Kundenzentrierte Unternehmensführung herausgegeben von Stefan Lubritz

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3 Kundenzentrierte Unternehmensführung herausgegeben von Stefan Lubritz

4 Prof. Dr. Raf T. Kreutzer Kundenbeziehungsmanagement im digitaen Zeitater Konzepte, Erfogsfaktoren, Handungsideen Verag W. Kohhammer

5 1. Aufage 2016 Ae Rechte vorbehaten W. Kohhammer GmbH, Stuttgart Gesamthersteung: W. Kohhammer GmbH, Stuttgart Print: ISBN E-Book-Formate: pdf: ISBN epub: ISBN mobi: ISBN Für den Inhat abgedruckter oder verinkter Websites ist ausschießich der jeweiige Betreiber verantwortich. Die W. Kohhammer GmbH hat keinen Einfuss auf die verknüpften Seiten und übernimmt hierfür keinerei Haftung.

6 Idee und Konzept der Schriftenreihe»Kundenzentrierte Unternehmensführung«Markt- und Kundenorientierung eine eementare Ziegröße des Marketing und zugeich das Mantra des Marketing der 80er und 90er Jahre unteriegt einem scheichenden Entwertungsprozess. Dies wird bereits bei einem oberfächichen Bick auf die Schwerpunkte der aktueen Marketingforschung deutich und bestätigt sich in vieen Berichten aus der Wirtschaftspraxis: schne wird erkennbar, dass zunächst die Impementierung neuer Technoogien, die das Internet eröffnet oder fördert, wesentich das aktuee Geschehen bestimmt. Zum anderen steht immer mehr die Bestimmung und Erreichung einer Einzigartigkeit der Marktsteung im Mittepunkt, über die bekanntich die Kunden (und auch die Nicht-Kunden) entscheiden. Neue Technoogien ereichtern das Sammen und Interpretieren und von Kunden- und Interessenteninformationen sowie die Beziehungspfege und gestatung durch neue und meist interaktive Kanäe. Aber wie können reevante Inhate entstehen? Eine»Unique Seing Proposition«oder wenigstens eine»unique Marketing Proposition«in oftmas gesättigten oder gar schrumpfenden Märkten wird immer schwieriger, Hier setzt das Konzept der Kundenzentrierung an, in dem sich diese beiden Herausforderungen im Marketing miteinander verbinden mit dem Zie, die Erwartungen anspruchsvoer und zunehmend internetaffiner Kunden in den Mittepunkt zu steen. Eine boße»orientierung«an Kundenwünschen ist für die angfristige Sicherung des Unternehmenserfogs dafür ängst nicht mehr ausreichend. In Anehnung an den jüngst in den USA geprägten Begriff der»customer Centricity«hat diese Schriftenreihe die Kundenzentrierte Unternehmensführung zum Gegenstand. Kundenzentrierung stet aso die Erwartungen und Prioritäten von Kunden und Interessenten in das Zentrum aer Unternehmensbereiche. Angestrebt wird dabei eine kontinuieriche und weitgehend individuaisierte Interaktion. Daraus ergibt sich, dass Unternehmen nicht mehr nur ihr Marketing, sondern sämtiche Ziee, Strategien, Prozesse, Strukturen und Verhaten voständig auf gegenwärtige und zukünftige Kunden ausrichten müssen. Kundenzentrierte Unternehmensführung umfasst damit sowoh die strategische Ausrichtung des Unternehmens an Markt- und Kundenerwartungen as auch eine instrumentee Perspektive. Im Rahmen dieser Schriftenreihe so die agemein vorherrschende funktionae und damit meist auch nach innen gerichtete Sicht auf kundengerichtete Aktivitäten ersetzt 5

7 Idee und Konzept der Schriftenreihe»Kundenzentrierte Unternehmensführung«werden durch eine übergreifende, prozessuae Perspektive. Dabei soen sämtiche marktgerichteten Maßnahmen as Prozesse verstanden werden, an deren End- oder Wendepunkt gegenwärtige und potentiee Kunden stehen. Wie im B2B-Marketing stehen dabei auch zunehmend im B2C-Marketing nicht große Kundensegmente im Mittepunkt, sondern die Individuaität keiner Segmente, die mit Unterstützung innovativer IT-Lösungen auch as»segments of one«identifiziert und geziet angesprochen werden können. Diese aus der Begriffswet des»customer Reationship Management«bereits bekannten Konzepte sind aber viefach in einer operativ ausgeprägt und weisen oftmas nur geringe Bezüge zur Unternehmensführung auf. Es ist das Aniegen der hier vorgeschagenen Schriftenreihe, diesen Bezug zu vertiefen und in einer Weise zusammenzuführen, die (zukünftigen) Entscheidungsträgern die Konzepte einer kundenzentrierten Unternehmenfühung aufzeigt und mit entsprechenden Instrumenten versorgt, Praktiker in Marketing, Kundendienst und Vertrieb in die prozessuae Perspektive einführt und»best practices«für optimierte kundengerichtete Prozesse aufzeigt, Studierende in die Paradigmen des CRM einführt ohne den Bezug zur traditioneen, weithin verbreiteten Marketingehre zu verieren, Dozenten in die Lage versetzt, o.g. Konzepte in der Lehre zu vertreten. Die Schriftenreihe so einem»framework«fogen, weches das Themengebiet in die Bausteine»Grundagen«,»Strategie«,»Konzepte und Reaisierung«sowie»Anaytik«Der Schwerpunkt iegt dabei weniger in einer theoriegeeiteten Diskussion, sondern in der Darsteung der Konzepte und ihrer Reaisierung,. Diese Bausteine werden zugeich as die Kerneemente eines»kundenzentrierten Unternehmens«verstanden. Dabei wird eine bewusste Einschränkung auf kunden- und marktorientierte Prozesse vorgenommen und zugeich andere betriebiche Kernfunktionen (wie Einkauf, Produktion, Logistik) ausgekammert. Grundagen Strategie Konzepte und Reaisierung Anaytik Markt und Wettbewerb Vaue Creation Grundkonzepte des Beziehungsmgt. Kundenprozessmanagement Verhaten und Erwartungen Muti-Channe Management Mitarbeiter und Organisation Technoogien und Rechtsrahmen Information und Technoogien Impementierung 6

8 Idee und Konzept der Schriftenreihe»Kundenzentrierte Unternehmensführung«Aus inhaticher Sicht wird damit in umfassender Form das Spektrum kundenzentrierter Unternehmensführung abgebidet. Die einzenen Veröffentichungen in dieser Reihe soen aber nicht nur ihren Beitrag zur Vervoständigung des Spektrums dienen, aber zugeich auch»für sich«stehen können. Aen Autoren dieser Schriftenreihe ist gemein, dass sie nicht nur profiierte Wissenschafter, sondern zugeich angjährig erfahrene Praktiker sind gerade in diesem Themenkompex eine unverzichtbare Kombination. Ihnen danke ich sehr herzich für Ihre hervorragenden Beiträge zu dieser Reihe und für die anregende Zusammenarbeit. Dem Verag Kohhammer, aen voran Herrn Dr. Fiegauf, git mein besonderer Dank, denn ohne seine Förderung und Beharrichkeit wäre es nicht zu dieser Reihe gekommen. Heideberg, im August 2015 Prof. Dr. Stefan Lubritz 7

9 Geeitwort Liebe Leserin, ieber Leser, das perfekte Management der Kundenbeziehungen ist und beibt eine der wesentichen Voraussetzungen für den Erfog jedes Unternehmens, offine wie onine. Deshab ist es zieführend, sich nicht nur bezügich der neuesten Entwickungen auf dem Laufenden zu haten, sondern sich immer wieder auch die bewährten Standards des CRMs vor Augen zu führen. Professor Kreutzer, seit über 25 Jahren in Sachen Diaog-Marketing und CRM as Berater, Autor und Vortragender unterwegs, hat seinen breiten Erfahrungsschatz mit den neuesten Erkenntnissen aus Forschung und Praxis in diesem Werk zusammengeführt. Und das ist esenswert! Denn das, was der Tite Kundenbeziehungsmanagement verspricht, wird auch geiefert. Punkt für Punkt erfogt eine Einführung in die zentraen Grundagen des Kundenbeziehungsmanagements. Dabei wird im 1. Kapite der Kundenwert zu Recht as wichtiger Orientierungspunkt für das unternehmerische Handen im Rahmen des CRMs herausgestet. Das 2. Kapite widmet sich anschauich den unterschiedichen Informationsqueen, die ein zieorientiertes Kundenbeziehungsmanagement heute ausschöpfen kann. Dabei werden auch die wichtigsten datenschutzrechtiche Aspekte beeuchtet. Die Kapite 3, 4 und 5 widmen sich ausführich der Neukundenakquisition, der Kundenbindung und der Kundenrückgewinnung. Die Ausführungen werden anhand einer Viezah gut iustrierter Beispiee verdeuticht. Hierdurch wird eine Umsetzung der Anregungen und Ideen in eigenes Tun eicht gemacht. Das 6. Kapite konzentriert sich auf die zentraen Grundagen des erfogreichen Aufbaus eines Kundenbeziehungsmanagements. Dabei wird nicht nur die Notwendigkeit einer strategischen Einbindung herausgearbeitet, sondern auch auf die Notwendigkeit eines Change-Managements zur erfogreichen Verankerung des CRMs im Unternehmen hingewiesen. Zu viee Projekte sind genau an diesem Punkt bisher gescheitert! Spannend ist auch das 7. Kapite, das sich zentraen Trends widmet. Hier wird u. a. darauf hingewiesen, dass sich Marketing immer mehr zum Service entwicken muss, um auf Gehör der Kunden zu stoßen. Außerdem wird aufgezeigt, wie eine Customer Integration ausgestatet werden kann und warum viee Unternehmen dabei sind, eigene Eco- Systeme aufzubauen. Auch hier werden wichtige Denkanstöße vermittet. Ein aussagefähiges Stichwortverzeichnis und eine Viezah von treffenden Fragen zur Vertiefung der präsentierten Inhate in Verbindung mit einer großen Zah sehr ein- 8

10 Geeitwort gängiger Abbidungen assen keine Wünsche offen. Besonders gut gefaen mir die vieen Praxisbeispiee, die das Buch für Einsteiger wie Profis geichermaßen geeignet machen. Prädikat: sehr esenswert! Martin Nitsche Präsident des Deutschen Diaogmarketing Verbandes, Frankfurt August

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12 Vorwort Immer in Eie zu sein, ist die größte Zeitverschwendung! Lio Keer Geschätze Leserin, geschätzter Leser, im voriegenden Werk zum Kundenbeziehungsmanagement auch CRM für Customer Reationship Management werden die wesentichen Aufgaben und zentraen Instrumente des Beziehungsaufbaus zu Kunden beschrieben. Es wird dargestet, warum das Kundenbeziehungsmanagement für eine zunehmende Anzah von Unternehmen bereits zentrae Bedeutung erangt hat oder erangen wird unabhängig davon, ob diese Unternehmen onine oder offine agieren! Dabei wird zunächst der Kundenbeziehungsebenszykus as zentraer Orientierungsrahmen für ae CRM-Aktivitäten vorgestet. Außerdem wird verdeuticht, warum vie mehr Unternehmen as bisher auf den Kundenwert as zentrae Ziegröße fokussieren soten. Erst auf Basis des Kundenwertes kann gewähreistet werden, dass der Kunde sei er Konsument oder Geschäftskunde in Abhängigkeit von der Intensität seiner Beziehung zum jeweiigen Unternehmen angemessen bedient wird. Um dies zu erreichen, benötigen Unternehmen für eine Individuaisierung der Betreuung eine Viezah von Informationen über ihre Kunden und Interessenten. Der Erwerb dieser Informationen, die Einschätzungen ihrer Güte sowie ihre Pfege werden ausführich behandet. Im Anschuss werden eine Viezah von On- und Offine-Instrumenten zur Neukundenakquisition beschrieben. Anschießend wird das große Aufgabenfed der Kundenbindung durcheuchtet und wichtige Handungsimpuse vermittet. Auch die Aufgabensteung der Kundenrückgewinnung wird bearbeitet. Dabei werden jeweis auch Konzepte präsentiert, mit denen die Erfogsträchtigkeit des eigenen Tuns untersucht werden kann. Zusätzich wird auf die Ziee und Anforderungen eingegangen, die mit der Einführung eines Systems des Kundenbeziehungsmanagements einhergehen. Ein Bick auf wichtige Trends im Kundenbeziehungsmanagement rundet die Darsteung ab. Ich wünsche Ihnen, meinen sehr verehrten Leserinnen und Lesern, eine spannende Lektüre, viee Anregungen und vor aem die Kraft und Ausdauer, um viee der gewonnenen Erkenntnisse und Anregungen im tägichen Tun umzusetzen. Königwinter Berin, August 2015 Raf T. Kreutzer 11

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14 Inhatsverzeichnis 1 Reevanz und Grundagen des Kundenbeziehungsmanagements Kennzeichnung und Ziee des Kundenbeziehungsmanagements im Marketing Kundenwert as zentraer Orientierungspunkt Kundenbeziehungsebenszykus as Orientierungsrahmen des Kundenbeziehungsmanagements Informatorische Voraussetzungen eines Kundenbeziehungsmanagements Reevante Informationsbedarfe Konzepte zur internen und externen Gewinnung von Informationen Interne Informationsgewinnung Externe Informationsgewinnung Informationsgewinnung im BtC-Markt Informationsgewinnung im BtB-Markt Methoden zur Aktuaisierung von Informationen Überprüfung der postaischen Korrektheit von Adressen Überprüfung der Zustebarkeit auf Adressbasis und Bonitätsprüfung Vorgehensweisen zur zieorientierten Verdichtung von Informationen Reporting Anaysen Monitoring Prognosen Datenschutzrechtiche Rahmenbedingungen der Informationsbewirtschaftung und Kundenansprache Neukundenakquisition im Kontext des Kundenbeziehungsmanagements Leitideen für die Neukundenakquisition Konzepte der Neukundenakquisition

15 Inhatsverzeichnis Kassische Response-Medien Coupon-Kataoge und Beiagen Samping Maiings Teefon-Marketing Onine-Marketing Kennzeichnung des Onine-Marketings Suchmaschinen-Marketing Affiiate-Marketing Socia-Media-Marketing E-Mai-Marketing und E-Newsetter Außendienst Freundschaftswerbung Diaogprogramm Interessenten Controing von Maßnahmen zur Neukundenakquisition Kundenbindung im Kontext des Kundenbeziehungsmanagements Vorbemerkung: Beziehung zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung Konzepte zur Erreichung von Kundenbindung Grundagen für eine Steigerung der Kundenbindung Diaogprogramm Kunden Sammekarten Kundenkarten Grundagen und Konzepte von Kundenkarten Leistungsvorteie von Kundenkarten aus der Kundenperspektive Leistungsvorteie von Kundenkarten aus der Unternehmensperspektive Kundenmagazine Kundencubs Grundagen und Konzepte von Kundencubs Fabeispiee BtC-Cubs Fabeispiee BtB-Cubs Onine-Communitys und Bogs Controing von Kundenbindungskonzepten Wirkungs-Controing auf Unternehmensebene Programm-Controing auf Ebene des Kundenbindungskonzepts Prozess-Controing auf Ebene des Kundenbindungskonzepts

16 Inhatsverzeichnis 5 Kündigerprävention und -rückgewinnung im Kontext des Kundenbeziehungsmanagements Identifikation von potenzieen Kündigern und inaktiven Kunden Konzepte zur Rückgewinnung von Kündigern und inaktiven Kunden Controing von Maßnahmen zur Kündigerprävention und -rückgewinnung Einführung eines Systems zum Kundenbeziehungsmanagement Strategische Einbindung von Systemen zum Kundenbeziehungsmanagement Change-Management zur Impementierung eines Systems zum Kundenbeziehungsmanagement Konzeptionee Überegungen zur Impementierung eines Systems zum Kundenbeziehungsmanagement Trends im Kundenbeziehungsmanagement Muti-Channe-Kommunikation Marketing wird sich zum Service entwicken Customer Integration Aufbau von eistungsstarken Eco-Systems Der Autor Literaturverzeichnis Gossar Stichwortverzeichnis

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18 Eine wichtige Leitidee für den Diaog mit unseren Kunden Es gibt kaum etwas auf dieser Wet, das nicht irgendjemand ein wenig schechter machen kann und etwas biiger verkaufen könnte, und die Menschen, die sich nur am Preis orientieren, werden die gerechte Beute socher Menschen. Es ist unkug, zu vie zu bezahen, aber es ist noch schechter, zu wenig zu bezahen. Wenn Sie zu vie bezahen, verieren Sie etwas Ged, das ist aes. Wenn Sie dagegen zu wenig bezahen, verieren Sie manchma aes, da der gekaufte Gegenstand die ihm zugedachte Aufgabe nicht erfüen kann. Das Gesetz der Wirtschaft verbietet es, für wenig Ged vie Wert zu erhaten. Nehmen Sie das niedrigste Angebot an, müssen Sie für das Risiko, das Sie eingehen, etwas hinzurechnen. Und wenn Sie das tun, dann haben Sie auch genug Ged, um für etwas Besseres zu bezahen. John Ruskin ( ) 17

19 1 Reevanz und Grundagen des Kundenbeziehungsmanagements Vertrauen kommt zu Fuß und geht zu Pferd. Voksweisheit 1.1 Kennzeichnung und Ziee des Kundenbeziehungsmanagements im Marketing Das Kundenbeziehungsmanagement auch Customer Reationship Management (CRM) genannt ist ein konzeptioneer Ansatz im Marketing, der eine ganzheitiche, einzekundenorientierte Betreuung von Ziegruppen im Rahmen des Kundenbeziehungsebenszykus durch integrierte Marketing-Maßnahmen zur Erreichung von Marketing-Zieen anstrebt. Die Ermittung des Kundenwerts stet für die Fokussierung der Akquisition und Betreuung eine unverzichtbare Anforderung dar. Im Kern geht es um das zieorientierte Ausgestaten von profitaben Beziehungen zu Kunden. Die Gewinnung der Kundenadressen in Verbindung mit weiteren Profidaten bietet die Grundage für eine differenzierte Kundenansprache. Dabei git es, adäquate interne und externe Queen zur Datengewinnung wie auch zur Datenaktuaisierung zu nutzen (vg. weiterführend Hoand 2014; Bruhn 2012; Sevenich 2011; Keuper, Meh 2011; Kreutzer 2009; Schneider 2008). Beim CRM steht aso nur eine Teimenge der im Stakehoder- Konzept angesprochenen Ziegruppen im Mittepunkt. Dies sind die in Abb. 1.1 im Zentrum positionierten Gruppen: Wunsch- oder Zie-Kunden, die ein Unternehmen für sich gewinnen möchte, Interessenten, d. h. Personen, die bereits ein generees Interesse an den Leistungen des Unternehmens gezeigt haben und von denen Kommunikationsdaten (E-Mai, Teefonnummer, Adresse) voriegen, gegenwärtige und ehemaige Kunden, die nach dem Kaufakt weiter zu betreuen und für zusätziche Käufe zu gewinnen sind. Ist- und Wunsch-Kunden wie auch Interessenten können sowoh Konsumenten as auch Unternehmen bzw. deren Repräsentanten sein. 18

20 1.1 Kennzeichnung und Ziee des Kundenbeziehungsmanagements im Marketing Kapitageber Agemeine Öffentichkeit Poitische Entscheidungsträger Zie-/Wunsch-Kunden Interessenten Kunden Diensteister Mitarbeiter Kooperationspartner Abb. 1.1: Ziegruppen der unternehmerischen Kommunikation Im Zuge des Kundenbeziehungsmanagement werden drei Kernziee angestrebt: Informationsziee Im Rahmen des CRMs soen Informationen über das Unternehmen, dessen Unternehmenskutur, Leistungsprogramm, Steung im Markt etc. an die o. g. Ziegruppen übermittet werden. Dabei stehen/steht die Bekanntmachung des Unternehmens und/oder dessen Leistungen an erster Stee. Beeinfussungsziee Die Bereitsteung von Informationen erfogt nicht as Sebstzweck, sondern dient der Erreichung übergeordneter Ziee. So so bspw. durch die Kommunikation ein positives Image des Unternehmens bei Wunschkunden, Interessenten oder Kunden entstehen. Der Einsatz verschiedener Instrumente erfogt mit dem Zie, die Wahrnehmung und Bewertung eines Unternehmens und seiner Leistungen durch Dritte zu beeinfussen. Steuerungsziee Schießich soen durch die Veränderung von Einsteungen konkrete Verhatensweisen erreicht werden, insbesondere der Kauf eines Produktes, die Nachfrage nach einer Diensteistung oder bspw. die Freundschaftswerbung. Die oben angesprochene einzekundenbezogene Betreuung setzt zunächst eine umfassende Anayse der Interessenten und gegenwärtigen Kunden voraus: Weche Art von Interessenten und Kunden hat ein Unternehmen bisher gewonnen? Wodurch zeichnen sich diese Personen oder Unternehmen aus? Wie groß ist der Antei an Kunden, die den (vom Unternehmen) angestrebten Kundenprofien entsprechen? Wie hoch ist der Kundenwert bei den einzenen Kunden oder Kundengruppen? 19

21 1 Reevanz und Grundagen des Kundenbeziehungsmanagements Erst durch diese Anaysen wird deutich, wer die Wunschkunden eines Unternehmens sein soten. Kunden können Wunschkunden sein, wei sie bspw. besonders hohe Deckungsbeiträge generieren oder für die Eroberung weiterer Märkte eine wichtige Mutipikator- bzw. Meinungsführerfunktion aufweisen. Außerdem werden durch die Anayseergebnisse wichtige Ansatzpunkte zur Steigerung des Kundenwerts ersichtich. Eine Steigerung kann in drei Bereichen erfogen hier wird auch vom Dreikang der Kundenbeziehung gesprochen: More Se Hier so der Kunde»mehr vom Geichen«kaufen. Aus Sicht des Kreditkartenunternehmens American Express so der Kunde bspw. die Karte häufiger einsetzen. Dies erhöht nicht nur die Einnahmen für den Kartenemittenten, sondern zeigt auch den Vertragspartnern die Reevanz dieser Kreditkarte. Geichzeitig beweist es dem Kunden, wie gut es ist, genau diese Karte zu haben. Cross Se Hierdurch wird angestrebt, dass der Kunde auch Umsätze in anderen Angebotsfedern des Unternehmens tätigen so. Beim o. g. Kreditkartenunternehmens so der Kunde auch Finanzdiensteistungsangebote wie Versicherungen oder Überziehungskredite in Anspruch nehmen. Hierdurch geingt es, aus einer Kundenadresse nicht nur einen höheren Umsatz, sondern ideaerweise auch einen höheren Deckungsbeitrag auf Kundenebene zu erwirtschaften. Up Se Der Kunde so hier zur Nachfrage höherwertiger Angebote des Unternehmens motiviert werden. In unserem Beispie so sich der Kunden für eine God Card entscheiden, die für das Unternehmen einen höheren Deckungsbeitrag eröst. Einem Unternehmen kann es fogich nicht nur darum gehen, Kunden einfach nur änger zu binden. Die auf Kundenbindung abzieenden Aktivitäten soten geichzeitig mit der Erschießung von More-, Cross- oder Up-Se-Potenzia einhergehen. Zur Erreichung dieser Ziee wird auf eine Viezah von Instrumenten des Diaog- und Onine-Marketings zugegriffen (vg. weiterführend Kreutzer 2014; Hoand 2014; Meffert, Rauch 2013; Krafft 2013; Wirtz 2011; Kreutzer 2009). Mit den ersten Umsätzen, die mit einem Neukunden erziet werden, muss ein Unternehmen zunächst die Akquisitionskosten finanzieren, die im Jahr der Kundengewinnung entstehen. Gewinne (in Abb. 1.2 as Basisgewinn bezeichnet) werden häufig erst in den Fogejahren erwirtschaftet. Mit ängerer Verweidauer eines Kunden können zusätziche Gewinne (bspw. aufgrund geringerer Verwatungsaufwendungen) erziet werden. Gewinne erhöhen sich auch durch eine steigende Kauffrequenz und höhere Rechnungsbeträge (Wirksamwerden der Ausschöpfung von More-, Up- und Cross- Se-Potenzia). Loyae Kunden reagieren außerdem genere weniger stark auf Preisanhebungen, sodass diese eichter durchsetzbar sind und die Deckungsbeiträge weiter erhöhen. Schießich sind treue Kunden wichtige Freundschaftswerber, wodurch sich durch zusätzich gewonnene Kunden weitere Ergebnisverbesserungen für Unternehmen 20

22 1.2 Kundenwert as zentraer Orientierungspunkt einsteen. Es ist aso grundsätzich ohnend, die»hatedauer«von Kunden zu erhöhen, um eine höhere Wertschöpfung zu erzieen. Dies git vor aem dann, wenn in eine Vertiefung der Kundenbeziehung investiert wird. Gewinn durch Preisaufschäge Gewinn durch Weiterempfehungen Gewinn aus erhöhter Kauffrequenz/ gestiegenen Rechnungsbeträgen Gewinn aufgrund geringerer Verwatungs- und Vertriebskosten Basisgewinn Akquisitionskosten Gewinnungsperiode 1. Jahr 2. Jahr 3. Jahr n. Jahr Abb. 1.2: Wirkungen einer ängeren Kundenbeziehung (Quee: In Anehnung an Meyer, Dornach 1995: 41) Bei aen Maßnahmen ist kontinuierich zu prüfen, wie effizient deren Einsatz jeweis ist. Hierzu können die fogenden Fragen wichtige Anstöße iefern: Werden die richtigen Informationen zur Beschreibung der Ziegruppe herangezogen? Werden die eistungsstärksten Konzepte zur Ausschöpfung des More-, Up- und Cross-Se-Potenzias eingesetzt? Kommen besonders wirksame Kundenbindungsmaßnahmen zum Einsatz? Erfogt eine Fokussierung auf die richtigen Kundensegmente? Vor diesem Hintergrund sind ae auf die Steigerung der Kundenzufriedenheit und -bindung ausgerichteten Maßnahmen daraufhin zu anaysieren, ob sie einen Beitrag zu den definierten Zieen des Unternehmens eisten. Für diese Anayse kommt dem Kundenwert eine zentrae Bedeutung zu. 1.2 Kundenwert as zentraer Orientierungspunkt Die Erfassung des Kundenwertes hat für viee Unternehmen noch keine hohe Priorität. Studien zeigen immer wieder, dass sich heute noch weniger as 40% der Unternehmen 21

23 1 Reevanz und Grundagen des Kundenbeziehungsmanagements mit der Kakuation von Kundenwert befassen (vg. Mengen 2011). Fogende Fragen beiben deshab in vieen Unternehmen nach wie vor unbeantwortet: Wer sind meine besten Kunden und wie wird ihre Güte gemessen? Am Umsatzoder am Deckungsbeitrag? Wird die Messgröße as Vergangenheits-bzw. as Ist-Wert oder as Prognose eingesetzt? Wie oya sind die Kunden und wie wird Loyaität gemessen? An der Länge der Kundenbeziehung, an der Anzah erfogreicher Weiterempfehungen oder an der Umsatzhöhe? Bei etzterer kann noch zwischen absouter oder reativer Umsatzhöhe i. S. des Share of Waet unterschieden werden. Der Share of Waet bezeichnet den monetären Antei eines Unternehmens am gesamten Umsatz eines Kunden, den dieser in einer spezifischen Produktkategorie tätigt. Wenn ein Kunde von dem Jahresbudget für Bekeidung in Höhe von 750 in einem Jahr 410 bei Anson s und 75 bei Hess Natur investiert, hat Anson s einen Share of Waet von 55 % und Hess Natur von 10 % erziet. Auf weche Segmente werden Kundenbindungsmaßnahmen fokussiert? Und warum? Über weche Akquisitionswege und durch weche Akquisitionsmaßnahmen werden die besten/schechtesten Kunden gewonnen? Weches sind die Ursachen dafür? Durch weche Angebote werden die besten/schechtesten Kunden gewonnen? Weshab? Durch weche Betreuungsmaßnahmen werden Kunden am effizientesten gebunden? Wie geingt dies? Wenn soche Fragen nicht gestet und nicht fundiert beantwortet werden können, erreicht die Marketing-Steuerung weder ihre Effektivitäts- noch ihre Effizienzziee. Die Notwendigkeit, diese Ziee zu erreichen, ergibt sich auch aus dem Anspruch, dass Marketing sich seiner Aufgabe nicht nur as Strategieführer, sondern auch as Profittreiber stet. Um dieser Funktion gerecht zu werden, muss Marketing seine Aktivitäten stärker auf die Profitabiität des eigenen Tuns ausrichten und den zunehmend geforderten ROMI, den Return on Marketing Invest, beweisen! Die quaifizierte Ermittung des Kundenwerts stet die Grundage für ein wertorientiertes Kundenmanagement dar. Hierunter ist die Entwickung von Konzepten zu verstehen, die zur Auswah und Bearbeitung profitaber Kundenbeziehungen beitragen (c Abb. 1.3). Das wertorientierte Kundenmanagement besteht aus zwei Aufgaben. Zum einen ist dies die Auswah der zu gewinnenden und zu hatenden Kunden. Zum anderen ist es die Ausgestatung der Kundenbetreuung, die sich an dem in Abschnitt 1.3 beschriebenen Kundenbeziehungsebenszykus orientiert. Zusammenfassend können die Aufgaben eines wertorientierten Kundenmanagements gekennzeichnet werden as Seektion, Aufbau, Gestatung, Erhatung und Beendigung von Geschäftsbeziehungen zu einzenen Kunden oder Kundengruppen auf Basis ihrer Wertbeiträge zu definierten Unternehmenszieen (vg. Hem, Günter 2006: 11). Diese Wertbeiträge werden auch as Kundenwert bezeichnet. 22

24 1.2 Kundenwert as zentraer Orientierungspunkt Transparenz in der Interessenten- und Kundenstruktur Erhöhung der Anzah der Ziekunden Steigerung des Kundenwertes Abb. 1.3: Aufgabe und Stoßrichtungen eines wertorientierten Kundenmanagements Anaysiert man heute in Unternehmen, in wecher Weise der Wertbeitrag einzener Kunden operationaisiert wird, dann zeigt sich das fogende Bid: Es finden sich abgesehen von den Unternehmen, die ihre Kunden überhaupt nicht kassifizieren (können) agemeine Beschreibungen wie gute und schechte Kunden, wobei die konkrete Bedeutung der Attribute unkar beibt. Auch gibt es die Kassifizierung in Groß- und Kein-Kunden. Dahinter verbirgt sich häufig die nicht immer zutreffende Annahme, dass ein Großkunde automatisch auch ein profitaberer Kunde sei. Zusätzich wird auf die Länge der Kundenbeziehung, die Weiterempfehungsrate, die Kommunikationsintensität und weiteres abgehoben. Die Unterscheidung zwischen Lauf- und Stammkunden kennzeichnet insbesondere im stationären Einzehande zwar ein Verhatensmerkma der Kunden; sie sagt jedoch nichts über Umsatzhöhen und erziete Deckungsbeiträge aus. Auch die Unterscheidung zwischen Onine- und Offinekunden aeine hift nicht weiter, wei die Frage nach den durch die Kunden erwirtschafteten Ergebnissen unbeantwortet beibt. Bei der ABC-Anayse wird zumindest die Verteiung der Kunden in Abhängigkeit von ihrer Umsatzhöhe oder der erzieten Deckungsbeiträge dargestet. Die dabei sichtbar werdenden Konzentrationserscheinungen können für das Kundenbindungsmanagement eine wichtige Orientierung iefern. Aerdings wird bei der kassischen ABC-Anayse Verhaten aus der Vergangenheit (d. h. vergangene Umsätze) in der Gegenwart beohnt, während zukünftige Potenziaträger, die gegenwärtig noch im B- und C-Segment erscheinen, keine wertorientierte Betreuung erhaten, wei ihr Potenzia noch nicht erkannt wurde. Eine Studie von Verint (2014) bei 78 Führungskräften bei Unternehmen im deutschsprachigen Raum zeigt, wie dort»gute Kunden«definiert werden (c Abb. 1.4). Hier zeigt sich ein wenig überzeugendes Bid, wei in keinem Fae ein überzeugendes Kunden- 23

25 1 Reevanz und Grundagen des Kundenbeziehungsmanagements wertmode zum Einsatz kommt. Sich aein auf die Dauer einer Kundenbeziehung zu konzentrieren, ist nicht sehr wertorientiert. Auch der Fokus auf die Kommunikationsintensität oder die Umsatzhöhe (ohne Ermittung der erzieten Deckungsbeiträge) hift nicht wirkich weiter. Bei der Freundschaftswerbung sote nicht nur auf die Anzah der Weiterempfehungen geachtet werden, sondern auch darauf, wie profitabe sich die empfohenen Kunden sebst entwicken. Haben eine angjährige Beziehung zu uns Émpfehen uns an Freunde und Famiie weiter Kommunizieren regemäßig mit uns Geben vie Ged bei uns aus Empfehen unser Unternehmen mit hoher Wahrscheinichkeit in den soziaen Medien Kaufen unser Fagschiff-Produkt, geben aber nicht zwingend sehr vie Ged bei uns aus Beschweren sich häufig Sonstiges Abb. 1.4: Definition von»guten Kunden«(n ¼ 78; Mehrfachnennungen mögich) (Quee: Verint 2014: 1) Es muss aso eine höhere Informationsdichte geschaffen werden, um das Erkenntnispotenzia für eine wertorientierte Steuerung auszuschöpfen. Die wichtigsten Feherqueen, die bei einem wertorientierten Kundenmanagement vermieden werden müssen, sind in Abb. 1.5 in der ersten Spate genannt und werden im Fogenden beschrieben. Häufig findet eine Kundenwertermittung ex post statt, ohne zu hinterfragen, ob das in der Vergangenheit gezeigte Kundenverhaten auch in der Zukunft zu erwarten ist. Kunden mit Entwickungspotenzia können so nicht systematisch erkannt werden. Es werden statische Modee genutzt, die auf eine reine Trendextrapoation (»mehr vom Geichen«) setzen, ohne mögiche Systembrüche bzw. Diskontinuitäten im Verhaten zu antizipieren und bei der Kundenwertermittung zu berücksichtigen. Ein undifferenzierter Ansatz iegt vor, wenn nicht berücksichtigt wird, dass sich Kundengruppen im Zeitabauf verschieden entwicken können. Bei der Kundenbewertung wird nicht berücksichtigt, über wechen Weg ein Kunde angesprochen und weches Angebot ihm unterbreitet wurde (Aktionsunabhängigkeit der Bewertung). 24

26 1.2 Kundenwert as zentraer Orientierungspunkt Ein eindimensionaer Ansatz wird eingesetzt, wenn edigich ein einziges Kriterium zur Wertermittung herangezogen wird. Häufig ist dies der Umsatz, ohne zu berücksichtigen, dass dieser nicht bei aen Kundengruppen positiv mit dem Deckungsbeitrag korreiert. Defizite in der Kundenwertermittung - ex post - statisch Defizite in der Kundenakquisition - fascher Fokus (u. a. Gewinnung von marginaen Kunden) - fasche Kanäe, Angebote und/oder Anreizmechanismen - undifferenziert - aktionsunabhängig Defizite in der Kundenentwickung - More-, Up-, Cross-Se-Potenzia wird nicht erkannt/ausgeschöpft - Informations-, Referenz-, Produktionswert werden nicht genutzt - eindimensiona Defizite in der Kundenrückgewinnung - fascher Fokus (u. a. Rückhoung von marginaen Kunden) - fasche Kanäe, Angebote und/oder Anreizmechanismen Abb. 1.5: Feherqueen in der Kundensteuerung (Quee: In Anehnung an Hem, Günter 2006: 24) Die Fogen eines sochen Vorgehens, das die Grundregen des wertorientierten Kundenmanagements veretzt, sind: Defizite in der Kundenakquisition: Durch eine ungenügende Kundenwertermittung werden u. U. auch in Zukunft weniger reevante (marginae) Kunden gewonnen, die keine oder negative Deckungsbeiträge für das Unternehmen erwirtschaften. Außerdem werden mögicherweise weiterhin Kommunikationskanäe, Angebote zur Neukundengewinnung und/oder spezifische Anreizmechanismen eingesetzt, die nicht zu angfristig werthatigen Kunden führen, sondern bspw. nur Schnäppchenjäger anziehen. Defizite in der Kundenentwickung: More-, Up- und Cross-Se-Potenzia wird nicht erkannt oder kann nicht in geeigneter Weise ausgeschöpft werden. Dann werden bspw. Maiings an Kunden versandt, die keinen Mehrumsatz eisten können, während Kunden mit einem zusätzichen Umsatzpotenzia unter Umständen unbetreut beiben. Außerdem wird ein mögicher Informations-, Referenz- und Produktionswert von Kunden nicht genutzt, wei dieser bei der Bewertung ignoriert wird. Defizite in der Kundenrückgewinnung: Es wird ein fascher Fokus (etwa i. S. einer Rückhoung von marginaen Kunden) gesetzt, oder es werden fasche Kanäe, Angebote und/oder Anreizmechanismen dafür eingesetzt. Ein Kundenmanagement, das dagegen auf einem differenzierten Kundenwert basiert, hat bei der Akquisition und Betreuung von Kunden die in Abb. 1.6 genannten Fokussierungen bzw. Optimierungen vorzunehmen. 25