Kurs Ärztliches Qualitätsmanagement. Betriebswirtschaft für Qualitätsmanager

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1 Kurs Ärztliches Qualitätsmanagement Betriebswirtschaft für Qualitätsmanager Kontakt: Schlossakademie für Medizin und Management GmbH D Molfsee / Kiel Tel: Fax: info@schlossakademie.de Dozent: Dr. G. Grüning

2 Gliederung 1. Was ist BWL? 2. Betriebswirtschaftliche Modellbildung 3. BWL und QM 4. Aspekte der praktischen Anwendung betriebswirtschaftlicher Techniken Umgang mit Kennzahlen und betriebswirtschaftlichen Analysen Balanced Scorecard Integration strategischer und operativer Kennzahlen 2008

3 Was ist BWL?

4 Die Betriebswirtschaftslehre im System der Wissenschaften Wissenschaften Realwissenschaften Metawissenschaften Formalwissenschaften Naturwissenschaften Theologie Philosophie Sozialwissenschaften Rechtswiss. Psychologie Soziologie Politologie Geschichte VWL BWL Pelz, Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, 1995 Physik Chemie Biologie Medizin Logik Mathematik

5 Gegenstand der BWL: Bestimmungsfaktoren des Betriebs Vom Wirtschaftssystem unabhängige Bestimmungsfaktoren Vom Wirtschaftssystem abhängige Bestimmungsfaktoren Produktionsfaktoren (Arbeit, Betriebsmittel, Werkstoffe) Prinzip der Wirtschaftlichkeit Finanzielles Gleichgewicht Betrieb Marktwirtschaft (Betrieb= Unternehmung Planwirtschaft (Betrieb= Organ der Gesellschaft) Selbstbestimmung des Wirtschaftsplans (Autonomieprinzip) Erwerbswirtschaftliches Prinzip (Gewinnmaximierung) Prinzip des Privateigentums Zentraler Volkswirtschaftsplan (Organprinzip) Prinzip der Planerfüllung Prinzip des Gemeineigentums Wöhe, Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 19. Aufl., S. 10

6 Gliederung der BWL I Betriebswirtschaftliche Verfahrenstechnik Buchhaltung/Bilanz Finanzmathematik Betriebsw. Statistik usw. Spezielle BWL Wirtschaftszweiglehren - Handelsbetriebslehre - Bankbetriebslehre - Industriebetriebslehre - Krankenhausbetriebslehre Funktionslehren - Unternehmensführung - Beschaffung, Lagerung - Produktion - Marketing/Absatz - Investition und Finanzierung Wo würden Sie in dieser Graphik das Controlling und das QM einordnen? Allgemeine BWL

7 Gliederung der BWL II Aufgabe der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre ist die Beschreibung und Erklärung der betrieblichen Erscheinungen und Probleme, die allen Betrieben gemeinsam sind, unabhängig davon, in welcher Rechtsform sie betrieben werden und in wessen Eigentum sie stehen. Die speziellen Betriebswirtschaftslehren dagegen beschäftigen sich mit den betriebswirtschaftlichen Problemen, die durch die Besonderheiten der einzelnen Wirtschaftszweige bedingt, die also nicht allen Betrieben gemeinsam sind. Die betriebswirtschaftliche Verfahrenstechnik besteht aus einer Verrechnungsund Organisationslehre. Dazu gehören folgende Gebiete: Buchhaltung und Bilanzen, Kostenrechnung, Wirtschaftsrechnung... Und Büro- und Organisationstechnik Die Gliederung der Betriebswirtschaftslehre nach betrieblichen Funktionen. Als wichtigste betriebliche Funktionen wären zu nennen: Betriebsführung, Finanzierung, Investition, Beschaffung, Lagerung, Leistungserstellung, Transport, Absatz. Wöhe, Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 19ff.

8 BWL und Management I Historie Human Relations Participative Management Rational Management Scientific Management Bureaucratic Management Aktuelle Modelle, Konzepte und Moden Total Quality Management, Lean Management Management by Objectives Organisationsentwicklung Business Reengineering

9 BWL und Management II - Rational Management Management als Lehre von der optimalen Entscheidung 1. alle relevanten Informationen sammeln 2. alternative Handlungsmöglichkeiten generieren 3. Wirkungen der Alternativen bewerten 4. Wahl der optimalen Alternative Implementierung durch Schaffung entsprechender Organisationsstrukturen

10 Abstraktionsprozess Beschreibung Erklärung/Prognose Gestaltung Theoretischer Betrieb A b s t r a k t i o n Praxisbetrieb 1 Praxisbetrieb 2 Praxisbetrieb 3 Pelz, Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, 1995

11 Forschungsmethoden Forschung Empirische Forschung Theoretische Forschung Beobachtung Befragung Interview (Experiment) Reflexion/ "Nachdenken" Auswertung von Literatur und Statistiken Induktion Deduktion Pelz, Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, 1995

12 Betriebswirtschaftliche Modellbildung

13 Betriebswirtschaftliche Modellbildung und Mentale Modelle A P V EK FK Das Unternehmen als Bilanz Das technische Unternehmen Mentale Modelle sind tief verwurzelte Annahmen, Verallgemeinerungen oder auch Bilder und Symbole, die großen Einfluß darauf haben, wie wir die Welt wahrnehmen und wie wir handeln. Senge, 1998, S. 17

14 Güter und Finanzbewegungen des Betriebes Geld- und Kapitalmarkt Eigenkapital Fremdkapital Liquide Mittel Personal Anlagen RHB Dispositiver Faktor Elementarfaktoren Produktion Unfertige Erzeugnisse Absatz Betriebe Fertige Erzeugnisse Werkstoffe Betriebsmittel Arbeitskräfte Beschaffungsmarkt Absatzmarkt Haushalte Staat Steuern Subventionen In Anlehnung an Wöhe, Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 19. Aufl., S. 11

15 Das Grundproblem des Wirtschaftens I 1. Güter befriedigen menschliche Bedürfnisse 2. Güter sind begrenzt 3. Bedürfnisse sind unbegrenzt Problem der Knappheit und Notwendigkeit der rationalen Entscheidung Minimumprinzip Maximumprinzip Extremumprinzip

16 Ökonomisches Grundproblem II Unvollständige Information Sicherheit versus Unsicherheit (Wahrscheinlichkeiten schätzbar) oder Risiko (keine Wahrscheinlichkeiten bekannt) Komplexität (Anzahl der zu berücksichtigenden Faktoren) Dynamik (Veränderungsgeschwindigkeit der zu berücksichtigenden Faktoren) Faktor Mensch Asymmetrisch verteilte Information: ungleiche Informationsverteilung zwischen Akteuren Untreue Agenten: Vorteilssuche mit List und Tücke

17 Ökonomisches Grundproblem III A Bilanz P Auf. G + V Ert. V EK Gew Material Personal Abschreib. Zinsen Auf. Ert. V FK Gew Existenzbedingungen des Betriebes: Langfristige Gewinnmaximierung Finanzielles Gleichgewicht Konkurs, wenn: Überschuldung (Eigenkapital ist verbraucht und wird negativ) Illiquidität (kein Geld die Rechnungen zu bezahlen )

18 Fallbeispiel Betriebsmodell Bilanz A Bilanz t 0 G + V P Auf. Ert. V 100T EK 50T FK 50T Aufw. Ert. Prof. M will eine Klinik eröffnen und dort eine spezialisierte HNO-OP durchführen. Diese wird mit 150 Euro pro Fall vergütet. Die Kapazität beträgt Fälle pro Jahr. Bei Klinikeröffnung sind Euro in Geräten gebunden (Lebensdauer 5 Jahre), sind Materialvorräte, Euro befinden sich bar auf dem Bankkonto (0% Zinsen). Die Zinsen für Fremdkapital betragen 10%. Während des Jahres rechnet Prof. M. mit Euro Personalkosten und kalkuliert für sich selbst ein GF-Gehalt von Euro. Pro OP werden für 50 Euro Materialien benötigt.

19 Fallbeispiel Fortsetzung Wie hoch ist die Eigenkapitalquote der Klinik? Welche wirtschaftliche Bedeutung hat die Höhe dieser Quote? Berechnen Sie Aufwendungen und Erträge: Wie hoch sind nach einem Jahr das Eigenkapital, das Sachanlagevermögen und das Umlaufvermögen (Materialvorräte + Bankkonto) der Klinik? Wie beurteilen Sie den wirtschaftlichen Sinn der Klinikgründung unter dem Aspekt, dass Prof. M. als angestellter Chefarzt Euro erhalten würde? Am Kapitalmarkt werden 8% Guthaben-Zinsen gezahlt. Nach dem 1. Geschäftsjahr wird die Vergütung pro OP auf 100 Euro herabgesetzt. Wie verändern sich Aufwand, Ertrag und die Bilanz zum Ende des 2. Jahres (sonstige Angaben bleiben gleich)? Welche Konsequenz hat dies? Der Cash-Flow ist die Kennziffer, die den Zahlungsmittelzufluss misst (Einzahlungen./. Auszahlungen). Berechnen Sie den CF für das Jahr 1. Der CF kann für Investitionen und Tilgungen verwendet werden: Falls der Kredit von in 5 Jahresraten getilgt wird, wieviel Innenfinanzierungspotential für Investitionen verbleibt? (Hinweis: Das Ergebnis hängt von Ihrer Lösung für den Materialvorrat ab!)

20 T1: G.u.V. Bilanz Abschr. Material Personal Zinsen Umsätze Anlagen Materialvorräte Bank/Kasse Eigenkap. Fremdkap. T2: G.u.V. Bilanz Abschr. Material Personal Zinsen Umsätze Anlagen Materialvorräte Bank/Kasse Eigenkap. Fremdkap.

21 BWL und QM

22 Der klassische Management-Zirkel Kontrollieren Ziele setzen (Durch-)Führen/ Organisieren Soll/Ist- Vergleich Planen a) Ordnen Sie bitte den Phasen des klassischen Management-Zyklus die Phasen des Deming-Zyklus zu. b) Unabhängig vom Zyklus: Wie verändert sich (wahrscheinlich) eine Organisation, die regelmäßig rational einen solchen Zyklus durchläuft?

23 Der Betrieb als System von Funktionen Leitung Personal Recht Rechnungswesen Finanzen Organisation/EDV Leitungsfunktionen (Planung, Steuerung, Kontrolle) Verwaltungsfunktionen Beschaffung Produktion Marketing Leistungsfunktionen Beschaffung Lagerung Transport Entsorgung Verfahren Prozesse Fallgruppen F & E Marktforschung Absatzpolitik Ordnen Sie bitte die betrieblichen Funktionen so weit wie möglich dem folgenden EFQM-Excellence Modell zu.

24 EFQM-Qualitätsmodell Mitarbeiter 9% 9% 3 Mitarbeiterbezogene Ergeb. 9% 9% 7 1 Führung 10% 10% Politik & Strategie 8% 8% 2 5 Prozesse 14% 14% Kundenbezogene Ergeb. 20% 20% 6 9 Schlüsselergebnisse 15% 15% Partnerschaften & Ressourcen 9% 9% 4 Gesellschaftsbezogene Ergeb. 6% 6% 8 Befähiger 50% Ergebnisse 50%

25 Gliederung des Controlling nach unternehmerischen Funktionsbereichen Beschaffungs-/Vorrats- Produktions-/technisches Absatz/Marketing- Logistik- Projekt- FuE- Finanz- Personal- Organisations-/DV- Informations- Controlling Wie Sie sehen, gibt es für alles ein Controlling : Wie sieht dies in Ihren Organisationen aus? Welche Parallele zum Qualitätsmanagement sehen Sie? Worin könnte diese Entwicklung begründet sein? Quelle: Handbuch Controlling, Bramsemann

26 Kernaussage zu Wesen und Zweck der betrieblichen Kennzahlenrechnung Die Kennzahlenrechung ist ist eines der wichtigsten Mittel, aussagefähige Daten für für den Betrieb zu zu ermitteln und sie sie unternehmerischen Dispositionen in in den Bereichen Planung, Steuerung und Kontrolle zugrunde zu zu legen. Kennzahlen sind damit ein ein entscheidendes Instrument für für ein ein effizientes Controlling. (Bramsemann) Wie stehen Sie als QM ler zu der obigen Aussage aus dem Controlling?

27 Quelle: Peter Braun (Hrsg.), Rating-Leitfaden Finanzwirtschaftliche Zertifizierung: Rating Rating ist ein Instrument, um den Finanzmarkt für die Teilnehmer transparenter zu machen. Hierbei geht es vor allem um den Abbau asymmetrischer Informationen insbesondere bei der Kreditvergabe. Ratings werden von speziellen Rating-Agenturen (externes Rating) oder von Banken (internes Rating) durchgeführt. Ratings prognostizieren die Wahrscheinlichkeit, dass ein Unternehmen zukünftig seinen Zahlungsverpflichtungen pünktlich und vollständig nachkommen wird es wird also ein Zeugnis bzw. Gutachten über die Bonität erstellt. Aufgrund der Entwicklungen im Rahmen von Basel II werden Ratings in Zukunft zu einem zentralen Bestandteil aller Finanzierungsvorgänge.

28 Quelle: Peter Braun (Hrsg.), Rating-Leitfaden Ratingsymbolik Ratings geben durch definierte Symbole eine Bonitätsauskunft über einen Schuldner und schätzen damit ein, wie hoch in einem bestimmten Fall die Wahrscheinlichkeit ist, dass er zum Zeitpunkt der Fälligkeit seiner Verpflichtung zur Rückzahlung nicht oder nicht vollständig nachkommen kann. Rating-Skala von John Moody: AAA AA A BBB BB B CCC CC C D AA: Die Fähigkeit des Unternehmens, seinen Zins- und Tilgungspflichten nachzukommen ist sehr gut. BB: Die Situation ist durch unternehmensinterne oder unternehmensexterne Faktoren geprägt, die die Zahlungsfähigkeit beeinträchtigen können. CC: Es besteht eine akute Gefahr der Zahlungsunfähigkeit. D: (=Default)Zahlungsunfähigkeit

29 Ratingkriterien Harte Faktoren Jahresabschlüsse Vermögenslage Finanzlage Ertragslage Kennzahlenanalyse Kapitelrentabilität Cash-Flow EK-Quote Umsatzrentabilität Weiche Faktoren Strategie (Vision, Leitbild, Planungsqual.) Umfeld (Branche, Konkurrenzsituation) Führung (Qualifikation, Aufgabenteilung) Organisation (Struktur, Flexiblität, MA, PE) Prozesse (Innovation, -controlling, -eff.) Kunden (Bindung, Struktur) Ressourcen (MA, IT, Lieferanten) Produkte (Portfolio, Lebenszyklus, F&E)

30 Quelle: Creditreform Ratingbestandteile bei Creditreform Teilrating I Teilrating II Teilrating III Finanzanalyse Brancheneinschätzung Beurteilung Management Ratingkomitee Ratingzertifikat Ratingbericht

31 Konsequenzen aus dem Rating im Standardansatz AAA AA A BBB BB B CCC CC C D 20% 20% 50% 100% 100% 100% 150% 150% 150% Investment Grade Speculative Grade Eigenkapitalunterlegung in % von 8%! Beim bankeninternen Rating können die Risikogewichte für schlechte Risiken bis zu 500% steigen!

32 Aspekte der praktischen Anwendung betriebswirtschaftlicher Techniken

33 Welche Forderungen würden Sie an betriebswirtschaftliche Analysen z.b. an Kennzahlen stellen?

34 Entscheidungsrelevant Verhaltensanreize (Personen) Systematisch (sachlich) Verständlich, sinnvoll, vergleichbar Fehlsteuerungen vermeiden Forderungen an betriebswirtschaftliche Analysen Wirtschaftlich Büchsenöffner vs. Millimetermaß Anwenderorientiert (Service) Nicht isoliert: Ganzheitlich systematisch Teil von PDCA

35 Umgang mit Kennzahlen und betr.w. Analysen I Operative Kennzahl Brieflaufzeit + Überstundenabbau! Zur Zeit: 3,0 Tage KVP: z.b. Checkliste Schreibdienst (Korrekturen v. 33% auf 3%) Krankenstand 03/2004: 0 0,9-Stellen abgebaut Laborkostensenkung

36 Umgang mit Kennzahlen und betr.w. Analysen II Vergleich von Klinikküchen (Euro pro Pflegetag) Pers.-K. Mat.-K. Ges.-K. Klinik A 4,00 6,00 10,00 Klinik B 6,00 5,80 11,80 Klinik C 4,50 5,20 9,70 Klinik D 4,20 5,20 9,70 Welche Gefahr besteht, wenn hier Millimetermaß statt Büchsenöffner gilt und aus den Kennzahlen direkter Druck auf die Küchenchefs abgeleitet wird? Wie wirkt sich dies möglicherweise auf die Kooperationsbereitschaft und gemeinsames Lernen aus? Was würden Sie tun? FIXE und VARIABLE Kosten: Wie beurteilen Sie die Verrechnung der Personalkosten unter dem Aspekt, dass A, C und D zu 100% belegt sind, Klinik B jedoch nur zu 75%? Wie beurteilen Sie den Vergleich, wenn Sie erfahren, dass auf Wunsch Extra-Portionen ausgegeben werden und in Klinik A das Durchschnittsalter der Patienten 10 Jahre unter dem der anderen Kliniken liegt? Welche Lösungsmöglichkeit sehen Sie?

37 Umgang mit Kennzahlen und betr.w. Analysen III Wie beurteilen Sie den Klinikvergleich folgender Kennziffern Medikamentenkosten in Euro Pro Pflegetag Klinik A 1,60 Klinik B 3,00 Patientenzufriedenheit Durchschnittliche Gesamtnote Klinik A 1,4 Klinik B 1,3 wenn die beiden wichtigsten Diagnosen sich folgendermaßen verteilen? Klinik A 25% Mamma-Ca. 45% Prostata-Ca. Klinik B 45% Mamma-Ca. 10% Prostata-Ca. Der AHB-Anteil in Klinik A liegt bei ca. 40%, in Klinik B bei ca. 50%.

38 Umgang mit Kennzahlen und betr.w. Analysen IV Der Verwaltungsleiter B. einer Klinik möchte beim Geschirrspülen sparen und zieht hierfür die Anschaffung 2.er neuer Geschirrspüler in Betracht. Das erste Gerät hält 3 Jahre und spart folgendermaßen ein: t 0 t 1 t 2 t Das 2. Gerät hält 5 Jahre und spart folgendermaßen ein: t 0 t 1 t 2 t 3 t 4 t Bitte vergleichen Sie den Anschaffungspreis in T0 mit den Einsparungen pro Jahr und geben Sie eine Kaufempfehlung ab. Welche inhaltlichen Probleme sehen Sie in dem Verfahren?

39 Umgang mit Kennzahlen und betr.w. Analysen IV Gehen Sie jetzt davon aus, dass die Zeitpräferenz des Geldes ins Kalkül gezogen werden muss. Das heißt, Geld, dass ich heute habe, ist mehr wert als Geld, dass ich erst in 1 Jahr habe und viel mehr Wert als Geld, dass ich erst in 5 Jahren habe. Ausdruck dieser Präferenz ist der Zins. Rechnen Sie bitte die vorangegangenen Zahlungsreihen noch einmal mit einem Zins von 10%. Zeitpunkt: t 0 t 1 t 2 t 3 EÜ: Kapitalwert: - 2 1/ 1,1 1/ 1,1 2 1/ 1,1 3 Entscheidungsregel: Investition bei K > 0 oder Auswahl K max Diskontierungsformel: heutiger Wert = Zahlung/ (1 + i) n

40 Umgang mit Kennzahlen und betr.w. Analysen IV

41 Umgang mit Kennzahlen und betr.w. Analysen IV Bitte rechnen Sie die Zahlungsreihen nun noch einmal mit einem Zins von 2 Prozent: Wie sehen Sie die Bedeutung des Zinses aus Sicht Ihrer Ergebnisse?

42 Umgang mit Kennzahlen und betr.w. Analysen V Kosten Starre Plankostenrechnung K p = K i = K verr = X i = 120 X p = 200 Auslastung Kalkulation mit Planverrechungssatz = Plankosten/Planauslastung Verrechnete Plankosten = Planverrechnungssatz x Ist-Auslastung Quelle: Kostenrechnung und Kostenanalyse, Adolf G. Coenenberg

43 Umgang mit Kennzahlen und betr.w. Analysen V K p = K i = Kosten Flexible Plankostenrechnung auf Vollkostenbasis K s = K verr = K pf = X i = 120 X p = 200 Auslastung Soll-Kosten = fixe Plankosten + variable Plankosten x Ist-Auslastung/Planauslastung Kalkulation mit Planverrechungssatz = Plankosten (fix + var.)/planauslastung Verrechnete Plankosten = Planverrechnungssatz x Ist-Auslastung Quelle: Kostenrechnung und Kostenanalyse, Adolf G. Coenenberg

44 Umgang mit Kennzahlen und betr.w. Analysen V Nehmen Sie an, eine Klinik kalkuliert die Budgets für die Abteilungen mit einer starren Plankostenrechnung. Welche Folge (bzw. Anreizwirkung) hätte dies für die Kostenstellenleitungen bei einer Auslastung, die unterhalb der Planauslastung liegt?

45 Balanced Scorecard - Strategische und operative Integration von Kennzahlen

46 Nach: Balanced Scorecard Strategien erfolgreich umsetzen, Robert S. Kaplan / David P. Norton Die Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard sollte die Mission und Strategie einer Geschäftseinheit in materielle Ziele und Kennzahlen übersetzen können. Die Kennzahlen sind eine Balance zwischen extern orientierten Meßgrößen für Teilhaber und Kunden und internen Meßgrößen für kritische Geschäftsprozesse, Innovation sowie Lernen und Wachstum. Die Kennzahlen halten die Balance zwischen den Meßgrößen der Ergebnisse vergangener Tätigkeiten und den Kennzahlen, welche zukünftige Leistungen antreiben. Und die Scorecard ist ausgewogen in bezug auf objektive, leicht zu quantifizierende Ergebniskennzahlen und subjektive, urteilsabhängige Leistungstreiber der Ergebniszahlen. Kaplan / Norton 1997

47 Nach: Balanced Scorecard Strategien erfolgreich umsetzen, Robert S. Kaplan / David P. Norton Die BSC als strategischer Handlungrahmen Charakteristika: Mission und Strategie einer Geschäftseinheit in materielle Ziele und Kennzahlen übersetzen extern orientierten Meßgrößen für Teilhaber und Kunden und internen Meßgrößen für kritische Geschäftsprozesse, Innovation sowie Lernen und Wachstum. Meßgrößen der Ergebnisse vergangener Tätigkeiten und den Kennzahlen, welche zukünftige Leistungen antreiben objektive, leicht zu quantifizierende Ergebniskennzahlen und subjektive, urteilsabhängige Leistungstreiber der Ergebniszahlen Hypothesenüberprüfung!!!

48 Nach: Balanced Scorecard Strategien erfolgreich umsetzen, Robert S. Kaplan / David P. Norton Ursache-Wirkungskette in der BSC Finanzielle Perspektive Kundenperspektive ROCE Return on Capital Employed Kundentreue Pünktliche Lieferung Interne (Prozeß) Perspektive Prozeßqualität Prozeßdurchlaufzeit Lern- und Entwicklungsperspektive Fachwissen der Mitarbeiter

49 Nach: Balanced Scorecard Strategien erfolgreich umsetzen, Robert S. Kaplan / David P. Norton Integration von BSC und Unternehmensstrategie Beispiel: Metro Bank Ertragssteigerungsstrategie Stabilitätsverbesserung durch eine breitere Streuung der Ertragsquellen vom bestehenden Kundenstamm Finanzielle Perspektive Streuung der Ertragsquellen Ertragssteigerung Produktivitätsstrategie Verbesserung der Gesamtrentabilitäts durch die Umlenkung der Kunden auf kostengünstigere Absatzwege Verbesserung der Gesamtrentabilität Kundenperspektive Steigerung des Kundenvertrauens in unsere Finanzberatung Größere Kundenzufriedenheit durch erstklassige Geschäftsabwicklung Interne Perspektive Kundensegmente verstehen Neue Produkte entwickeln Umleitung auf passenden Absatzweg Cross Selling der Produktlinien Problemminimierung Schnelle Reaktion Lern- und Wachstumsperspektive Steigerung der Mitarbeiterproduktivität Strategische Fähigkeiten entwickeln Zugang zu strategischen Informationen Abstimmung der individuellen Ziele