Der Beitrag von Human Resource Management-Systemen zum Unternehmenserfolg

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1 Jeong Eon Lee Der Beitrag von Human Resource Management-Systemen zum Unternehmenserfolg Eine Fallstudie am Beispiel erfolgreicher südkoreanischer Unternehmen Rainer Hampp Verlag München und Mering 2008

2 i Inhaltsverzeichnis 1 Einführung Problemstellung und Ziel der Arbeit Aufbau und Vorgehensweise der Untersuchung Ressourcenorientierte Ansätze als Grundlage des theoretischen Bezugsrahmens Verlagerung des theoretischen Schwerpunktes: Vom Market-based View zum Resource-based View Grundzüge des industrieökonomieorientierten Ansatzes Entwicklung des ressorcenorientierten Ansatzes Einführung in den ressorcenorientierten Ansatz Entwicklungsphasen des ressorcenorientierten Ansatzes Die theoretischen Grundlagen des ressourcenorientierten Ansatzes Begriffliche Einordnung der Ressourcen Prämissen der Ressourcen zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen: Ressourcenheterogenität und Ressourcenimmobilität Anforderungen der Ressourcen zur Erzielung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile Wert der Ressourcen Knappheit der Ressourcen Imitierbarkeit der Ressourcen Substituierbarkeit von Ressourcen Das VRIO-Modell Weiterführung des Konzeptes des RBV Zwei Denkrichtungen des RBV: Struktur- und Prozessschule Einführung in die Konzepte der Fähigkeiten Begriffliche Klärungen der Fähigkeiten Erfolgspotentiale der Fähigkeiten Organisatorische Fähigkeiten als Vorgehenskonzept für die Erschließung von Erfolgspotentialen Schnittstelle von RBV, Fähigkeiten und HRM Zwischenfazit: Spezifische Charakteristika der Humanressourcen und die Auswirkungen des HRM-Systems auf den Unternehmenserfolg...44

3 ii 3 Strategisches Human Resource Management als Transformationsmechanismus von Humanressourcen Begriff und Entwicklung des SHRM Entwicklung der strategischen Annäherungen des HRM Begriffliche Einordnung des SHRM Forschungsansätze des SHRM Grundzüge des vertikalen bzw. horizontalen Fit im SHRM Theoretische Einordnung der SHRM-Ansätze Best Practices Ansatz des SHRM Kontingenzansatz des SHRM Konfigurationaler Ansatz des SHRM Empirische Befunde zum Zusammenhang zwischen HRM-System und Unternehmenserfolg Zwischenfazit: SHRM und Unternehmenserfolg Entwicklung des Forschungsbezugsrahmens und Aufbau der empirischen Untersuchung Entwicklung des Bezugsrahmens und der Leitthesen Untersuchungsdesign Leitgedanke des Untersuchungsdesigns Fallstudien als Basis für das empirische Untersuchungsdesign Grundzüge von Fallstudien Datenerhebung der Fallstudien Datenerhebung der empirischen Untersuchung Ausgangssituation des HRM in koreanischen Unternehmen Personalmanagement in der Phase der Entwicklung: Traditionelles HRM-System HRM-System der 90er Jahre: Neues HRM-System HRM-System nach der Finanzkrise: Flexibles HRM-System Hintergrund der Auswahl koreanischer Unternehmen Auswahlkriterien der erfolgreichen Unternehmen Aufbereitung der Datenerhebung Auswahl der zu untersuchenden Unternehmen Kontaktaufnahme und Datenerhebung Zwischenfazit...105

4 iii 5 Fallstudien in erfolgreichen koreanischen Unternehmen Datenauswertung: Darstellung und Analyse des HRM-Systems der ausgewählten Unternehmen Fall 1: Die Firma A Das Unternehmen Charakteristika der Humanressourcen der Firma A Gestaltung des HRM-Systems der Firma A Zusammenhang zwischen den HR-Praktiken und Unternehmenserfolg Zusammenfassung der Fallbeschreibung Fall 2: Die Firma B Das Unternehmen Charakteristika der Humanressourcen der Firma B Gestaltung des HRM-Systems der Firma B Zusammenhang zwischen den HR-Praktiken und Unternehmenserfolg Zusammenfassung der Fallbeschreibung Fall 3: Die Firma C Das Unternehmen Charakteristika der Humanressourcen der Firma C Gestaltung des HRM-Systems der Firma C Zusammenhang zwischen den HR-Praktiken und Unternehmenserfolg Zusammenfassung der Fallbeschreibung Fall 4: Die Firma D Das Unternehmen Charakteristika der Humanressourcen der Firma D Gestaltung des HRM-Systems der Firma D Zusammenhang zwischen den HR-Praktiken und Unternehmenserfolg Zusammenfassung der Fallbeschreibung Zwischenfazit Ergebnisse der Untersuchung Ergebnisse in Bezug auf Charakteristika von Humanressourcen in erfolgreichen koreanischen Unternehmen Ergebnisse in Bezug auf HRM-Systeme in erfolgreichen koreanischen Unternehmen Ergebnisse in Bezug auf den Zusammenhang zwischen HRM und Unternehmenserfolg in erfolgreichen koreanischen Unternehmen Schlussbetrachtungen Literaturverzeichnis

5 1 1 Einführung Unternehmen streben nachhaltigen Erfolg 1 an. Insofern stellt sich die Frage innerhalb der Betriebswirtschaftslehre, welche Faktoren den dauerhaften Unternehmenserfolg bestimmen. Zur Klärung dieser Frage werden in der betriebswirtschaftlichen Forschung vor allem zwei theoretische Konzepte herangezogen: der Market-based View (MBV) und der Resource-based View (RBV). Der marktorientierte Ansatz geht davon aus, dass Wettbewerbsvorteile und -erfolg durch unternehmensexterne Einflussgrößen und Branchenstrukturen entschieden werden. Insofern dominiert in diesem Diskussionskontext über die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen der Blick auf industrieökonomische Managementaspekte. 2 Entsprechend nahmen die industrieökonomischen Forschungsbeiträge der 70er bzw. 80er Jahre die Positionierung von Unternehmen in attraktiven Branchen als Quelle der Wettbewerbsvorteile als entscheidend an. 3 Allerdings wird der industrieökonomische Ansatz aufgrund der einseitigen Orientierung an unternehmensexternen Faktoren kritisiert. Bei dieser Kritik handelt es sich insbesondere um die Annahme, dass Unternehmen einer Branche im Hinblick auf ihre strategische Ressourcenausstattung homogen sind und sich wesentlich durch ihre Größe unterscheiden. 4 Prinzipiell garantiert dies aber keine Entwicklung von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen. Vielmehr deutet es darauf hin, dass eine Ressourcenheterogenität nur ein kurzfristiges Phänomen ist und nicht andauernd wirkt. 5 In der Folge wird dieser Ansatz von Vertretern ressourcenorientierter Vorgehensweisen kritisch betrachtet, die ihrerseits Unternehmenserfolg mit der Beschaffenheit der Ressourcen begründen Dierrickx/Cool (1989) und Bamberger/Wrona (1996b) erklären nachhaltigen Erfolg oder Wettbewerbsvorteil als überdurchschnittliche Gewinne. Im Sinne von Reed/DeFlillippi (1990) resultiert Erfolg ( performance ) aus Wettbewerbsvorteilen. Mahoney/Pandian (1992) erklärt dieses Konzept anhand einer Rente. Für die Definition und Art von Rente vgl. Kapitel der vorliegenden Arbeit. Üblicherweise werden financial results als performance definiert. Hierzu vgl. Venkatraman/Ramanujam (1986), S. 801ff.; Chatterjee/Wernerfelt (1991), S. 39; Becker/Gerhart (1996), S. 783; Guest (1997), S. 266f. Vgl. Teece (1984), S. 93ff.; Barney (1986b), S. 792f.; Collis (1991), S. 49f.; Grant (1991), S. 114; Barney (1992), S. 42; Mahoney/Pandian (1992), S. 372f.; Wright et al. (1994a), S. 310; Foss et al. (1995), S. 1ff.; Wright et al. (1995), S. 1052; Russo/Fouts (1997), S Vgl. Porter (1991) und (1999); Wright/McMahan (1992); Minderlein (1993); Hinterhuber/Friedrich (1997); Thiele (1997); Gmür (2003). Siehe auch die tabellarische Darstellung von Mahoney/Pandian (1992). Vgl. Barney (1991), S. 103; Bouncken (2003), S. 30. Vgl. Dierickx/Cool (1989), S. 1505f.; Barney (1991), S. 99; Grant (1991), S. 126f.; Minderlein (1993), S. 187ff.; Peteraf (1993), S. 183f. Vgl. Dierickx/Cool (1989), S. 1504f.; Grant (1991), S. 114; Bamberger/Wrona (1996b), S. 131ff.; Kamoche (1996), S. 213; Freiling (2000b), S. 20ff.; Steven/Behrens (2000), S. 441ff.

6 2 Vor diesem Hintergrund wird seit Mitte der 80er Jahre der Erkenntnis Rechnung getragen, dass die Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens nicht nur von der Wettbewerbsposition der Unternehmen auf den Absatzmärkten abhängen, sondern vielmehr von der Existenz bestimmter Ressourcen. 7 In dieser Hinsicht wird in einer Vielzahl ressourcenorientierter Untersuchungsbeiträge intensiv beschrieben, dass der Unternehmenserfolg als Reflexion der unternehmensinternen Ressourcen angesehen werden muss. 8 Daher werden die im Unternehmen vorhandenen Ressourcen als wesentlicher Erfolgsfaktor aufgenommen. 9 Als zentralem Argumentationspunkt wird der Frage nachgegangen, welche Eigenschaften einer Ressource den nachhaltigen Unternehmenserfolg bedingen. An dieser Stelle führt der ressourcenorientierte Ansatz die Ressourcenheterogenität und -immobilität als Grundannahmen zur Erzielung des Unternehmenserfolgs in die wissenschaftliche Diskussion ein. 10 Barney (1991) zeigt in seinem Untersuchungsbeitrag vier Ressourceneigenschaften, die Ressourcen erfüllen müssen, um als strategisch relevant eingestuft zu werden. 11 So müssen die Ressourcen wertvoll, knapp, nicht imitierbar und nicht substituierbar sein. Des Weiteren postuliert der ressourcenorientierte Ansatz, dass Unternehmenserfolg sowohl aus den Besitzrechten der an diesen Eigenschaften zur Verfügung stehenden Ressourcen, als auch aus der Beschaffung und insbesondere der spezifischen Nutzung der Ressourcen entsteht. 12 In diesem Zusammenhang zeigt eine Vielzahl von bisherigen Untersuchungen, dass ein effizienter Einsatz von Humanressourcen und eines Human Resource Managements (HRM) Unternehmenserfolg ermöglicht. 13 In diesem Kontext bearbeiten wissenschaftliche Beiträge auf der Basis der Ansätze des RBV und des strategischen HRM (SHRM) die Frage, wie Unternehmen erfolgreich sein können Vgl. Dierickx/Cool (1989), S. 1504; Brumagim (1994), S. 82ff.; Hinterhuber/Friedrich (1997), S. 988f. Vgl. Penrose (1959), S. 24; Wernerfelt (1984), S. 171; Rasche/Wolfrum (1994), S. 502; Russo/Fouts (1997), S. 536; Thiele (1997), S. 33f. Vgl. Penrose (1959), S. 52f. und 74f. Hierzu auch vgl. Barney (1991); Rasche/Wolfrum (1994). Vgl. Barney (1991), S. 112f.; Grant (1991), S. 123ff.; Knyphausen (1993), S Vgl. Barney (1991), S. 102f.; Wright/McMahan (1992), S. 300ff.; Brumagim (1994), S. 86; Snell et al. (1996), S. 63f. Hierzu auch vgl. Barney (1986a); Dierickx/Cool (1989); Grant (1991); Rasche/Wolfrum (1994). Vgl. Wernerfelt (1984), S. 178; Wright et al. (1995), S. 1052; McMahan et al. (1999), S. 110; Ridder (2002a), S. 98. Hierzu beispielsweise vgl. Collis (1994); Lado/Wilson (1994); Kamoche (1996); Majchrzak/Wang (1999); Ridder (2002a). Vgl. z.b. Arthur (1994); Huselid (1995); Delaney/Huselid (1996); Welbourne/Andrews (1996); Youndt et al. (1996); Ichniowski et al. (1997); Pfeffer (1998); Wright et al. (1999); Bae/Lawler (2000); De Saá-Pérez/García-Falcón (2002). Vgl. Barney (1991); Barney (1992); Wright/McMahan (1992); Lado/Wilson (1994); Wright et al. (1994a); Hart (1995); Huselid (1995); Snell et al. (1996); Barney/Wright (1998); Conrad/Ridder (1999); Lepak/Snell (1999) und (2002); Ridder (1999); Ridder/Hoon (2000); Barney (2002); Ridder (2002a); Ridder (2002b); Ridder/Bruns (2002).

7 3 Im Fokus steht hierbei die Verbindung von Theorie und empirischen Befunden, die meistens statistische Zusammenhänge zwischen Humanressourcen, HR-Praktiken und Unternehmenserfolg nahe legen. 15 Obwohl die Theorien des RBV und SHRM enge Zusammenhänge zwischen den Humanressourcen und dem Unternehmenserfolg unterstellen, zeigen empirische Befunde uneinheitliche Zusammenhänge. 16 Mit diesem Widerspruch setzt sich die vorliegende Arbeit zuerst in der Problemstellung auseinander. Ausgehend von dieser theoretischen Perspektive wird der Beitrag der Humanressourcen zum Unternehmenserfolg zunächst theoretisch entwickelt und anschließend in Fallstudien analysiert. Die vorliegende Arbeit basiert hierbei auf drei Fragestellungen, die sukzessive entwickelt werden (Kapitel 1.1). Nach der Darstellung der Zielsetzung soll im zweiten Teil der Einführung die Vorgehensweise der vorliegenden Arbeit vorgestellt werden (Kapitel 1.2). 1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit In Anlehnung an die ressourcenorientierte Vorgehensweise wird hier davon ausgegangen, dass Unternehmenserfolg von der Verfügbarkeit bzw. Beschaffenheit der vorhandenen unternehmensinternen Ressourcen bestimmt wird. Unternehmensressourcen können, wie bisherige Studien aufgezeigt haben, in drei Arten unterteilt werden: physische Ressourcen, organisationale Ressourcen und Humanressourcen. 17 Insbesondere lässt sich die aktuelle Diskussion des RBV über Unternehmenserfolg anhand des Einsatzes von heterogenen und immobilen Ressourcen erörtern, die zur Erzielung des Unternehmenserfolgs vorausgesetzt werden. 18 Des Weiteren leiten sich daraus die zentralen Anforderungen der Eigenschaften der Ressourcen wie Wert, Knappheit, Nicht-Imitierbarkeit und Nicht-Substituierbarkeit ab. Zuerst stellt der Wert der Ressourcen eine zentrale Anforderung der Ressourcenperspektive dar. Ressourcen müssen insofern der Anforderung des Wertes genügen, dass sie Effekti Für die ausführliche Darstellung vgl. Kapitel 3.3 der vorliegenden Arbeit. Vgl. Cappelli/Neumark (2001), S. 766; Alcázar et al. (2005), S. 218; Paauwe/Boselie (2005), S. 68; Sels et al. (2006), S Hierzu vgl. auch Guest et al. (2003); Godard (2004); Wall/Wood (2005); Fleetwood/Hesketh (2006). Vgl. Penrose (1959), S. 24f.; Wernerfelt (1984), S. 172; Barney (1991), S. 101; Chatterjee/Wernerfelt (1991). S. 35f.; Grant (1991), S. 118; Wright/McMahan (1992), S. 301; Amit/Schoemaker (1993), S. 35; Brumagim (1994), S. 83f.; Rasche/Wolfrum (1994), S. 502; Wright et al. (1994a), S. 303; Bamberger/Wrona (1996b), S. 132ff.; Kamoche (1996), S. 214; Snell et al. (1996), S. 64; Teece et al. (1997), S. 516; Barney/Wright (1998), S. 32; Ridder (1999), S. 95; Henselek (2000), S. 473; Steven/Behrens (2000), S. 448; Ridder (2002a), S. 99; Martin (2003b), S. 5f.; Luthans/Youssef (2004), S. 144ff. Vgl. Barney (1991), S. 112f.; Grant (1991), S. 123ff.; Wright/McMahan (1992), S. 301; Knyphausen (1993), S. 776; Rasche/Wolfrum (1994), S. 503; Rühli (1994), S. 46f.; Hinterhuber/Friedrich (1997), S. 995; Ridder (1999), S. 97; Zahn et al. (2000), S. 50f.; Priem/Butler (2001), S. 25; Ridder/Bruns (2002), S. 104.

8 4 vitäts- und Effizienzverbesserungen gewährleisten. 19 Zudem darf eine wertschaffende Strategie eines Unternehmens nicht parallel von anderen Wettbewerbern durchgeführt werden. Um diesen Vorteil zu erhalten, darf keine große Anzahl von Unternehmen gleiche oder ähnliche Ressourcen besitzen. Diese Eigenschaft ist gemeint, wenn von Knappheit der Ressourcen die Rede ist. 20 Ressourcen können nicht als Quelle eines nachhaltigen Unternehmenserfolgs interpretiert werden, wenn sie einfach von Wettbewerbern imitiert werden können. In dieser Hinsicht ist dieses Merkmal der Nicht-Imitierbarkeit ein wesentliches Erfolgspotential von Ressourcen. 21 Die Substituierbarkeit der Ressourcen ist eine weitere Ressourceneigenschaft zur Beurteilung des potentiellen Erfolgsbeitrages. Das heißt, dass die Ressourcen nur dann Quelle des nachhaltigen Unternehmenserfolgs sein können, wenn sie durch alternative Ressourcen nicht substituiert werden können. 22 Diese Kernkonzepte der ressourcenorientierten Herangehensweise sind als theoretische Grundlage von personalwirtschaftlichen Erfolgsstudien heranzuziehen, weil Ressourcen im Sinne des RBV Humanressourcen umfassen. Der RBV liefert daher die Grundlage für die strategische Bedeutung von Humanressourcen und damit die Relevanz für das HRM. 23 Insofern ist die ressourcenorientierte Perspektive als eine Perspektive der HR- Forschung zu begreifen. 24 An dieser Stelle wird der Frage nachgegangen, ob Humanressourcen als Quelle eines nachhaltigen Unternehmenserfolgs zu interpretieren sind, und über welche Eigenschaften sie verfügen müssen. Fokussiert wird die Frage, ob Humanressourcen eine der Quellen des nachhaltigen Unternehmenserfolgs sind und inwieweit sie daher die Anforderungen (wertvoll, knapp, nicht imitierbar und nicht substituierbar) erfüllen müssen. 25 Obwohl die theoretische Erklärung des RBV die Ressourcenmerkmale zur Erzielung des Unternehmenserfolgs aufzeigt, wird nicht deutlich, wie Unternehmenserfolg Vgl. Barney (1991), S. 106; Rasche/Wolfrum (1994), S. 507; Barney (1997), S. 147f.; Kaiser (2001), S. 17; Ridder et al. (2001), S. 31; Bouncken (2003), S. 40. Vgl. Barney (1991), S. 106f.; Knyphausen (1993), S. 776; Ridder et al. (2001), S. 32; Bouncken (2003), S. 41. Hierzu auch vgl. Barney/Wright (1998). Vgl. Dierickx/Cool (1989), S. 1504ff.; Reed/DeFlillippi (1990), S. 88ff.; Barney (1991), S. 107ff.; Barney (1992), S. 44ff.; Peteraf (1993), S. 182ff.; Rasche/Wolfrum (1994), S. 503ff.; Rühli (1994), S. 43; Wright et al. (1994a), S. 308ff.; Knaese (1996), S. 21; Bamberger/Wrona (1996b), S. 136f.; Schendel (1996), S. 3; Snell et al. (1996), S. 66; Hinterhuber/Friedrich (1997), S. 994; Barney/Wright (1998), S. 36; Conrad/Ridder (1999), S. 10; Freiling (2000b), S. 16; Ridder (2002b), S. 226f. Vgl. Barney (1991), S. 111f.; Knyphausen (1993), S. 776; Rasche/Wolfrum (1994), S. 506f.; Snell et al. (1996), S. 67; Bamberger/Wrona (1996b), S. 138f.; Kaiser (2001), S. 18. Vgl. Wright et al. (2001), S.702; Gmür (2003), S. 29; Martin (2003b), 5f. Vgl. Koch/McGrath (1996); Youndt et al. (1996); Harel/Tzafrir (1999); Perry-Smith/Blum (2000); Richard/Brown Johnson (2001). Hierzu vgl. Barney (1991), S. 105ff.; Barney (1992), S. 42; Wright/McMahan (1992), S. 301; Wright et al. (1994a), S. 304ff.; Hart (1995), S. 988f.; Huselid (1995), S. 637; Barney/Wright (1998), S. 34ff.; Conrad/Ridder (1999), S. 8; Ridder (1999), S. 94ff.; Barney (2002), S. 162ff.; Ridder (2002a), S. 100; Ridder (2002b), S. 223f.

9 5 durch vorhandene Ressourcen erzielt wird. Hierzu lässt sich das VRIO-Modell von Barney/Wright (1998) heranziehen, das nachhaltigen Unternehmenserfolg sowohl durch vorhandene Ressourcen, als auch durch organisatorische Aktivitäten erklärt. 26 Mit Blick auf die Argumentation des VRIO-Modells wird die Basis des Unternehmenserfolgs nicht nur in den isolierten Ressourcen, sondern im internen Kombinations- und Verknüpfungsprozess verschiedener Ressourcen gesucht. Insofern stellt es eine Interpretations- und Diskussionsrichtung des ressourcenorientierten Ansatzes hinsichtlich der Rolle der Organisation als Basis des nachhaltigen Unternehmenserfolgs dar. 27 Die Identifikation mit der Art und Weise, auf welche die Ressourcen entfaltet werden, ist hierbei von großer Bedeutung, wobei das Konzept unternehmensspezifische Prozesse als Einflussgröße des Unternehmenserfolgs in den Mittelpunkt rückt. Der prozessuale Diskussionsstrang des RBV stellt darauf ab, dass der Unternehmenserfolg nicht allein von der Bereitstellung heterogener Ressourcen und der möglichst wirkungsvollen Nutzung der Marktprozesse abhängt, sondern überwiegend auch vom Abstimmungs- und Entfaltungsmanagement der Ressourcen. 28 Zentral hängt der Unternehmenserfolg somit nicht allein von den Ressourceneigenschaften ab, sondern zusätzlich vom Prozess der Ressourcennutzung und bezieht insbesondere individuelle und organisatorische Fähigkeiten ein. 29 Diese Fähigkeiten umfassen alle organisatorischen Aktivitäten, die Unternehmensressourcen integrieren und entwickeln. Zur Erzielung des nachhaltigen Unternehmenserfolgs müssen Unternehmen daher solche Fähigkeiten besitzen, die von Konkurrenten nur schwer imitiert werden können. 30 Basierend auf dieser Argumentation ist die Notwendigkeit des Transformationsprozesses mit Blick auf Humanressourcen hervorzuheben. Versteht man Humanressourcen als Quelle des Unternehmenserfolgs, sind Kombinations- bzw. Transformationsprozesse erforderlich. Hierbei handelt es sich um eine Systematik, mittels der Humanressourcen für den Unternehmenserfolg transformiert werden. 31 Unter diesem Blickwinkel wird der Frage nachgegangen, was das System und die organisatorischen Fähigkeiten mit Blick auf Humanressourcen sind. Insbe Vgl. Barney/Wright (1998), S. 37. Hierzu auch vgl. Snell et al. (1996), S. 64; Hammann/Freiling (2000), S. 4; Ridder/Bruns (2002), S Vgl. Penrose (1959), S. 86; Dierickx/Cool (1989), S. 1508; Thiele (1997), S. 39; Barney/Wright (1998), S. 36; Bouncken (2003), S. 53. Vgl. Schulze (1994), S. 134ff.; Dosi et al. (2000); Freiling (2000b), S. 25f.; Ridder/Hoon (2000), S. 48; Seisreiner (2003), S. 46. Hierzu auch vgl. Grant (1991); Amit/Schoemaker (1993); Hall (1993). Vgl. Peteraf (1994), S. 153ff.; Schulze (1994), S. 127ff.; Teece et al. (1997), S. 516; Freiling (2000a), S. 198; Henselek (2000), 474f.; Freiling (2001), S. 39f.; Winter (2003), S Vgl. Ulrich/Lake (1990), S. 40; Grant (1991), S. 133; Collis (1994), S. 145; Freiling (2000a), S. 191; Stahl (2000), S. 413; Ridder/Bruns (2002), S. 103; Bouncken (2003), S. 24; Grant (2005), S Siehe auch Reed/DeFillippi (1990); Stalk et al. (1992); Day (1994); Rasche/Wolfrum (1994); Dosi et al. (2000); Freiling (2000b); Wright et al. (2001); Freiling (2002); Seisreiner (2003); Ray et al. (2004). Vgl. Wright et al. (1995), S. 1052; Barney/Wright (1998), S. 35; McMahan et al. (1999), S. 110; Wright et al. (2001), S. 710; Ridder (2002a), S. 98.

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