L05 Zielgruppenorientiertes Schulungskonzept. DICO Leitlinie. Autoren: Ausschuss Qualifizierung und Trainings

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1 L05 Zielgruppenorientiertes Schulungskonzept DICO Leitlinie Autoren: Ausschuss Qualifizierung und Trainings Stand: Oktober 2015

2 Inhaltsverzeichnis I 2 VORWORT KONZEPTION EINER SCHULUNG 4 5 Analyse der Ausgangslage/des Handlungs- bedarfs Definition des Grundkonzepts, der Inhalte und der Lernziele Zielgerichtete Auswahl der Teilnehmer- gruppen Stakeholder Management KOMMUNIKATIONS- UND ROLL- OUT- PLANUNG 7 Organisation Wer tritt als Trainer auf? Welcher Zeitpunkt ist für die Schulung passend? Begleitende Kommunikation Dokumentation Wiederholungsintervall SCHULUNGSMETHODIK 8 SCHULUNGSINHALTE 10 ANHANG 12 Mögliche Schulungsarten Didaktisches Konzept entwerfen Praktische Fallbeispiele verwenden Sprache und lokale Anpassung Schriftliches Material Pausen und Feedback Messbarkeit des Lernerfolgs Tone from the Top Was versteht man unter Compliance? Was bringt Compliance? Vorstellung des Compliance- Management- Systems Inhaltliche Schwerpunkte der Schulung Vorstellung von Richtlinien/Compliance- Prozessen/Tools Ansprechpartner benennen Folienübersicht

3 Disclaimer I 3 Disclaimer: DICO Leitlinien richten sich an Compliance- Praktiker. Sie sollen einen Einstieg in das Thema erleichtern und einen Überblick verschaffen. Es wird daher bewusst darauf verzichtet, juristische Sonderfälle und Ausnahmeregelungen aufzuzeigen. DICO Leitlinien bieten dem geneigten Leser praxistaugliche und umsetzbare Empfehlungen für ausge- wählte Compliance- Themen. Mit Veröffentlichung einer Leitlinie soll zugleich eine Diskussion zum je- weiligen Themenkreis angestoßen werden mit dem Ziel, darauf aufbauend einen Standard zu entwi- ckeln, der von Compliance- Praktikern anerkannt wird. Senden Sie Ihre Anregungen und Beiträge an Leitlinien@dico- ev.de. Wir freuen uns auf eine lebhafte Diskussion und bedanken uns für Ihre konstruktive Unterstützung

4 Vorwort I 4 Vorwort Mit dem zielgruppenorientierten Schulungskon- zept stellt der Ausschuss Qualifizierung und Trainings des DICO eine pragmatische Arbeits- hilfe für die Vorbereitung von Compliance- Schulungen oder kompletten Schulungskampag- nen zur Verfügung. Bekanntlich ist es für den Erfolg eines Compli- ance- Management- Systems von zentraler Be- deutung, den Führungskräften und Mitarbeitern des Unternehmens die relevanten Regeln und Prozesse im Rahmen von Schulungen zu vermit- teln. Nur wer mit den rechtlichen Vorgaben ver- traut ist, kann kritische Situationen erkennen und in der erforderlichen Sensibilität mit ihnen umgehen. In das zielgruppenorientierte Schulungskonzept ist die Praxiserfahrung aller im Ausschuss Quali- fizierung und Trainings vertretenen DICO- Mitgliedsunternehmen eingeflossen. Das Schu- lungskonzept ist als Hilfestellung für Unterneh- men gedacht, die erst mit dem Aufbau ihrer Compliance- Organisation starten. Es enthält aber auch wertvolle Hinweise für Unternehmen, die ihr bestehendes Schulungskonzept weiter- entwickeln und mit praxiserprobten Ideen anrei- chern möchten. Das zielgruppenorientierte Schulungskonzept enthält Antworten auf folgende Fragen: Wie konzipiere ich eine Compliance- Schulung oder eine ganze Schulungskampagne? Wie definiere ich die relevanten Teilnehmer- gruppen? Wie organisiere und dokumentiere ich die Schu- lungen? Welche didaktischen Konzepte haben sich be- währt? Welche Schulungsarten eignen sich für welche Zielgruppe? Welche Inhalte sollten in einer Schulung nicht fehlen? Verschiedene Musterformulare und Musterfo- lien bieten eine konkrete Hilfestellung für die Erstellung eines für das eigene Unternehmen maßgeschneiderten Schulungskonzepts.

5 Leitlinie I 5 1. Konzeption einer Schulung 1.1. Analyse der Ausgangslage/des Hand- lungsbedarfs Ausgangsfrage: Welche Compliance- Risiken 1 bestehen im Unternehmen? Dafür kann die Analyse der Compliance Ri- siken (sog. Compliance Risk Assessment) genutzt werden. Eventuell können auch be- stehende Risikoanalysen anderer Abteilun- gen (Recht, Revision) herangezogen wer- den. An den identifizierten Risiken sollten sich die Auswahl der Themen und Lernziele von Compliance- Schulungen orientieren. Häufig sind die wichtigsten Compliance- Risiken des Unternehmens in den Themen des Verhaltenskodex abgebildet. Besteht dringender Schulungsbedarf wegen Änderungen im Geschäftsumfeld, konkreter Compliance- Vorfälle oder aufgrund von Ge- setzesänderungen, Zertifizierungen, Busi- nessanforderungen oder dem Internen Kon- trollsystem? Für die Definition der inhaltlichen Schwer- punkte der Schulungen und die Erarbeitung von Fallbeispielen sollten alle verfügbaren Quellen genutzt werden, z. B.: Häufige Fragen an die Beratungs- Hotline oder die Rechtsabteilung Vorgekommene Compliance- Verstöße Revisionsberichte Hinweise/Feedback aus dem Kreis der Mitarbeiter und Führungskräfte Themen des Verhaltenskodex 1.2. Definition des Grundkonzepts, der Inhalte und der Lernziele Welche Themen/Inhalte sollen geschult werden? (siehe Kapitel 5) Was sind die Kernbotschaften, die verbreitet werden sollen? 1 Hilfestellung bei der Durchführung einer Risikoanalyse geben die Arbeitsergebnisse des Arbeitskreises Compliance Risk Assessment des DICO- Ausschusses Standards & Methoden Welche Lernziele sollen erreicht werden? Wie und mit welchem Ergebnis soll geschult werden? (siehe Kapitel 3 und 4) Wer muss in die Vorbereitung einbezogen werden? (siehe Kapitel 1d Stakeholder- Management) 1.3. Zielgerichtete Auswahl der Teilnehmer- gruppen Welche Teilnehmergruppen sollen zu wel- chen Themen geschult werden? Z. B. Vorstände/Geschäftsführer/Aufs- ichtsräte Führungskräfte Betriebsräte Compliance- Mitarbeiter Mitarbeiter aus risikospezifischen Bereiche (z. B. Vertrieb, Einkauf, HR, Auslandsgeschäft, Kommunalge- schäft, Wettbewerbsanalyse, For- schung & Entwicklung) Breite Mitarbeiterschaft Welche Konzerngesellschaften und Beteili- gungen sind zu schulen? Üblicherweise beziehen sich die Compli- ance- Schulungen mindestens auf diejenigen Konzerngesellschaften, die in das Compli- ance- Management- System eingebunden sind. Zusammensetzung der Teilnehmergruppen: Für eine breitere Zielgruppe (z. B. alle Füh- rungskräfte) können Schulungen in gemisch- ten Gruppen sinnvoll sein (z. B. mit im Intra- net veröffentlichten Schulungsterminen zur Wahlanmeldung). Bei risikospezifischen Be- reichen macht es mehr Sinn, eine Schulung speziell für die jeweilige Zielgruppe zu kon- zipieren und durchzuführen (z. B. Compli- ance für den Einkauf). Es lohnt sich, den Schulungsbedarf, die re- levanten Themen sowie die Rahmenbedin- gungen im Vorfeld bei der jeweiligen Ziel-

6 Leitlinie I 6 gruppe oder bei den zuständigen Führungs- kräften abzufragen. Wie ist die Zielgruppe zusammengesetzt (fachlicher Hintergrund, Sprache etc.)? Haben bereits Compliance- Schulungen stattgefunden? Welche Themen/Fragestellungen ergeben sich in Bezug auf Compliance in der tägli- chen Arbeit? Wo bestehen Kontakte zu ex- ternen Geschäftspartnern? Wo wird Rat und Unterstützung gebraucht? Bei Bedarf können im Vorfeld ausführliche Interviews mit der Zielgruppe geführt wer- den: Welche Erwartungen bestehen an die Schulung? Welche Einstellung besteht zum Thema Compliance? Welche Vorbehalte gibt es? Welche anderen Themen beschäftigen die Zielgruppe momentan (z. B. laufende Umstrukturierung)? Darüber hinaus kann es Sinn machen, den Schulungsinhalt vorab im Detail mit den Führungskräften der relevanten Bereiche zu besprechen. Vorteil 1: Feedback einholen Trifft das Training die Erwartungen? Ist es verständlich? Sind die Fälle aus dem Busi- ness zutreffend beschrieben? Vorteil 2: Führungskräfte direkt involvieren Die Führungskräfte können durch die ent- sprechende Involvierung ins Boot geholt werden und für einen klaren Tone from the Top & Tone from the Middle innerhalb der einzelnen Bereiche gewonnen werden Stakeholder Management HR informieren und idealerweise um Unter- stützung bitten Betriebsrat frühzeitig einbinden und ins Boot holen Interne Revision beteiligen Führungskräfte laufend informiert halten.

7 Leitlinie I 7 2. Kommunikations- und Roll- out- Planung Die Verantwortlichkeiten bzgl. Organisation, Kommunikation, operativer Durchführung und Dokumentation der Schulung müssen klar defi- niert werden Organisation Wer macht was? Zentral/dezentral bzw. national/international? Wie identifiziere ich die konkreten Teilneh- mer? Wie identifiziere ich neu ins Unternehmen eintretende oder den Bereich wechselnde Mitarbeiter, die ebenfalls geschult werden müssen? Wie wird das Training organisiert (Raumbu- chung, Einladung, Teilnehmerliste, Report- ing)? In welchen Sprachen wird das Training ge- halten? Zeitlichen Ablauf der Schulungskampagne definieren: Im Sinne der Vorbildfunktion kann es sinn- voll sein, mit dem Top Management zu be- ginnen, dann die Führungskräfte zu schulen und erst im Anschluss die Mitarbeiter Wer tritt als Trainer auf? Intern/Extern? Compliance Mitarbeiter/ Führungskräfte? Ggf. kann ein Train- the- Trainer- Konzept sinnvoll sein (Training von Multiplikatoren, die dann ihrerseits die Schulungen abhalten) Welcher Zeitpunkt ist für die Schulung passend? Beachtung saisonal hoher Arbeitsbelastung z. B. zum Jahresende Urlaubszeit 2.4. Begleitende Kommunikation: Einladung der Schulungsteilnehmer, Artikel in der Mitar beiterzeitung, Informationen im Intranet etc. Warum gibt es Compliance- Trainings? Wann werden die Trainings durchgeführt? Was ist deren Inhalt? Warum muss ausgerechnet ich teilnehmen? Wieso muss ich verpflichtend teilnehmen? 2.5. Dokumentation Wer ist zuständig für die Dokumentation (Compliance, HR, operativer Bereich, Ge- schäftsleitung)? Soll- Ist- Abgleich: Wurden alle Mitarbeiter aus risikospezifischen Bereichen tatsächlich geschult? Blanko- Teilnehmerliste vorbereiten mit fol- genden Inhalten: Datum, Ort, Dauer, Titel der Schulung, Trainer, Name, Bereich und Gesellschaft, Unterschrift, (Anlage: Muster Teilnehmerliste) Art der Archivierung klären Datenschutz beachten Abstimmung des Dokumentationskonzepts mit dem Betriebsrat 2.6. Wiederholungsintervall In welchen Zeitabständen soll die Schulung wiederholt werden? Das Wiederholungsintervall ist risikospezi- fisch festzulegen. Führungskräfte und risiko- spezifische Bereiche sollten alle 2-3 Jahre geschult werden, mindestens aber dann, wenn eine neue Risikolage eintritt. Bei Bedarf sollten anlassbezogene Schulun- gen durchgeführt werden.

8 Leitlinie I 8 3. Schulungsmethodik 3.1. Mögliche Schulungsarten Townhall- Meeting mit Frontalvortrag für einen großen Teilnehmerkreis Classroom- Training mit Frontalvortrag für eine Gruppe von bis zu 30 Personen 1:1- Training (z. B. für Mitglieder der Ge- schäftsleitung) Präsenzschulung mit Workshop- Charakter Live Online Training (virtuelles Klassenzim- mer) E- Learning Pro: effiziente Form der Wissensver- mittlung, ermöglicht die Schulung gro- ßer Teilnehmergruppen, vom jeweiligen Mitarbeiter zeitlich flexibel und in der individuellen Lerngeschwindigkeit nutz- bar Contra: keine Möglichkeit zur Stellung spezifischer Fragen und zur Diskussion mit dem Trainer Webinar Blended Learning: Abgestimmte Kombinati- on aus verschiedenen Formen Zielgerichtete E- Mail- Kommunikation 3.2. Didaktisches Konzept entwerfen Drehbuch für die Schulung schreiben, Story- line entwerfen Nutzung interaktiver Elemente: Fragen stellen und um Handzeichen bit- ten oder um Aufstehen/Sitzenbleiben oder rot- grüne Abstimmungskarten ein- setzen Erwartungen und Berührungspunkte zu Compliance zu Beginn des Trainings Er- wartungen und Berührungspunkte zu Compliance zu Beginn des Trainings ab- fragen und auf Flipchart notieren, am Ende des Trainings Erwartungshaltung reflektieren Moderationstechniken anwenden Haptische Beispiele einbinden (z. B. Fußballkarten, konkrete Geschenke) Wie würden Sie sich in diesem Fall ver- halten? Wie würden Sie in diesem Fall als Compliance- Mitarbeiter entschei- den? Elektronische Abstimmungstechnik ein- setzen Fälle mit Entscheidungsoptionen / Di- lemmasituationen Compliance- Wissen vor und nach der Schulung von den Teilnehmern selbst einschätzen lassen Gruppenarbeit einbauen (z. B. gemeinsame Falldiskussion, Diskussion zu den haptischen Beispielen, Compliance- Brettspiel) Hilfreich sind Soft Skills für den Compliance- Trainer: Rhetorik, Moderationstechnik, Ge- sprächsführung, Konfliktmanagement 3.3. Praktische Fallbeispiele verwenden Die Compliance- Themen werden für die Schulungsteilnehmer vor allem dann greif- bar, wenn sie mit zahlreichen Beispielen aus der Praxis verdeutlicht werden. Diese Fall- beispiele sollten idealerweise unterneh- mens- und zielgruppenspezifisch sein. Möglichst aktuelle Presseartikel nutzen Revision um anonymisiertes Beispiels- material bitten, da häufig die Meinung vorherrscht: In unserem Unternehmen kommt so etwas nicht vor. Fachbereiche um Beispielsfälle bitten Die Fallbeispiele sollten aktuelle Trends, das jeweilige Land und das dortige kulturelle Umfeld widerspiegeln Sprache und lokale Anpassung Welche Sprachversionen sind erforderlich? Bei breiter Zielgruppe (ggf. alle Mitarbeiter) sollte das Training in allen Landessprachen verfügbar sein Schriftliches Material Wie ausführlich sollen die Materialien sein? Soll es zusätzlich zur PPT- Präsentation ge- sondertes schriftliches Material geben? Relevante Konzernrichtlinien austeilen Verhaltenskodex zum Mitnehmen

9 Leitlinie I 9 Kontaktadressen im Visitenkartenformat oder Leporello. Bei Interesse weitere Literaturtipps Pausen und Feedback Während der Schulung sollte eine Pause eingeplant werden. Dies fördert den Aus- tausch zwischen den Teilnehmern zu den vorgestellten Compliance- Themen. Die Trainer sollten die Schulung gezielt für informelle Gespräche mit den Teilnehmern nutzen (oft erhält man sehr interessante Hinweise) und Kontakte knüpfen. Am Ende der Schulung sollten die Teilneh- mer gebeten werden, einen Feedbackbogen auszufüllen. Die Evaluation des Trainings ist Teil eines kontinuierlichen Verbesserungs- prozesses. Der Feedbackbogen kann bspw. folgenden Inhalt haben (Anlage: Muster Feedbackbogen): Verständlichkeit der Inhalte Qualität des Trainers Relevanz für die tägliche Arbeit Erfüllung der Erwartungen Freitextfelder vorsehen, z. B. Themen- wünsche für weitere Schulungen Ggf. kann man die Führungskräfte in ei- nem Abstand von ca. 3 Monaten fragen: Ist eine positive Veränderung im Team spürbar? Hat sich die Sicherheit im Umgang mit den Compliance- Themen erhöht? 3.7. Meßbarkeit des Lernerfolgs Es gibt verschiedene Methoden, um den Lerner- folg einer durchgeführten Schulung messbar zu machen. Mindestanforderung: Teilnahmedokumenta- tion per Unterschrift auf der Teilnehmerliste Best Practice: Interaktive Beteiligung der Teilnehmer durch Lösung von praxisorien- tierten Fallbeispielen im Rahmen der Schu- lung Ggf. kann der Trainer am Ende des Trainings Fragen zu den vermittelten Inhalten stellen. Auch die Feedbacks der Teilnehmer lassen Rückschlüsse auf den Lernerfolg zu (siehe Kapitel 3e) Ein Anstieg der Anfragen bei der Beratungs- Hotline oder den Compliance- Beauftragten im Nachgang zur Schulung oder steigende Klickzahlen auf den Compliance- Seiten im Intranet sind ebenfalls Indizien für einen eingetretenen Lernerfolg. Die Durchführung einer Mitarbeiterbefra- gung kann eine weitere Möglichkeit sein, um das Compliance- Bewusstsein der Mitarbei- ter im Nachgang zu einer Schulungskampag- ne zu überprüfen.

10 Leitlinie I Schulungsinhalte Inhalte, Reihenfolge und Ausgestaltung sind individuell zu gestalten Tone from the Top Für den Erfolg von Compliance ist es uner- lässlich, dass sich die Unternehmenslei- tung eindeutig zu der im Unternehmen gewünschten Compliance bekennt, eine Vorbildrolle übernimmt und ihr Commit- ment insbesondere im Rahmen von Schu- lungen öffentlich macht. Wenn vorhanden, kann in der Schulung ein Compliance- Video mit der Compli- ance- Botschaft des Vorstands gezeigt werden. Ansonsten kann der Tone from the Top z. B. durch Zitate der Vorstandsmitglieder vermittelt werden. Tone from the Middle: Idealerweise soll- ten die direkten Führungskräfte selbst an der Schulung teilnehmen (ansonsten Zitat einbauen). Damit übernehmen sie eine Vorbildfunktion gegenüber den Mitarbei- tern und senden die Botschaft: Compli- ance geht alle gleichermaßen an, unab- hängig von der Hierarchieebene Was versteht man unter Compliance? Was bringt Compliance? Was verbirgt sich hinter dem englischen Begriff? (Anlage: Musterfolien A) Wieso ist das Thema Compliance weltweit so aktuell? Wozu braucht unser Unternehmen ein Compliance- Management- System? Rechtliche Grundlagen von Compliance (Anlage: Musterfolien A) Schutzfunktion von Compliance: Vermei- dung von wirtschaftlich schädigenden Handlungen, Haftungsrisiken und Reputa- tionsschäden Orientierungs- und Beratungsfunktion von Compliance: Compliance ist da, um zu un- terstützen, nicht um Geschäft zu verhin- dern. Rechtsfolgen von Compliance- Verstößen aufzeigen (für das Unternehmen einerseits, aber auch für die handelnden Führungs- kräfte und Mitarbeiter) Fälle aus der Presse nennen, in denen Unternehmen in Compliance- Verstöße in- volviert waren. Botschaft: Compliance ist da, damit das in unserem Unternehmen nicht (wieder) passiert. Gängige Vorurteile und Gedanken der Mitarbeiter aufgreifen. Warum muss ich jetzt in diesem Training sitzen? Positive Beispiele nennen/erfolgs- geschichten aus dem Compliance- Bereich erzählen: Wo hat Compliance dem Busi- ness geholfen? Wo waren Mitarbeiter dankbar für den Rat des Compliance- Bereichs? Vermittlung der Werte des Unternehmens Schwerpunkt von Compliance: gemeinsa- me Werte, nicht aufoktroyierte Regeln. An das Verantwortungsbewusstsein der Mitarbeiter appellieren: Nicht wegschauen, sondern handeln Stolz der Mitarbeiter auf die Leistungen des Unternehmens nutzen Eigenes Rechtsempfinden und Rechtsge- fühl stärken 4.3. Vorstellung des Compliance- Management- Systems Wie ist das Compliance- Management- System des Unternehmens ausgestaltet und wo ist es aufgehängt? Abgrenzung zu anderen Bereichen darstel- len (z. B. Revision, Sicherheit, Recht, Risi- komanagement, IKS) Wer ist für was zuständig? Welche Rolle hat Compliance? Wie hängt alles zusammen? Verantwortung der Führungskräfte für Compliance (Anlage: Musterfolien B)

11 Leitlinie I Inhaltliche Schwerpunkte der Schulung Inhalte des Verhaltenskodex Korruptionsprävention inkl. Interessen- konflikte (Anlage: Musterfolien C) Kartellrecht/Wettbewerbsrecht Weitere beispielhafte Inhaltsthemen je nach Branche, Priorität und Zuständigkeit des Compliance- Bereichs: Datenschutz Informationssicherheit Arbeitsrecht Geldwäsche Kapitalmarkt- Compliance Regulierungsrecht der jeweiligen Branche Vorhandene Branchenkodizes 4.5. Vorstellung von Richtlinien/ Compliance- Prozessen/Tools, z. B. Geschenke- Richtlinie (Anlage: Musterfo- lien D) Umgang mit Spenden und Sponsoring (An- lage: S20- Leitfaden Hospitality und Straf- recht ) Prozess zur Geschäftspartner- Prüfung Vorstellung des Hinweisgebersystems Meldekanäle erläutern (ggf. Möglichkeit der anonymen Meldung aufzeigen) Was passiert bei Compliance- Verstößen? Hinweis auf konsequentes Handeln der Unternehmensleitung und angemessene Sanktionen, aber kein Drohpotenzial auf- bauen Am Ende der Schulung zusammenfassend: Goldene Regeln zu Compliance / Do s and Don ts (Anlage: Musterfolien D) 4.6. Ansprechpartner benennen Nennung aller Kommunikationskanäle, über die man mit den Compliance- Verantwortlichen in Kontakt treten kann Verweis auf die Intranetseiten.

12 Anhang I 12 Anhang Folienübersicht: A: Was versteht man unter Compliance? Recht- liche Grundlagen von Compliance Bilfinger Compl. 2 f., EnBW 3 f. und 6, E&Y 4-6, Steinbeis Compl. 3 und 6, Telekom Compl. 4, Talanx Korr. 4-6 B: Verantwortung der Führungskräfte EnBW 7 C: Korruptionsprävention inkl. Interesssen- konflikte Bilfinger Korr. 4, EnBW 9 f. und 12, E&Y 2, MAN 6 und 8 und 13, Metro 6-10, RWE 5, Transsphere 4-7, DTAG Korr. 6 f. D: Beispiele für Anti- Korruptionsrichtlinien, Goldene Regeln zu Compliance, Do s und Don ts Allianz 7, 11-13, BDO 10-13, Bilfinger Korr. 1, MAN 13,DTAG Korr. 8 f., Talanx Korr. 7

13 Anhang I 13 A: Was versteht man unter Compliance? Rechtliche Grund- lagen von Compliance B: Verantwortung der Führungskräfte C: Korruptionsprävention inkl. Interessenkonflikte D: Beispiele für Anti- Korruptionsrichtlinien, Goldene Regeln zu Compliance, Do s und Don ts Hinweis: Bitte beachten Sie, dass wir die Präsentationen zu den Punkten A. bis D. nur unseren DICO Mitgliedern zur Verfügung stellen können. Haben Sie Interesse an einer Mitgliedschaft? Weitere Informationen erhalten Sie über unsere Homepeage ev.de oder senden Sie uns eine an info@dico- ev.de.

14 Anhang I 14 Feedback- Bogen für das Training XXX Bitte geben Sie Ihre Einschätzung zu den unten aufgeführten Fragen: stimme voll zu stimme zu neutral stimme weniger zu stimme gar nicht zu 1. Das Training erfüllt meine Erwartungen. 2. Das Training hilft mir bei meiner täglichen Ar- beit. 3. Die Trainingsziele wa- ren klar dargestellt. 4. Die Inhalten waren strukturiert, und man konnte dem Training gut folgen. 5. Die Wichtigkeit des Trainings für mich und meine tägliche Arbeit war klar erkennbar. 6. Die Qualität der Anwei- sungen war gut. 7. Der Trainer hat die Trainingsziele erreicht. 8. Zu Mitarbeit und Inter- aktion wurde ermutigt. 9. Es gab genug Raum für Fragen und Diskussionen. 10. Welche Aspekte des Trainings können verbessert werden?

15 Anhang I Was sind die drei wichtigsten Dinge (oder Themen), die Sie während dieses Trainings gelernt haben? 12. Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie dieses Training jemandem empfehlen würden (auf einer Skala von 1 bis 10, Net Promoter Score, 1=nicht wahrscheinlich, 10=sehr wahrscheinlich) Haben Sie noch andere Anmerkungen und Kommentare? Vielen Dank für Ihre Teilnahme

16 Anhang I 16 Persönliches Feedback von Teilnehmerinnen und Teilnehmern Compliance Training [Bezeichnung, Datum] Bitte geben Sie Rückmeldungen, wie Sie das Training wahrgenommen haben Wie haben Sie die Stoffmenge empfunden? 1 = passend und angemessen 6 = zu wenig/zu viel Wie waren die Inhalte aufbe- 1 = sehr gut verständlich Ist das behandelte Thema für Ihre Arbeit bedeutend? reitet? 1 = sehr bedeutend 6 = gar nicht von Bedeutung 6 = gar nicht verständlich Wie haben Sie die Compliance Fälle empfunden? 1 = sehr realistisch 6 = völlig unrealistisch Wie war die Gruppenarbeit für Sie? 1 = anregend 6 = überflüssig Entspricht die Arbeitsunterlage 1 = sehr gut Ihren Bedürfnissen? 6 = zu umfangreich/lückenhaft Wie war die Organisation? (Einladung, Raum, ) 1 = sehr gut 6 = sehr schlecht Wie beurteilen Sie den Trainer? (Kompetenz, Teilnehmerorien- tierung) 1 = sehr gut 6 = ungenügend Wie zufrieden sind Sie insge- samt? 1 = sehr zufrieden 6 = sehr unzufrieden Hatten Sie Vorwissen? m Nein, kein Vorwissen m Ja, geringes Vorwissen m Ja, detailliertes Vor- wissen

17 Anhang I 17 Was war besonders gut? Was hat Sie positiv überrascht? Was soll verbessert werden? Weitere (Themen- )Wünsche, Anmerkungen: Vielen Dank

18 Anhang I 18 Teilnehmerliste Compliance- Schulung für den Bereich Vom bis Ort Trainer: Nachname Vorname Gesellschaft und Bereich Unterschrift

19 Über DICO: DICO Deutsches Institut für Compliance e.v. wurde im November 2012 in Berlin auf Be- treiben führender Compliance- Praktiker und - Experten gegründet und hat als gemeinnützi- ger Verein Mitglieder aus allen Branchen in Deutschland, darunter namhafte DAX- Unternehmen, Wirtschaftsprüfungs- und Be- ratungsgesellschaften sowie aus der Wissen- schaft. DICO versteht sich als unabhängiges interdisziplinäres Netzwerk für den Austausch zwischen Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Verwaltung und sieht sich als zentrales Forum für die konsequente und praxisbezogene För- derung und Weiterentwicklung von Compli- ance in Deutschland. DICO fördert Compliance in Deutschland, de- finiert in diesem Bereich Mindeststandards, begleitet Gesetzgebungsvorhaben und unter- stützt zugleich die praktische Compliance- Arbeit in privaten und öffentlichen Unter- nehmen, fördert Aus- und Weiterbildung und entwickelt Qualitäts- sowie Verfahrensstan- dards DICO Deutsches Institut für Compliance Chausseestraße 13 D Berlin info@dico- ev.de ev.de