Thiel Logistik AG Hauptversammlung

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1 Thiel Logistik AG Hauptversammlung Dr. Klaus Eierhoff (CEO) Martin Löffler (CFO) Sperrfrist bis , Uhr Luxemburg 14. April Es gilt das gesprochene Wort 1

2 Dr. Klaus Eierhoff: Sehr geehrte Aktionäre, meine Damen und Herren, der Thiel Logistik Konzern hat ein turbulentes Jahr 2003 hinter sich. Vieles hat sich seit der letzten Hauptversammlung im vergangenen Jahr ereignet. Viele Schlagzeilen in den Medien über den Konzern haben Sie und uns bewegt. Dies war weder für Sie noch für uns eine einfache Zeit. Deshalb freut es mich umso mehr, dass Sie dem Konzern treu geblieben sind und wir Sie hier wieder begrüßen dürfen. Es ist uns bewusst, dass dies nicht selbstverständlich ist. Aber ich kann Ihnen versichern, Sie werden es nicht bereuen, denn Thiel Logistik hat die Talsohle durchschritten und befindet sich auf dem Weg zu einem rentablen Konzern. Im zweiten Halbjahr 2003 hat der Konzern erstmals wieder ein operatives Umsatzwachstum erreicht und im vierten Quartal das operative Ergebnis (Ebit) wieder in die Gewinnzone zurückgeführt. Tiefgreifende Restrukturierung und Sanierung: Meine Damen und Herren, um dies zu erreichen, mussten wir im vergangenen Jahr einen harten Weg gehen, zumal Anfang des letzten Jahres viele Aktionäre und die Kapitalmärkte das Vertrauen in unseren Konzern verloren hatten. Tiefgreifende und schmerzliche Restrukturierungs- und Sanierungsmaßnahmen waren erforderlich. Darüber haben wir die Öffentlichkeit in den Quartalsberichten jeweils ausführlich informiert. Diese Maßnahmen waren unabwendbar und zeitlich nicht verschiebbar. Deshalb haben wir sie mit aller Konsequenz angepackt und umgesetzt. Die Medien haben dem neuen Management zu Beginn der Sanierungsphase Vorschußlorbeeren geschenkt. Dies war für uns ein zusätzlicher Ansporn, den Konzern schnell wieder auf einen erfolgreichen Weg zurückzuführen. An dieser Stelle will ich die 2

3 Gelegenheit nutzen, den Medien für Ihre kritische aber faire Berichterstattung zu danken. Durch unsere offene und umfassende Kommunikation über die Veränderungen im Konzern, aber auch durch die Tatsache, dass wir unsere Versprechen gehalten haben, ist es uns gelungen, das Vertrauen der Medien und des Kapitalmarkts zurück zu gewinnen. Dies zeigt sich am positiven Medienecho und am Aktienkurs. Vor einem Jahr notierte unsere Aktie bei 2,50 Euro, am 13. April betrug der Xetra-Kurs der Aktie 5,58 Euro. Im Rahmen der Berichterstattung über unseren Konzern haben Sie sicherlich schon einiges über die durchgeführten Maßnahmen erfahren. Auch im hier ausliegenden Geschäftsbericht können Sie sich über Restrukturierung und Sanierung ausführlich informieren. Deshalb möchte ich hier nur kurz die wesentlichen Punkte anführen: Im Frühjahr des Jahres 2003 hatte die strategische Bestandsaufnahme durch den neuen Vorstand mit Unterstützung der Boston Consulting Group ergeben, dass der Konzern zu schnell durch Akquisitionen gewachsen und das Portfolio zu breit war. Zudem waren die Tochtergesellschaften nur unzureichend integriert. Außerdem waren das Controlling und die Ergebnisqualität mangelhaft. Neue Konzernstruktur: Diese Ausgangsposition machte eine strategische Neuausrichtung erforderlich. Deshalb haben wir eine neue Konzernstruktur geschaffen und diese ohne Zeitverzug eingeführt. Die neue Struktur besteht aus den drei Geschäftsfeldern Branchenlösungen, Air&Ocean und Regionale Logistikdienstleistungen. Diese neue Struktur dient nicht nur auf der operativen Seite dazu, für unsere Kunden anspruchsvolle Logistikdienstleistungen bereitzustellen, sondern ist 3

4 gleichzeitig auch Ausdruck unserer neuen dezentralen Führung und darüber hinaus Element der transparenten neuen Berichtsebenen. Damit sind wir in der Lage, Logistikdienstleistungen entlang der gesamten Wertschöpfungskette und ganzheitliche Kundenlösungen anzubieten. Das heißt, der Kunde hat mit uns nur noch einen Ansprechpartner für seine Logistikaufgaben. Im Geschäftsfeld der branchenspezifischen Dienstleistungen sind wir heute mit den Unternehmensbereichen Automotive, Fashion & Lifestyle, Media und Furniture gut aufgestellt. Mit Ausnahme von Automotive sind wir in diesen Branchen Marktführer. Mit FreshNet verfügen wir darüber hinaus über eine Potenzialbranche, die große Wachstumspotenziale besitzt. Unsere drei Regionalgesellschaften Quehenberger, Südkraft und Delacher versprechen aufgrund der starken Marktstellung in ihren Regionen weiteres Wachstum. Ebenfalls sind wir davon überzeugt, dass unser Know How im internationalen Luft- und Seefrachtverkehr uns helfen wird, unser Geschäft weiter auszubauen. Desinvestitionen: Im Zuge der Neuausrichtung haben wir uns aus Geschäften zurückgezogen, die für uns kein Wachstumspotenzial aufweisen und nicht unsere Renditeanforderungen erfüllen können. Randaktivitäten haben wir deshalb konsequent verkauft oder geschlossen. Beispielhaft stehen der Verkauf der BTL- Gruppe in der Schweiz und der Rückzug aus der Krankenhausvollversorgung. Wir haben uns nach intensiver Analyse von den Health Care Aktivitäten verabschiedet, da aus unserer Sicht in diesem Bereich in der absehbaren Zukunft nicht die notwendigen Renditen erzielt werden können. Zudem wurden auch Liegenschaften verkauft. In 2004 haben wir den Personennahverkehr in 4

5 Ingolstadt veräußert. Das Desinvestitionsprogramm des Konzerns hat insgesamt ein Transaktionsvolumen von circa 50 Mio. Euro. Neue Organisationsstruktur: Ein weiterer wichtiger Punkt war für uns, die Organisationsstruktur im Thiel- Konzern effizienter zu gestalten. Dabei haben wir eine Unterteilung in branchenübergreifende, regionale und branchenspezifische überregionale Logistikdienstleistungen vorgenommen. Ein dritter Geschäftsbereich wurde mit Air&Ocean für den interkontinentalen Luft-und Seefrachtverkehr geschaffen. Danach wurden die einzelnen Gesellschaften bewertet und zugeordnet. Innerhalb der Unternehmensbereiche haben wir acht Führungsgesellschaften gebildet, denen die Bereichsgesellschaften nach den Kriterien Branchen und/oder Region zugeordnet wurden. Dies macht die Führung des Konzerns effizienter. Im Gegenzug erfolgte die Bündelung der Zentralfunktionen am Holdingstandort in Grevenmacher (Luxemburg). Im Rahmen dieser Dezentralisierung wurde die Verantwortung für das operative Geschäft konsequent auf die jeweiligen Gesellschaften übertragen. Dies gilt für die Kunden, die Verträge, die Umsätze und die Ergebnisse. Der Holding fallen somit reine hoheitliche Funktionen zu. Wichtige Zentralfunktionen wie Controlling, Revision und Konzernstrategie wurden erweitert bzw. aufgebaut. Insgesamt ist es uns aber gelungen, die Holdingkosten deutlich zu senken. Mit der Reduzierung der Holding auf hoheitliche Aufgaben ging ein Stellenabbau in der Holding von 110 auf unter 70 einher. Auch das Vorstandsgremium war von den Kürzungen betroffen und ist von fünf auf drei Mitglieder verkleinert worden: Sie sehen hier meine Kollegen Martin Löffler, der die Finanzen 5

6 verantwortet, und Stefan Delacher, der für Marketing, die Regionalen Logistikdienstleistungen und Air&Ocean zuständig ist. Personalmaßnahmen: Mit der Restrukturierung des Konzerns war darüber hinaus eine personelle Erneuerung der ersten und zweiten Führungsebene verbunden. Ein Management-Audit der Top-Führungskräfte und eine detaillierte Stellenbewertung, die wir im vergangenen Jahr jeweils mit qualifizierter externer Unterstützung durchgeführt haben, werden uns helfen, die Leistungsfähigkeit des Konzerns deutlich zu steigern. Zudem haben wir für das Management der einzelnen Gesellschaften als Incentive ein Bonussystem eingeführt, bei dem bis zu 40 Prozent des Gesamteinkommens variabel und damit ergebnisabhängig (auf Basis von Ebit, EVA und strategisch qualitativer Ziele) sind. Meine Damen und Herren, die Restrukturierung war ein hartes Stück Arbeit und der Vorstand ist sich voll bewusst, dass er seinen Mitarbeitern in dieser Phase sehr viel abgefordert hat. Deshalb gilt der Belegschaft für den gezeigten großen Einsatz mein ganz besonderer Dank. Ohne dieses Engagement hätten wir die Trendwende nicht so schnell geschafft. Zusätzlich haben wir ca Mitarbeiter durch Verkäufe von Beteiligungen, Schließungen von unrentablen Geschäften und Rationalisierungsmaßnahmen abbauen müssen. Diese harten Schritte waren für die Zukunftsfähigkeit unseres Unternehmens ein unabdingbarer Schritt. Zum 31. Dezember 2003 waren in den fortzuführenden Bereichen noch Mitarbeiter auf Vollzeit-Basis beschäftigt. Die größten Sanierungsschritte wurden bereits im Sommer 2003 vollzogen. Ein deutlich kleinerer Nachlauf erfolgte im dritten Quartal des vergangenen 6

7 Geschäftsjahres. Die Restrukturierung verursachte Kosten von 16 Mio. Euro. Wir mussten zudem hohe Buchwerte korrigieren und Abschreibungen auf Firmen- und Vermögenswerte von 47 Mio. Euro vornehmen. Auch die Portfoliobereinigung belastete unser Ergebnis. Aus diesen Einzustellenden Geschäften resultierte ein Verlust von 73 Mio. Euro. Zusammen ergaben sich damit Einmalbelastungen von 136 Mio. Euro, wovon weniger als ein Fünftel cashwirksam war, also nicht die Liquidität des Konzerns beeinflusste. Wie Sie erkennen können, machten diese unabwendbaren Einmalbelastungen fast 90 Prozent unseres Fehlbetrages 2003 von 156,2 Mill. Euro aus. Da wir unser Restrukturierungsprogramm nun abgearbeitet haben, erwarten wir für 2004 keine nennenswerten Belastungen mehr. Erste Erfolge der Sanierung: Meine Damen und Herren, wir hatten Ihnen angekündigt, dass wir einen konsequenten Sanierungskurs fahren müssen. Wir haben hart gearbeitet und die Anstrengungen tragen die ersten Früchte: Im zweiten Halbjahr ist es uns gelungen, ein organisches Umsatzwachstum von über 3 Prozent zu erzielen. Dass wir im operativen Geschäft auf dem richtigen Weg sind, zeigt das positive Ebit (Ergebnis vor Zinsen und Steuern) von 2,3 Mio. Euro im vierten Quartal Die Verbesserungen sind jedoch nur ein Zwischenschritt für uns. Wir haben noch eine Menge Arbeit vor uns. Meine Damen und Herren, an dieser Stelle möchte ich an meinen Kollegen Finanzvorstand Martin Löffler weiterleiten, der Ihnen Details zu den Zahlen des Geschäftsjahres 2003 geben wird: 7

8 Martin Löffler (CFO): Meine Damen und Herren, gestatten Sie mir nun den Blick auf einige wichtige Finanzkennzahlen. Die vor allen Dingen durch Akquisitionen getriebene Umsatzsteigerung des abgelaufenen Geschäftsjahres um 22 % von 1,4 Mrd. auf 1,7 Mrd. wurde begleitet von einer Stabilisierung und einem Anstieg der für uns sehr wichtigen Bruttomarge. Immerhin verzeichnete der Konzern im 2. Halbjahr 2003 ein organisches Wachstum von 3 Prozent. Während das Geschäftsjahr 2002 noch durch einen deutlichen Rückgang der Bruttomarge bis auf 4,6 % im vierten Quartal 2002 gekennzeichnet war, konnten wir die Bruttomarge im zweiten Halbjahr 2003 auf 7,3 % steigern, nach 6,6 % im ersten Halbjahr Denn nur eine auskömmliche Bruttomarge ermöglicht es uns, zukünftig gute Ergebnisse zu erzielen. Hier zeigt sich die Effizienz des Konzerns beim Einkauf von fremdbezogenen Leistungen. Mittel- und langfristig streben wir an, die Bruttomarge auf 8 % vom Umsatz zu steigern. Auf der Ergebnisseite fällt auf, dass die beiden Geschäftsfelder Branchenlösungen für die Industrie mit 15,5 Mio. und Regionale Logistikdienstleistungen mit 10,2 Mio. ordentliche Ergebnisbeiträge abgeliefert haben, während das Geschäftsfeld Air & Ocean mit 1 Mio. noch negativ war. Hier hat sich insbesondere der Fast-Stillstand des Geschäftslebens im asiatischen Raum, bedingt durch die Lungenkrankheit SARS, belastend 8

9 ausgewirkt sowie Restrukturierungskosten in U.K. und haben dadurch die in Deutschland erzielten Ergebnisverbesserungen verzehrt. Der höhere Ergebnisbeitrag der Branchendienstleistungen resultiert aus dem höheren Spezialisierungsgrad, der verlängerten Wertschöpfungskette und der stärkeren Verzahnung mit unseren Kunden. Innerhalb der Regionalen Logistikdienstleister haben delacher und Quehenberger die erwarteten Ergebnisbeiträge abgeliefert, während bei delacher ein gegenüber dem Vorjahr leicht schwächeres, aber immer noch deutlich positives Ergebnis zu verzeichnen war. Südkraft war aufgrund der defizitären Situation bei einem Teil der Luxemburger Speditionen nicht positiv, ohne diesen Effekt wäre jedoch auch hier ein ordentliches Ergebnis innerhalb der Planung erwirtschaftet worden. Entscheidend für die Betrachtung der Ergebnisseite sind jedoch die hohen Aufwendungen für Restrukturierung, die Abschreibungen auf Firmenwerte und langlebige Wirtschaftsgüter sowie die Position Ergebnis der nicht fortgeführten Geschäftstätigkeiten. Wie mein Kollege Dr. Eierhoff eben bereits ausführte, hatten wir bereits zum Halbjahresergebnis 2003 einen negativen Ergebniseffekt von 53 Mio. berichten müssen. Dennoch war ebenso bedeutend, dass wir das Ergebnis vor Zinsen und Steuern im 4. Quartal 2003 mit etwas über 2 Mio. wieder in den schwarzen positiven Bereich zurückgeführt haben. Denn die nachhaltige Ergebniskraft eines Konzerns wird vor allen Dingen mit der finanziellen Kerngröße EBIT ausgedrückt. Trotzdem gestatten Sie mir nochmals den Blick auf die das Ergebnis 2003 ebenfalls stark belastende Position Discontinued operations. 9

10 Nach den für uns maßgeblichen US-GAAP Bilanzierungsvorschriften wurden im Zuge des Restrukturierungsprozesses operative Geschäftseinheiten definiert, die entweder bereits im Geschäftsjahr 2003 verkauft oder geschlossen werden sollten oder deren Aufgabe im Geschäftsjahr 2004 am Geschäftsjahresende 2003 schon beschlossen war. Alle diese Geschäftseinheiten wurden mit ihren negativen Ergebnissen und den Abschreibungsnotwendigkeiten in einer Position innerhalb der Gewinn- und Verlustrechnung zusammengefasst. Die operativen Verluste der einzustellenden Geschäftstätigkeiten, inklusive Restrukturierungskosten und außerplanmäßiger Abschreibungen auf Firmenwerte, sowie außerplanmäßige Abschreibungen auf Anlagevermögen summieren sich auf 72,6 Mio.. Dabei ist jedoch zu beachten, dass trotz des in der G+V auszuweisenden Verlustes die Auswirkung auf den Cashbestand nur 14,5 Mill. betragen hat. Die per 31. Dezember 2003 als einzustellende Geschäftstätigkeiten klassifizierten Unternehmen umfassen die BTL-Gruppe, den Bereich der Krankenhausvollversorgung, die Geschäftsanteile am Diagnose- Softwarespezialisten DORNER, die Anteile an der Thiel Technical Logistics + Services GmbH, den Geschäftsbereich IT der Microlog-Gruppe sowie kleinere Speditionsunternehmen. Zusammenfassend darf ich daher feststellen, dass allein die eben dargestellten Sondereffekte von in Summe 136 Mio. den Großteil der Erklärung für das deutlich negative Gesamtergebnis bilden. Und nun der Blick auf den Cashflow: 10

11 Ausgehend von dem negativen Ergebnis des Geschäftsjahres 2003 von 156 Mio erfolgten Bereinigungen unter anderem bei den Abschreibungen von in Summe 90 Mio. und durch die schon genannten Verluste aus der Aufgabe nicht fortzuführender Geschäfte. Infolgedessen ist der operative Cashflow dann auch in dem anerkannt schwierigen Geschäftsjahr 2003 auf erfreuliche 40,8 Mio. gestiegen, davon kommen immerhin 31 Mio. allein aus der Verbesserung des Working Capital Managements. Wir konnten also unsere Investitionen in Sachanlagen voll aus dem operativen Cashflow finanzieren. Nun zur Bilanz: Die Bilanzsumme hat sich im Vergleich zum Vorjahr nur unwesentlich auf 998,5 Mio. verringert. Trotz des stark gestiegenen Umsatzes konnte durch ein konsequentes Management der Forderungslaufzeiten im zweiten Halbjahr 2003 die Position Forderungen aus Lieferungen und Leistungen nahezu auf dem Niveau des Vorjahres gehalten werden. Der Firmenwert, oder auch goodwill, erhöhte sich akquisitionsbedingt um 49,0 Mio.. Den Anstiegen aus dem Kauf der Overbruck Gruppe von 50,3 Mio. und der Anteilsaufstockung an der Microlog Gruppe von 28,7 Mio. standen u.a. außerplanmäßige Abschreibungen auf den Firmenwert in Höhe von 34,1 Mio. gegenüber. Die allein zur Finanzierung der Akquisitionen im Geschäftsjahr 2003 deutlich erhöhten kurzfristigen Verbindlichkeiten gegenüber Banken führten zu einem Bilanzausweis dieser Position von 157,1 Mio. zum 31. Dezember

12 Der Jahresfehlbetrag von 156,2 Mio. reduzierte das Eigenkapital von 438,9 Mio. auf 279,8 Mio.. Bekanntlich gibt es insbesondere auf Bankenseite Meinungen, dass bei einer Bilanzbewertung der Goodwill auf der Aktivseite nicht in voller Höhe anzusetzen sei, obwohl nach US-GAAP ein jährlicher Impairment-Test und damit eine Werthaltigkeitsprüfung vorgeschrieben ist. Unterstellt man diese Auffassung, würde bei Thiel im Konzern zum eine so genannte negative bereinigte Eigenkapitalquote entstehen. Wir haben uns daher bei der Planung einer Kapitalmaßnahme auch davon leiten lassen, dass eine solidere Eigenkapitalausstattung und eine deutliche Zurückführung der kurzfristigen Verbindlichkeiten ein wesentlicher Schritt zur Restrukturierung der Passivseite ist. Von daher hatten Sie, meine Damen und Herren, bis zum gestrigen Dienstag Zeit, neue Aktien der Thiel Logistik AG zum Bezugspreis von 3,90 zu erwerben. Wir haben etwas über 25 Mio. Stück neue Aktien ausgegeben, um ein Platzierungsvolumen von etwas über 100 Mio. zu erreichen. Zum einen war dabei zu berücksichtigen, dass eine Kapitalerhöhung immer mit hohen Kosten verbunden ist, die sich besser amortisieren, je höher der Gesamtbetrag der Kapitalerhöhung ist. Zum anderen wissen wir, dass wir den Kapitalmarkt nicht so schnell wieder beanspruchen möchten, so dass wir gemeinsam mit einem attraktiven Bezugskurs eine Kapitalaufnahme erreichen wollten, die uns genügenden finanziellen Spielraum zur Absicherung von zukünftigen Investitionen bietet. 12

13 Da der Kapitalmarkt bereits seit Ende Dezember 2003 die deutlich bessere Performance des Thiel Logistik Konzerns und die damit verbundenen besseren Aussichten auch mit höheren Aktienkursen für die Thiel Logistik Aktie belohnte, haben wir dann zur Kapitalerhöhung Garantien nicht nur unserer Hauptaktionärin DELTON erhalten, sondern auch eine Zusage der Deutschen Bank für den Erfolg und die vollständige Platzierung der Kapitalerhöhung einzustehen. Wir glauben, dass wir das Volumen der Kapitalerhöhung gemeinsam mit der Deutschen Bank gut platzieren konnten und freuen uns auf Sie als alte und neue Aktionäre der Gesellschaft. Wir werden alles daran setzen, die jetzt eingeleiteten Umstrukturierungsmaßnahmen zum Erfolg zu führen und wünschen uns, dass Sie uns auf diesem Weg begleiten. Meine Damen und Herren, Herr Dr. Eierhoff wird Ihnen nun noch einige Ausführungen zu Neukunden machen und Ihnen einen Ausblick für das laufende Geschäftsjahr geben: Dr. Klaus Eierhoff: Meine Damen und Herren, wir können nicht nur mit der Ergebnisentwicklung im vierten Quartal sowie mit der Kapitalerhöhung Erfolge verbuchen. Der positive Trend zeigt sich auch im Vertrieb. Befürchtungen, dass nach dem Managementwechsel im Frühjahr 2003 wichtige Kunden den Konzern verlassen, haben sich nicht bewahrheitet. Im Gegenteil, es ist uns gelungen, Verträge mit Bestandskunden auszuweiten und namhafte Neukunden für uns zu gewinnen. 13

14 Beispiele für Neukunden: Dazu will ich Ihnen nur einige wenige Beispiele nennen: Im Geschäftsbereich Fashion&Lifestyle unterstützen wir für den Modekonzern Charles Vögele als 4PL-Dienstleister oder wie man es jetzt formuliert LLP- Dienstleister (lead logistic provider) das Management der gesamten Logistikkette von der Qualitätskontrolle in der Produktion über die Verschiffung, Aufbereitung und Lagerung bis hin zur Lieferung ins Regal der Einzelhändler. Fourth Party Logistics Provider sind Logistikunternehmen, die alle beteiligten Unternehmen entlang der Logistikkette integrieren. Im Fall von Charles Vögele unterziehen wir die gesamte Wertschöpfungskette mittels einer eigens dafür entwickelten Software einer genauen Prüfung. Mit den daraus gewonnenen Ergebnissen optimieren wir die Daten- und Warenströme des Kunden und suchen nach den jeweils besten Logistikdienstleistern für die einzelnen Schritte der Logistikkette. Für Sport Scheck und New Yorker führt unsere Gruppe wesentliche Teile der Distributionslogistik durch. Ein weiterer namhafter Neukunde des Geschäftsbereichs Fashion&Lifestyle ist die Parfümeriekette Douglas, für die wir die Distribution in Westdeutschland übernehmen. Unsere Münchener Tochter Südkraft erhielt Anfang des Jahres den Zuschlag, den gesamten Zwischenwerksverkehr von BMW in Bayern zu koordinieren. Südkraft ist nun der einzige Ansprechpartner von BMW und steuert täglich bis zu 300 Touren mit über 80 Fahrzeugen und 130 Fahrern. Im Segment Air&Ocean wickeln wir Luft- und Seefrachtverkehr für Woolworth und Samsung Heavy Industry ab. Unsere Media-Sparte erhielt den Zuschlag für die Distribution des Wall Street Journal in Deutschland und in einigen europäischen Großstädten. 14

15 Freshnet konnte mit Häagen Dazs einen weiteren Kunden gewinnen. Für den Eishersteller übernehmen wir die Distribution, das heißt die Belieferung der Cafes in Deutschland und Österreich. Insgesamt bringen uns die bis dato vorliegenden Abschlüsse auf Gesamtjahresbasis einen Konzernumsatz von 40 Mio. Euro. Dabei handelt es sich zum Teil um Erstaufträge, die nach erfolgreichem Start weitere Folgeaufträge erwarten lassen. Meine Damen und Herren, daraus können Sie erkennen, dass wir die Voraussetzung für weiteres Umsatzwachstum geschaffen haben. Zusammenfassung: Bevor ich zum Ausblick für das laufende Geschäftsjahr komme, möchte ich Ihnen die wesentlichen Punkte kurz zusammenfassen: Die Sanierung ist abgeschlossen Der Turnaround ist geschafft Die Desinvestitionen sind im Wesentlichen getätigt Die Neustruktur greift Neue Kunden gewonnen Das Operative Ergebnis ist wieder positiv Ausblick: Meine Damen und Herren, das Kalenderjahr 2004 hat für den Thiel Logistik Konzern gut begonnen. Im Januar und Februar liegen wir mit unseren Ergebniszahlen voll im Plan. Darüber hinaus signalisieren uns die Umsatzzahlen des Monats März, dass wir weiter auf Kurs sind und wir das geplante Ergebnis 15

16 des ersten Quartals erreichen können. Wir befinden uns damit auf einem guten Weg, der uns in diesem Geschäftsjahr auf Konzernebene ein Umsatzplus von etwa 3 Prozent sowie ein Ebit von 20 Mio. Euro (was einer Ebit-Marge von 1,1 Prozent) bringen soll. Diese Prognose bestärken wir hier nochmals nachdrücklich. Wir sind bestrebt, 2005 weiter zu wachsen und eine Umsatzrendite auf Ebit-Basis von 3 Prozent zu erzielen. Meine Damen und Herren, der Vorstand dankt Ihnen, den Aktionären der Thiel Logistik AG, ausdrücklich, dass Sie uns auf dem Weg der Sanierung und Restrukturierung so vertrauensvoll begleitet haben. Hierin möchte ich ausdrücklich den Dank an den Verwaltungsrat für die gute Zusammenarbeit einschließen. Wir empfinden dies als zusätzliche Verpflichtung und Motivation für unsere Arbeit, das Unternehmen schnellstmöglich zu einem renditestarken Logistikdienstleister zu entwickeln. 16