Entwicklungsprogramm: Sales Driven Company 2015ff.

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1 Prof. Dr. Christian Belz Prof. Dr. Christian Schmitz Dufourstr. 40a CH-9000 St. Gallen Tel.: Fax: Hochleistungsverkauf auf der richtigen Welle Entwicklungsprogramm: Sales Driven Company 2015ff. Vorschläge zur Zusammenarbeit von Prof. Dr. Christian Belz (Universität St. Gallen) und Prof. Dr. Christian Schmitz (Ruhr-Universität Bochum). Partnerunternehmen prägen das Programm. Wir wollen interessante Führungskräfte und Unternehmen zur Zusammenarbeit gewinnen. Dieses Dokument ist als Grundlage konzipiert, damit potenzielle Partnerunternehmen über eine Mitwirkung am Programm Sales Driven Company 2015ff. entscheiden können. Selbstverständlich gilt es bei einem grundsätzlichen Interesse, die gemeinsamen Chancen zu konkretisieren. Ausgangspunkt ist vorerst, was Unternehmen in ihrem Vertrieb beschäftigt, dabei stützen wir uns auf rund 30 Fachgespräche mit den Vertriebsverantwortlichen verschiedener Unternehmen. Der Rückblick auf das bisherige Engagement im Programm Sales Driven Company zeigt, was wir bisher gemeinsam mit Unternehmensvertretern leisteten. Für die zukünftige Zusammenarbeit schlagen wir verschiedene Inhalte und Formen der Zusammenarbeit vor. 1

2 1. Anforderungen der Unternehmen Der Verkauf ist wichtiger Teil der unternehmerischen Wertschöpfung für Kunden. Unser Programm will sich an aktuellen und relevanten Herausforderungen des Vertriebs in Unternehmen ausrichten. Die Antworten zu folgenden zwei Fragekreisen in Abbildung 1 sind dazu eine ergiebige Basis. Wir diskutierten diese mit rund 30 Unternehmen. Gespräch zum Verkauf im Unternehmen Drei Fragen standen für uns in den intensiven, persönlichen Fachgesprächen im Vordergrund: 1. Sales Heat Map: Wo liegen die heissen Themen und Herausforderungen in Ihrem Verkauf? 2. Sales Change: Was verändern Sie im Verkauf? Was beurteilen Sie als strategisch und was als operativ? Gibt es besondere Projekte zur Professionalisierung des Verkaufs? Wie verbessern Sie die Interaktion mit den Kunden (Ziele, Massnahmen, Erfolg)? 3. Kernfragen: Welche wichtigen Fragen soll die Forschung im Verkaufsmanagement beantworten? Wie können Sie sich eine Zusammenarbeit und Finanzierung mit der Universität vorstellen? In den ersten 9 Monaten 2015 führten die Professoren Dr. Christian Belz und Dr. Christian Schmitz mit den Unternehmensverantwortlichen intensive Fachgespräche zur Vertriebsentwicklung: A.T. Kearny, ABB, AFG, AXA Winterthur, BASF, Bilfinger, Biomed, Bucher Emhart Glas, DePuy Synthes, Gallus, Geberit, Jenoptik, Lienhard Office Group, Medela, Mercuri, Qiagen, Ruag, Sartorius, SBB Cargo, Schweizerische Post, Siemens, Starrag Group, Stedim, Swisscom, ThyssenKrupp, TUI, V-Zug, WRH/Ferag, Würth Group. Wir danken für diese wichtigen Gespräche. Flankiert werden diese Einsichten durch laufende Projekte mit weiteren Unternehmen. Abbildung 1: Fragen zur Ausgangslage der Praxis und geführte Gespräche Ergebnis ist eine Sales Heat Map. Ergebnis ist eine Sales Heat Map der brisanten Themen im Verkauf aus Unternehmenssicht. Dabei unterscheiden wir strategische und operative Themen zur Verkaufsentwicklung. 2

3 Abbildung 2: Sales Heat Map Spezifität und Allgemeingültigkeit sind ein ergiebiges Spannungsfeld. Die Herausforderungen sind in jedem Unternehmen und in verschiedenen Kundenzielgruppen und Märkten spezifisch und faszinieren gerade deshalb. Die gemeinsamen Themen in Abbildung 2 verdeutlichen jedoch, dass es sich lohnt, firmenübergreifende Antworten zu entwickeln. 2. Herkunft und Herausforderung im Programm Sales Driven Company Bereits 2007 startete die Entwicklungszusammenarbeit zwischen Forschung und Praxis, um den Sales Drive von Unternehmen zu verstärken und zu professionalisieren. Viele Ziele erreichten wir gemeinsam mit den wichtigen Unternehmenspartnern. Das Programm stützt sich auf die Erkenntnis, dass der Vertrieb besonders in der Industrie der wichtigste Zugang zum Kunden ist. Sales Drive prägt damit den Erfolgsdrive des Unternehmens. Manche Ergebnisse wurden publiziert, um die Professionalisierung des Verkaufs in Unternehmen zu unterstützen. Neben zahlreichen unternehmensspezifischen Ergebnissen erfassten auch mehrere Bücher und Fachartikel die Ergebnisse: Zuletzt beispielsweise das Buch Stark im Vertrieb (2013) oder 2015 erschien die neue Auflage des Buches Spitzenleistungen im Key Account Management. 3

4 Anfang 2016 erscheint das Buch Value Selling, es stützt sich auch auf eine Befragung in der Schweiz, Deutschland und Benelux, es beteiligten sich 231 Verantwortliche für den Vertrieb. Wichtig sind auch die Forschungsergebnisse zum kundenprozessorientierten Marketing (Reales Marketing 2014). Fachartikel reichen von Verkaufskomplexität, Cross Selling, Ausschreibungen, Global Sale, Verbreiterung der Verkaufsaufgabe bis zu KPI s im Vertrieb. Die wichtigsten Themen des Programms Sales Driven Company für 2010 bis 2014 zeigt Abbildung Gewinnung von Verkäufern Kleinkunden-Management Team-Selling vs. One-Face to the Customer Erfolgreiches Vorgehen in komplexen Organisationen Verkaufsschulung Ressourcen-, Produktivitäts- und Finanzplanung im Vertrieb Effiziente und effektive Channel-Strategie Wege zur Sales Driven Company Community Building und neue Medien Customer Interaction Models of the Future Verkaufsorganisation, Teams und abgestufte Marktbearbeitung Zukunft der Segmentierung Ausschreibungen und e- Sourcing Messen und Events Sales Monitoring und Sales Intelligence Verkaufskomplexität Wertgerechte Betreuung von Kleinkunden Case: Serviceinitiative der Swisscom Eroberung des Niedrigpreis- und Volumengeschäfts Benchmarking - Internationales Vertriebsmanagement Customer Centricity Erfolgreicher Verkaufsleiter: Anforderungen und Führungsprofil Lean im Vertrieb Case-basierte Programmgruppe Reorganisation des Vertriebs bei SBB Cargo Vergütungsmodelle und Incentives im Vertrieb Effizientes Multichannel- Management Kunden zum Kauf führen I und II: Customer Touch Point Management und reales Marketing Vertriebsqualifikation Verkaufskomplexität Key Account Management revisited Digital Sales neu Themen, Formen der Zusammenarbeit und Partnerunternehmen Abbildung 3: Themen des Programms Sales Driven Company

5 In unserer Systematik des Verkaufsmanagement, wie sie Abbildung 4 aufzeigt, deckten wir viele relevante Teile ab. Die Überzeugung war dabei, dass sich Verkauf nicht nur auf die Begegnung von Kunden und Verkäufern konzentrieren darf, wie das die üblichen Bestseller zum erfolgreichen Verkaufen tun. Verkaufen ist ein ganzheitliches System. Es knüpft an die Unternehmensstrategie an, definiert die Verkaufsstrategie und -ziele, setzt die Akzente bei Kunden und Leistungen im Verkauf, spezialisiert oder organisiert den Verkauf wirksam, und unterstützt den Verkauf durch CRM sowie flankierendes Marketing. Zudem ist Verkaufsmanagement vor allem ein people business. Verkäufer werden geführt und müssen sich entwickeln. Abbildung 4: Systematisches Verkaufsmanagement Ohne Realisierung bleibt jedes Konzept nur Fantasie. Während inzwischen jedoch die meisten Verantwortlichen ihre Verkaufskonzepte eindrücklich präsentieren, muss heute die Umsetzung im Vordergrund stehen. Auf Erreichtes mit unseren Unternehmenspartnern sind wir stolz. Wir können die Zusammenarbeit aber noch Partnerunternehmen im bisherigen Programm waren seit 2010 die Unternehmen 3M, ABB, Amag, Biomed, Cendres et Metaux, Dachser, Die Schweizerische Post, 5

6 besser gestalten und hoffentlich fortführen oder wieder aufnehmen. E.ON, Mainova, Mercuri, Pfizer, SBB Cargo, Schott, SFS Intec, Succeed, Swisscom, Wörner. Auf das gemeinsam Erreichte sind wir stolz und wir danken unseren Partnern. In einer Standortbestimmung entschieden wir uns aber, das Programm neu auszurichten. Folgende Vorschläge stellen wir dabei zur Diskussion. Die Ansprüche unserer Partner prägen die künftige Zusammenarbeit. 3. Stossrichtung: Sales Driven Company 2015 ff. Wir wollen spezifischer und individueller mit einzelnen Unternehmen zusammenarbeiten. Das entlastet die Beteiligten. Parallel wollen wir die Forschung & Entwicklung verstärken. Damit fördern die Beteiligten den Fortschritt. Können wir Ihr Unternehmen (weiter) als Partner gewinnen? Was sind die Voraussetzungen dazu? Um den Drive im Programm Sales Driven Company erneut zu steigern, wollen wir verschiedene Ziele erreichen: 1. Relevanz: Wir konzentrieren uns auf relevante Themen, die an den Hebeln für den Vertriebserfolg ansetzen und auf die Entwicklung des Vertriebs in den Partnerunternehmen abstützen. 2. Entwicklung: Unser Programm soll sich auf den Fortschritt im Vertrieb konzentrieren. Damit steigt auch der Anteil einer anwendungsorientierten Forschung mit entsprechenden Publikationen. 3. Gezielter Einbezug: Unternehmen und ihre Führungskräfte werden sehr gezielt einbezogen und sie prägen die Entwicklungsarbeit selbst. Akzente setzen wir in Bereichen wie Case Research, Expertengespräche im Unternehmen, Untersuchungen für Unternehmen. Die Treffen der Partner konzentrieren sich auf konzentrierte Ergebnisberichte. 4. Gute Mischung der engagierten Partner: Voraussetzung für den gemeinsamen Erfolg sind qualifizierte Unternehmen und Führungskräfte. Bei den Partnern handelt es sich um Anbieter, bei denen der persönliche Verkauf der dominierende Zugang zu Kunden ist. Besonders ergiebig sind Unternehmen mit komplexen Angeboten, etwa im B-to-B-Bereich. Qualifizierte Unternehmen und ihre Führungskräfte beteiligen sich damit am Fortschritt des Vertriebs. Ein unternehmensund branchenübergreifender Ansatz steigert die gegenseitigen Impulse. Wir wollen Gestalter und keine Beobachter des Vertriebs sein. Wir wollen als Forschungsinstitut ein Teil der Bewegung führender Unternehmen sein. 6

7 4. Bausteine der Zusammenarbeit Eckpunkte des Programms Die Rollenteilung in einer Zusammenarbeit lässt sich diskutieren. Name: Sales Driven Company 2015ff. ist ein betriebs- und branchenübergreifendes Programm zur Professionalisierung des Vertriebs Forschungsteam: Prof. Dr. Christian Belz (Universität St. Gallen) und Prof. Dr. Christian Schmitz (Ruhr-Universität Bochum), je mit Mitarbeitenden der Institute. Engagement: 6-8 Unternehmen beteiligen sich mit SFR an der Zusammenarbeit. Partner legen eine Zusammenarbeit für 2 Jahre fest (SFR für 2015). Zeitschiene: Vorbereitung 1. Halbjahr 2015, Start um 2. Halbjahr. Sales Innovation Day nach besonderem Programm am 10. September Inhalt: Vertriebsentwicklung und realisierung (vgl. Kapitel 1). Inhaltlicher Fokus auf Realisierung Gegenwärtig erkennen wir 2 Schwerpunkte: 1) Konkrete Interaktion mit Kunden (was bringen wir rüber) und 2) Orientierung an realen Kaufprozessen des Kunden (wo setzen wir an?). Folgende Abbildung 5 zeigt die Idee für den Fokus des Forschungsprogramms Programm und Projekte werden erst mit den Partnern konkretisiert. Wir würden uns damit konsequent an der Realisierung im Verkauf und an der konkreten Interaktion, die zwischen Unternehmen und Kunden im komplexen Kaufprozess stattfindet, orientieren. Bezüge sind die erfüllte Aufgabe des Vertriebs und der Kundenprozess. Letztlich gilt es für Marketing und Vertrieb, den Kunden zum Kauf zu führen. Hier liegt der wesentliche Impact. 7

8 Abbildung 5: Verkaufsinteraktion als Fokus Die Kampfhypothese: Unternehmen bringen ihre Leistungsfähigkeit ungenügend in die Interaktion mit Kunden. Erkenntnisse aus der konkreten Interaktion mit Kunden geben wieder wertvolle Rückschlüsse zum Verkaufsmanagement. Die Diagnose der Herausforderungen in Unternehmen zeigte zusätzliche Ansprüche. Sie lassen sich selektiv mit dem vorgeschlagenen Ansatz verknüpfen. Verantwortliche im Unternehmen bewegen sich häufig mit einer Illusion darüber, wie häufig und mit welcher Qualität die Interaktion mit Kunden gestaltet wird. Symptome sind beispielsweise nicht erfüllte Umsatzvorgaben, Probleme der Erschliessung neuer Kunden, verzögerte Produkteinführungen, ungenügende Umsetzung von Ansätzen des Value und Cross Selling. Es ergeben sich daraus zwei grössere Fragenkreise: Kaufprozesse des Kunden: Wie gelingt es, den Vertrieb auf reale Kundenprozesse auszurichten? Wie sehen erfolgreiche und erfolglose Kaufprozesse aus? Wo liegen demgemäss die Hebel? Wann brechen Kunden die Kaufprozesse ab? Gibt es Minimalvoraussetzungen für den erfolgreichen Vertrieb? Wirksame und erfüllte Aufgaben des Vertriebs: Wie 8

9 gelingt es, den Verkauf wirksam neu zu strukturieren? Welche Spezialisierung im Vertrieb ist sinnvoll? Wie lassen sich Vorgaben des Unternehmens in die Interaktion des Verkaufs mit Kunden überführen? Wo liegen die Lücken zwischen Anspruch und Erfüllung von Verkaufsaufgaben? Welches Aufgaben- Repertoire braucht der Verkäufer, um verschiedene Kunden wirksam zu bearbeiten? Welche Spielräume und Ressourcen braucht der Vertrieb für eine angestrebte Interaktion mit Kunden? Welche Fähigkeiten brauchen Verkaufsmitarbeiter für eine wirksame Interaktion mit Kunden? Wie wählen Verkäufer ihre Themen für ein konkretes Kundengespräch? Wie arbeiten erfolgreiche Vertriebsmitarbeiter mit weiteren Unternehmensbereichen zusammen, um die Leistungsfähigkeit des Unternehmens in die Interaktion mit Kunden zu bringen? Diese Fragen und Thesen gilt es noch zu schärfen. Wir sind jedoch überzeugt, dass hier in Praxis und Forschung ein sehr ergiebiges Feld liegt. Konkrete Themen werden Schritt für Schritt bearbeitet. Die Devise heisst Präzision und Tiefgang, statt Oberflächlichkeit. Anschaulicher sind vielleicht folgende Fragen im gesetzten Kontext: Welche Fehler führen in wichtigen Kundenprojekten zum Abbruch? Wie definieren Unternehmen den Lösungsverkauf und was kommt beim Kunden an? Wie begegnen wir dem Value Shift bei Kunden zu schlanken Angeboten? Was müsste der Verkäufer in seinen Kundengesprächen transportieren und was tut er wirklich? Wie gehen Unternehmen mit dem Shift der Entscheider bei Kunden um (z.b. von Informatik zu Business Verantwortlichen, von Ärzten zu Einkäufern)? Wie nutzt der Verkäufer konkret das CRM in seiner Kundenbearbeitung? Welche Koordinationsaufgabe erfüllen Key Account Manager und wie ist die Qualität der internen Zusammenarbeit für den Kunden? Damit verlagert sich unsere Entwicklung von Verkaufsthemen von konzeptionellen Ansätzen auf die Realität. Dadurch müssen auch Forschungsmethoden geprägt sein. Bottom up Forschung, Beobachtung, Erfassung von konkreten Abfolgen usw. heissen die 9

10 Stichworte dazu. Formen der Zusammenarbeit Unternehmen verfolgen viele Projekte gleichzeitig und die beteiligten Schlüsselmitarbeitenden sind bereits überlastet. Das Programm Sales Driven Company soll die Projektliste nicht erweitern, sondern wichtige Projekte zusätzlich verstärken. Der Anteil der unternehmensspezifischen Aktivitäten dominiert deshalb die Zusammenarbeit. Abbildung 6: Sales Driven Company soll den definierten Change bei den Partnerunternehmen fördern Abbildung 7 zeigt eher die methodische Seite zum Wie der Zusammenarbeit. 10

11 Abbildung 7: Konkrete Zusammenarbeit Diese Bausteine der konkreten Zusammenarbeit umschreiben wir wie folgt: Wie ist Ihre grundsätzliche Haltung zum Programm? Was sind aus Ihrer Sicht die wichtigen Voraussetzungen und Schritte zum Entscheid? 1. Invitation: Kernthema im Vertrieb des Unternehmens auf dem Prüfstand Unternehmen laden die weiteren Partner zu einem Kernthema für Sales Driven Company: für 3-6 Stunden ein. Sie präsentieren bisherige Herausforderungen, Schritte und Ergebnisse und nutzen die Erfahrungen der Beteiligten für zukünftige Schritte. Die 3-4 Anlässe pro Jahr werden durch Christian Belz oder Christian Schmitz moderiert und ausgewertet. Daraus entsteht ein gezielter Best Practice Austausch auf hohem Niveau und die einladenden Unternehmen werden konkret unterstützt. Zum Beispiel: Bereichs- und Länderübergreifende Professionalisierung des Verkaufs von Siemens Vertriebsintegration von Geberit und Sanitec 2. Sales Innovation Day: Ergebnisse und Zukunft Analog dem Treffen vom wird für die Entscheider bei unseren Partnern (Board des Programms) ein dichter Tag gestaltet, der die Ergebnisse von Sales Driven Company sowie Optimierung der inhaltlichen und methodischen Zusammenarbeit aufzeigt. Dieses Treffen findet jährlich im September statt und gemeinsam diskutieren wir auch die 11

12 Prioritäten für das folgende Jahr. 2. Brush up Vertrieb: Impulse für Verkaufsverantwortliche im Unternehmen Verkaufsmanagement kompakt Der Brush up ist eine kompakte Schulung ausgewählter Verkaufsverantwortlicher der Partner (3-5 pro Partner) zu 6-8 identifizierte Kernthemen zur Verkaufsentwicklung je mit einem kurzen Input state of the art und einer Diskussion. Er findet bei Bedarf ab 2016 jährlich einmal für zwei Tage im 1. Quartal mit Christian Belz und Christian Schmitz statt. 3. Plattform Vertrieb: Impulse aus Forschung und Praxis Ein Newsletter mit Hinweisen zu Sales Driven Company enthält wichtige Impulse aus Forschung und Praxis. Die Partnerunternehmen bestimmen den eigenen, internen Verteiler. Auf einer Plattform finden sich Materialien zum Vertrieb, wie Präsentationen oder aktuelle Artikel. 4. Link zur Universität: Einsatz von Studierenden für Vertriebsprojekte des Unternehmens In Anwendungsprojekten über drei Semester bearbeitet ein Team von Studierenden des Masters Marketing, Service- und Kommunikationsmanagement ein Vertriebsprojekt für das Unternehmen. Zum Beispiel: E-Commerce für Geberit Produktives Zeitmanagement für Kundenprojekte bei Swisscom In einer praxisbezogenen Bachelor- oder Masterarbeit bearbeiten Studierende ein relevantes Vertriebsthema des Unternehmens. Zum Beispiel: Vertriebsassessment Going Direct für Creation Baumann Optimierung der Vertriebsstandorte am Beispiel Lienhard Office Group Offertqualität auf dem Prüfstand Professioneller Umgang mit Kunden Cases 6. Forschung & Entwicklung und Publikationen zu relevanten Vertriebsthemen Jährlich führen wir eine Untersuchung zu einem Kernthema des Verkaufs durch. Zum Beispiel: 12

13 Digitalisierung des Verkaufs Spartenübergreifende Verkaufsprofessionalisierung. Auch darf sich die Zusammenarbeit nicht in den Treffen erschöpfen. Es gilt, die Impulse aus Sales Driven Company fortzuführen, zu entwickeln, fertig zu machen und zu veröffentlichen (sowie am Sales Innovation Day einzubringen). Unsere Partner sind damit auch gleichzeitig Sponsoren der Forschung. Wann immer möglich, publizieren wir gemeinsam mit den Mitwirkenden im Programm- Kein Jahresprogramm mit mehreren Veranstaltungen steht im Vordergrund. Gemeinsam setzen wir uns beweglich ein, um die definierten Themen weiter zu bringen. 5. Entscheid des Unternehmens Was aus einer solchen Kooperation herauskommt, lässt sich nicht eindeutig festmachen. Was neu ist, ist nicht vergleichbar. Sonst ist es nicht neu. Entscheidend sind die richtigen Leute, die sich beteiligen und ihr aktives Engagement. Unternehmen ziehen einen konkreten Nutzen, indem sie sich am Fortschritt eigener, wichtiger Themen beteiligen und mit Forschern sowie weiteren Unternehmen und Führungskräften kritisch austauschen. Die Arbeitsbelastung der Beteiligten spielt dann eine geringere Rolle, wenn sie sich auf prioritäre Themen des Unternehmens richtet, die ohnehin forciert werden sollen. Dabei ist in Phasen der Veränderung von Unternehmen die Zusammenarbeit besonders ergiebig, obschon dann meistens ein zusätzliches Engagement gescheut wird. Unternehmen entsenden nicht einzelne Mitarbeitende an Seminare oder Studien, sondern beteiligen sich mit Abteilungen oder Sparten mit mehreren Mitarbeitenden an einer Form des problem- und projektbezogenen Lernens. Erstens ist diese Entwicklungsform besonders ergiebig und zukunftsträchtig, zweitens lernt die Organisation und das Gesamtinteresse im Unternehmen steht im Vordergrund (nicht von einzelnen Personen mit internen oder externen Karriereabsichten), was diese Form drittens sehr wirtschaftlich macht. Nur einen Mitarbeitenden an ein anerkanntes Nachdiplom-Studium zu entsenden, ist bereits weit teurer. Die erbrachten Aktivitäten der Mitarbeitenden bestätigen wir sogfältig in einem Ausweis. Für den Entscheid des Unternehmens scheint uns wichtig: Entscheid für die Mitwirkung und Ziele der Beteiligung. Sollen mehrere Sparten, Abteilungen usw. im Programm integriert werden? Bezeichnung von 4-10 Personen, die sich selektiv am Programm beteiligen sollen; davon 1 dedizierte 13

14 Bezugsperson zur Verbindung von Universität und internen Beteiligten; Lieferung des Verteilers an die Universität für Einladungen, Zwischenergebnisse usw. Engagement mit jährlich SFR für 2 Jahre oder länger, interne Kostenregelung (diese Kostens schliessen sämtliche Leistungen mit ein, nicht aber Verpflegung und Spesen beim Brush up Vertrieb ) oder allenfalls individuell nötige Übernachtungen bei weiteren Veranstaltungen- Nach einem groben Go sollten wir so rasch wie möglich den Termin für eine Themen- und Aktivitäten-Besprechung des Unternehmens vereinbaren und den Vertrag unterscheiben. 6. Beteiligte Aus dem Bereich der Forschung und des Instituts engagieren sich für das Programm: Prof. Dr. Christian Belz ist Ordinarius für Marketing an der Universität St. Gallen und Direktor am Institut für Marketing, welches er von 1990 bis 2014 leitete. Das Institut für Marketing mit rund 30 Mitarbeitern führt die Kompetenzen Marketinginnovation, Multichannel, Marktbearbeitung und Marketingperformance sowie B-to-B-Marketing. Christian Belz koordiniert das übergeordnete Marketingdepartment der HSG mit rund 14 Marketing- und Kommunikationsprofessoren. Er publizierte bisher rund 40 Bücher und 400 Fachartikel zu Marketing- und Vertriebsthemen und ist Verwaltungsrat in mehreren Unternehmen. Erreichbarkeit: christian.belz@unisg.ch; Prof. Dr. Christian Schmitz ist Lehrstuhlinhaber am Sales & Marketing Department der Ruhr-Universität Bochum, davor war er Leiter des Kompetenzzentrums für Business-to- Business Marketing am Institut für Marketing der Universität St. Gallen. Seine Forschungsschwerpunkte sind Vertriebsmanagement, Vertriebsorganisation und Kundenmanagement. Er ist Autor von Büchern und zahlreichen Artikeln u.a. zu Kleinkundenmanagement, Vertriebskomplexität und Vertriebssteuerung. Prof. Schmitz berät Unternehmen in Fragen der richtigen Marktorganisation, der Führung von Vertriebsmitarbeitern und der optimalen Bearbeitung des Kundenportfolios. Erreichbarkeit: christian.schmitz@rub.de; 14

15 Julius Schröder ist wissenschaftlicher Mitarbeiter und Doktorand am Institut für Marketing der Universität St. Gallen. In der Weiterbildung des Instituts betreut er die Seminare Business-to-Business Marketing und Verkauf sowie Excellence im Key Account Management. In der Forschung konzentriert er sich auf den Bereich Key Account Management unter besonderer Berücksichtigung der Koordinationsfunktion. Er hat einen Master of Science Abschluss in Betriebswirtschaftslehre. Erreichbarkeit: Maximilian Dax ist wissenschaftlicher Mitarbeiter und Doktorand am Sales & Marketing Department der Ruhr- Universität Bochum. In der Lehre betreut er das Modul Verhandlungsmanagement, sein Forschungsfokus liegt auf B-to-B-Vertrieb, insbesondere Team Selling & Key Account Management. Er hat einen Master of Science in Management mit Auszeichnung und der Vertiefung Marketing in Bochum abgeschlossen. Erreichbarkeit: 7. Institut für Marketing an der Universität St.Gallen Unsere Prozesse der Forschung und Entwicklung wollen wir mit führenden Unternehmen und Führungskräften verbinden. Mit rund 35 Mitarbeitenden erforscht das Institut für Marketing der Universität St. Gallen in den Kompetenzzentren die Themen B-to-B-Marketing und Hightech-Marketing, Verkaufsmanagement, Dialogmarketing, Messen, Multichannel-Management und kooperatives Marketing sowie Marketingperformance ( Aktuelle Entwicklungsprogramme mit Unternehmen sind Best Practice in Marketing, reales Kundenverhalten reales Marketing und Sales Driven Company. Generellere Themen sind Marketinginnovation, Trends/Kundeninformation/Kundenverhalten, Markenführung, Internationales Marketing, Solutions- und Volumengeschäft, Kundenmanagement sowie Marketingführung und - organisation. Ziel des Instituts ist es, die eigene Forschung und Entwicklung mit führenden Unternehmen und Führungskräften zu verbinden. In allen Bereichen wird der Transfer zudem durch betriebsübergreifende und interne Weiterbildungen sowie die Marketing Review St. Gallen (Gabler Verlag) gefördert. Im Institutsleiterteam wirken mit: Prof. Dr. Sven Reinecke (Geschäftsführer), Prof. Dr. Christian Belz, Prof. Dr. Marcus 15

16 Schögel, Dr. Michael Betz, Prof. Dr. Peter Fischer und Prof. Dr. Denis Herhausen. Flankiert werden diese Aktivitäten durch mehrere weitere Institute im Marketingdepartment der Universität St. Gallen. Spezialisten befassen sich in den Instituten für Versicherungswirtschaft, für öffentliche Dienstleistungen und Tourismus und für Banken, für Wirtschaft und Ökologie sowie den Forschungsstellen für Customer Insight und Internationales Handelsmanagement mit Marketing. Die Universität St. Gallen zählt über Studierende, 80 Professorinnen und Professoren, 500 Dozierende und Forscher, gesamthaft Mitarbeitende sowie weltweit aktive Alumni-Mitglieder oder ein Netzwerk mit 170 Partneruniversitäten. Unsere Vision: Als eine der führenden Wirtschaftsuniversitäten Europas sind wir global anerkannt als Denkplatz für aktuelle Probleme von Wirtschaft und Gesellschaft sowie für die Förderung integrativ denkender, unternehmerisch und verantwortungsvoll handelnder Persönlichkeiten. 16