Project Review Update 2012

Transkript

1 Inhaltsverzeichnis Project Review Update 2012 Aktuelle Referenzen 1 Project Review Update 2012 Aktuelle Fokusthemen unserer Kunden 2 Ausgesuchte Projektbeispiele VZ VermögensZentrum 3 Bank Sarasin 4 5 Stadtsparkasse Düsseldorf 6 11 D.A.S. 12 Münchener Hypothekenbank eg 13 Bank Coop AG 14 Dialog Lebensversicherungs-AG 15 BayernLB 16 vitra 17 AMAG Automobil- und Motoren AG 18 DC Bank 19 kurtz ersa 20 Kreissparkasse Ludwigsburg 21 Rahn & Bodmer Banquiers 22

2 Aktuelle Referenzpersonen Aktuelle Fokusthemen unserer Kunden AMAG Sparkasse Fürth Daniel Rathgeb Leiter Organisations- und Personalentwicklung Bank Coop AG Karl Schweizer Leiter Training & Development Bank Sarasin & Cie. AG Peter Orth Bereichsleiter Firmengeschäft ersa Rainer Kraus Mitglied der Geschäftsleitung Münchener Hypothekenbank eg Profitabilität Deckungsbeitrag Margenerhalt durch Mandatslösungen als Antwort auf die Kundenskepsis gegenüber Produkten mit versteckten Kosten Produktdurchdringung Mehr Leistungen pro Kunde durch einen umfassenden Beratungsansatz mit kompetenten Beratern professionell umgesetzt Christian Gmünder COO Christoph A. Fuchs Executive Director Bayern LB Horst Weichert Abteilungsdirektor Thomas Stengle Abteilungsdirektor D.A.S. Udo Hau Vorstand Matthias Wieprecht Leiter Vertriebsentwicklung DC Bank Peter A. Vonlanthen Vorsitzender der Geschäftsleitung Dialog Hartwig Haas Leiter Vertrieb / Marketing hartwig.haas@dialog-leben.de Hamburger Sparkasse Ute Zimmer Abteilungsleiterin ZMF ute.zimmer@haspa.de -1 - Thomas Hügler Abteilungsdirektor thomas.huegler@muenchenerhyp.de Rahn & Bodmer Banquiers Cécile Sommer-Abegg Leiterin Ausbildung cecile.sommer@rahnbodmer.ch SSK Düsseldorf Andreas Goßmann Vorstand Andreas Vogt Bereichsleiter andreas.vogt@sskduesseldorf.de Harald Norbisrath Bereichsleiter harald.norbisrath@sskduesseldorf.de Stefan G. Drzisga Bereichsleiter stefan.drzisga@sskduesseldorf.de VZ Insurance Services AG Stefan Thurnherr Managing Director stefan.thurnherr@vzis.ch Raffaele Cozzolino Director Sales raffaele.cozzolino@vzis.ch vitra Herr René Schori Head Human Ressources rene.schori@vitra.com Strategie Kundenbindung Identifikation mit dem Unternehmen durch Vertrauen und Glaubwürdigkeit Marktdynamik Verzahnung des Vertriebsprozesses mit dem Führungsprozess zur signifikanten Steigerung der Marktdynamik Innovation Branchenspezifische Regulatorien / finma und MiFID Spagat zwischen Compliance und Kundeninteressen ohne Verlust von Marktagilität Lifecycle Erweiterung des Beratungsblickwinkels auf Lifecycle und Lifestyle der Kundensegmente Leadership Aufbau neuer Führungssystematiken und Führungsqualitäten, ausgerichtet auf die sich immer schneller verändernden Marktanforderungen und eigenen Organisationsstrukturen Qualität Standards Messbare Qualitätsstandards und einfache Messsystematik zur Kommunikation der Unternehmensqualität nach innen und außen Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Eigenverantwortliche Umsetzung durch die Führungskräfte der in gegenseitiger Auseinandersetzung erkannten Handlungsfelder -2 -

3 Steigerung der Neukunden-Akquise im Firmenkundengeschäft Umsetzung Sales Esprit in der Kundenberaterorganisation -3 - Die VZ Insurance Services AG ist ein Marktleader in Vorsorge- und Versicherungslösungen. Um im Markt weiterhin erfolgreich zu sein, sind neben der Fachexpertise die Kundenkontakte relevant. Mehr Ersttermine bei potenziellen Firmenkunden. Entwicklung von punktgenauen Argumentarien. Live-Training von Interesse-Weckern, Argumentarien sowie Terminverbindlichkeit. Wöchentlicher kollektiver Nachmittag für gemeinsame Terminierungs-Ersttelefonate. 100 % Steigerung der Ersttermine im Vergleich zur Vorjahresperiode. geber Herr Stefan Thurnherr Geschäftsleiter Die Bank Sarasin will in Zukunft ausschließlich MiFID-konform beraten. Finalisierung der MiFID-konformen Beratungsdokumentation im Kundenkontakt. Bereitstellung eines «roten Fadens» für Beratungsgespräche inkl. qualitätssichernden Beobachtungskriterien. Bereitstellung und Durchführung eines Erlebnistrainings in Echt-Situationen, in welchem sich Mitarbeitende und Vorgesetzte unter dem Ansatz von «Best Practice» im geschützten Rahmen gegenseitig voran bringen. Steigerung der Methodenkompetenz der Führungskräfte in der verbindlichen Umsetzungsbegleitung ihrer Mitarbeitenden. Im Nachgang Schließen von erkannten Lücken durch einfache Führungs-Toolboxes. Konzeption und Durchführung von durchdachten, einfachen Trainingsbahnen für Echt-Situationen über die gesamte Vertriebsorganisation. Vorhergehendes Train the Trainer der Führungskräfte in ihrer Rolle als Co-Trainer zur Sicherstellung des Umsetzungs- Transfers sowie der Feedback-Qualität auf den Trainingsbahnen. Konsolidierung der erkannten Lücken und Erstellung von Toolbox-Methoden für den Führungsalltag. Instruktion der Führungskräfte in der Anwendung der einfachen Toolbox- Instrumente Prägung eines gemeinsames Stallgeruchs für das Verständnis eines qualitativen Beratungserlebnisses für den Kunden. Schaffung von Erkenntnissen über reale Erlebnisse. Kontinuierlicher Verbesserungsprozess an den erkannten Lücken. Effekte Klare Fokussierung des persönlichen Handlungsbedarfs über Erleben und Selbsterkenntnis in Echt-Situationen. Sicherstellung einer durchgängigen Beratungsqualität. geber Herr Eric G. Sarasin Member of the Executive Committee

4 Umsetzung Weissgeldstrategie im direkten Kundenkontakt Verankerung transparentes Beratungsmodell im Kundenkontakt Die Bank Sarasin betreut nur noch deklarierte Kundenvermögen. Erstellung von Argumentarien für die sensiblen, anspruchsvollen Kundengespräche. Durchführung von Intensivtrainings in Echt- Situationen zur Optimierung der Gesprächsstrategie, der Kundenargumentarien sowie des zukünftigen Rollenverständnisses der Kundenberater. Vormachen Mitmachen Nachmachen. Feinschliff der Kundenberater in der persönlichen, individuellen Gesprächs- und Wirkungseffizienz aufgrund verschiedenster Echt-Situationen. Im Detail geklärtes zur Überführung von einer undeklarierten in eine deklarierte Kundenbeziehung. Festigung der strategischen Bedeutung und des eigenen Rollenverständnisses. Ausbau der Argumentationskraft im gewinnenden Kundenkontakt. geber Herr Eric G. Sarasin Member of the Executive Committee

5 Verankerung transparentes Beratungsmodell im Kundenkontakt Vermögensberatung und Finanzierungsberatung als Beratungserlebnis zelebrieren Die Vermögens- und Finanzierungsberatung der SSK Düsseldorf bewegt sich in einem hoch potentiellen Wirtschaftsraum in Kombination mit einer hervorragenden Unternehmensmarke. Die Leistung wird markant ausgebaut, die Abteilungen auf die Bedürfnisgruppen im Kundenmarkt ausgerichtet sowie mit internen wie auch externen Führungskräften und Mitarbeitenden qualifiziert besetzt. Initialisierung eines echten Beratungserlebnisses in Kombination mit den qualitativ hochwertigen Beratungsinstrumenten. Bereitstellung eines Erlebnistrainings in Echt-Situationen, in welchem sich Mitarbeitende und Vorgesetzte unter dem Ansatz von «Best Practice» im geschützten Rahmen gegenseitig voran bringen. Steigerung der Methodenkompetenz der Führungskräfte in der verbindlichen Umsetzungsbegleitung ihrer Mitarbeitenden. Im Nachgang Schließen von erkannten Lücken durch einfache Führungs-Toolboxes. Prägung eines gemeinsamen Stallgeruchs für das Verständnis eines qualitativen Beratungserlebnisses für den Kunden. Schaffung von Erkenntnissen über reale Erlebnisse. Kontinuierlicher Verbesserungsprozess an den erkannten Lücken. Effekte Klare Fokussierung des persönlichen Handlungsbedarfs über Erleben und Selbsterkenntnis in Echt-Situationen. Positive Aufnahme durch die Führungskräfte für die Toolbox-Instrumente, um an den erkannten Handlungsfeldern zu arbeiten Konzeption von durchdachten, einfachen Trainingsbahnen für Echt-Situationen. Vorhergehendes Train the Trainer der Führungskräfte in ihrer Rolle als Co-Trainer zur Sicherstellung des Umsetzungs- Transfers sowie der Feedback-Qualität auf den Trainingsbahnen. Konsolidierung der erkannten Lücken und Erstellung von Toolbox-Methoden für den Führungsalltag. Instruktion der Führungskräfte in der Anwendung der einfachen Toolbox-Instrumente. Intensivierung der Umsetzung mit einer Impuls- für den Vertrieb eines aktuellen Produktes geber Herr Andreas Vogt Direktor Stadtsparkasse Düsseldorf

6 Intitialisierung DepotMandat & Vermögensverwaltung im 3 Säulen Modell der Vermögensberatung Abschlussorientierte Beratung in den Vermögensberatungszentren (VBZ) Die Kundenlösungen «DepotMandat» und «Vermögensverwaltung» werden als maßgebliche Komponenten im 3-Säulen-Modell der Vermögensberatung initiiert. Die VBZ arbeiten mit der DSGV «S-Finanzplanung privat», zu welcher zurzeit ein Verbandsupdate betreffend der Hilfsmittel bereitgestellt wird. Befähigung der Experten, sowohl in alleinigen Kundengesprächen wie auch im Sparring mit Vermögensberatern oder Finanzierungsspezialisten überzeugende Kundenlösungen zu entwickeln. Erstellung von Kurz-Argumentarien für alle Phasen eines fokussierten Kundengespräches. ½ Tag Workshop für die theoretischen Grundlagen. ½ Tag Training Live-Gespräche mit eigenen Kunden. ½ Tag Training Live-Gespräche im Sparring mit einem Vermögensberater oder Finanzierungsberater. Kompetenzsteigerung in der abschlussorientierten Beratung zur strategischen Positionierung von Mandatslösungen. Intensiviertes Zusammenspiel zwischen Experten und den Vermögensberatern sowie Finanzierungsspezialisten. geber Herr Stefan G. Drzisga Direktor Stadtsparkasse Düsseldorf -9 - Erhöhung der Beratungsintensität mit den vorhanden Hilfsmitteln. Verzahnung des Vertriebsprozesses mit dem Führungsprozess. Entwicklung von Qualitätsstandards und Messpunkten für den Umsetzungsstand der Standards als Maßgabe für regelmäßige Partner Challenges unter den Führungskräften. Entwicklung eines roten Fadens für Vermögensberater als Zielbild der Beratungsqualität. Entwicklung eines roten Fadens für Finanzierungsspezialisten als Zielbild der Beratungsqualität. Bereitstellung methodischer Hilfsmittel für Coaching und Training durch die Führungskräfte. Train the Trainer der Führungskräfte im Rahmen eines Führungsworkshops. Bereitstellung von Trainingsbahnen als gemeinsame Übungsanlage für Vermögensberater und Finanzierungsspezialisten zusammen mit ihren Führungskräften. Kompetenzsteigerung in der abschlussorientierten Beratung im Zusammenspiel mit den vorhandenen Beratungshilfsmitteln. Erhöhung der Führungsintensität durch die Verzahnung des Vertriebsprozesses mit dem Führungsprozess geber Herr Harald Norbisrath Direktor Stadtsparkasse Düsseldorf

7 Fokussierte Vorbereitung von Kundengesprächen Leadership A.K.T.I.V.E.R. für den Abschluss von Lösungsschwerpunkten in der vertriebsorientierten Führung Komplexe Kundensituationen und anspruchsvolle Kundentypologien verlangen nach einer individuellen Gesprächsstrategie, um mehrwertige Lösungen begeisternd zu einem Abschluss zu bringen. Fokussierte, persönliche und individuelle Vorbereitung der Vermögensberater und Finanzierungsspezialisten auf ein konkretes, reales Kundengespräch. Bereitstellung eines interaktiven Trainings auf High-Level, in welchem die Mitarbeitenden zusammen mit ihrer Führungskraft sowie Kolleginnen und Kollegen bezogen auf den realen Kundenfall s- und Lösungsideen praxisorientiert optimieren und diskutieren können. Überführung der Trainingsmaßnahmen in sofortige Vertriebsresultate. Abstimmungssitzung mit den Führungskräften zur Festlegung der Vertriebsschwerpunkte, damit verbunden Auswahl der anstehenden Kundengespräche sowie Instruktion des Vorbereitungsauftrages für die Mitarbeitenden. Durchführung von ½-Tages-Kurztrainings mit 3 bis 4 Mitarbeitenden, ihrer Führungskraft, einem Schauspieler-Trainer und einem Trainer. Keine Theorie, sondern konzentriertes Arbeiten an der Gesprächsstrategie und dem Lösungsvorschlag Professionelle Vorbereitung auf ein anstehendes, anspruchsvolles Kundengespräch. Sofortige Steigerung des Abschlussquote im Anschluss an die Trainingsmaßnahme. geber Herr Andreas Vogt Direktor Stadtsparkasse Düsseldorf Bestehender Handlungsdruck aus den bisherigen Zielerreichungen in den Bereichen Ausbau der Vertriebs-Partner Steigerung der Produktivität Steigerung der Bestandsentwicklung Konzeption und Begleitung eines Führungskräfte-Dynamisierungsprogramms für rund 200 Führungskräfte mit operativer Hebelwirkung bei den Vertriebs-Partnern mit 84-Verträgen. Ansatz Befähigung zur Intensivierung der Performancegespräche. Befähigung in der Anwendung von Rezepten zur Lösung von erkannten Hauptproblemen in der Performancesteigerung der Vertriebs-Partner. Zielvorgaben und Vorleben Befähigung zum Trainer und Umsetzer Befähigung durch die Führungskräfte Vorstand Direktion Mittlere Führungsebene Führungskräfte Mitarbeiter Bereitstellung eines Führungssystems mit den Inhalten: Grundlagen, Soft Skills, Führen mit Zahlen, Führen mit und Führen mit Rezepturen. Konzeption von Intensiv-Trainingsbahnen für Echt-Situationen. Konzeption der Train the Trainer-Maßnahmen. Konzeption aller Hilfsmittel. Über das Kaskaden-Prinzip wurde im Train the Trainer-Verfahren jede Führungsebene befähigt, ihre Rolle als Trainer und Umsetzungsbegleiter in der Implementierung wahrzunehmen. Auf den Intensiv-Trainingsbahnen wurden die Inhalte der Führungssystematik gleich 1:1 in Echt-Situationen trainiert und durch die nächsthöhere Führungskraft begleitet. Fokussierte Werkzeuge zur Intensivierung der Performance wurden bereitgestellt und deren Anwendung in Echt-Situationen gefestigt. Alle Führungsebenen wurden in ihrer Rolle als Umsetzungsbegleiter gleich von Beginn an integriert. Effekte Durch die Integration aller Beteiligten über das Kaskaden-Prinzip sowie Schärfung der Führungswerkzeuge wurde eine hervorragende geschaffen, um die Führungsverbindlichkeit in der Breite der Organisation markant zu erhöhen. geber Herr Matthias Wieprecht Leiter Vertriebsentwicklung Dieter Nigg

8 Operationalisierende Entwicklungs-Audits zur Umsetzung fokussierter Maßnahmen Partner Challenge Qualitätsmanagement in der vertriebsorientierten Führung Das bestehende Vertriebskonzept wurde überarbeitet und in einen weiterführenden vertrieblichen Ansatz, orientiert am Kundenlebenszyklus im B2B-Geschäft, in der Zusammenarbeit mit den deutschen Genossenschaftsbanken überführt. Konzeption und Durchführung einer Standortbestimmung in den 11 Regionalbüros, um dort den jeweiligen Status quo zu erheben, auf dessen Basis dann zielgerichtete Maßnahmen zur Umsetzung des neuen Vertriebskonzeptes in den Regionalbüros vor Ort geplant werden konnten. Zielsetzungen der Standortbestimmung: Aktiver Einbezug der Regionalbüros in die Umsetzung des weiterführenden Partnerkonzeptes. Ein qualitativer Blick auf die Regionalbüros in bewusster Ergänzung zu bereits bestehenden quantitativen Informationen. Abgleich von Eigen- und Fremdbild. Eine Bestandsaufnahme mit «Weitwinkel- Perspektive». Die Chance, sich zu zeigen. Abholen der individuellen Bedürfnisse der Regionalbüros. Ableiten von bedarfsgerechten Maßnahmen, die sowohl die angestrebte Qualität als auch die geforderte Quantität sicherstellen vom IST zum SOLL. Mögliches Ableiten von Sofortmaßnahmen aus dem Feedback-Prozess heraus. Schaffen eines einheitlichen Zielverständnisses alle werden am gleichen SOLL gemessen. Erste Sensibilisierung für «weiche Erfolgsfaktoren» Die Auswertung aller Standortbestimmungs- Workshops mündete in folgende Handlungsrichtungen: a) Individuelle Maßnahmen pro Regionalbüro, die den lokalen Gegebenheiten und dem individuellen Status geschuldet sind. b) Bündelung von bundesweiten Themen, welche alle Regionalbüros gleichermaßen betreffen. Überführung von a) und b) in Impuls-Maßnahmen, um die beiden Handlungsrichtungen zu unterstützen. Moderierte Entwicklungsaudits mit den Vertriebsteams in den Regionalbüros. Quality-Coach Entwicklungsaudit Resultat Fokussierte Unterstützung der Vertriebsleitung im operativen Tagesgeschäft. Effekt Intensive, aktive Auseinandersetzung sowohl der Führungskräfte als auch des gesamten Teams mit den anstehenden Herausforderungen der Umsetzung. geber Herr Thomas Hügler Leitung Vertrieb Frau Cornelia J. Braun-Schoeffel Eine durchgängige Beratungssystematik wurde in der Breite des Vertriebs eingeführt, sowie einfache Befähigungswerkzeuge für die Führungskräfte geschaffen, um ihre Mitarbeitenden im Umsetzungsprozess weiter zu befähigen. Systemische Initialisierung einer kontinuierlich lernenden Organisation auf der Basis von Standards für die Führungs- und Beratungsqualität. Entwicklung von Qualitätsstandards. Entwicklung von Messpunkten für den Umsetzungsstand der Standards. Entwicklung eines Cockpits für die Führungskräfte über den Umsetzungsstand in ihrer eigenen Organisation. Bereitstellung einer Web-Datenbank zur automatisierten Cockpit-Erstellung, Sammlung von Best Practice sowie Sofortmaßnahmen. Unter dem Motto «Freunde besuchen Freunde» treffen sich Führungskräfte am Arbeitsplatz und arbeiten den Umsetzungsstand der vorab festgelegten Standards durch. Über diesen Ansatz wird in einem klar definierten Prozess durch die Führungskräfte selber ihre Umsetzung überprüft und die Erkenntnisse in Form eines Standortbestimmungs- und Maßnahmenberichts für jede Führungseinheit festgehalten. Das daraus entstehende Cockpit ermöglicht es jeder Führungskraft, sich und seinen Bereich kontinuierlich und vor allem fokussiert weiter zu entwickeln. Dabei bilden Tipps und «Best Practice» sowie Ideen von Kollegen für die Umsetzung eine zentrale Rolle Ein Cockpit über alle Standards und Organisationseinheiten gibt dem Management ein eindrückliches Bild über die Leistungsfähigkeit der gesamten Organisation und bildet die Schnittstelle zur internen Vertriebsunterstützung, Personalund Unternehmensentwicklung. Gezielte zentrale Maßnahmen lassen sich somit einfach und schnell identifizieren und angehen. Klar definierte Standards und Messpunkte für die Führungs- und Beratungsqualität. Erhöhung der Verbindlichkeit durch den «Challenge» unter Kollegen. Schnelle Eingrenzung von Handlungsfeldern sowohl für die einzelne Führungskraft wie auch für die gesamte Organisation. Effekte Auseinandersetzung mit der konkreten Umsetzung von Qualitätsstandards in der gesamten Organisation. Basis für die anstehenden Zertifizierungsvorgaben der Finanzmarktaufsicht. Inhaltlicher Fundus für den Ausbau einer e- Academy. geber Herr Karl Schweizer Head Training & Development Dieter Nigg

9 Stringente Führung in der dezentralen Organisation Durch stetiges Handeln zur Sales Excellence in allen Bereichen Aufbau einer dezentralen Führungsstruktur über Vertriebsdirektionen in den Marktgebieten Deutschland und Österreich. Schaffung von Grundlagen zur dezentralen Führung von Makler-Betreuern mit 84- Verträgen. Ansatz Befähigung der Führungskräfte zur Anwendung einfacher Toolboxes und Umsetzung klarer Qualitätsstandards. Bereitstellung von Vertriebsstandards und Messpunkten mit den Inhalten: - Vision und Strategie - Förderung und Entwicklung der Makler-Betreuer - Aktivitätenmanagement - Betreuungsqualität - Individuelle Treffen Bereitstellung eines operativen Führungssystems. Bereitstellung einer Toolbox mit Rezeptkarten zur Begleitung der Makler-Betreuer in ihrer Performancesteigerung. Bereitstellung des Systems «Workplace Perfect» zur Steigerung der Arbeitseffizienz. Instruktion an Führungsveranstaltungen. Überprüfung der Umsetzung an Führungsveranstaltungen. Akquisition Anbahnung Rechnen und Vergleichen Über die einfachen Systeme und Vertriebsstandards wurde ein gemeinsames Verständnis der zukünftigen Vertriebsführung abgebildet. In den interaktiven Workshopelementen an Führungsveranstaltungen wurden die Direktoren in eine gemeinsame Systematik hineingeführt, der Status der Umsetzung regelmäßig überprüft, Handlungsfelder eingegrenzt und Umsetzungsmaßnahmen verbindlich gemacht. Implementierung einer stringenten Führung in der dezentralen Organisation. Die Inhalte der Systeme und Standards sind verinnerlicht und werden unabhängig der anfänglich bereitgestellten Hilfsmittel gelebt. geber Herr Hartwig Haas Leiter Vertrieb / Marketing Frau Cornelia J. Braun-Schoeffel Verkaufen Interesse für Zusammenarbeit Geschäftsabwicklung VPR- Bindung Zur Steigerung der Salesperformance bedarf es einer vielschichtigen und stetigen Schulung und Optimierung in allen Bereichen eines Unternehmens und über alle Hirachiestufen hinweg. Die kontinuierliche Schulung und das permanente Trainieren der erforderlichen Fähigkeiten bei Mitarbeitenden und Führungskräften gehören ebenso dazu, wie die Unterstützung bei bereichsspezifischen Aufgabenstellungen und Herausforderungen sowie das Begleiten und Coachen von Führungskräften und Mitarbeitenden. Entwicklung und Durchführung von Trainings zur Steigerung der Akquisitions- und Verkaufsleistung. Entwicklung und Durchführung von Trainings zur Optimierung der Vertriebsführung. Entwicklung und Durchführung von bereichsspezifischen sowie themenspezifischen Trainings und Workshops. Akquise-Ziele Potenzialfindung Akquise-Systematik (Arbeitstechnik und Systematik) Disziplin und Fleiß Networking Empfehlungsmanagement Cross-Selling Kontaktfähigkeit (Terminvereinbarung) Führung Ständige Standortbestimmung und Abstimmung mit den bereichsübergreifenden Verantwortlichen. Situatives Entwickeln und Umsetzen von zielgenauen Lösungsansätzen. Adhoc-Einsätze für brennende Themenfelder. Trainings, Workshops, Sparrings, Coachings Steigerung der Akquisitionsleistung. Erhöhen der Hitrate. Professionalisierung im Auftritt und der Wirkung. Steigerung der Effizienz und Effektivität. geber Herr Horst Weichert Direktor Wolfgang Leppert Schlagzahl Training Schlagkraft Persönliche Wirkung Überzeugungsfähigkeit Emotionale Kundenbindung Stringentes Kommunikationsfähigkeit Verbindlichkeit, Hartnäckigkeit und Biss

10 Professionelles Prozessmanagement in der Kundengewinnung Zukunftsorientierte Führungskultur in der praktischen Umsetzung Die Akquisition von Großprojekten ist mit erheblichen Kosten verbunden. Das verlangt nach einem klaren, fokussierten mit zwei Zielen: 1. Erhöhen der Abschlusschancen und frühzeitiges Erkennen von Ausstiegszenarien, bevor man in die kostenintensiven Projektphasen gelangt. 2. Darüber hinaus ist von elementarer Bedeutung, diesen Projektprozess in der Praxis zum Leben zu bringen, so dass er von allen Mitarbeitern getragen wird. Definition des Kundengewinnungsprozesses und Abbildung eines klar und eindeutig definierten Projektablaufs inklusive aller Qualitätsstandards und Arbeitshilfsmittel zur Steigerung der Abschlusschancen und dem frühzeitigen Erkennen von Ausstiegszenarien. Entwicklung eines geeigneten Implementierungskonzeptes und Schulungsprogrammes. Klarer Projektprozess. Definierte Phasen, Schritte, Arbeitspakete und Verantwortlichkeiten. Prozessunterstützende Hilfsmittel. Qualitätsstandards. Implementierungskonzept und Schulungsprogramm. Effekte Erhöhung der Akquise-Pipeline. Steigerung der Hitrate. Minimierung der Akquisitionskosten. «Wir stehen inmitten einer der größten Umbruchphasen der Geschichte. Es ist eine Welt der explodierenden Komplexität, von Mega- Change und Mega-Speed. Damit ändern sich die Anforderungen an die Führungskräfte radikaler als je zuvor.» (Fredmund Malik, 2012) Diese veränderten Anforderungen betreffen alle Führungskräfte auf allen Stufen des Unternehmens. Um für die Zukunft gerüstet zu sein, werden die Führungsprogramme für alle Führungskräfte auf diese Herausforderungen ausgerichtet. Entwicklung und Durchführung eines Trainings für Führungskräfte auf Stufe Teamleiter. Aufbauend auf dem individuellen Führungsverhalten werden die persönlichen Führungsfähigkeiten ausgebaut und individuell für alle direkt unterstellten Mitarbeitertypen praxistaugliche Führungsstrategien erarbeitet. Entwicklung und Durchführung eines individuellen Führungstrainings und Führungsworkshops. Interaktiver Workshop mit Selbstreflektionen und Gruppenarbeiten. Themenschwerpunkte Führungsstile Führungsstilanalyse Persönliche Stärken und Schwächen Individuelles Führungsverhalten Mitarbeitertypen Führungsverhalten gegenüber unterschiedlichen Mitarbeitertypen und Effekte Individuelle Standortbestimmung Entwicklungsmaßnahmen Teambild Praxisorientierte Führungsstrategien für unterschiedliche Mitarbeitertypen Festlegen der Zielbilder im Kreise der Verantwortlichen. Planung und Abstimmung des skonzeptes. Durchführen der Workshops. Erstellen des Implementierungkonzeptes und Schulungsprogrammes. Erarbeiten des Projektprozesses mit einem Kernteam im Rahmen von mehreren Workshops geber Herr René Schori Head Human Ressource International Wolfgang Leppert Wolfgang Leppert Arbeitsklima Arbeitsumfeld Unternehmenskultur Führungskultur Innovation Qualität Wertschöpfung Leistung / E&E (Arbeit/Zeit) Kontinuität Persönliches Umfeld Psychische Gesundheit Physische Gesundheit geber Daniel Rathgeb Leiter Organisations- und Personalentwicklung

11 Steigerung der Lebensqualität durch Work-Life-Balance Differenzierung und Kundenbegeisterung durch optimale Prozesse und Zusammenarbeit Immer mehr Aufgaben und Verantwortungen kommen heutzutage auf die Mitarbeitenden zu. Zum einen ausgelöst durch neue Vorgaben und Verordnungen des Gesetzgebers, zum anderen durch gestiegene Anforderungen des Marktes. Dies verlangt nach einer Steigerung der Effizienz und Effektivität innerhalb des Unternehmens. Vor allem die Ressource Zeit gewinnt immer mehr an Bedeutung. Und hier geht es nicht nur um die Steigerung der Effizienz und Effektivität im Unternehmen. Es geht hier auch um die Steigerung der Lebensqualität jedes einzelnen Mitarbeitenden. Gerade in der heutigen Zeit mit ständig steigenden Depressionsraten und Burnout- Fällen und dem damit verbundenen Leistungsverlust, rückt der bewusste und verantwortungsvolle Umgang mit der Ressource Zeit immer mehr ins Zentrum des Interesses. Sensibilisierung aller Mitarbeitenden zum bewussten Umgang mit der Ressource Zeit. Förderung einer ganzheitlichen Betrachtungsweise für das eigenverantwortliche Managen der Komponenten Arbeitszeit, Freizeit und Regenerationszeit Entwicklung eines individuellen Sensibilisierungsworkshops. Anpassen der Workshopinhalte an die Anforderungen des Unternehmens und Integration in die Unternehmenskultur. Interaktiver Workshop mit einer Mischung aus Einzelarbeiten, Gruppenarbeiten, Wissensvermittlung und Sensibilisierungsphasen. Themenfelder Zeit Begriff, Bedeutung und Wesen Wünsche und Ziele Der Weg zum eigenen Lebenskonzept Stress Ein Symptom unsere Zeit Zeitmanagement und Arbeitstechnik Zeitgewinn durch Effektivität und Effizienz und Effekte Da keine objektiven Messungen über die Effizienz und Effektivität durchgeführt wurden, kann über messbare keine Aussage gemacht werden. Interessant in diesem Zusammenhang sind aber die Stimmen der Mitarbeitenden, die an diesem Workshop teilnahmen. «Super wichtiges Thema» «Endlich mal ein Tag für uns, der uns direkt etwas bringt» «Ich hätte nicht gedacht, wie viel Zeit ich jeden Tag vergeude» «Mir ist klar geworden, dass eine optimale Arbeitstechnik unter dem Strich mehr Freizeit für mich bedeutet» geber Peter A. Vonlanthen Vorsitzender der Geschäftsleitung Wolfgang Leppert Der ewige interne Kampf zwischen dem Verkaufsaußendienst, dem Verkaufsinnendienst und dem Kundenservice führen in der Praxis immer wieder zu Reibungsverlusten. Aus Sicht der Kunden äußert sich dies in erster Linie in langen Lieferzeiten und langen Wartezeiten. Hier besitzen die Unternehmen einen riesigen Hebel zur Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb. Und dabei ist es nicht einmal mit riesigen Aufwendungen verbunden, die Effizienz und Effektivität und somit die Wirkung auf dem Markt zu optimieren. Entwicklung und Durchführung eines Workshops zur Optimierung der bereichsübergreifendenden Zusammenarbeit zwischen Verkauf, Service und Verkaufsinnendienst. Aufbau und Festigung der kommunikativen Fähigkeiten als Basis für die kontinuierliche Verbesserung der Zusammenarbeit in der täglichen Umsetzung. Schaffen von Freiräumen durch Professionalisierung der individuellen Arbeitstechnik. Entwicklung und Durchführung eines individuellen Workshops zur Standortbestimmung und Maßnahmendefinition. Moderierter Standortbestimmungsworkshop mit Gruppenarbeiten und prozessbegleitender Konsolidierung und Ergebnisverdichtung Themenfelder Stärken/Schwächen/Handlungsfelder Imagebetrachtung Kundenerwartungen Schnittstellenlandkarte und -qualität Zusammenarbeitsbetrachtung Lösungsansätze und Verbindlichkeiten Kommunikationsfitness Kundenbegeisterung Arbeitstechnik und Effekte Klare Maßnahmenpakete Umsetzungsplan Regeln zur Zusammenarbeit geber Herr Rainer Krauss Head Sales, Mitglied der Geschäftsleitung Wolfgang Leppert

12 Feinjustierung der abschlussorientierten Führung mit ergänzenden SMG-Systemen Training der mündlichen Abschlussprüfung der Azubis der ZH-Privatbanken Die Verbandsprojekte «Vertriebsintensivierung im Filialgeschäft» sowie «S-Finanzkonzept» wurden implementiert. Aus den Umsetzungserkenntnissen heraus wurde noch Optimierungsbedarf in der Verbindlichkeit erkannt. Bereitstellung von einfachen SMG- Systemen ohne externe Implementierungsbegleitung, um die Methodenkompetenz der Verbindlichkeit in der Vertriebsorganisation zu erhöhen. Ansatz Befähigung der Regionaldirektoren, eigenständig die Methodenkompetenz der Verbindlichkeit in ihren Organisationseinheiten über die SMG-Systeme zu erhöhen. Bereitstellung eines operativen Führungssystems. Bereitstellung einer Toolbox mit Rezeptkarten zur Begleitung der Mitarbeitenden durch die eigenen Filialdirektoren. Instruktion der Kaskaden-Implementierung an einem Regionaldirektoren-Workshop. Die Methodenkompetenz der Verbindlichkeit wurde schlank und schnell in der Breite der Organisation implementiert. Durch die individuelle Kaskaden-Umsetzung pro Region verfügt jeder Regionaldirektor über die Handlungsfreiheit, die Intensität der Umsetzungsschwerpunkte nach seinem Bedarf und Aktualität persönlich zu steuern. Auszubildende bei Privatbanken haben in der operativen Tätigkeit keine Möglichkeit, eigenständig während der Ausbildungszeit Kundengespräche zu führen. Diese Methodenkompetenz wird jedoch bei der Abschlussprüfung praktisch geprüft. Befähigung der Methodenkompetenz bei den Auszubildenden im 2. Lehrjahr, Kundenbedürfnisse zu verstehen und ein Kundengespräch strukturiert zu gestalten. Feinschliff der Anwendungskompetenz der Auszubildenden im 3. Lehrjahr, in den Echt- Situationen unter Prüfungsstress zu bestehen. Anlernstufe 2. Lehrjahr: Unterlagenstudium und Frontalunterricht Festigungsstufe 3. Lehrjahr: Refresher und Live-Sequenzen 95 % aller Azubis bestehen die Prüfungssequenzen. Über die einfachen SMG-Systeme wurde ein gemeinsames Verständnis zu Verbindlichkeit geschaffen. Über ein schlankes Kaskaden-Modell wurde den Regionaldirektoren die Freiheit verschafft, die Methodenkompetenz individuell in ihrer eigenen Organisation zu implementieren geber Herr Dr. Heinz-Werner Schulte Vorsitzender des Vorstandes Dieter Nigg geberin Frau Cécile Sommer-Abegg Leiterin Ausbildung -22 -

13 SMG Headoffice Etzelstrasse 32 CH-8038 Zürich Berlin Mecklenburgische Str. 90a DE Berlin Zürich Stroppelstrasse 19 CH-5417 Untersiggenthal Telefon Mail Web