu bekommen Test: Erfragen des Fertigstellungsgrades Erfragen des Fertigstellungsgrads der Realisierung Wann ist ein Stück Software fertig entwickelt? Wie weit bist du? Fast fertig Ich muss nur noch Fertig, ich muss nur noch einchecken 12

13 Bei jeder Aufgabe gilt: Erst fertig ist fertig Tipps für die Bestimmung des IST-Zustands Erst fertig ist fertig. Erinnerung: ein Arbeitspaket/eine Aktivität hat definierte Ergebnisse und Qualitätskriterien Insbesondere bei der Programmierung: Code ist erst dann fertig, wenn der Entwicklertest erfolgreich stattgefunden hat NIEMALS auf die Antwort Fast fertig einen Fertigstellungsgrad von mehr als 50% annehmen. 13

14 Der Fertigstellungsgrad kann im Planungstool festgehalten werden. Umsetzung bei Verwendung einer Tabellenkalkulation Ursprünglich geschätzter Aufwand 6 BT Spalte für Restaufwände ab aktueller Woche. Bisher sind die 6 BT in KW 2 und 3 verplant Restaufwandsschätzung ergibt aber noch 4,5 BT, obwohl laut Plan die Aktivität schon abgeschlossen sein sollte. (PL trägt dies in Tabelle ein) nächster Schrtt: die noch zu erbringenden Aufwände für Aktivität werden in die Planung eingearbeitet. 14

15 Das Fallbeispiel motiviert, dass Druck das falsche Instrument ist, um auf eine Abweichung zwischen IST und SOLL zu reagieren. Fallbeispiel Wir liefern am 4. Juli aus. Das schaffen wir nicht. Das ist mir egal. Wenn ich sage, wir liefern aus, dann liefern wir aus. Strengen Sie sich an. 15

16 Übermäßiger Druck im Projekt ist schädlich und hat keine positive Wirkung. Zitate aus Der Termin von Tom DeMarco Zitate Menschen unter Druck denken nicht schneller Vielleicht setzen Manager Druck deshalb so oft ein, weil sie nicht wissen, was sie sonst tun sollen, oder die schwierigen Alternativen scheuen. Wertung IT-Projekte sind Projekte, bei denen mit dem Kopf gearbeitet wird. Die Haupttätigkeit ist Denken. Ein Projekt soll nicht vor sich hin plätschern. Deshalb setzt man in der Planung gezielt Meilensteine, um Zwischenziele zu haben und eine gesunde Spannung aufrecht zu erhalten. Übermäßiger Druck ist schädlich und hat keine positive Wirkung. 16

17 Weichen SOLL und IST voneinander ab, muss entweder die Planung angepasst werden oder es müssen Maßnahmen ergriffen werden. Reaktionsmöglichkeiten bei SOLL-IST-Abweichung Planung anpassen Termine Inhalte, Ergebnisse Qualität Mitarbeiter Maßnahmen im Projekt Ursachen für Behinderungen herausfinden Behinderungen abstellen 17

18 Die beiden Reaktionsmöglichkeiten lassen sich am Teufelsquadrat veranschaulichen. Wiederholung: Teufelsquadrat nach Sneed Qualität Leistungsumfang Die Fläche (Produktivität) eines Projekts ist invariant Wenn ein Projekt z. B. in weniger Zeit und zu geringeren Kosten abgeschlossen werden soll, verringert sich auch der Leistungsumfang und die Qualität + + Steuerung: Zeit - - Kosten Planung anpassen: Ecken neu justieren Maßnahmen im Projekt: Produktivität im Team stimmt nicht (Fläche) 18

19 Die Maßnahmen im Projekt, die am naheliegensten scheinen, zeigen in der Regel wenig Wirkung. Wirkung von Überstunden, Urlaubssperre, etc. Überstunden, Urlaubssperre, etc. Psychologisches Signal nach außen: das Projekt zeigt Einsatz. Der Projektleiter steht dem Auftraggeber gegenüber besser da. Überstunden Einmalige Wirkung, kein nachhaltiger Effekt. Dauernde Überstunden wirken eher Produktivitätssenkend. Einmalig ok, als Dauerzustand vermeiden. Urlaubssperre, Absage von Schulungen, etc. Sehr hartes Mittel. Erzeugt Wirkung. Schlecht für Team und Stimmung. Verärgert langfristig Mitarbeiter. Vermeiden. Bei intensiver Anwendung überwiegt der negative Effekt den Nutzen. Aufwände hinterfragen NIEMALS die geschätzten Aufwände klein- und schönreden: Das geht bestimmt auch in 3 statt 5 Tagen Neue Projektmitarbeiter Wirkt nur langfristig 19

20 Mehrarbeit senkt über einen längeren Zeitraum hinweg die Produktivität. Zitate aus Der Termin von Tom DeMarco Zitate Kurze Perioden der Anspannung und sogar Mehrarbeit können eine sinnvolle Taktik sein, weil sie die Konzentration der Mitarbeiter bündeln und das Gefühl für die Wichtigkeit der Arbeit erhöhen. Mehrarbeit über einen längeren Zeitraum hinweg ist aber immer ein Fehler Mehrarbeit über einen längeren Zeitraum hinweg ist eine Methode zur Produktivitätssenkung. Ein schrecklicher Verdacht: Möglicherweise steckt hinter Druck und Mehrarbeit der Grund, dass im Falle eines Scheiterns niemandem ein Vorwurf gemacht werden kann. 20

21 Durch geeignete Maßnahmen können Produktivitätshemmnisse gelöst werden. Problemstellungen und Maßnahmen im Projekt (1/3) Problem: Flaschenhälse? Mitarbeiter sind zum Teil im Leerlauf, weil Zulieferungen fehlen. Andere Mitarbeiter sind Flaschenhälse Ursachen & Lösung In Planung berücksichtigen, Aufgaben neu verteilen. Priorisieren! Problem: Verspielen? Mitarbeiter verspielen sich in interessanten, aber unwichtigen Tätigkeiten Ursachen & Lösung Enger inhaltlich führen. Führung in der Regel durch Architekten! 21

22 Durch geeignete Maßnahmen können Produktivitätshemmnisse gelöst werden. Problemstellungen und Maßnahmen im Projekt (2/3) Problem: Kein Zutrauen in Planung? Mitarbeiter glauben nicht an Projekterfolg und arbeiten nur mit halber Kraft: Das schaffen wir sowieso nicht Ursachen & Lösung Planung muss von Mitarbeitern getragen werden: konkrete Planung diskutieren, Unbehagen konkret machen, ggf. umplanen! Problem: Doppelarbeit? Mitarbeiter arbeiten doppelt, bzw. bereits fertig gestellte Ergebnisse passen nicht zusammen Ursachen & Lösung In Planung berücksichtigen, Koordination etablieren (Chefdesign, Qualitätssicherung), ggf. auch Meetings etablieren.! 22

23 Durch geeignete Maßnahmen können Produktivitätshemmnisse gelöst werden. Problemstellungen und Maßnahmen im Projekt (3/3) Problem: Unklares Problem? Ursachen für geringe Produktivität zu diffus und unklar. Nicht klar, was das Problem eigentlich ist. Ursachen & Lösung Z. B. Workshop oder Audit organisieren, im Team Ursachen bestimmen und Maßnahmen entwickeln. Know-how von außen hinzuziehen. Wirkung der Maßnahmen überprüfen.! 23

25 Controlling erfolgt entlang der Berichtswege und folgt der Projekthierarchie. Berichtswege im Projekt Qualitätssicherung Schmidt Team Batches TPL Meier Lenkungskreis PL Schulz tech. Chefdesign Huber Team Dialoge TPL Müller Der Berichtsweg folgt der Projekthierarchie. Nach oben hin steigt der Abstraktionsgrad und die Berichtshäufigkeit sinkt. Mitarbeiter Ford Mitarbeiter Marvin Mitarbeiter Douglas 25

26 Auf höheren Organisationsebenen werden Statusreports verfasst Hinweise zum Reporting Reportingzyklen Team an (Teil-)projektleiter: wöchentlich Teilprojektleiter an Gesamtprojektleiter: wöchentlich bis 2- wöchentlich. Gesamtprojektleiter an Lenkungsgremium: 1 x im Monat oder seltener. Form Bei Projektleitungsmeetings: Statusreports in fester Form Nutzen entsteht bereits dadurch, dass der Berichtende sich selbst über den Status seines Teams bewusst werden muss. 26

27 Ein Statusreport fasst kurz die wichtigsten Informationen über ein Projekt zusammen Typische Inhalte eines Statusreports Planung und Ist-Stand des Projekts Wie sieht die Planung aus? Liegt das Projekt im Plan? Welche Abweichungen gibt es zur Planung? Sind Meilensteine gefährdet? Risiken Was sind Top-Risiken der Risikoliste und welche Maßnahmen wurden ergriffen? Nächste Schritte Was sind die nächsten Schritte im Projekt, welche Aufgaben stehen an? Entscheidungsbedarfe Welche Entscheidungen müssen getroffen werden? Zusammenfassung als Status-Ampel: grün: alles OK gelb: Projekterfolg wahrscheinlich gefährdet rot: Projekterfolg gefährdet, Handlungsbedarf, Hilfe von außen nötig. 27

28 Die Form der jeweiligen Statusberichte ist von Projekt zu Projekt unterschiedlich. Umsetzung der Statusberichte in unterschiedlicher Form Umfang und Form Weit verbreitetes Format: Präsentation, ggf auch Textdokument oder Tabellenkalkulationsblatt In der Regel eine Kurzzusammenfassung auf einer Folie/Seite, evtl. noch Detailfolien zu den einzelnen Punkten. Bei Entscheidungsbedarfen oft zusätzliche Folien als Entscheidungsvorlage Konkrete Vorlage/Layout Wird meistens durch denjenigen vorgegeben, dem berichtet wird. Firmenspezifisch Ampeln Auch Ampeln für einzelne Themenbereiche üblich 28

29 Ein Beispiel illustriert, wie ein Statusbericht umgesetzt werden kann Beispiel für einen Statusbericht Status Projekt Web-Tel vom Status Fachteam: Fachliche Architektur und Zielstruktur Konzept abgeschlossen Technische Architektur: Big Picture Technische Architektur in Arbeit. Meilensteine : Big Picture mit IT-Abteilung abgestimmt : BzA Fachliches Konzept : BzA Rahmenarchitketur : BzA Technisches Konzept Risiken Risiko, dass Technikteam in 2 Monaten ohne Leitung ist, da Nachfolge noch offen. Anfrage an Abteilung IIIa läuft bis 23.1., ansonsten Eskalation zu Bereichsleitung Eskalation/Entscheidungsbedarf Projektübergreifendes Testfallmanagement sollte etabliert werden (siehe separate Folie) 29

30 Statusreports vermitteln einem geübten Manager ein gutes Bild über den Zustand des Projekts. Fragestellung zur Wirksamkeit der Steuerung Frage Kann ein Lenkungskreis oder ein Gesamtprojektmanager überhaupt noch ein Projekt steuern? Statusberichte sind abstrakt Projektleiter kann die Welt schönreden Antwort Auch höhere Managementebenen über Statusberichte ein Projekt verstehen und steuern, dazu: müssen sie allerdings Berichte kritisch hinterfragen sich Planung ausführlich erklären lassen ein guter Plan hat eine Story! Einer abstrakten Darstellung merkt man an, ob der Berichtende sein Arbeitsgebiet im Griff hat 30

31 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!