Stammkapital Personal Personalentwicklung in turbulenten Zeiten

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1 LASA Brandenburg GmbH Regionalbüros für Fachkräftesicherung Abschlussdokumentation Abschlussdokumentation der Fachtagung Stammkapital Personal Personalentwicklung in turbulenten Zeiten Zeit: Donnerstag, den , 09:30-16:00 Uhr Ort: Inselhotel Potsdam-Hermannswerder, Potsdam Vormittags: 9:30-12:30 Uhr 1. Begrüßung und Einleitung Protokoll 2. Der demographische Wandel als unternehmerische Herausforderung Protokoll Vortrag 3. Fachkräftesicherung und Personalentwicklung. Gebot der Stunde in KMU. Protokoll Vortrag 4. Verlängerte Lebensarbeitszeit ungenutzte Potentiale? Protokoll Vortrag 5. Wissensmanagement in der Krise Vortrag Das Projekt wird gefördert durch das Ministerium für Arbeit, Soziales, Frauen und Familie aus Mitteln des Europäischen Sozialfonds und des Landes Brandenburg. Europäischer Sozialfonds Investition in Ihre Zukunft.

2 LASA Brandenburg GmbH Regionalbüros für Fachkräftesicherung Abschlussdokumentation 1. Begrüßung und Einleitung nach oben Sabine Hübner Abteilungsleiterin Arbeit und Gleichstellung im Ministerium für Arbeit, Soziales, Frauen und Familie des Landes Brandenburg Einleitung Anrede, seien Sie alle herzlich willkommen zur Fachtagung Stammkapital Personal - Personalentwicklung in turbulenten Zeiten". Ihr zahlreiches Erscheinen zeigt mir, dass Sie auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten bzw. trotz der wirtschaftlich schwierigen Zeiten das langfristige Problem Fachkräftemanger nicht aus dem Blick verloren haben. Das ist sehr erfreulich. FK-Mangel steht vor der Tür Ostdeutschland wird attraktiver Schlägt man heute die Zeitungen auf, so wird sehr deutlich, dass der Mangel an Fachkräften kein Thema mehr der fernen Zukunft ist, sondern der Fachkräftemangel vor der Tür steht! in der aktuellen Presse liest man aber auch, dass der Arbeitsmarkt in Ostdeutschland für Arbeitnehmerlangsam attraktiver wird! Das sind Botschaften die anzeigen, dass die Aktivitäten der letzten Jahre erste Früchte tragen. Denn wichtiges Thema für die Zukunft ist nicht nur, Brandenburgerinnen und Brandenburger mit guter Ausbildung und guten Qualifikationen im Land zu halten, sondern auch Fachkräfte für unsere Region anzuwerben. Hierzu ein aktuelles Beispiel: Aktuell: Chef-Dating Am hat unter Federführung der Regionaldirektion Berlin Brandenburg der Bundesagentur für Arbeit in Stuttgart ein Chef-Dating" stattgefunden, das von MASF, MWE, LASA und ZAB (Zukunftsagentur Brandenburg) unterstützt wurde. 10 Unternehmen, 30 Jobs 10 Unternehmen aus der Region Berlin-Brandenburg hatten ca. 30 Jobs für Ingenieure und Ingenieurinnen im Angebot. Nachgefragt wurden Konstruktionsingenieure, Ingenieure für Verfahrenstechnik, Software-Entwickler, Ingenieure für Medizininformatik und Schweißfachingenieure. 200 Jobsuchende Dem standen über 200 Jobsuchende gegenüber, die sich eine Tätigkeit in der Region Berlin-Brandenburg vorstellen können. Es war die erste Börse dieser Art in den alten Ländern und die Chefs und Chefinnen äußerten sich sehr zufrieden über das Ergebnis Das Projekt wird gefördert durch das Ministerium für Arbeit, Soziales, Frauen und Familie aus Mitteln des Europäischen Sozialfonds und des Landes Brandenburg. Europäischer Sozialfonds Investition in Ihre Zukunft.

3 LASA Brandenburg GmbH Regionalbüros für Fachkräftesicherung Abschlussdokumentation Image modernes Brandenburg Koalitionsvereinbarung Arbeit Regionalbüros und werden jetzt die Bewerbungen in Ruhe sichten. Eine gelungene Aktion der Regionaldirektion, die zeigt, dass unsere Region für Fachkräfte attraktiv ist. Brandenburgs Image als modernes, tolerantes und lebenswertes Land stärken um Fachkräfte im Land zu halten oder ins Land zu holen"- hat auch die neue Landesregierung hat in ihrer Kolaitionsvereinbarung festgeschrieben. Das in der letzten Legislatur geschmiedete Bündnis für Fachkräftesicherung wird fortgeführt, denn es hat sich gezeigt, dass die Arbeitspolitik des Landes Brandenburg mit ihrem mehrdimensionalen Ansatz sie ist sowohl personen- als auch wirtschafts- und regionalorientiert- den richtigen Weg eingeschlagen hat. Sie zielt auf Beschäftigungsentwicklung, Wirtschaftswachstum und Regionalentwicklung im Land. Diese drei Faktoren sind alle von ausgebildetem Personal, also von Fachkräften, abhängig. Aus diesem Grunde setzt sich das MASF zusammen mit der LASA besonders für Maßnahmen ein, die den Fachkräftemangel in Brandenburg bekämpfen. Die sechs Regionalbüros für Fachkräftesicherung der LASA haben in den letzen drei Jahren mit sehr engagierter Arbeit diese Landesstrategie regional umgesetzt: Dazu wurden die Regionalbüros in folgenden acht Aufgabenfeldern tätig: 1.Koordination, lnitiierung und Begleitung von Maßnahmen zur Deckung des Fachkräftebedarfs auf regionaler Ebene. RWK/BKF 2.Stärkung der Regionalen Wachstumskerne und Branchenkompetenzfelder durch lnitiierung und Begleitung von Maßnahmen zur Deckung des Fachkräftebedarfs. Stärkung Kompetenzen 3.Unterstützung der brandenburgischen Unternehmen zur Stärkung ihrer Kompetenzentwicklung durch Ausbildung, Weiterbildung und Wissenstransfer. Wirtschaft/Wissenschaft 4.Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen Wissenschaft und Wirtschaft zur langfristigen Fachkräftesicherung. Arbeits-und 5.Begleitung von Aktivitäten zur Arbeits- und Berufsfeldorient. Berufsfeldorientierung in der Region. Ausbildungs-u. Arbeiterförderung 6.Unterstützung von Initiativen und Programmen des Bundes und des Landes zur Ausbildungs- und Arbeitsförderung, die unmittelbar auf die Fachkräftesicherung ausgerichtet sind. Ansiedlung 7.Betreuung von Unternehmen bei Ansiedlungs- und Fachkräftemonitoring Erweiterungsinvestitionen 8.Organisation des systematischen Fachkräftemonitoring und die Unterstützung bei der regionalen Qualifikationsbedarfsermittlung. Das Projekt wird gefördert durch das Ministerium für Arbeit, Soziales, Frauen und Familie aus Mitteln des Europäischen Sozialfonds und des Landes Brandenburg. Europäischer Sozialfonds Investition in Ihre Zukunft.

4 LASA Brandenburg GmbH Regionalbüros für Fachkräftesicherung Abschlussdokumentation z.bsp. das Fachkräfteinformationssystem mit Entwicklungsdaten und Prognosen zum demografischen Wandel und zukünftigen Fachkräftebedarfen im Land Brandenburg. Qualifizieren statt entlassen Neben den strategischen Ansätzen muss das Land z.b. in wirtschaftlich schwierigen Zeiten flexibel reagieren. im letzten Halbjahr hat das Thema des Haltens von Fachkräften u.a. durch»qualifizieren statt entlassen' als Möglichkeit der zielgerichteten Personalentwicklung und Fachkräftesicherung in Zeiten der Krise einen hohen Stellenwert eingenommen. Die BA hat dafür in erheblichem Umfang Programme und Mittel bereitgestellt. Zur Sicherung der Arbeitsplätze und zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit stellt das Land für Qualifizierungsprogramme in 2009 ebenfalls umfangreiche Mittel zur Verfügung. Hier sind beispielhaft die Richtlinien zur Kompetenzentwicklung durch Qualifizierung in Unternehmen oder zur Verbundausbildung zu nennen. Die Regionalbüros für Fachkräftesicherung der LASA arbeiteten mit der BA und anderen Multiplikatoren (z.b. Unternehmensverbände) eng zusammen. PE Grundfeiler Personalentwicklung ist ein Grundfeiler in der Fachkräftesicherung. Wenn sie richtig funktioniert, ist man nicht nur gut aufgestellt um die Folgen des demographischen Wandels aufzufangen sondern ist auch für wirtschaftlich schwierige Zeiten gewappnet. PE viele Instrumente Unter der Überschrift Personalentwicklung gibt es eine Vielzahl von Instrumenten und Maßnahmen: Hierzu gehören neben den großen Themen Qualifizierung und Weiterbildung, Rekrutierung/Ausbildung, Arbeitszeit (nicht nur verlängerte Lebensarbeitszeit sondern auch flexible Arbeitszeiten und ggf. flexible Arbeitsorte) und Aufstiegsmöglichkeiten auch die weichen' Themen wie Gesundheitsmanagement und bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Ausbildung Durch die demographische Entwicklung ist Ausbildung zentraler Baustein der Personalentwicklung geworden: Bevölkerungsentwicklung Die Brandenburger Bevölkerung wird sich bis zum Jahr 2020 um rund 7 Prozent verglichen mit dem Jahr verringern. Davon wird die Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter von 15 bis 65 Jahren maßgeblich betroffen sein. Die Altersgruppe der 16- bis unter 19-jährigen halbiert sich zwischen dem Jahr 2004 bis zum Das Projekt wird gefördert durch das Ministerium für Arbeit, Soziales, Frauen und Familie aus Mitteln des Europäischen Sozialfonds und des Landes Brandenburg. Europäischer Sozialfonds Investition in Ihre Zukunft.

5 LASA Brandenburg GmbH Regionalbüros für Fachkräftesicherung Abschlussdokumentation Mehr Ausbildung in Betrieben Künftige Förderungen Jahr 2010 in Brandenburg. Den Betrieben werden daher deutlich weniger Nachwuchskräfte zur Verfügung stehen. Gleichzeitig werden viele ältere Arbeitnehmer ausscheiden. Die Betriebe sind somit gut beraten, verstärkt auf Nachwuchskräfte und Ausbildung in den Unternehmen zu setzen, auch wenn dies einer kurzfristigen Kostenlogik widerspricht. Es gilt, als strukturellen Lösungsansatz die betriebliche Erstausbildung als wichtigen Baustein zur Personalrekrutierung und Fachkräftesicherung in den Unternehmen zu verankern. Hierzu sind bedarfsgerechte Formen der Lernortkooperation erforderlich. Leistungsschwächere müssen besonders gefördert werden! Künftige Förderungen sollen daher noch stärker als bisher auf die Einbeziehung der Betriebe abstellen und diese in die Mitverantwortung und -finanzierung nehmen. Besonderes Augenmerk wird auch auf die Beseitigung der zunehmenden Mismatch-Probleme zwischen Betrieben und Bewerber/rinnen gelegt. Dies soll den unterschiedlichen Vorerfahrungen und Kenntnissen (Maßnahmekarrieren) der Jugendlichen und der Oberforderung vieler Betriebe im Umgang mit schwierigen und leistungsschwächeren Jugendlichen Rechnung tragen. 3 PE-Instrumente Damit Personalentwicklungsinstrumente erfolgreich sind, müssen sie jedoch passgenau und individuell in jedem Unternehmen eingesetzt werden. Damit das gelingt, haben die Regionalbüros der LASA, basierend auf ihren Erfahrungen aus den Beratungsgesprächen mit einer Vielzahl von Unternehmen, drei Personalentwicklungsinstrumente für Sie ausgewählt: Rekrutierung Silver Revolution Wissensmanagement Rekrutierung: Passgenauigkeit der Bewerber, alternative Quellen der Rekrutierung, langfristige Planung der Personalbeschaffung Silver Revolution - Verlängerte Lebensarbeitszeit, Auswirkung der. demographischen Entwicklung auf die Alterszusammensetzung in den Unternehmen und die sich daraus ergebenen Herausforderungen für die Personalentwicklung z.b. Gesundheitsförderung, Qualifizierung, Wissenstransfer etc.) Wissensmanagement: Wissen ist ein zentraler Faktor für den Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit jedes Unternehmens. Wissensmanagement, d. h. die gezielte Erfassung, Aufbereitung, Das Projekt wird gefördert durch das Ministerium für Arbeit, Soziales, Frauen und Familie aus Mitteln des Europäischen Sozialfonds und des Landes Brandenburg. Europäischer Sozialfonds Investition in Ihre Zukunft.

6 LASA Brandenburg GmbH Regionalbüros für Fachkräftesicherung Abschlussdokumentation Bewertung, Nutzung und Weitergabe von Wissen gewinnt immer mehr an Bedeutung. Doch häufig wird das im Unternehmen vorhandene Wissen nicht voll genutzt, es kommt zu Beschränkungen in den Entwicklungsmöglichkeiten und bei jedem Personalwechsel geht wertvolles Wissen verloren und muss mit großem Aufwand wieder gewonnen werden. Offenbar bestehen einerseits Hemmnisse, die die Wissensnutzung und den Wissenstransfer einschränken. Andererseits sind die vielfältigen Konzepte zur Gestaltung eines professionellen Wissensmanagements in den kleinen und mittleren Unternehmen noch wenig bekannt. Die Etablierung und nachhaltige Pflege des Themas auf allen unternehmerischen Organisationsebenen ist eine große Herausforderung. Doch der Nutzen ist vielfältig: individuelles Experten- und Erfahrungswissen wird gesichert, Synergiepotenziale identifiziert, wertvolle Details über Kunden und Netzwerke aufgezeigt und die Effizienz der Personalbeschaffung und -entwicklung verbessert. Ausklang Heute Nachmittag haben Sie die Gelegenheit sich in Arbeitsforen über konkrete Projekte und an Hand von Best-practice Beispielen über eines der Themen näher zu informieren. Beginnen werden wir heute jedoch zunächst mit einem allgemeinen Überblick über diese drei thematischen Schwerpunkte. Das Projekt wird gefördert durch das Ministerium für Arbeit, Soziales, Frauen und Familie aus Mitteln des Europäischen Sozialfonds und des Landes Brandenburg. Europäischer Sozialfonds Investition in Ihre Zukunft.

7 LASA Brandenburg GmbH Regionalbüros für Fachkräftesicherung Abschlussdokumentation 2. Der demographische Wandel als unternehmerische Herausforderung nach oben Dr. Rainer Thiehoff Geschäftsführender Vorstand Das Demographie Netzwerk e.v. (ddn) c/o Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) Ergebnisse und Inhalte 2 Megatrends in unserer Gesellschaft 1. Wissensökonomie Unsere alternde Gesellschaft befindet sich an der Schwelle zur Wissensökonomie. Heutzutage wird mit Wissen und Kreativität Geld verdient. Beispiele dafür sind die Unternehmen ebay und google, welche als am schnellsten wachsende Unternehmen in Europa gelten. Hauptinhalt ihrer Arbeit ist die strukturierte Aufbereitung und Weitergabe von Informationen und nicht die traditionelle Produktion von Waren. Problematisch an dieser Entwicklung ist, dass die Produktionsprozesse aufgrund der Tatsache, dass sie im Kopf ablaufen, schwer kontrollierbar sind. Um am Markt Erfolg zu haben ist daher eine effiziente und effektive Wissensgenerierung und weitergabe in den Unternehmen unabdingbar. Umso wichtiger ist die Pflege einer Unternehmenskultur und die damit zusammenhängende Motivation der MitarbeiterInnen. Als wirtschaftliche Wachstumstreiber werden u.a. folgende Faktoren identifiziert: Wissenstransfer, partnerschaftlicher Umgang im Unternehmen und betriebliches Gesundheitsmanagement. 2. Demographischer Wandel Der demographische Wandel ist einerseits eine Herausforderung für die Unternehmen, bietet andererseits aber auch Chancen. Erstmalig ist das Erwerbspersonenpotenzial rückläufig, der größte Verlust ist in 2018 zu erwarten. Dabei sind verschiedene Probleme zu beachten. Deutschland weist im Vergleich zu anderen europäischen Ländern die niedrigste Beschäftigungsquote der über 55-Jährigen auf. Zudem weicht das tatsächliche Renteneintrittsalter stark von dem Das Projekt wird gefördert durch das Ministerium für Arbeit, Soziales, Frauen und Familie aus Mitteln des Europäischen Sozialfonds und des Landes Brandenburg. Europäischer Sozialfonds Investition in Ihre Zukunft.

8 LASA Brandenburg GmbH Regionalbüros für Fachkräftesicherung Abschlussdokumentation offiziellen Renteneintrittsalter ab. Um den Wohlstand auf dem derzeitigem Level zu halten, wäre zukünftig eine noch viel längere Lebensarbeitszeit und demzufolge eine sowohl qualitative als auch quantitative Aktivierung des Humankapitals nötig. Es gibt jedoch verschiedene Hemmnisse bei der Beschäftigung älterer Bürger, so genannte Altersbilder, obwohl kein Unterschied in der Leistungsfähigkeit Älterer wissenschaftlich nachgewiesen ist. Worin besteht die unternehmerische und gesellschaftliche Aufgabe? Unternehmen können einen Beitrag beim Umgang mit dem Demographischen Wandel und seinen Auswirkungen auf die Beschäftigtenentwicklung leisten. Denkbar sind jegliche Maßnahmen, die dem Trend der altersbedingten Zunahme eingeschränkter Beschäftigungs- und Arbeitsfähigkeit entgegenwirken. Anzumerken sei an dieser Stelle, dass z.b. psychische Erkrankungen immer mehr zunehmen. Als geeignete Schutzfaktoren für eine gesündere Lebenszeit wurden u.a. altbekannte Verhaltensweisen wie das Nichtrauchen und eine gesunde Ernährung genannt. Zur Sprache kamen aber auch die Wertschätzung am Arbeitsplatz sowie stabile soziale Beziehungen. Alternsmanagement Aufgrund der demographischen Entwicklung besteht die Notwendigkeit eines Alternsmanagements in Unternehmen. Es wurden verschiedene Handlungsfelder zum Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit aufgezeigt, u.a. Gesundheitsförderung, Qualifikations- und Kompetenzentwicklung, Arbeitszeitgestaltung und Wertschätzung. Die Bilanz des Alternsmanagements zeigt, dass die Wertschätzung von Mitarbeitern bisher noch zu wenig als Handlungsfeld erkannt wurde. Unternehmen sind oft nicht vorbereitet, das Alter als Chance zu sehen und nicht nur als Belastung. Dabei zeigen Erfahrungen, dass gecoachte altersgemischte Teams langfristig deutlich produktiver arbeiten als einheitlich zusammengesetzte. An dieser Stelle sollen zwei positive Beispiele angeführt werden. 1.: Die ING DiBa AG hat ein Projekt AZUBI 50+ im Bereich Callcenter aufgelegt. Dabei wurden gute Erfahrungen mit älteren Mitarbeitern gesammelt, da diese u.a. über einen hohen Wissensschatz und eine gewisse Ruhe bei der Arbeit verfügen. Zudem sind sie arbeitszeittechnisch oft flexibler als ihre jüngeren Kollegen einsetzbar, da sie keine kleinen Kinder mehr zu Hause haben. 2.: Ein amerikanischer Heimwerkermarkt gab ehemaligen älteren Das Projekt wird gefördert durch das Ministerium für Arbeit, Soziales, Frauen und Familie aus Mitteln des Europäischen Sozialfonds und des Landes Brandenburg. Europäischer Sozialfonds Investition in Ihre Zukunft.

9 LASA Brandenburg GmbH Regionalbüros für Fachkräftesicherung Abschlussdokumentation Mitarbeitern die Möglichkeit, den Markt regelmäßig sonntags zu öffnen. Dieses Experiment war sehr erfolgreich, v.a. ältere Kundschaft wurde dadurch angezogen. Netzwerk Demographie Ausblick Kontakt Das Demographie Netzwerk (ddn) wurde im Jahr 2006 mit 42 Unternehmen gegründet. Heute arbeiten mehr als 170 Unternehmen zusammen. Zu den Aufgaben gehören neben der Wissensgenerierung und dem Wissenstransfer auch die Pflege einer Dialogplattform. Derzeit wird in 10 Arbeitskreisen gearbeitet, die sich in Unternehmen treffen. Es wurden 4 Know-how-Kongresse veranstaltet. Das ddn arbeitet nach zehn goldenen Regeln. Betont wurde, dass den regionalen Demographie-Netzwerken eine zentrale Bedeutung zukommt. Ein guter Arbeitgeber zu sein, zahlt sich aus, denn es hat sich gezeigt, dass das wichtigste Kriterium bei der Einschätzung der Kreditwürdigkeit eines Unternehmens durch die Bank, der Umgang des Unternehmens mit seinen Praktikanten ist. Begründet wurde dieser Indikator damit, dass ein guter Umgang mit seinen Praktikanten ein Zeichen von Fairness ist. Geschäftsstelle ddn Dr. Rainer Thiehoff Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin Friedrich-Henkel-Weg 1-25 D Dortmund Tel od Fax info@demographie-netzwerk.de Web: Das Projekt wird gefördert durch das Ministerium für Arbeit, Soziales, Frauen und Familie aus Mitteln des Europäischen Sozialfonds und des Landes Brandenburg. Europäischer Sozialfonds Investition in Ihre Zukunft.

10 Wissen Sie was ein Megatrend ist? Prolog 1 Rainer Thiehoff 19. November 2009 Quelle:

11 Herausforderung Demographischer Wandel FK-Jahrestagung des Teams Fachkräfte Potsdam, 19. November 2009 Dr. Rainer Thiehoff Geschäftsführender Vorstand Das Demographie Netzwerk e.v. (ddn) c/o Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) Friedrich-Henkel-Weg 1-25 D Dortmund

12 In welcher leben wir? Agenda 3 Die alternde Gesellschaft steht an der Schwelle zur Wissensökonomie Der Demographische Wandel ist eine Herausforderung für die Unternehmen aber er bietet auch Chancen Worin besteht die unternehmerische und gesellschaftliche Aufgabe? Managing an Aging Workforce, organisationale Innovationen Alternsmanagement in Deutschland Das Gute Praxis Beispiel ddn - Unternehmen lernen von Unternehmen! Rainer Thiehoff 19. November 2009

13 An der Schwelle zur Wissensökonomie I. Megatrend Wissensökonomie 4 Rainer Thiehoff 19. November 2009 Quelle: Zukunftsinstitut, 2006

14 Schlüsselfaktoren des nächsten Strukturzyklus I. Megatrend Wissensökonomie 5 Zukunftsforscher sind sich über zwei Schlüsselgrößen einig Gesundheit wird immer wichtiger. In der Wissensökonomie entsteht wirtschaftlicher Nutzen aus dem produktiven Umgang mit unstrukturierten Informationen. Als wirtschaftliche Wachstumstreiber sind identifiziert das Betriebliche Gesundheitsmanagement die innovative und effiziente Organisation des Wissenstransfers und die Etablierung partnerschaftlicher Unternehmenskulturen. Rainer Thiehoff 19. November 2009 Quelle: Händeler E., Die Geschichte der Zukunft, 2005

15 Demographische Entwicklungstrends II. Megatrend Demographie 6 Rückgang der Erwerbspersonen 9 Millionen Erwerbspersonen werden im Jahr 2030 fehlen (bis Millionen) Alterung der Erwerbsbevölkerung 2030 wird das häufigste Alter bei 65 Jahren liegen, der Anteil der jährigen an den Erwerbspersonen steigt von 30 auf 40 Prozent Zunehmende Migration von 1998 bis 2030 steigt der Anteil der Zuwanderer von 9 auf 20 Prozent Rainer Thiehoff 19. November 2009

16 Entwicklung des Erwerbspersonenpotential II. Megatrend Demographie 7 Zuwanderungssaldo 2008: ! Rainer Thiehoff 19. November 2009 Quelle: Souza-Poza, A., Institut für Haushalts- und Konsumökonomik, Hohenheim 2008

17 Beschäftigung Älterer II. Megatrend Demographie 8 Rainer Thiehoff 19. November 2009 Quelle: IAB 2007 Aktueller Stand

18 Offizielles und tatsächliches Renteneintrittsalter II. Megatrend Demographie 9 Rainer Thiehoff 19. November 2009 Quelle: OECD 2006

19 Hemmnisse für die Beschäftigung Älterer II. Megatrend Demographie 10 Rainer Thiehoff 19. November 2009

20 Erste These II. Megatrend Demographie 11 Wir können, dürfen und müssen länger arbeiten; rein rechnerisch (ILO): 2010 bis 72 Jahre, 2030 bis 77 Jahre daher brauchen wir eine qualitative und quantitative Aktivierung des Humankapitals ausgerichtet an den Anforderungen der Wissensökonomie Rainer Thiehoff 19. November 2009

21 III. DemograFit? Altersbedingte Zunahme eingeschränkter Arbeitsund Beschäftigungsfähigkeit 12 blau: Arbeitnehmer mit eingeschränkter Arbeitsfähigkeit gelb: chronische Erkrankungen Rainer Thiehoff 19. November 2009 Quelle: Fischer, J.E., Mannheimer Institut für Public Health, Heidelberg 2009

22 Bedeutung chronischer Erkrankungen III. DemograFit? 13 80% der Krankheitslast insgesamt ist vermeidbar Rücken- und Muskelerkrankungen Herz-Kreislauf-Erkrankungen, Diabetes Chronische Lungenerkrankungen Psychische Erkrankungen, Depression, Krebs Schutzfaktoren für bis zu 15 Jahre gesunder Lebenszeit Nichtrauchen, körperliche Aktivität, mäßig Alkohol, Ernährung Arbeitsplatz mit Wertschätzung, Teilhabe und gesunder Herausforderung Stabile soziale Beziehungen Rainer Thiehoff 19. November 2009 Quelle: Fischer, J.E., Mannheimer Institut für Public Health, Heidelberg 2009

23 Physische und mentale Leistungsfähigkeit III. DemograFit? 14 Rainer Thiehoff 19. November 2009

24 Qualifikation, Gesundheit, Motivation III. DemograFit? 15 Rainer Thiehoff 19. November 2009

25 Notwendigkeit des Alternsmanagements IV. Alternsmanagement 16 Rainer Thiehoff 19. November 2009 Quelle: Souza-Poza, A., Institut für Haushalts- und Konsumökonomik, Hohenheim 2008

26 Handlungsfelder zum Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit IV. Alternsmanagement 17 Betriebliche Gesundheitsförderung Qualifikations- und Kompetenzentwicklung Wissensmanagement Laufbahngestaltung Arbeitszeitgestaltung Arbeitsplatz- und Arbeitsorganisationsgestaltung Bewusstseins- und Einstellungswandel Rekrutierung Rainer Thiehoff 19. November 2009 Quelle: in Anlehnung an Sporket, M., Dortmund 2009

27 Bilanz des Alternsmanagements IV. Alternsmanagement 18 Nutzung der Vielfalt und Integration Intergenerationelle Zusammenarbeit und lebenslanges Lernen Alternsgerechte Arbeitsbedingungen, Gesundheitsmanagement und Work Life Balance Wertschätzung und Anerkennung der menschlichen Arbeit Rainer Thiehoff 19. November 2009

28 Studie Pro 50 IV. Alternsmanagement 19 Ist Ihr Unternehmen fit für den demographischen Wandel? Nur 1/3 der Unternehmen fühlt sich gut auf den demographischen Wandel vorbereitet Altersstrukturanalysen dienen als Frühwarnsystem für Fehlentwicklungen 2/5 der Unternehmen verfügen über eine demographiefeste Nachfolgeplanung 23% bieten Qualifizierungsmaßnahmen für Mitarbeiter 50+ Fast 2/3 der Unternehmen fördern die systematische Weitergabe von Wissen Lediglich 17% verfügen über Karrieremodelle für Mitarbeiter 50+ Mehr als 80 % fördern aktiv die Gesundheit Ihrer Mitarbeiter Rainer Thiehoff 19. November 2009 Quelle: Price Waterhouse Coopers, 2008

29 Zweite These IV. Alternsmanagement 20 Unternehmen sind häufig nicht darauf vorbereitet, Alter als Business Case, als Chance oder Ressource zu sehen und nicht als Belastung Rainer Thiehoff 19. November 2009

30 Demographie als Business Case Exkurs 21 Rainer Thiehoff 19. November 2009

31 Idee Ermöglichenden Staatshandelns Exkurs 22 Nicht bestimmen, regulieren, verbieten sondern anstoßen Ermöglichen durch Unterstützen der Selbstorganisation, des Selbstmanagements und der Kommunikation Rahmen für Experimente bieten - ein Stück weit vom täglichen Wettbewerb abgeschottet absolute Kundenorientierung: Es wird gemacht, was die Beteiligten (Unternehmen) wollen Nachweise des wirtschaftlichen Nutzens liefern intelligente und effiziente Wege des Wissenstransfers entwickeln innovative Marktentwicklungen fördern Betroffene zu Beteiligten gemeinsamer Problemlösungsprozesse machen! Rainer Thiehoff 19. November 2009

32 Das Unternehmensnetzwerk Demographie V. Ermöglichungsmanagement 23 inqa-kampagne plus gesund Arbeiten bis ins Alter Beginn Herbst 2004 fünf Unternehmen engagieren sich als Partner der Kampagne seit Februar 2005 finden regelmäßige Treffen der Partnerunternehmen im BMWA/BMAS statt bei diesen Treffen entsteht die Idee, ein Netzwerk von Unternehmen für Unternehmen zu gründen am 27. März 2006 wird das ddn mit 42 Unternehmen in Berlin gegründet, heute hat der gem. e.v. bereits mehr als 190 Mitglieder! Rainer Thiehoff 19. November 2009

33 Die Umsetzung der Idee V. Ermöglichungsmanagement 24 Wissensgenerierung durch gemeinsamen, strukturierten Erfahrungsaustausch (Arbeitskreise, Wissenschaftlicher Beirat, Kongresse) Wissenstransfer durch Best Practices und Experten-Input (Arbeitskreise, Demographie-WiKi, regionale Netzwerkknoten) Plattform für den Dialog mit Politik, Verbänden und Öffentlichkeit (gemeinsame Kampagnen, Gespräche, Kongresse) 4 inqa Know-how- Kongresse (Bonn, Berlin, Köln) Rainer Thiehoff 19. November 2009

34 Die Arbeitskreise V. Ermöglichungsmanagement 25 Die Arbeitskreise sind das Herz des ddn. Hier findet Wissensgenerierung und -austausch statt. Sie treffen sich mehrmals jährlich. Zur Zeit gibt es 10 parallele Arbeitskreise 1. Gesundheit 2. Arbeitsorganisation und -gestaltung 3. Qualifikation, Weiterbildung, Lernen 4. Führung und Unternehmenskultur 5. Personal- und Rekrutierungspolitik 6. Demographischer Wandel u. Kommunen 7. Regionalisierung 8. Tarifgestaltung 9. Strategische Personalplanung 10. (in Gründung) Zukunftssicherung und Altersvorsorge Rainer Thiehoff 19. November 2009

35 10 Goldene Regeln des ddn 2/2 V. Ermöglichungsmanagement Wir entwickeln Arbeitszeit- und Vergütungsmodelle, die geeignet sind, die Beschäftigung unterschiedlicher Generationen und Mitarbeitergruppen zu fördern. 8. Wir richten altersgemischte Teams ein, um den Wissenstransfer zwischen den Generationen zu fördern. Wir wollen in unseren Unternehmen sowohl das Erfahrungswissen als auch das aktuelle Fachwissen, innovative Ideen und soziale Kompetenzen in vollem Umfang nutzen. 9. Wir sind überzeugt, dass ein arbeitsbegleitendes, lebenslanges Lernen wesentlich zum Erhalt der Beschäftigungs- und Leistungsfähigkeit unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beiträgt. Deshalb bieten wir Lern- und Weiterentwicklungsmöglichkeiten in unseren Unternehmen für alle Mitarbeiter an. Wir setzen auf die Selbstverantwortung des Einzelnen, Lernmöglichkeiten wahrzunehmen und sich beruflich weiterzuentwickeln, und entwickeln miteinander die dafür nötige Methodenkompetenz. 10. Wir zeigen Wege auf, wie eine berufliche Karriere alternsgerecht über viele Jahre hinweg verlaufen kann. Dadurch wollen wir auch älteren Mitarbeitern neue berufliche Perspektiven eröffnen. Wir streben in unseren Unternehmen flexible Übergänge zwischen Arbeit und Ruhestand an und entwickeln tragfähige Alternativen zu Frühverrentung und Vorruhestand. Rainer Thiehoff 19. November 2009

36 Neue Forschungsergebnisse zum Transferprozess V. Ermöglichungsmanagement 27 Mirko Sporket kommt in seiner Untersuchung Organisationen im demographischen Wandel Alternsmanagement in der Betrieblichen Praxis (TU Dortmund, 9/ 2009) zu dem Schluss, dass der Demographische Wandel ein komplexes und dynamisches Problemfeld darstellt, das erfolgversprechend nur durch organisationale Lern- und Entwicklungsprozesse aller Beteiligten erfolgreich angegangen werden kann. Multi-Stakeholder Kooperationen in regionalen Demographie Netzwerken erfüllen diesen Anspruch, wie u.a. das Beispiel Freiburg/Süd-Baden belegt. Das ddn als Netzwerk von Unternehmen für Unternehmen ist durch seinen Markenkern Demographie und Unternehmen der ideale Träger, diesen organisationalen Lernprozess zu organisieren. ddn schafft einen Wissenstransferprozess, mit dem die z.b. von BAuA und inqa entwickelten Erkenntnisse und Instrumente in die Praxis implementiert werden. Rainer Thiehoff 19. November 2009

37 Strategie des V. Ermöglichungsmanagement 28 ddn koordiniert die verschiedenen regionalen Demographienetzwerke, in dem es den Informationsaustausch organisiert, Synergien fördert und Hilfestellung bei der Entwicklung (Transfermanagement) leistet. Dabei nimmt ddn auf die individuellen und regionalen Besonderheiten der Netzwerke Rücksicht und achtet gleichzeitig auf die Schaffung nachhaltiger Strukturen. Die Entwicklung geeigneter Kommunikationsinstrumente, z.b. durch Nutzung der Möglichkeiten sozialer Netzwerke, wie Xing o.a. flankiert diesen Prozess. Demo Wiki, Intranet (Wissensmanagementsystem), Diskussionsforen und Webinare tragen aber auch eigenständig zum Wissenstransfer und zur Verbreiterung der Bekanntheit des ddn bei. Mit aktuellen Kommunikations- und Veranstaltungskonzepten wird die Öffentlichkeit regelmäßig aufmerksam gemacht Rainer Thiehoff 19. November 2009

38 Ein guter Arbeitgeber zu sein zahlt sich aus VI. Evaluation/Ausblick 29 ca. 31% des Erfolges ist direkt prognostizierbar * Rainer Thiehoff 19. November 2009

39 Weitere Informationen Schluss 30 bekommen Sie über die Websites schreiben Sie mir eine Mail oder rufen Sie mich an +49(0) Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Alte Leute sind gefährlich; sie haben keine Angst vor der Zukunft George Bernard Shaw ( ) Rainer Thiehoff 19. November 2009

40 LASA Brandenburg GmbH Regionalbüros für Fachkräftesicherung Abschlussdokumentation 3. Fachkräftesicherung und Personalentwicklung. Gebot der Stunde in KMU. nach oben Dr. sc. Gerda Jasper Unique GmbH Gesellschaft für Arbeitsgestaltung, Personal- und Organisationsentwicklung mbh Ergebnisse und Inhalte Wandel der Anforderungen an qualifizierte Facharbeit Rekrutierungsstrategien im Wandel Konsequenzen für KMU Kontakt Es können drei Trends für die Entwicklung der Anforderungen an Facharbeit benannt werden: 1. Fähigkeiten und Wissen für ganzheitliche Arbeitsabläufe 2. Querschnitts- und Schnittstellenwissen 3. Spezialwissen Das Einstellungsverhalten der Unternehmen unterliegt aufgrund des demografischen Wandels, des Wandels der Arbeit und der Arbeitsanforderungen sowie der Flexibilisierung der Unternehmensstrukturen in den letzten Jahren einem starken Wandel. Zu beobachten ist eine verstärkte Ausrichtung der Unternehmen auf potenzialorientierte Rekrutierungsstrategien. Der einzelne Bewerber muss nicht die exakten Bildungsvoraussetzungen erfüllen, sondern das Potenzial haben, um bestimmte Aufgaben oder Funktionen (später) übernehmen zu können. Aufgrund des bereits heute in einigen Branchen und Berufen bestehenden Fachkräftemangels sind auch klein- und mittelständische Unternehmen gefordert, den Wandel der Rekrutierungsstrategien zu verfolgen und in eine langfristige qualitative Personalplanung und -entwicklung einzubinden. Dr. Gerda Jasper Unique Gesellschaft für Arbeitsgestaltung, Personal- und Organisationsentwicklung mbh Großbeerenstraße Berlin Tel.: Das Projekt wird gefördert durch das Ministerium für Arbeit, Soziales, Frauen und Familie aus Mitteln des Europäischen Sozialfonds und des Landes Brandenburg. Europäischer Sozialfonds Investition in Ihre Zukunft.

41 AKTUELLE UND ZUKÜNFTIGE REKRUTIERUNGSSTRATEGIEN Referat zur LASA-Fachtagung Stammkapital Personal Personalentwicklung in turbulenten Zeiten Unique GmbH, Berlin Dr. Gerda Jasper

42 AGENDA Wandel der Anforderungen an qualifizierte Facharbeit Rekrutierungsstrategien im Wandel Konsequenzen für KMU , Unique GmbH Berlin 2

43 ANFORDERUNGEN AN FACHARBEIT: TRENDS FÄHIGKEITEN UND WISSEN FÜR GANZHEITLICHE ARBEITSABLÄUFE QUERSCHNITTS- UND SCHNITTSTELLEN- WISSEN SPEZIALWISSEN (besonders im DL-Bereich) Steuerung vielgliedriger Prozesse Optimierung komplexer Prozesse Fachübergreifende Qualifikation (Elektriker + Schlosser) Fachwissen + BWL Fachwissen + Beratungskompetenz Spezialistentum auf unterschiedlicher beruflicher Basis Spezialistenwissen für Entwicklung neuer Produkte ERFAHRUNGSWISSEN; PROBLEMLÖSUNGSWISSEN WISSEN ZU WISSENSERWERB , Unique GmbH Berlin 3

44 ANFORDERUNGEN AN KOMPETENZEN Wachsende Ansprüche fachlich, methodisch, sozial, personal Kein Ende der Berufsfachlichkeit: Das Betonen fachlicher Anforderungen Methodische Kompetenzen gewinnen an Gewicht (besonders Organisationsfähigkeit) Palette sozialer Kompetenzen erweitert sich (besonders Konfliktfähigkeit, Veränderungsbereitschaft, Umgang mit Verschiedenheit) Großes Gewicht personaler Kompetenzen (besonders Vertrauenswürdigkeit, Verantwortungsbewußtsein) Starkes Verzahnen dieser Kompetenzen , Unique GmbH Berlin 4

45 DAS ÜBERGREIFENDE DER VERÄNDERUNG VON ANFORDERUNGSPROFILEN Permanenz des Wandels: Hohe Veränderungsintensität Aufgaben- und Funktionsintegration Gratwanderung zwischen Generalistentum und Spezialistentum Flexibilisierung der Arbeit und Integration des Einzelnen in parallele Arbeitsprozesse Verantwortungskonzentration Engere Wechselwirkung zwischen Arbeits- und Lebensqualität: Wachsende Widersprüchlichkeiten , Unique GmbH Berlin 5

46 PERSONALREKRUTIERUNG IM WANDEL: EINFLUSSGRÖßEN Drei Einflussbündel: Demografischer Wandel Wandel der Arbeit und Arbeitsanforderungen Flexibilisierung der Unternehmensstrukturen Alle drei Einflussbündel verstärken die Ausrichtung auf potenzialorientierte Rekrutierungsstrategien , Unique GmbH Berlin 6

47 POTENZIALORIENTIERTE REKRUTIERUNG Bewerber/in muss nicht haargenau passen, sondern das Potenzial haben, um bestimmte Aufgaben/ Funktionen (später) übernehmen zu können DENN: Passgenauigkeit des Bewerbers/der Bewerberin heute ist nicht Passgenauigkeit von morgen Potenzialorientierung = Entwicklung der Mitarbeiter = Mitarbeiterbindung Je mehr Know-how bei Mitarbeitern, umso attraktiver auch für Andere , Unique GmbH Berlin 7

48 POTENZIALORIENTIERTE REKRUTIERUNG: VORAUSSETZUNGEN Wichtig wird... das Erkennen und Erschließen der Kompetenzpotenziale das Eröffnen interner und externer Qualifikationsmöglichkeiten. die Durchlässigkeit der internen Strukturen für horizontale und vertikale Laufbahnen , Unique GmbH Berlin 8

49 INTERNE WEGE DER PERSONALGEWINNUNG &- ENTWICKLUNG Personalentwicklung als Instrument interner Nachfolgeplanung potenzialorientierter Einstellungspolitik der Einpassung in Unternehmenskultur , Unique GmbH Berlin 9

50 PERSONALGEWINNUNG ALS INSTRUMENT DER INTERNEN NACHFOLGEPLANUNG Entwicklungspotenziale der Beschäftigten werden sorgfältig geprüft Findet sich sowohl in kleinen als auch in großen Unternehmen Wissensintensive DL-Unternehmen sind sehr aktiv bieten umfangreichere WB-Möglichkeiten als gewerblich-technische Weiterbildung: Wird von allen betont, aber sehr unterschiedlich gehandhabt. Unspezifisch (stark verbreitet): Lernen im Prozess der Arbeit (ohne Zertifikate) Interne Kurse, z. B. von Lieferanten Lesen von Fachliteratur / Selbststudium Systematisch (eher selten): Fort- und Weiterbildungen berufsbegleitend In großen UN eher Freistellung; in KMU öfter finanzielle Unterstützung Systematischer Know-how Transfer noch sehr am Anfang (Jüngere Ältere) , Unique GmbH Berlin 10

51 PERSONALENTWICKLUNG IM KONTEXT POTENZIALORIENTIERTER EINSTELLUNGSPOLITIK Sorgfältige und aufwendige Personalauswahl Vorhandene fachliche, soziale und methodische Kompetenzen erschließen und weiterentwickeln Dafür werden z. T. umfangreiche Trainee- und Einarbeitungsprogramme genutzt , Unique GmbH Berlin 11

52 PERSONALENTWICKLUNG ZUR INTEGRATION DER BESCHÄFTIGTEN IN UNTERNEHMENSKULTUR In Unternehmen, die über ausgefeilte UN- Philosophie, Leitbilder, adäquate organisatorische Strukturen verfügen Meist Inhouse-Veranstaltungen für alle Mitarbeiter/innen UN mit dezentralen Strukturen schulen ihre Fachkräfte auch zu: Gruppenarbeit, Problemlösetechniken, Unternehmensaufbau und -philosophie , Unique GmbH Berlin 12

53 FACHKRÄFTESITUATION IN BRANDENBURG Nichtbesetzungsquote in Brandenburg, 1. Halbjahr 2008 (Betriebspanel Brandenburg 13. Welle) Fachkräfte insgesamt 18% - HSA/ FHSA 30% - Facharbeiter/innen 15% Reaktionen der Unternehmen: Verlängerung der Einarbeitungszeit Mehr Aufwand für betriebsinterne Weiterbildung Reduktion von Ansprüchen , Unique GmbH Berlin 13

54 WANDEL DER REKRUTIERUNGSSTRATEGIEN: WEGE AUCH FÜR KMU Langfristige qualitative Personalplanung und -entwicklung verbunden mit Qualifikationsbedarfsanalyse Werben für das Unternehmen: Ausbildungs- und Hochschulmarketing Aufbessern von Berufsimages (im Fertigungsbereich) Spezifizierung der Einarbeitung (Trainee, Mentee) Ausweitung von Zielgruppen wie Ältere und Frauen Entwicklung von Mehrfachqualifikationen Umverteilung von Fachkräften: Abwerben Kooperation von KMU, Zusammenarbeit mit Personaldienstleistern , Unique GmbH Berlin 14

55 KONSEQUENZEN FÜR KMU UND IHRE UNTERSTÜTZER/ DL 1. Nicht zurückschrecken vor Krise; Turbulenzen werden bleiben 2. Anfangen egal an welcher Stelle - Nachfolge planen, Berufswege planen - Qualifikationsbedarf ermitteln - nach innen und außen Entwicklungschancen im Unternehmen aufzeigen (inkl. Ausbildungs- und Hochschulmarketing) - UN-Image stärken 3. Zusammenschließen von KMU - Ausbildungsverbünde - Arbeitgeberzusammenschlüsse, Nachwuchskräftepool - Netzwerke (nicht zu speziell) 4. Pragmatisch vorgehen heißt nicht unprofessionell , Unique GmbH Berlin 15

56 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Gesellschaft für Arbeitsgestaltung, Personal- und Organisationsentwicklung mbh Dr. Gerda Jasper Großbeerenstraße Berlin Tel , Unique GmbH Berlin 16

57 SEGREGATION EINFACHER WIE MITTLERER TÄTIGKEITEN Ausdifferenzierung führt dazu, dass Unternehmen ihre Arbeitsplätze prüfen: Wo ist einfache (auch teilqualifizierte) Arbeit gefragt? Wo ist normale Facharbeitertätigkeit gefragt? Wo sind mittlere Tätigkeiten gefragt? Für Personalentwicklung / -rekrutierung bedeutet das: Entwicklungspotenziale der Mitarbeiter/innen werden gescannt und zunehmend mehr ausgeschöpft, z. B. durch Fort- und Weiterbildungen , Unique GmbH Berlin 17

58 LASA Brandenburg GmbH Regionalbüros für Fachkräftesicherung Abschlussdokumentation 4. Verlängerte Lebensarbeitszeit - ungenutzte Potentiale? nach oben Prof. Dr. Victoria Büsch SRH Hochschule Berlin Ergebnisse und Inhalte Was sind Faktoren um länger zu arbeiten? Die Heraufsetzung des Renteneintritts -alters auf 67 Gleich zu Beginn ihres kurzen, aber sehr spannenden Referates wirft Frau Prof. Victoria Büsch die Frage auf, Was sind Faktoren um länger zu arbeiten? : 1. Spaß, 2. Gesundheit, 3. flexible Arbeitszeiten, 4. Entlohnung. Im weiteren Verlauf ihres Referats geht Frau Prof. Victoria Büsch auf eine Umfrage zur Heraufsetzung des Renteneintrittsalters auf 67 Jahre ein. Hierzu wurden durch infratest 1500 Personen in Privathaushalten in Deutschland im Alter von 55 bis 64 Jahren, die abhängig beschäftigt waren oder sind, befragt. Die Befragung zur Rente wurde im Jahr 2008 in Zusammenarbeit mit dem Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung und der SRH Hochschule Berlin durchgeführt. Interessant war das Ergebnis. Demnach können sich 47,3 % der Befragten vorstellen länger zu arbeiten. Wobei das Verhältnis von Frauen und Männern annähernd gleich ist. Bei der Einordnung nach Berufsgruppen können sich ca. 50 % der angestellten Befragten gegenüber nur 35 % der Beamten vorstellen. Jedoch bevorzugt ein Großteil der Befragten (58 %) eine geringfügige Beschäftigung. Kontakt Motivationsgründe für eine längere Berufstätigkeit sehen die Befragten in den sozialen Kontakten, in der Wissensweitergabe und man bleibt fitter, wenn man arbeitet. Prof. Dr. Victoria Büsch SRH Hochschule Berlin Ernst-Reuter-Platz Berlin victoria.buesch@srh-hochschule-berlin.de Das Projekt wird gefördert durch das Ministerium für Arbeit, Soziales, Frauen und Familie aus Mitteln des Europäischen Sozialfonds und des Landes Brandenburg. Europäischer Sozialfonds Investition in Ihre Zukunft.

59 Verlängerte Lebensarbeitszeit ungenutzte Potentiale? Prof. Dr. Victoria Büsch LASA Brandenburg GmbH V.Büsch Gliederung Einleitung 2. Stichprobe 3. Erste Ergebnisse 4. Motivation 5. Typologie für das Personalmanagement 6. Ausblick LASA Brandenburg GmbH V.Büsch

60 Einleitung 2050 LASA Brandenburg GmbH V.Büsch Einleitung 2050 LASA Brandenburg GmbH V.Büsch

61 Einleitung 2050 LASA Brandenburg GmbH V.Büsch Einleitung 2050 Heraufsetzung des Renteneintrittsalters auf 67 Befragung zur Rente im Jahr 2008 im Zusammenarbeit mit dem Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung und der SRH Hochschule Berlin infratest hat 1500 Personen in Privathaushalten in Deutschland im Alter von 55 bis 64 Jahren, die abhängig beschäftigt waren oder sind, befragt LASA Brandenburg GmbH V.Büsch

62 Stichprobe 2050 Eingeschlossen sind: SV-pflichtige Arbeiter und Angestellte Beamte Geringfügig Beschäftigte Beschäftigte in ABM und SAM (Strukturanpassungsmaßnahmen) Alter zwischen 55 bis unter 65 Jahre Ausgeschlossen sind: Rentner und Pensionäre Selbständige Arbeitslose Saisonkräfte Kurzarbeiter Erwerbstätige in der Freistellungsphase (Blockmodell) Grundgesamtheit von ca. 3,8 Mio. Personen LASA Brandenburg GmbH V.Büsch Altersaufbau der Befragten (N = 1500) Männer Frauen 120 Anzahl Alter LASA Brandenburg GmbH V.Büsch

63 1910 Befragte Erwerbstätige nach Branchen (N = 1487) % 4% 3% 2% 2% 1% Erziehungs- und Bildungswesen, Sozial- und Gesundheitsdienste 25% Industrie und verarbeitendes Gewerbe Sonstiger Dienstleistungsbereich 8% 5% 9% 22% Handel Öffentliche Verwaltung, Justiz, Polizei, Militär, Baugewerbe Banken, Kreditinstitute, Versicherungen Verbände, gemeinnützige Einrichtungen, Kirchen Verkehrs- und Nachrichtenwesen Energieversorgung und Bergbau Land- und Forstwirtschaft 15% Hotel- und Gaststättengewerbe LASA Brandenburg GmbH V.Büsch Erste Ergebnisse 2050 Prozent Bereitschaft zur Weiterbeschäftigung 24,3 47,3 23,0 19,2 33,6 Ja Eher ja Eher nein Nein Datenquelle: Verlängerte Lebensarbeitszeit 2008; Graphische Darstellung: BiB Wollen Sie auch nach Ihrem Renten- bzw. Ruhestandseintritt noch erwerbstätig sein, z. B. im Rahmen einer geringfügigen Beschäftigung? Differenzierte Bewertungen: ja / eher ja Geschlecht Frauen: 47,0 % Männer: 47,4 % Berufliche Stellung Arbeiter: 44,1 % Angestellte: 50,7 % Beamte: 35,2 % Erwerbstätigkeit Vollzeit (35 h +): 45,4 % Teilzeit: 50,6 % Geringfügig (u. 15h): 58,2 % LASA Brandenburg GmbH V.Büsch

64 Erste Ergebnisse 2050 Erwarteter Renteneintritt im Alter 55: 63,4 Jahre Gewünschter Renteneintritt im Alter 55: 60,8 Jahre Gewünschte Dauer der Weiterbeschäftigung nach dem erwarteten Renteneintritt 4,1 Jahre Im Fall der Weiterbeschäftigung: Ort Prozent Bisheriger Arbeitsplatz 36,0 Zu Hause 9,4 Im Fall der Weiterbeschäftigung: Gewünschte Arbeitszeit pro Woche 15.1 Stunden Sowohl als auch Anderer Arbeitsplatz 21,6 33,0 LASA Brandenburg GmbH V.Büsch Erste Ergebnisse 2050 Gründe für die Weiterbeschäftigung Mein Unternehmen braucht mich. Meine Arbeit macht so viel Spaß, dass ich sie fortführen möchte. Ich möchte mein Wissen und meine Erfahrungen weitergeben. Ich fühle mich noch zu jung, um schon aufzuhören. Meine finanzielle Situation zwingt mich zur Weiterarbeit. Ich bleibe fitter, wenn ich weiter arbeite. Ich fühle mich mit meinem Unternehmen sehr stark verbunden. Ich möchte weiterhin Anerkennung erlangen. Ich möchte weiterhin Verantwortung übernehmen. Ich möchte Neues von den jüngeren Kollegen lernen. Mir gefällt es nicht, ständig zu Hause zu sein. Ich habe eine Geschäftsidee, die ich unbedingt verwirklichen möchte. Prozent 38,2 52,4 63,3 57,9 32,4 79,4 54,8 38,2 43,7 39,8 62,0 13,7 LASA Brandenburg GmbH V.Büsch

65 Erste Ergebnisse 2050 Gründe gegen die Weiterbeschäftigung Ich fühle mich nicht mehr fit genug, so lange zu arbeiten Ich möchte meinen Ruhestand genießen. Ich möchte ehrenamtlich tätig sein. Ich muss mich um die Pflege von Angehörigen kümmern. Ich möchte noch mal etwas Neues anfangen. Meine Arbeit hat keinen Spaß gemacht. Ich möchte so viel Zeit wie möglich mit meiner Familie verbringen. Ich bin als Arbeitskraft nicht mehr gefragt. Ich möchte mit meinen jetzigen Kollegen nicht mehr zusammen arbeiten. Die bestehenden tarif- bzw. dienstrechtlichen Regelungen lassen es nicht zu. Prozent 44,1 87,7 31,0 40,9 15,2 20,7 80,9 22,5 8,6 28,8 LASA Brandenburg GmbH V.Büsch Motivation 2050 Personen mit einem sicheren Wunsch nach Weiterbeschäftigung geben eine höhere Motivation an (Ordered logit Regression p=0,003) Antwortmöglichkeiten: Trifft voll zu Trifft eher zu Trifft weder zu noch nicht zu Trifft eher nicht zu Trifft nicht zu Folgende Aussage sollte eingeschätzt werden: Meine Arbeitsmotivation ist sehr hoch 58% antworteten mit Trifft voll zu knapp 1% antworteten mit Trifft nicht zu LASA Brandenburg GmbH V.Büsch

66 Motivation ,2% wünschen sich Erwerbstätigkeit nach Renteneintritt 22,7% tendieren zu Erwerbstätigkeit nach Renteneintritt LASA Brandenburg GmbH V.Büsch Motivation 2050 Motivation und Geschlecht Motivation und (Aus-)Bildungsabschluss Motivation und Stellung im Beruf Motivation und Arbeitszeit Motivation und Einkommen LASA Brandenburg GmbH V.Büsch

67 1910 Hypothese I: Motivation und Geschlecht 2050 Frauen trifft voll zu trifft eher zu trifft weder zu noch nicht zu trifft eher nicht zu trifft überhaupt nicht zu keine Angabe Männer 0% 20% 40% 60% 80% 100% Frauen sind signifikant höher motiviert als Männer LASA Brandenburg GmbH V.Büsch Hypothese II: Motivation und Bildungsabschluss 2050 Anderer Fachhochschul- oder Universitätsabschluss Meister-/Techniker oder gleichwertiger Fachschullabschluss Abschluss einer Lehre oder gleichwertig trifft voll zu trifft eher zu trifft weder zu noch nicht zu trifft eher nicht zu trifft überhaupt nicht zu keine Angabe Kein beruflicher Ausbildungsabschluss 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Kein signifikanter Einfluss der verschiedenen Abschlüsse auf Motivation LASA Brandenburg GmbH V.Büsch

68 1910 Hypothese III: Motivation und Stellung im Beruf 2050 Angestellter mit hoch qualifizierter Tätigkeit Angestellter mit qualifizierter Tätigkeit trifft voll zu trifft eher zu trifft weder zu noch nicht zu trifft eher nicht zu trifft überhaupt nicht zu keine Angabe Angestellter mit einfacher Tätigkeit 0% 20% 40% 60% 80% 100% Personen in leitenden Positionen haben eine signifikant höhere Motivation LASA Brandenburg GmbH V.Büsch Hypothese IV: Motivation und Arbeitszeit 2050 < trifft voll zu trifft eher zu trifft weder zu noch nicht zu trifft eher nicht zu trifft überhaupt nicht zu keine Angabe % 20% 40% 60% 80% 100% Es gibt keine signifikant höhere Arbeitsmotivation in Abhängigkeit von der Arbeitszeit LASA Brandenburg GmbH V.Büsch

69 1910 Hypothese IV: Motivation und Arbeitszeit 2050 Trend: Je geringer die Beschäftigungszeit, desto höher Motivation. Allerdings: Nicht statistisch signifikant. Test: Positiver Zusammenhang zwischen Wochenarbeitsstunden und Arbeitsmotivation. Dieser in den Daten erkennbare Trend wird statistisch hoch signifikant wenn wir in einer Regression die tatsächliche Wochenarbeitszeit zusammen mit unseren anderen Einflussfaktoren untersuchen (p<0.01). Vermutung: Umgekehrte Kausalbeziehung d.h. je höher die Arbeitsmotivation desto länger die Wochenarbeitszeit. LASA Brandenburg GmbH V.Büsch Hypothese V: Motivation und Einkommen 2050 keine Angaben trifft voll zu trifft eher zu trifft weder zu noch nicht zu trifft eher nicht zu trifft überhaupt nicht zu unter 500 0% 20% 40% 60% 80% 100% Personen mit einem Einkommen unter 500 Euro haben die höchste Motivation (betrifft 0,45% aller Befragten) Ceteris paribus hat das Einkommen keinen signifikanten Einfluss auf die Motivation LASA Brandenburg GmbH V.Büsch

70 Motivation 2050 Zusammenfassung Fast 60% (der jährigen) geben eine sehr hohe Motivation an; weitere 30% noch eine hohe Motivation Diese sind auch eher sicher, weiterarbeiten zu wollen Frauen und Personen in höheren Positionen sind höher motiviert Der Ausbildungsabschluss, die Arbeitszeit, die Unternehmensgröße und das Einkommen haben keinen Einfluss auf die Motivation LASA Brandenburg GmbH V.Büsch Motivation 2050 Ausprägungen der Leistungsbereitschaft Endogene Ergebniserwartung Ziele 1... n Exogene Ergebniserwartung E R W A R T U N G + V A L E N Z Leistungsbereitschaft + ~ - LASA Brandenburg GmbH V.Büsch