Aufgaben und Interventionen im Bereich Change Management

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1 Unternehmen Aufgabe Schritte der Veränderung Ergebnisse / Fazit Deutsche Extrakt Kaffee GmbH Absicherung der guten Marktposition Schaffung neuer Strukturen und Führungskompetenz Dauer: ca. 2 Jahre Workshop Führungsrichtlinien Bereichsworkshops und Projektgruppen zur Umsetzung der Führungsrichtlinien (100-Tage-Projekt) Konzept und Vorbereitung einer Präsentationsveranstaltung für die Projekte Training Mitarbeiter-Beurteilung und Mitarbeiter-Gespräche Führungsbewusstsein und kompetenz Umdenkungsprozesse in einzelnen Abteilungen Neue Qualität der Kommunikation in und zwischen den Abteilungen Umsetzung diverser Verbesserungsmaßnahmen Unterstützung der Teamleiter Produktion in der Optimierung der Gruppenarbeit Dauer: ¼ Jahr Team-Workshops Transfersicherung bei Teamleitern Standortbestimmung, Perspektiven und Ansatzpunkte für die Teamleiter Die Mitarbeiter fühlen sich wahrgenommen, Transparenz zwischen den Ebenen und Kommunikation wird gesteigert Arbeitsgruppen leisten Beiträge zur Verbesserung von Qualität und Zusammenarbeit Gewachsener Teamgeist

2 Unternehmen Aufgabe Schritte der Veränderung Ergebnisse / Fazit Airbus Cimpa GmbH (Kooperation mit Unternehmensberatung K. Qualen) Outsourcing: Auftritt als professioneller Dienstleister Dauer: ca. 1 Jahr Einrichtung eines Steuerkreises Berater- und Teamleiterseminare mit Follow-up Teamleiter-Gruppencoaching Identifikation mit Cimpa und der Rolle als Berater, gemeinsames Verständnis Kommunikation zwischen den Ebenen im Haus gefördert Handwerkszeug als Berater Stärkung der Teamleiter in ihrer Führungsrolle DRK Landesverband Niedersachsen e.v. Zukunftssicherung unter Wettbewerbsbedingungen Dauer: ca. 1,5 Jahre Bedarfsklärungsworkshop mit den Abteilungsleitern Führungstraining in ders. Zielgruppe Abteilungsworkshops zur Definition und Bearbeitung von Chancen Coaching von Schlüsselpersonen Workshop Entwicklung gemeinsamer Führungsvorstellungen Verbesserung von Strukturen und Abläufen Neue Kompetenzen bei den Führungskräften Teambildung in einer Abteilung Einzelne und Einzelschritte gefördert 2

3 Unternehmen Aufgabe Schritte der Veränderung Ergebnisse / Fazit Goldwell Vertriebs GmbH (Kooperation mit Fa.! do it) Imagesteigerung bei veränderter Marktlage, Marktpotential durch interne und externe Kundenorientierung ausschöpfen Dauer: 4 Jahre Einrichtung und Begleitung eines Steuerkreises incl. Betriebsrat Kick-off auf Unternehmensebene Moderation des Prozesses zur Formulierung der Unternehmensziele auf Managementebene Mitarbeiter-Befragung: Konzeption, Abstimmung, Durchführung, Auswertung Bereichs-interne und -übergreifenden Workshops Projektgruppen 100-Tage-Konzept Trainingsmaßnahmen Beratender Verkäufer und Führung Beratender Verkäufer Zukunftskonferenz / RTSC mit allen Mitarbeitern Begleitung des Managements bei der Strategieentwicklung Strategiekonferenz mit allen Mitarbeitern Begleitendes Coaching auf Führungsebene Transfersicherung bei den Vertriebsleitern Nachhaltige Kulturveränderung Stark verbesserte Führungskompetenz Stark verbesserte Kompetenz im AD Klare Führungsstrukturen Neue Initiativen im Markt Neue Qualität der Zusammenarbeit auf Personen und Bereiche bezogen Gemeinsame Bewusstseinsprozesse gefördert Individuelle Entwicklung vieler Beteiligter gefördert 3

4 Unternehmen Aufgabe Elemente der Veränderung Ergebnisse / Fazit Kinderland Hamburg e.v. Entwicklung von Führungsstrukturen und Konzeptentwicklung für die Organisation und ihre Einrichtungen mit dem Ziel, Handlungsfähigkeit unter Marktbedingungen zu erreichen Dauer: ca. 1 Jahr Entwicklung der Führungsstrukturen (Teambildung; Stellenziel, Aufgabenbeschreibung und Anforderungsprofil; Aufbau- und Ablauforganisation) Führungsteamentwicklung Coaching von Schlüsselpersonen Workshops in allen Einrichtungen - Entwicklung der Einrichtungskonzeption und Umsetzung) Problembewusstsein der Beteiligten Neue Maßstäbe entwickelt Diskussion der Unternehmenskultur Orientierung durch klare Strukturen und Strategie NOMOS Glashütte/SA Übergang von der Pionier- in die Differenzierungsphase, von Selbstorganisation zu klarer Führung und Organisation bei starkem Wachstum Dauer: ca. 2 Jahre Gründung eines Managementteams Workshops Unternehmensziele und Teamentwicklung in der Produktion Neudefinition der Führungsaufgaben und strukturen, Stellenbeschreibungen Führungskräftetraining Klare Struktur der Firmenleitung Etablierung einer Meetingkultur Organigramm, Stellenbeschreibungen Verbesserung von Führungsbewusstsein und Kompetenz Beteiligung der Produktions-Mitarbeiter an der Unternehmensentwicklung Entwicklung systematischer MA- Gespräche 4

5 Unternehmen Aufgabe Elemente der Veränderung Ergebnisse / Fazit Tiefdruck Darmstadt Axel Springer Verlag AG Neuorientierung auf einen ganzheitlichen, prozessorientierten Produktionsablauf, also eine höhere Qualität von Zusammenarbeit, gekennzeichnet durch intensive und deutliche Kommunikation und breit verteilte Verantwortung in und zwischen allen Bereichen Dauer: 4 Jahre Einrichtung und Begleitung eines Lenkungsausschusses incl. Betriebsrat Training Qualität Führung Kommunikation Aufbau von Q-Zirkeln Workshops für Fertigungsleiter Schulung von Moderatoren Begleitung von Umsetzungsmaßnahmen Coaching von Schlüsselpersonen Das Kürzel des Projektnamens QBM (Qualität Besser Miteinander) wird als Maßstab im alltäglichen Umgang genutzt Absprachen und Meetingkultur im Management und mit dem Betriebsrat werden Standard Erhebliche Verbesserungen in Qualität und Kommunikation Kompetenzgewinn bei allen Beteiligten Selbstorganisiertes Projekt in der Weiterverarbeitung Grundlage für weit reichende Aufbauarbeit Universtitätskrankenhaus Eppendorf Entwicklung und Durchführung eines Trainings Changemanagement für alle ca. 140 Stationsleitungen des Hauses Dauer: 2 Jahre Zuschnitt auf den Verantwortungsbereich des Teilnehmers Modul 1 Einstellung zu Veränderung Struktur des Veränderungsprozesses Führung und Kommunikation im Wandel Ziel- und Wie-Plan für die Umsetzung Modul 2 Zielergebnisanalyse für Modul 1 Teamarbeit und Moderation Bearbeitung der Teilnehmerthemen mit der Moderationsmethode Kompetenz für die veränderte Führungsrolle Strategie im eigenen Verantwortungsbereich Zahlreiche Verbesserungsprozesse auf den Stationen 5

6 Unternehmen Aufgabe Elemente der Veränderung Ergebnisse / Fazit DCS Dittrich Computer + Systeme Vertriebs GmbH Ausrichtung auf neue Märkte, Ausbau des Verkaufs von Dienstleistung und Beratung Dauer: ¾ Jahr Einrichtung eines Führungsteams Mitarbeiter-Befragung Workshop zur Neuausrichtung und Definition von Umsetzungsprojekten, 100-Tage-Projekt Begleitung des Führungsremiums und der Projekte (Meilensteine) Coaching von Schlüsselpersonen Führungskreis hatte über Jahre Bestand Neue Motivation, hoher Beteiligungsgrad bei den Mitarbeitern Projekte bewirken Innovationen Interne Organisation und Kundenorientierung werden Thema Niederlassungsleiter wird stabilisiert 6

7 Zum Projekt Tiefdruck Darmstadt der Axel Springer Verlag AG Deutscher Trainingspreis 1999 des Bundes Deutscher Verkaufsförderer und Trainer e.v. Wirtschaft & Weiterbildung

8 In PRINOVIS NEWS August 2005 Nr.3 (Die Druckereien von Bertelsmann, Gruner + Jahr sowie Axel Springer haben 2005 fusioniert) QBM hat einen hohen Stellenwert für Gegenwart und Zukunft 8

9 Zum Projekt Goldwell Vertriebsgesellschaft mbh Abschlussrunde Steuerkreis nach 3-jähriger Arbeit Geschäftsführer Wichtige Institution zur Begleitung und Steuerung. Wir haben Kontinuität bewiesen, das hat einen Beginn und ein Ende, Reifeprozess und zwar persönlich, in Bezug auf Managementfähigkeiten und auf Meetingkompetenz. Es gab Klarheit, Transparenz und Ehrlichkeit der Dialoge. All das hat Qualität aufgebaut bei Abläufen etc. Der Steuerkreis hat maßgeblich zum Gesamtprozess beigetragen, Geis hat gut begleitet, eine Kultur wurde aufgebaut. Es kennt heute nicht jeder die Strategie zu 100%, aber daß es sie gibt incl. der Strategiekernpunkte ist klar. Die Gesamtunternehmung wurde nach vorn gebracht. Es gibt Quantensprünge in der Verbindlichkeit im Vergleich zu Die Überleitung ins Managementgremium ist logisch und in diesem Gremium ist die Entwicklung so, daß die Aufgaben übernommen werden können. Es trennen uns Welten von der Mutter, hier guckt man gar nicht mehr täglich so hin, aber im Vergleich wird die ganze Entwicklung deutlich. Jetzt haben wir einen Level, auf dem wir mehr selber und weniger mit Begleitung machen können. Abteilungsleiter Die Entscheidung damals war goldrichtig. Der Steuerkreis war der rote Faden und gab Möglichkeit zu aktiver Beteiligung. Unternehmensziele und Strategie bringen hohe Motivation. Allein hätten wir das nicht geschafft. Wir haben gelernt, disziplinierter und konzentrierter miteinander umzugehen und ich konnte das in meine Abteilung übertragen. Was noch schwer fällt, ist das Prioritäten setzen, die Übersicht zu behalten, die richtigen Dinge zu tun. Abteilungsleiter Anfangs war es gar nicht so einfach. So ein langfristiger Prozeß ist einmalig im Haus und Kontinuität war das Rezept zum Erfolg. Irgendwann wird das Umgesetzte normal. Das war eine Prägung der Menschen, insbesondere mich in Richtung auf Ordnung und Disziplin. Geis hat toll begleitet. Abteilungsleiter Bin erst später dazugekommen, vorher konnte ich mir nichts darunter vorstellen. Menschen dürfen Erfahrungen machen und entwickeln sich. Mitarbeiter haben Steuerung / Führung erfahren. Ich stelle fest, daß MA gern Führung erfahren. Es ist eine Kultur entstanden, die unter Führung von Geis entstanden ist. Das Bild auf der Zusammenfassung sagt mehr als 1000 Worte: ein Fundament in stürmischer See. Abteilungsleiter Ich habe nicht so die hohe Bindung an das Gremium (erst zum Schluß dazugekommen), kann es nicht so deutlich erkennen, aber zur Steuerung des Prozesses war es offensichtlich wichtig, auch für das Managementgremium. Ich denke, der Steuerkreis hat seine Aufgaben ordentlich gemacht. Jetzt können wir alleine gehen den wesentlichen Teil. Personalentwicklung Ne Menge passiert. Ansatz war Aus- u. Weiterbildung, parallel Arbeitsgruppen. Anfangs viel Unruhe, worum geht s. Vieles über den Themenspeicher transportiert worden. Es gab eine eigene Entwicklung des Steuerkreises im Sinne einer Reifung: selektieren können, neben dem Tagesgeschäft den strategischen Blick entwickeln. Wir sind in der Spur geblieben, es war ein wichtiges Gremium, alle haben das ganze Unternehmen besser kennengelernt, Ziele und Korrekturen wurden möglich. Danke an Geis. Betriebsrat Großartige Idee, war überfällig, Ergebnisse sichtbar wenn auch nicht komplett. Bedauerlich: die Mutter folgt dem Prozeß nicht, was und wie da gerade (mit Personalabbau) passiert, dagegen war das im (einer betroffenen Abteilung im Haus) vorbildlich! 9