Industrie 4.0 und Arbeit: wachsender Gestaltungsbedarf

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1 Industrie 4.0 und Arbeit: wachsender Gestaltungsbedarf Digitalisierung der Arbeitswelt. Chance oder Gefahr für die Arbeitnehmenden? Bern, 2. Dez Dr. Martin Kuhlmann Soziologisches Forschungsinstitut () Göttingen 2 Gliederung 1. Industrie 4.0: Worum geht es? 2. Industrie 4.0 aus arbeitssoziologischer Sicht Was wissen wir? Was kommt auf uns zu? Herausforderungen und Perspektiven Wie können wir reagieren? 3. wachsender Gestaltungsbedarf: Innovative Arbeitspolitik 4. Schlussfolgerungen für die Interessenvertretung Erfahrungen der betrieblichen Interessenvertretung Was tun? 1

2 Industrie Industrie 4.0: Worum geht es? 4 Beim Thema Industrie 4.0 lassen sich versch. Aspekte unterscheiden: (1) Vernetzung von Maschinen Menschen Produkten Dingen führt zu Cyber-Physical (Production) Systems: CPS / CPPS (2) Digitalisierung ermöglicht neue Geschäftsmodelle. (3) Ein Schub neuer Technologien hält Einzug in die Arbeitswelt: RFID, Augmented Reality, Leichtbauroboter, Datenbrillen, 2

3 Industrie 4.0: Im (Werbe-)Film 5 Zukunftsbild Industrie

4 Industrie 4.0: gängige Elemente (1) CPS / CPPS (Cyber-Physikalische [Produktions-]Systeme / Internet der Dinge) Eingebettete und vernetzte Systeme ( systems of systems ); Smart Factory (2) fortschreitendetechnisierung unddigitalisierung von Komponenten, Produkten, Dienstleistungen und Leistungserstellungsprozessen(CNC, RFID, Apps, ) (3) leistungsfähigere Sensorik, Aktoren, Robotik(MRK), Kommunikation, Rechner und Assistenzsysteme(Datenbrille, Datenhandschuh, tablets, ) (4) Virtualisierung: Integration (Parallelisierung und Durchdringung) von realen und virtuellen Welten(Simulationen, augmented reality) (5) betriebs- und unternehmensübergreifende Vernetzung von Systemen und Datenaustausche (horizontale und vertikale Integration) (6) erhöhte Transparenz und dezentrale Selbststeuerungsfähigkeit vernetzter Systeme und Wertschöpfungsprozesse in Echtzeit (Smart Operations) (7) Smart Products: Digitalisierung der Produkte; Datennutzung über Lebenszyklus (8) letztlich auch: neue Geschäftsmodelle (z.b. Big Data, Predictive Analytics) 7 Technologische Neuerungen 8 Bei Wittenstein scannt ein Mitarbeiter des Antriebsspezialisten mit einem Tabletcomputer den Barcode an einer Maschine. 4

5 Industrie 4.0: Einblicke 9 Industrie 4.0: ein politisches Projekt Leitbild Agenda-Setting / mit Blick auf Förderinitiativen des Bundes: Hightech-Strategie; Plattform Industrie 4.0; Kagermann [Ex-SAP] acatech BITKOM VDMA ZVEI technologie- und industriepolitisch getrieben und treibend Klammer für unterschiedliche technologische und organisatorische Elemente Ausrüster nach wie vor dominierend (vgl. Readiness-Studie/VDMA 2015 ) mittlerweile fest verankert und deshalb folgenreich: in der Politik bei Fördereinrichtungen bei Verbänden bei Beratungsunternehmen und im Bereich Weiterbildung im öffentlichen Diskurs 10 5

6 Industrie 4.0: arbeitssoziologische Befunde (1) Derzeit (noch) keine gesicherten empirische Befunde zu Industrie 4.0. (2) Bislang z.b. CIM haben organisatorische und soziale Veränderungen für den Wandel von Arbeit eine deutlich größere Rolle gespielt als technische. (3) Bei Praktikern herrscht erhebliche Skepsis gegenüber dem Hype rund um den Begriff Industrie 4.0,. einzelne Technologien aber bereits in Anwendung und/oder geplant. (4) arbeitspolitisch eher evolutionäre(statt disruptive) Entwicklung (5) Verlässliche Prognosen von Arbeitswirkungen bisher kaum möglich, aber (6) Entwicklungen wohl eher bereichsspezifisch: Tätigkeitsfelder, Techniklinien. (kollaborative Robotik, digitale Werkerführung, Predictive Maintenance, ) (7) einige Problemlagen bzw. Herausforderungen lassen sich identifizieren. 11 Industrie 4.0: Herausforderungen (1) (1) Aufgabenzuschnitte und Rolle der Menschen und der Arbeit: Zunahme, Abnahme und/oder Formwandel von Qualifikationen? Gestaltungsfreiräume, Flexibilitätsgewinne oder mehr Vorgaben? Achtung: Formalisierungs-/Standardisierungslogik von IT-Systemen Umgang mit räumlich, zeitlich und organisatorisch erweiterten Kommunikations- und Interaktionsmöglichkeiten Umgang mit Paradoxien der Automatisierung ( ironies of automation ): Erfahrung und Handlungsfähigkeit wird wichtiger und zugleich schwierig (2) Mitgestaltungsmöglichkeiten bei der Entwicklung und betrieblichen Umsetzung der Systeme Wie werden Systeme gestaltet: zentral/dezentral, top-down/bottom-up? mehr Mitsprachemöglichkeiten oder größere Hürden? Bedienerfreundlichkeit(Usability) Akzeptanz Performanz 12 6

7 Industrie 4.0: Herausforderungen (2) (3) Umgang mit der erhöhten Transparenz der Systeme Wer nutzt sie? Wofür wird sie genutzt? (z.b. Erfahrungen mit BDE) ( Menschen nutzen Systeme ODER Systeme lenken Menschen?) (4) Umgang mit den Flexibilisierungsmöglichkeiten? mehr Entgrenzung und/oder verbesserte Work-Life-Balance? (5) Gestaltungsbedarf im Kontext neuer Geschäftsmodelle und Arbeitsformen: (crowdsourcing, mobiles Arbeiten, Projektarbeit) Arbeitsstandards Qualifikationsprofile, Aus- und Weiterbildung ( Berufe?) soziale Sicherung(ssysteme) 13 Arbeit 4.0: Perspektiven 14 (1) Organisationsfragen und Menschen bleiben zentral (2) aktive Arbeitspolitik ist eine wichtige Herausforderung (neben Technikentwicklung/-gestaltung, Datensicherheit, Geschäftsmodellen) Elemente einer innovativen Arbeitspolitik im Kontext Industrie 4.0: (3) qualifikationsorientiert: praktisch (Know-how) & theoretisch (Know-why) (4) Qualifikationsanforderungen: gleichmäßiger verteilt, prozessorientiert, integrativ (5) erweiterte Kooperationsformen: quer-funktional, top-down/bottom-up (6) Kombination aus zentraler und dezentraler Koordination, die dezentrale Handlungsfähigkeit unterstützt und Arbeitsvermögen nutzt und entwickelt (7) transparente, systematische Formen der Planung (und Entwicklung), die zugleich integrativ (offen, partizipativ) & kommunikationsbasiert sind 7

8 Fazit: Arbeit 4.0 Gestaltungsmöglichkeiten im Feld der Arbeit wachsen: Arbeit sollte flexibler, selbstgesteuerter und kollaborativer werden, weniger stark hierarchisiert sein (Kooperation und Kommunikation), Beteiligungs-/Mitgestaltungsmöglichkeiten enthalten. wachsender arbeitspolitischer Gestaltungsbedarf 15 Betriebe betreiben den Wandel eher evolutionär und (hoffentlich!) im Dialog mit den betrieblichen Interessensvertretungen. Konfliktpartnerschaft als Basis für innovatorisches Handeln überbetrieblicher Austausch als Impulsgeber wichtig: auch entlang von Tätigkeitsfeldern und Techniklinien Perspektive: Innovative Arbeitspolitik 16 Perspektive Innovative Arbeitspolitik 8

9 17 Innovative Arbeitspolitik: Was ist damit gemeint? (1) Innovative Arbeitspolitik als Suchbegriff, d.h. kein fest umrissenes, normativ vorab formuliertes Modell (2) Grundidee ist doppelte Zielsetzung (Win-Win; mutual gains): Suche nach Organisationsformen, Gestaltungslösungen, die erhöhte Wirtschaftlichkeit und Wettbewerbsfähigkeit kombinieren mit verbesserten Arbeitssituationen und Kooperationsstrukturen sowie einer stärkeren Entwicklung und Nutzung von Kompetenzen der Beschäftigten (3) Inwieweit innovative Arbeitspolitik möglich ist, wie sie auszugestalten ist und welche Zukunftschancen sie hat, ist eine empirische Frage. (4) Im Mittelpunkt der eigenen Untersuchungen stehen beobachtbare Wirkungen sowie Voraussetzungen und Rahmenbedingungen - nicht formulierte Ziele, Leitbilder 18 Thesen zur Gestaltung von Arbeit (1) Die Organisation der Tätigkeiten selbst spielt eine zentrale Rolle: Arbeitsinhalte/-ablauf, Formen der Zusammenarbeit, Lernchancen in der Arbeit. Die Perspektive innovative Arbeitspolitik erweitert die Ansatzpunkte der Arbeits- und Organisationsgestaltung über die unmittelbare Tätigkeit hinaus. (2) Voraussetzung für das Gelingen einer innovativen Arbeitspolitik, die auf realistische Win-Win-Optionen setzt, sind erweiterte Gestaltungskonzepte insb. bei arbeits- und betriebsorganisatorischen Themen, Fragen der betrieblichen Führung und Steuerung, der Gestaltung von Entgeltsystemen und der Leistungspolitik. (3) Zentrales Prinzip innovativer Arbeitspolitik ist die breite und systematische Aktivierung der Beschäftigten zur Behebung von Prozessstörungen sowie für funktions- und hierarchieübergreifende Prozessoptimierungen. 9

10 19 Arbeitsorganisation z.b. Gruppen-/Teamarbeit, Rotation, Funktionsintegration, Standardisierung, integrierte Sachbearbeitung, Selbstprüfung,. Prozessoptimierung z.b. Mitarbeiter-KVP, Kaizen- Workshops, Six Sigma, Ideenmanagement, Koordinations- und Steuerungsformen z.b. Target Costing, KPIs, Zielvereinbarungen, Cost- /Profitcenter, Balanced Scorecard, EFQM, Personalpolitik z.b. Rekrutierung, Beschäftigungsformen, Flexibilisierung, Karriereverläufe, PE-Konzepte, Demografie-Konzepte, Diversity-Konzepte, Work-Life-Balance, betriebl. Sozialleistungen (z.b. Kantine, Kinderbetreuung, Gesundheitsförderung), betriebliche Führung z.b. 3-Ebenen-Konzept, Shopfloor- Management, teamorientierte Führung, Mitarbeitergespräche, 360 -Feedback, Arbeitszeiten z.b. AZ-Flexibilisierung, Langzeitkonten, Schichtarbeit, Betriebsorganisation z.b. Cost-/Profitcenter, dezentrale Ausrichtung indirekter Bereiche, Matrixorganisation, Entgeltsysteme/ Leistungspolitik z.b. Zielvereinbarungen/Zielentgelt, Prämienentgelt, nicht-monetäre Gratifikationen, Vertrauensarbeitszeit, Leistungsbeurteilungen, Qualifikationsversorgung z.b. Ausbildung, (betriebl.) Weiterbildung, Rekrutierung, lebenslanges Lernen, arbeitsintegriertes Lernen, 20 Trends betrieblicher Arbeitspolitik Arbeitsorganisation Prozessoptimierung Betriebsorganisation betriebliche Führung Koordinations- und Steuerungsformen Entgeltsysteme/ Leistungspolitik erweiterte Gruppenarbeit (Gruppenselbstorganisation, Aufgaben-/Funktionsintegration), flex. Standardisierung vs. rigide Standardisierung, forcierte Arbeitsteilung/Hierarchie aktive Einbindung der Beschäftigten bei Planungen und Prozessoptimierung vs. expertenbasierte, selektive, prozessfern-zentralisierte Vorgehensweisen prozessorientierte Dezentralisierung, Dehierarchisierung vs. zentralistisch, bürokratisch, Funktionalorganisation erweiterter Kompetenzzuschnitt der ersten Führungsebene, Dehierarchisierung, entwicklungsorientierte Führung vs. Hierarchisierung, steuerungsorientierte Führung prozessorientierte, vereinbarungsbasierte Steuerungs- und Koordinationsformen vs. vorgabeorientierte, top-down Steuerungssysteme vs. Vermarktlichung breites Set (und Mix) unterschiedlicher Entgeltbestandteile; Leistungspolitik: tayloristisch/bürokratisch vs. marktbasiert vs. integrativ, vereinbarungsbasiert, reguliert; allgemein: Kohärenz variiert erheblich 10

11 21 Prinzipien innovativer Arbeitspolitik Arbeitsorganisation Prozessoptimierung Betriebsorganisation betriebliche Führung Koordinations- und Steuerungsformen Entgeltsysteme/ Leistungspolitik erweiterte Gruppenarbeit (Gruppenselbstorganisation, Aufgaben-/Funktionsintegration), flex. Standardisierung vs. rigide Standardisierung, forcierte Arbeitsteilung/Hierarchie aktive Einbindung der Beschäftigten bei Planungen und Prozessoptimierung vs. expertenbasierte, selektive, prozessfern-zentralisierte Vorgehensweisen prozessorientierte Dezentralisierung, Dehierarchisierung vs. zentralistisch, bürokratisch, Funktionalorganisation erweiterter Kompetenzzuschnitt der ersten Führungsebene, Dehierarchisierung, entwicklungsorientierte Führung vs. Hierarchisierung, steuerungsorientierte Führung prozessorientierte, vereinbarungsbasierte Steuerungs- und Koordinationsformen vs. vorgabeorientierte, top-down Steuerungssysteme vs. Vermarktlichung breites Set (und Mix) unterschiedlicher Entgeltbestandteile; Leistungspolitik: tayloristisch/bürokratisch vs. marktbasiert vs. integrativ, vereinbarungsbasiert, reguliert; allgemein: Kohärenz variiert erheblich 22 Fazit: Zentrale Prinzipien innovativer Arbeitspolitik Aufgabenintegration (auch Einsatzflexibilität) & Teamselbstorganisation engere, systematische Kooperation zwischen Produktions- /Prozessebene und den indirekten/unterstützenden Funktionen beschäftigtengetragene Optimierungs- und Planungsaktivitäten erweiterte Möglichkeiten der Beschäftigten: Können Wollen Dürfen (d.h. organisatorische Möglichkeiten) in Verbindung mit hierzu passenden und dies ermöglichende Organisationsstrukturen, verbesserten Kooperationsformen und regulierten Leistungsbedingungen eingebettet in geeignete Steuerungs- und Koordinationsformen (1) prozess- und zielorientiert (2) vereinbarungsbasiert (3) fokussiert auf Problemlöse- und Optimierungsprozesse 11

12 23 Schlussfolgerungen für die Interessenvertretung Interessenvertretung 4.0? Ziel: proaktives Handeln Gewerkschaften & betriebl. Interessenvertretung 24 d.h. erneut bzw. nach wie vor: gewerkschaftliche Aktivitäten auf der Ebene staatlicher Förderinitiativen, Verbände und Plattformen entfalten Klären: Arbeitsweise/ Rollenverständnis der betriebl. Interessenvertretung Boxing and Dancing betrieblich und überbetrieblich: Diskussion über neue Beteiligungsformen Verknüpfung überbetrieblicher mit betriebl. Ebenen / Aktivitäten / Initiativen weiterhin zu klären: Chancen und Grenzen qualitativer Tarifpolitik (Qualifizierung, Mitsprache, Datenschutz, Leistungsbedingungen) 12

13 25 Erfahrungen von Betriebsräten Gefahr der (Selbst-)Überforderung u.a. durch hohe Ansprüche (auch Betriebsräte sind keine Supermenschen) aber Wo Betriebsräte ein höheres Maß an Beteiligung praktizieren, erleben sie diese auch als Verbesserung ihrer eigenen Situation. Gründe: besserer Kontakt, mehr Informationen, klarere Problemsicht Aktivierung der Beschäftigten stärkt den Betriebsrat Kleinkram nimmt weniger Raum ein, daher mehr Zeit für wichtige Fragen systematischere Arbeit der betrieblichen Interessenvertretung Vorteil der betrieblichen Interessenvertretung (ggü. Management): Betriebsräte können bereichs- und hierarchieübergreifend agieren (direkter Draht, realistische Rückmeldungen) Anforderungen an betriebliche Interessenvertretung (1) Rollen-/Aufgabenerweiterung: nicht mehr nur Interessenvertreter, sondern zugleich Organisationsgestaltungsexperte (Projektarbeit), Organisationsentwickler und Vermittler/Moderator erweiterte fachliche Anforderungen: Know-how in den Bereichen Arbeits-/Organisationsgestaltung, Organisationsentwicklung/Projektarbeit, Moderationstechniken Politikstil: Boxing and Dancing (2) Voraussetzung ist eine aktive Beteiligung der Beschäftigten und aktive, transparente Informationspolitik über Gemeinsamkeiten und Unterschiede. (3) Eigene Stärken der betrieblichen Interessenvertretung nutzen: bereichsund hierarchieübergreifend agieren. (4) Leitlinien im täglichen Geschäft: betriebliche Kommunikation/Erfahrungstransfer stärken (Brückenfkt.) Konflikte austragen; Akteure an einen Tisch holen Arbeitskultur (solidarischer Umgang) und Leistungssituation betonen 26 13

14 27 Anforderungen an Arbeitsformen und Strukturen Arbeitsformen: weniger gremienorientiert mehr projekt-/prozesshaft Projekt-/Prozessarbeit und Ausschuss-/Gremienarbeit stehen in einem Spannungsverhältnis und müssen ausbalanciert werden Arbeitspolitik als Querschnittsaufgabe: Was heißt das? Debatte über Arbeitsformen und Strukturen der betrieblichen Interessenvertretung müsste erst noch begonnen werden! intern: weniger Stellvertreterpolitik, mehr Beteiligung extern: systematischer Erfahrungsaustausch um gute Lösungen zu verbreitern (Good-Practice-Sharing)... als Forum für kollegiale Beratung... als Grundlage für die Entwicklung gewerkschaftlicher Positionen 28 Vielen Dank für die Aufmerksamkeit 14