Einfluss von Leistungsbeurteilungen auf das Vertrauen der Mitarbeitenden in die Führung

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1 Einfluss von Leistungsbeurteilungen auf das Vertrauen der Mitarbeitenden in die Führung Masterarbeit am Institut für Strategie- und Unternehmensökonomik Universität Zürich Lehrstuhl für Human Resource Management Prof. Dr. Bruno Staffelbach Betreuerin: Alexandra Arnold, lic. phil. Fachgebiet: Fach: Betriebswirtschaftslehre Human Resource Management Verfasserin: Gordana Miletic.. Studienrichtung:. Anzahl studierter Semester:. Abgabedatum: 23. August 2012

2 Abstract Deutsch: Verschiedene Studien haben gezeigt, dass Vertrauen ein bedeutender Einflussfaktor für organisationale Ergebnisse, wie z.b. die Loyalität, das Commitment und die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeitenden einer Organisation ist. Deshalb ist es für Unternehmen von Bedeutung, die das Vertrauen in den Vorgesetzten und die Organisation beeinflussenden Faktoren zu verstehen. Während viele Forschungsbemühungen den Einfluss von unterschiedlichen HR-Praktiken auf das Vertrauen untersuchen, existiert bisher wenig Literatur zum Einfluss von Leistungsbeurteilungen auf das Vertrauen des Mitarbeitenden. Mittels theoretischer Analyse werden in diesem Zusammenhang in der vorliegenden Arbeit moderierende Variablen identifiziert sowie neun Massnahmen für die Implementierung eines vertrauensfördernden Leistungsbeurteilungssystems vorgeschlagen. Schlüsselbegriffe: Vertrauen, Leistungsbeurteilung, vertrauensförderndes Leistungsbeurteilungssystem English: The significance of trust for organizational results, e.g., loyalty, commitment and job satisfaction, has been demonstrated by various authors. Therefore, it is of utmost importance for corporations to understand the factors influencing the trust of individual employee in the respective supervisor and organization. While many studies analyzed the influence of different human resource practices on trust, there is only very limited literature available regarding the impact of performance appraisals on the employees trust. This paper examines through theoretical analysis the moderating variables in the respective context. Furthermore, nine concrete recommendations to increase the trust of the individual employees in the context of performance appraisals have been derived. Keywords: trust, performance appraisal, trust enhancing performance appraisal system II

3 Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis... VI Tabellenverzeichnis... VII Abkürzungsverzeichnis... VIII 1 Einleitung Ausgangslage Ziel der Arbeit Aufbau und Vorgehen Abgrenzungen Vertrauen Definition des Vertrauensbegriffs Einordnung des Vertrauens in ein Begriffssystem und Abgrenzung Optimales Vertrauen und Misstrauen Vertrauen und Risiko Vertrauen und Kontrolle Vertrauen im Arbeitsumfeld Relevanz des Vertrauens für das HRM Psychologischer Vertrag und Vertrauen Vertrauen als Steuerungsmechanismus in Prinzipal-Agent-Beziehungen Vertrauen in der Social-Exchange-Theorie Vertrauen in Vorgesetzte und Organisationen Vertrauen in den direkten Vorgesetzten Vertrauen in die Organisation Vertrauen in Vorgesetzte und Vertrauen in Organisationen Dyadische Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden Eigenschaften von Vertrauenden und Vertrauenspersonen Beziehungsbasiertes Modell des Vertrauens Betriebliche Leistungsbeurteilung Begriffsdefinition und Abgrenzungen Der Leistungsbegriff in einer Unternehmung III

4 3.1.2 Entstehung von Leistungsbeurteilungen Einordnung der Leistungsbeurteilung in ein Begriffssystem Leistungsbeurteilung als Instrument des HRM Funktion der Leistungsbeurteilungen für Unternehmen Funktion der Leistungsbeurteilung für Mitarbeitende Möglichkeiten und Grenzen betrieblicher Leistungsbeurteilungen Leistungsbeurteilungsprozess Inhalt der Leistungsbeurteilungen Bezugspersonen von Leistungsbeurteilungen Das Leistungsbeurteilungsgespräch Beurteilungsfehler Einfluss von Leistungsbeurteilungen auf das Vertrauen Bedeutung des Vertrauens im Kontext von Leistungsbeurteilungen Das Leistungsbeurteilungssystem Gerechtigkeit Formaler Gebrauch der Leistungsbeurteilung Akzeptanz und Glaubwürdigkeit des Leistungsbeurteilungssystems Einhaltung des Due Process Die Rolle des Beurteilenden Akkurate Beurteilung Finanzielle und nicht-finanzielle Leistungsbeurteilungskriterien Führungsstil des Beurteilenden Rolle des Mitarbeitenden: Partizipation im Leistungsbeurteilungsprozess Beziehung zwischen Beurteilenden und Beurteilten Zusammenfassung der moderierenden Variablen Vertrauensfördernde Leistungsbeurteilungssysteme schaffen Ableitung der Massnahmen Massnahmen vor der individuellen Leistungsbeurteilung Vorschriften und Instruktionen im Handbuch Einführung und Training der Beurteilenden Regelung und Besprechung des Zwecks der Leistungsbeurteilung IV

5 5.3 Massnahmen im individuellen Leistungsbeurteilungsprozess Teilnahme des Beurteilten bei der Vereinbarung der Leistungsziele und Kriterien Regelmässiges informales Feedback Akkurater Vergleich der vereinbarten mit der tatsächlichen Leistung und schriftliche Dokumentation Unterschiedliche Beurteilende und Selbstbeurteilungen Ehrliches, offenes Feedback und Partizipation im Leistungsbeurteilungsgespräch Massnahmen nach der individuellen Leistungsbeurteilung: Nächster Vorgesetzter und HR-Abteilung als Eskalationsstellen Schlussbetrachtung Zusammenfassung und Handlungsempfehlungen für die Praxis Kritische Würdigung Anstösse für weiterführende Forschung Literaturverzeichnis... IX V

6 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Vorgehen... 3 Abbildung 2: Vertrauen in die Organisation nach Vanhala und Ahteela (2011) Abbildung 3: Charakterbasiertes Modell nach Mayer et al. (1995) Abbildung 4: Beziehungsbasiertes Modell nach Whitener et al. (1998) Abbildung 5: Individuelle Leistung nach Edmonstone (1996) Abbildung 6: Formen der personalen Eignungsprüfung nach Berthel und Becker (2010) Abbildung 7: Leistungsbeurteilungsprozess nach Schweiger und Sumners (1994) Abbildung 8: 360-Grad-Beurteilung nach London und Beatty (1993) Abbildung 9: Potentielle Beurteilungsfehler nach Berthel und Becker (2010) Abbildung 10: Vertrauen in den Beurteilenden und das Leistungsbeurteilungssystem nach Skinner und Searle (2011) Abbildung 11: Einfluss des formalen Gebrauchs auf Vertrauen nach Hartmann und Slapnicar (2009) Abbildung 12: Akzeptanz und Glaubwürdigkeit des Leistungsbeurteilungssystems nach Mayer und Davis (1999) Abbildung 13: Beziehung, Mitspracherecht und Gerechtigkeit nach Elicker et al. (2006) Abbildung 14: Zusammenfassung der Variablen Abbildung 15: Massnahmen für ein vertrauensförderndes Leistungsbeurteilungssystem Abbildung 16: Die VERTRAUEN-Formel für ein vertrauensförderndes Leistungsbeurteilungssystem VI

7 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Konzept der aufgaben- und umfeldbezogenen Leistung nach Borman und Motowildos (1993) Tabelle 2: Funktionen von Leistungsbeurteilungen für Mitarbeitende nach Boswell und Boudreau (2001) Tabelle 3: Funktionen der Leistungsbeurteilung nach Cleveland et al. (1989) Tabelle 4: Due Process nach Taylor et al. (1995) VII

8 Abkürzungsverzeichnis HR HRM LMX MbO OCB POS RTR WERS Human Resource Human Resource Management Leader-Member-Exchange Management by Objectives Organizational Citizenship Behaviour Perceived Organizational Support Risk Taking in Relationship Workplace Employment Relations Survey VIII

9 1 Einleitung 1.1 Ausgangslage Das Vertrauen in Organisationen als Mitglieder der Weltwirtschaft, Gesellschaft und Arbeitgeber ist heute ein anerkannter zentraler Erfolgsfaktor für Unternehmen. Dabei ist in den letzten Jahren insbesondere festzustellen, dass getrieben durch eine starke Fokussierung auf Forschungsbemühungen im diesem Bereich die enorm hohe Bedeutung des Vertrauens in Organisationen gezeigt werden konnte (Mayer & Davis, 1999, S. 123). Dieses Vertrauen spielt im Speziellen für die Implementierung von Human Resource (HR) Praktiken eine wichtige Rolle, weil es ein bedeutender Einflussfaktor für organisationale Ergebnisse, wie z.b. die Loyalität und das Commitment der Mitarbeitenden einer Organisation ist (Mishra, Schwarz & Mishra, 2011, S. 42). Gemäss Dirks und Ferrin (2002) erhöht Vertrauen in den Vorgesetzten bzw. in die Organisation z.b. die Arbeitszufriedenheit, das Commitment, die Arbeitsleistung, sowie das sogenannte Organizational Citizenship Behaviour (OCB) von Angestellten, wobei zugleich deren Kündigungsabsicht reduziert werden kann (S. 628). Aus diesen Gründen ist es wesentlich, zu verstehen, welche Faktoren das Vertrauen in einen Vorgesetzten und eine Organisation beeinflussen können. Zahlreiche Studien haben hierbei bereits Antezedenzien von Vertrauen in den Vorgesetzten und in Organisationen untersucht. Vertrauen in ein Unternehmen kann demnach gebildet werden, wenn HRM (Human Resource Management) Praktiken gezielt genutzt werden, um einen positiven Kreis des Vertrauens zu bilden (Vanhala & Ahteela, 2011, S. 870). Die Kehrseite dieser Medaille ist, dass dem Einfluss bestimmter Faktoren und Bemühungen des HRM bisher kaum Beachtung geschenkt wurde und diese deshalb kaum untersucht wurden, wie beispielsweise der Einfluss von Leistungsbeurteilungen auf das Vertrauen der Mitarbeitenden in die Führung (Piggot-Irvine, 2003, S. 254). Insbesondere Leistungsbeurteilungen sind aus dem betrieblichen Alltag kaum noch wegzudenken. Mittlerweile gibt es nahezu genauso viele Leistungsbeurteilungssysteme wie Unternehmen, die unter verschiedensten Voraussetzungen operieren, unterschiedliche Ziele verfolgen und auch inhaltlich kaum zu vergleichen sind. Leistungsbeurteilungen stellen eine der kritischsten HR- Praktiken dar, da sie beispielsweise die Selektion, Kompensation und das Training der Mitarbeitenden eines Unternehmens miteinander verbinden. Leistungsbeurteilungen finden also in einem komplexen sozialen, emotionalen, politischen, kognitiven und beziehungs- 1

10 basierten Kontext statt (Ferris, Munyon, Basik & Buckley, 2008, S. 146), den es sorgfältig zu untersuchen gilt. Praktiker und die Fachliteratur sind sich einig, dass richtig vorbereitete und durchgeführte Leistungsbeurteilungsgespräche das Vertrauen der Beschäftigten in die Führung stärken können. Die Vereinbarung von klaren Zielen, das Feedback zur Leistung sowie die Planung der zukünftigen Entwicklung in der Organisation gehören dabei zu einem typischen Leistungsbeurteilungsprozess. Dieser Prozess reduziert die Unsicherheit in Bezug auf die berufliche Zukunft eines Angestellten, was das Vertrauen in die Führung erhöhen kann. Vorgesetzte haben so die Möglichkeit, auch in Zukunft auf die Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden einzugehen. Man spricht in diesem Zusammenhang von der Erfüllung eines psychologischen Vertrags zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer, der das Vertrauen des Mitarbeitenden zum Vorgesetzten stärkt (Arnold, Tschopp & Feierabend, 2011, S. 9). Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich deshalb mit dem Einfluss von Leistungsbeurteilungen auf das Vertrauen zum Vorgesetzten und in die Organisation, und identifiziert in diesem Kontext Massnahmen, die sich vertrauensfördernd auf die Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer auswirken können. 1.2 Ziel der Arbeit Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Beantwortung der Frage, welchen Einfluss Leistungsbeurteilungen auf das Vertrauen von Arbeitnehmern in den direkten Vorgesetzten und in die Organisation haben. Zur Beantwortung dieser zentralen Forschungsfrage werden folgende drei Fragestellungen mittels theoretischer Analysen behandelt: 1. Wie hängen Leistungsbeurteilungen als Instrumente der Leistungsüberprüfung und des Feedbacks mit dem Vertrauen von Arbeitnehmern in den direkten Vorgesetzten und in die Organisation zusammen? 2. Welche Konstrukte fliessen als moderierende und/oder intervenierende Variablen in den Prozess der Vertrauensbildung durch Leistungsbeurteilungen mit ein? 3. Welche Massnahmen lassen sich aufgrund der Erkenntnisse aus den vorangegangenen Fragestellungen für die Entwicklung eines vertrauensfördernden Leistungsbeurteilungssystems identifizieren? 2

11 1.3 Aufbau und Vorgehen Abbildung 1 fasst das Vorgehen dieser Arbeit schematisch zusammen. Der Ablauf sowie der Zusammenhang der einzelnen Kapitel sind mit Hilfe von Pfeilen gekennzeichnet: Abbildung 1: Vorgehen Kapitel 1 dient der Skizzierung der Ausgangslage, dem Aufzeigen von Motiven und der Zielsetzung der vorliegenden Arbeit sowie deren Verlauf und Abgrenzungen. In Kapitel 2 wird mittels theoretischer Analysen ein Verständnis für den Begriff des Vertrauens geschaffen, insbesondere wird eine Abgrenzung zwischen den Begriffen des Vertrauens in den Vorgesetzten sowie des Vertrauens in die Organisation vorgenommen. Anschliessend wird der Vertrauensbegriff in Bezug auf das Arbeitsverhältnis anhand von zwei theoretischen Erklärungsansätzen beschrieben. Weiter werden Modelle zur Entstehung und Auswirkungen des Vertrauens beleuchtet. Kapitel 3 befasst sich im Detail mit Leistungsbeurteilungen in einer Organisation. Zunächst wird hierfür der Begriff der Leistungsbeurteilung definiert und nachfolgend als Instrument des HRM beschrieben. Anschliessend werden die Möglichkeiten und Grenzen von Leistungsbeurteilungen sowie mögliche Beurteilungsfehler erläutert. Kapitel 4 verknüpft die beiden Themenbereiche Vertrauen und Leistungsbeurteilungen 3

12 und zeigt mittels einer theoretischen Analyse die möglichen moderierenden und/oder intervenierenden Variablen im Prozess der Vertrauensbildung während Leistungsbeurteilungen auf. Aus dieser Analyse abgeleitet werden in Kapitel 5 in der Praxis umsetzbare Massnahmen für die Entwicklung eines vertrauensfördernden Leistungsbeurteilungssystems ausarbeitet und beschrieben. Das Schlusswort bildet eine kurze Zusammenfassung der Erkenntnisse der Arbeit, eine kritische Würdigung, einen Ausblick sowie Implikationen für die Wissenschaft und betriebliche Praxis. 1.4 Abgrenzungen Die vorliegende Arbeit untersucht den Zusammenhang zwischen Leistungsbeurteilungen und Vertrauen von Mitarbeitenden in die Führung und analysiert insbesondere aus Sicht des Mitarbeitenden den Einfluss von Leistungsbeurteilungen auf das Vertrauen in den direkten Vorgesetzten sowie die Organisation. Im Zuge der Begriffserklärung und -abgrenzung der Termini Vertrauen und Leistungsbeurteilungen werden aber beide Perspektiven, die des Arbeitgebers und des Arbeitnehmers, betrachtet. Dies ist notwendig, da das Auftreten und die Dynamik von Vertrauen und betrieblichen Leistungsbeurteilungen von beiden Seiten wechselseitig abhängig sind und deshalb eine einseitige Betrachtung zu Fehlschlüssen führen könnte. Um den Einfluss des Vertrauens in den Vorgesetzten und in den Arbeitsgeber zu untersuchen, konzentriert sich die eigentliche Analyse des Zusammenhangs zwischen Vertrauen und Leistungsbeurteilungen aber schliesslich auf die Sicht des Mitarbeitenden. Obwohl verschiedene Variablen und Massnahmen im Rahmen des Leistungsbeurteilungssystems mit Einfluss auf das Vertrauen in den Vorgesetzten bzw. in die Organisation behandelt werden, ist es nicht Ziel dieser Arbeit ein ideales Leistungsbeurteilungssystem zu beschreiben. Der Fokus liegt auf vertrauensfördernden Massnahmen. 4

13 2 Vertrauen 2.1 Definition des Vertrauensbegriffs Die Erforschung des psychologischen Konstrukts des Vertrauens in Organisationen erwies sich seit seinen Anfängen in mehreren Hinsichten als schwierig: Schwierigkeiten mit der Definition von Vertrauen, das fehlende Verständnis der Beziehung zwischen Risiko und Vertrauen, die Verwechslung von Vertrauen und dessen Antezedenzien und Folgen, eine ungenügende Spezifizierung der Referenten sowie das Scheitern, beide Parteien zu berücksichtigen den Vertrauensgeber sowie den Vertrauensnehmer (Mayer, Davis & Schoormann, 1995, S. 709). Deshalb soll im Rahmen der vorliegenden Arbeit zuerst der Begriff des Vertrauens definiert und von anderen in diesem Zusammenhang häufig verwendeten Begriffen abgegrenzt werden. Anschliessend wird der Begriff des Vertrauens im Arbeitsumfeld sowie im organisationalen und interpersonalen Kontext betrachtet. Danach werden drei für den weiteren Verlauf der Arbeit relevante Modelle des Vertrauens in den Vorgesetzten und in die Organisation beschrieben. Obwohl viele Forscher (Dirks & Ferrin, 2002, S. 613) aus unterschiedlichen Disziplinen wie z.b. der Ökonomie, Soziologie oder Persönlichkeitspsychologie versucht haben, eine Definition für Vertrauen zu finden, existiert bis heute keine universell richtige (Hosmer, 1995, S. 392). Die bisherige Literatur im Kontext des Vertrauens und die vorgeschlagenen Definitionen tragen aber zum Verständnis des Begriffs bei (S. 380). Im Folgenden werden diese Begrifflichkeiten und Beziehungen deshalb beleuchtet, um ein gemeinsames Verständnis zu schaffen. Hierbei wird auf klassische Ansätze wie z.b. Erikson s Theorie des Urvertrauens oder Deutsch s Theorie des kooperativen Handelns verzichtet 1. Eine weitverbreitete und auf einer multidisziplinären Perspektive basierende Definition ist diejenige von Rousseau, Sitkin, Burt und Camerer (1998): Trust is a psychological state comprising the intention to accept vulnerability based upon positive expectations of behavior of another (S. 395). Eine weitere häufig verwendete Definition von Vertrauen ist diejenige von Mayer et al. (1995): Trust is the willingness of a party to be vulnerable to the actions of another party based on the expectation that the other will perform a particular action important to the trustor, irrespective of the ability to monitor or control that other party (S.712). Es fällt auf, dass in beiden Definitionen die Verletzlichkeit ein zentrales Element des 1 Siehe z.b. Erikson, E.H. (1963): Childhood and Society, New York 1963 und Deutsch, M. (1976): Konfliktregelung. Konstruktive und destruktive Prozesse, München

14 Vertrauens darstellt. Vulnerabel zu sein heisst, dass ein Individuum durch seine Erwartung und/oder seinen Glauben an das (positive) Handeln seines Gegenübers etwas zu verlieren hat, was impliziert, dass es ein Risiko eingeht. Es bleibt hierbei festzuhalten, dass der Begriff des Vertrauens nicht Risiko per se mit dem Eingehen eines Risikos gleichzusetzen ist, sondern lediglich dass die Bereitschaft besteht, ein Risiko einzugehen (S.712). Whitener, Brodt, Korsgaard und Werner (1998) haben diese Definition von Vertrauen weiterentwickelt und mit drei Facetten beschrieben. Erstens beschreibt der Vorgang, einer Partei zu vertrauen, dass die Erwartung oder der Glaube besteht, dass diese Partei wohlwollend handeln wird. Zweitens kann diese Partei nicht kontrolliert oder dazu gezwungen werden, diese Erwartungen zu erfüllen. Im Gegenteil: Vertrauen impliziert die Bereitschaft, vulnerabel zu sein und zu riskieren, dass die Erwartungen nicht erfüllt werden könnten. Drittens besteht beim Vorgang des Vertrauens eine Abhängigkeit von der anderen Partei, so dass die Handlungen eines Individuums von denen der anderen Partei abhängen (S. 513) Einordnung des Vertrauens in ein Begriffssystem und Abgrenzung Wie zuvor erwähnt, werden in der Praxis verschiedene Begriffe im Kontext des Vertrauens als Synonyme verwendet, was die Definition von Vertrauen erschwert. Deshalb werden in diesem Kapitel diese Begriffe, namentlich die Kooperation, Zuversicht und Vorhersehbarkeit von Vertrauen abgegrenzt (Mayer et al., 1995, S. 712) und zwischen affektivem und kognitivem Vertrauen unterschieden. Gemäss Gambetta (1988) vertrauen wir jemandem oder bezeichnen ihn als vertrauenswürdig, wenn "the probability that he will perform an action that is beneficial or at least not detrimental to us is high enough for us to consider engaging in some form of cooperation with him" (S. 217). Diese Definition verdeutlicht die unklare Unterscheidung der Begriffe Vertrauen und Kooperation. Kooperation kann zu Vertrauen führen, Vertrauen ist jedoch keine Voraussetzung für Kooperation, da Kooperation nicht zwingend mit Risikoübernahme verbunden ist 2. Ein Arbeitnehmer könnte also mit jemandem kooperieren, obwohl er diesem nicht vertraut (Mayer et al., 1995, S. 712), beispielsweise weil er vertraglich zu dieser Kooperation verpflichtet ist. Wenn jemand in diesem Kontext keine andere Wahl hat, als zu kooperieren, kann nicht von Vertrauen gesprochen werden. Vertrauen kann sich nur dann entwickeln, wenn die betroffenen Parteien einen Anreiz und eine Gelegenheit haben, nicht zu 2 Die Zusammenhänge zwischen Risiko und Vertrauen werden in Kapitel erläutert. 6

15 kooperieren. Kooperiert eine Partei unter diesen Voraussetzungen trotzdem, so kann dieser Vertrauenswürdigkeit zugesprochen werden (Malhotra & Murnighan, 2002, S. 537). Folgende Definition soll die unklare Unterscheidung zwischen Vertrauen und Zuversicht verdeutlichen: Vertrauen wird von Cook und Wall (1980) als "the extent to which one is willing to ascribe good intentions to and have confidence in the words and actions of other people" definiert (S. 39). Der Unterschied zum Begriff des Vertrauens besteht auch hier darin, dass kein Eingehen von Risiko vorliegt (Mayer et al., 1995, S. 713). Weiter wird in der Literatur zwischen kognitivem und affektivem Vertrauen unterschieden. Kognitives Vertrauen basiert dabei auf einem ökonomischen Austauschprinzip und wird als rational betrachtet. Um kognitiv zu vertrauen, entscheidet der Vertrauensgeber aufgrund der vorhandenen Information, ob er dem Vertrauensnehmer vertrauen will oder nicht (Costigan, Ilter & Berman, 1998, S. 306). Kognitives Vertrauen beinhaltet die individuelle Entscheidung, wem vertraut wird, in welchem Zusammenhang und unter welchen Bedingungen. Für diese Entscheidungen braucht der Vertrauensgeber gute Gründe, welche die Vertrauenswürdigkeit des Vertrauensnehmers signalisieren. Das affektive Vertrauen ist dabei als Komplementär zum kognitiven Vertrauen zu betrachten und basiert auf Emotionen. Beim affektiven Vertrauen wird eine emotionale Bindung zu der anderen Partei hergestellt. Diese emotionale Bindung basiert auf Respekt und Fürsorge um das Wohlergehen der anderen Partei (Lewis & Weigart, 1985, S. 971). Ein gewisses Mass an kognitivem Vertrauen ist die Voraussetzung für die Entwicklung affektiven Vertrauens (McAllister, 1995, S. 51). In der vorliegenden Arbeit stellt der Mitarbeitende den Vertrauensgeber und der Vorgesetzte den Vertrauensnehmer dar Optimales Vertrauen und Misstrauen Wicks, Berman und Jones (1999) betrachten Vertrauen als einen integralen Teil der Strategieformulierung und sehen Vertrauen als ein positives aber konditionales Gut an (S. 99). Das heisst es ist seitens der betroffenen Parteien möglich, zu viel oder zu wenig in Vertrauen zu investieren (S. 101), was weder aus moralischer noch strategischer Sicht erwünscht ist (S. 99). Übersetzt in einen Organisationskontext bedeutet dies, dass Unternehmen, die zu viel in Vertrauen oder zu viel in interpersonales Vertrauen investieren, unnötige Risiken eingehen, die negative Auswirkungen für das Unternehmen haben können. Als Folge einer zu geringen Vertrauensbildung hingegen könnte das Unternehmen damit scheitern, Kosten zu sparen oder organisationale Fähigkeiten zu entwickeln, die wesentlich für die Zielerreichung sind (S. 99). 7

16 Optimales Vertrauen bildet demnach die goldene Mitte zwischen zu viel und zu wenig Vertrauen: Zu viel Vertrauen kann zu opportunistischem Verhalten seitens der Arbeitnehmer führen und die Leistung senken, während zu wenig Vertrauen Initiative und freiwillige Kooperation reduzieren kann (Choudhury, 2008, S. 598). Schoorman, Mayer und Davis (2007) gehen des Weiteren von einer asymmetrischen Beziehung zwischen Vertrauensaufbau und Vertrauensreduktion in Organisationen aus, wobei die Zerstörung des Vertrauens einfach ist, der Aufbau von Vertrauen hingegen schwierig (S. 349). Es braucht lange Zeit, Vertrauen durch entsprechende Massnahmen und Taten aufzubauen und nur wenige Fehlschritte, um es wieder zu verlieren (Grote & Staffelbach, 2011, S. 45). Ist das Vertrauensverhältnis zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern einmal verloren gegangen, ist es für das Unternehmen sowie den Vorgesetzten von wesentlicher Bedeutung zu verstehen, wie es zerstört wurde, damit es wieder aufgebaut werden kann (Schoorman et al., 2007, S. 349). Misstrauen und Vertrauen werden von Lewicki, McAllister und Bies (1998) nicht als gegensätzliche Enden eines Kontinuums betrachtet, sondern als zwei separate Dimensionen (S. 440). Choudhury (2008) kam ebenfalls in unterschiedlichen Studien und Experimenten betreffend Misstrauen zum Ergebnis, dass Misstrauen und Vertrauen nicht als Gegensätze zu betrachten sind (S. 591). Es gibt Elemente, die zur Erhöhung oder Reduktion des Vertrauens bzw. des Misstrauens führen können (Lewicki et al., 1998, S. 440). Nachdem die in Zusammenhang mit Vertrauen häufig verwendeten Begriffe nun abgegrenzt wurden, wird im nächsten Abschnitt genauer auf die Faktoren des Risikos und der Kontrolle in Bezug auf Vertrauen eingegangen, da diese einer präziseren Begriffsklärung und Beziehungsklärungen bedürfen Vertrauen und Risiko In der vorliegenden Arbeit wird der Begriff des Risikos in Bezug auf ein Vertrauensverhältnis häufig verwendet, weshalb es sinnvoll erscheint, diesen genauer zu beleuchten. Die Fachliteratur ist sich einig, dass Risiko eine notwendige Eigenschaft oder Bedingung für Vertrauen ist. Obwohl in vielen Studien die Bedeutung des Risikos für das Verständnis des Vertrauens anerkannt wird, besteht kein Konsens über die Beziehung zwischen Risiko und Vertrauen. Vor allem bedarf es der Klärung, ob Risiko ein Antezedens von Vertrauen ist, Vertrauen entspricht oder eine Folge von Vertrauen ist (Mayer et al., 1995, S. 711). 8

17 In einer Organisation mit anderen Individuen zu arbeiten beinhaltet oft Abhängigkeiten. Mitarbeitende hängen also in vielen Hinsichten von anderen Individuen ab, um ihre persönlichen und organisationalen Ziele zu erreichen. Zahlreiche Theorien und Studien versuchten dabei bereits, Mechanismen zur Minimierung des inhärenten Risikos im Arbeitskontext zu beschrieben (S.710). Das Risiko ist in diesem Zusammenhang ein Mass, das beschreibt, dass potentiell signifikante negative oder positive Ergebnisse eintreffen könnten. Diese Definition von Risiko umfasst folgende drei Dimensionen, die wesentlich zum Verständnis beitragen: die Unsicherheit über die Folgen, das erwartete Ergebnis und das Potenzial. Unsicherheit über das Ergebnis ist durch die Variabilität der Ergebnisse, fehlendes Wissen über die Verteilung von potenziellen Ergebnissen und die Unkontrollierbarkeit dieser Ergebnisse gekennzeichnet. Höhere Varianz der Verteilung führt zu höherer Unsicherheit über vorhersagbare Ergebnisse. Fehlendes Wissen über potenzielle Ergebnisverteilung umfasst einerseits die Frage, welche Ergebnisse möglich sind und anderseits welche Eintretenswahrscheinlichkeiten den Ergebnissen zugrunde liegen (Sitkin & Pablo, 1992, S. 10). Das erwartete Ergebnis, positiv oder negativ, führt dabei zu unterschiedlichem Entscheidungsverhalten (S. 11). Obwohl Risiko häufig nur in Zusammenhang mit negativen Ergebnissen verwendet wird (Sitkin & Pablo, 1992, S. 11), umfasst diese Konzeptualisierung beide, das heisst positive und negative Ergebnisse. Es ist nicht das erwartete Ergebnis selbst, welches Risiko ausmacht, sondern das Ausmass zu welchem dieses Ergebnis für den Entscheidenden enttäuschend wäre (S. 11). Obwohl viele Theorien bestätigen, dass am Anfang einer Beziehung kleinere Risiken und erst nach der Bildung von Vertrauen grössere Risiken eingegangen werden sollten, zeigen Malhotra und Murnighan (2002), dass der Versuch, am Anfang einer Beziehung kleine Risiken einzugehen, die Vertrauensbildung erschweren kann, die eine Voraussetzung für das Eingehen grösserer Risiken ist (S ). Ein Begriff, der fälschlicherweise oft als Synonym für das Risiko gebraucht wird, ist die Unsicherheit. Im Gegensatz zu einem hohen Grad an Risiko führt ein hoher Unsicherheitsfaktor in der Regel dazu, dass die betroffenen Parteien nicht mehr dazu bereit sind, an einer Vertrauensbildung überhaupt noch teilzunehmen. Die individuellen Unsicherheitsgrade könnten zu gegenseitigen Verdachtsmomenten führen und die Bereitschaft, sich für die Vertrauensbildung einzusetzen, reduzieren. Dies könnte insbesondere dann der Fall sein, wenn die betroffenen Parteien das einer Beziehung zugrunde liegende Risiko als hoch einschätzen und somit die möglichen Resultate nicht eindeutig sind (Adobor, 2006, S. 543). 9

18 Das wahrgenommene Risiko einer Vertrauensbeziehung kann durch zwei Faktoren beeinflusst und reduziert werden. Einerseits geschieht dies durch das Vertrauen selbst, wobei der Vertrauensgeber annimmt, dass unerwünschte Resultate unwahrscheinlich sind. Vertrauen reduziert also das wahrgenommene Risiko per se, ohne dass die betroffenen Parteien überhaupt erst interagiert haben müssen. Anderseits kann das Risiko durch entsprechende Kontrollmechanismen reduziert werden. Kontrolle ist im Gegensatz zum Vertrauen ein proaktiver Ansatz, weil durch die Beeinflussung der vertrauensnehmenden Partei deren Verhalten beeinflusst wird (Das & Teng, 2001, S. 254). Kontrolle ist ein weiterer Begriff, den es in Zusammenhang mit dem Vertrauen zu klären gilt und für den weiteren Verkauf der Arbeit von Bedeutung ist, weshalb diese Zusammenhänge zwischen Vertrauen und Kontrolle im folgenden Kapitel beschrieben werden Vertrauen und Kontrolle Die meisten Studien zu diesem Themenbereich konzentrieren sich entweder auf die Kontrolle in Vertrauensbeziehungen oder aber auf das Vertrauen per se. Der Zusammenhang dieser beiden Konzepte hingegen wurde bisher kaum thematisiert. Kontrolle und Vertrauen werden dabei als unabhängige Variablen dargestellt; Vertrauen und Kontrolle können einerseits als Substitute im Sinne von Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser (Möllering, 2005, S. 285) angesehen werden, anderseits als Komplemente für einander (Costa & Bijlsma-Frankema, 2007, S. 401), indem sie einander ergänzen und bestätigen. Es wird davon ausgegangen, dass ein bestimmtes Mass an Kontrolle für die Bildung von Vertrauen förderlich ist, aber zu ein zu hohes Mass kann kontraproduktiv sein, da bei übermässiger Kontrolle der Eindruck entstehen kann, dass kein Vertrauen vorhanden ist (Adobor, 2006, S. 543). Das und Teng (1998) stellen fest, dass Vertrauen in Mitarbeitende notwendig ist, da diese nicht im Detail kontrolliert werden können (S. 494). Die Kontrolle kann in Vertrauensverbindungen eine Möglichkeit darstellen, um mit dem Risiko in interpersonalen Beziehungen umzugehen. Wenn das Risiko und die Bereitschaft, das Risiko einzugehen in einer Situation höher sind als das grundsätzliche Vertrauen, kann durch ein Kontrollsystem das wahrgenommene Risiko dermassen reduziert werden, dass Vertrauen möglich wird (Schoorman et al., 2007, S. 346). Der in der Agency-Theorie 3 vorgeschlagene Einsatz von Kontrollsystemen zur Reduktion von Risiko ist nicht vertrauensfördernd (S. 347). 3 Vgl. Abschnitt

19 In Bezug auf die Kontrolle in Vertrauensbeziehungen kann zwischen zwei Arten unterschieden werden der formalen und der informalen Kontrolle. Die formale Kontrolle bezieht sich auf den Einsatz formaler Regeln, Prozeduren und Grundsätze, um durch diese das Verhalten von Parteien zu kontrollieren. Der informale Ansatz oder die soziale Kontrolle soll mittels organisationaler Normen, Werte, Kulturen und Internalisierungsverfahren von Zielen ein erwünschtes Verhalten fördern (Costa & Bijlsma-Frankema, 2007, S. 397). Weiter wird in der Literatur zwischen schwacher und starker Kontrolle unterschieden. Im Sinne der schwachen Interpretation kann Kontrolle als Instrument, die das Risiko reduzieren kann, angesehen werden. Bei der starken Interpretation basiert Kontrolle auf Macht und ist als eine Art Abschreckung anzusehen, so dass potenziell opportunistisches Verhalten der Mitarbeitenden bestraft würde (Klein-Wolthuis, Hillebrand & Nooteboom, 2005, S. 814). Im Folgenden sollen die bisher gewonnenen Erkenntnisse bezüglich des Vertrauens zwischen zwei Parteien auf das Arbeitsverhältnis zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern umgemünzt und damit die Relevanz des Vertrauens für das betriebliche HRM aufgezeigt werden. 2.2 Vertrauen im Arbeitsumfeld Nach der Darstellung und Schilderung der Bedeutung des Vertrauensbegriffs und -konzeptes für das Personalmanagement von Unternehmen in Abschnitt werden der Begriff und die Grundzüge eines psychologischen Vertrags, dessen Bedeutung sowie ein in diesem Zusammenhang möglicher Vertragsbruch beschrieben (2.2.2). Anschliessend werden zwei vor diesem Hintergrund wesentliche Theorien beschrieben, die auf der Tatsache beruhen, dass Vorgesetzte und Mitarbeitende in zwei verschiedenen Formen von Beziehungen involviert sein können: eine ökonomische Beziehung und eine Social-Exchange-Beziehung. Die ökonomische Beziehung ist dabei durch das Verhalten des Vorgesetzten wie die Kontrolle und das Monitoring der Arbeitsbeziehung geprägt (Whitener et al., 1998, S. 514). In der sogenannten Social-Exchange-Theorie wird davon ausgegangen, dass Vertrauen durch den wiederholten Austausch zwischen zwei Parteien entsteht und sich entwickelt. In beiden Formen der Vertrauensbeziehung bestehen Risikoelemente und folglich ist das Vertrauen in diesem Kontext ein bedeutendes Konstrukt. Zum Beispiel geht der Vorgesetzte in der ökonomischen Austauschtheorie das Risiko des Opportunismus und der Inkompetenz seitens des Mitarbeitenden ein, während der Mitarbeitende Risiken bezüglich der Leistungsüberprüfung und seiner darauf ausbauenden Kompensation ausgesetzt ist. In der 11

20 Social-Exchange-Theorie erzeugt ein Individuum dagegen für ein anderes Individuum Nutzen, in dem es die andere Partei dazu bringt, diesen Nutzen zu erwidern. Vertrauen wird durch die positive Austauchbeziehung geschaffen (Skinner & Searle, 2011, S. 178) Relevanz des Vertrauens für das HRM Führende Zeitschriften wie z.b. Academy of Management Review (Band 23, Heft 3, 1998), Organization Studies (Band 22, Heft 2, 2001) oder Organization Science (Band 12, Heft 2, 2001) haben das Thema des Vertrauens im Organisationskontext in Sonderheften bearbeitet (Das & Teng, 2001, S. 255). Eine Vielzahl von Studien untersuchte dabei das Vertrauen in unterschiedlichen Themenbereichen wie der Gruppenarbeit, in Bezug auf psychologische Verträge, organisationale Beziehungen, Verhandlungen, die Mitarbeiterführung, das Führungskonzept Management by Objectives (MbO), die Kommunikation oder Prinzipal- Agenten-Beziehungen (Mayer et al., 1995, S. 709; Dirks & Ferrin, 2002, S. 614). Während mehrere Autoren, Studien und wissenschaftliche Artikel ihre Aufmerksamkeit dem positiven und signifikanten Einfluss von bestimmten HRM Praktiken auf die organisationale Leistung fokussieren, ist noch wenig darüber bekannt, inwiefern diese HRM Praktiken mit Vertrauen zusammenhängen. In theoretischen und empirischen Studien im Bereich des Vertrauens wird versucht, HRM Praktiken miteinzubeziehen. Bislang wurde dennoch kein ganzheitliches Modell zu den Konsequenzen von HRM Praktiken auf das Vertrauen entwickelt (Tzafrir, Harel, Baruch & Dolan, 2004, S. 632). Whitener (1997) beschreibt z.b., dass bisherige Studien aus Sicht der Social-Exchange-Theorie 4 belegen, dass verschiedene HR Aktivitäten Vertrauen aufbauen können (S. 390). Whitener et al. (1998) entwickeln diesen Ansatz zu einem Modell weiter, das beschreibt, wie Vorgesetzte in ihren Angestellten Vertrauen aufbauen und entwickeln können 5, wobei HR Aktivitäten neben der organisationalen Struktur und Kultur als Teil organisationaler Faktoren das Vertrauen von Mitarbeitenden fördern (Whitener et al., 1998, S. 520). HR-Aktivitäten als Antezedenzien von Vertrauen signalisieren dabei die Absichten der Führung. Durch diese Aktivitäten können Vorgesetzte die Versprechen und Obligationen der HR-Aktivitäten effektiv umsetzen (Guest & Clinton, 2011, S. 87). Auch Guest und Clinton (2011) zeigen, dass mehr HR-Aktivitäten und ein höheres Niveau an Vertrauen positiv korreliert sind (S. 103). 4 Vgl. Abschnitt Vgl. Abschnitt

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