Führungsqualität Aufgaben, Verantwortung und Erfolg von Führungskräften

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1 Studie Führungsqualität Führungsqualität Aufgaben, Verantwortung und Erfolg von Führungskräften Ergebnisse einer Studie der Fachhochschule Kärnten und des Netzwerks Verantwortung zeigen! FH-Prof. Dr. Dietmar Sternad, Fachhochschule Kärnten Dr. Iris Straßer, Netzwerk Verantwortung zeigen! Villach, 28. Mai

2 Die Studie im Überblick FÜHRUNGSQUALITÄT Gegenstand der Befragung waren die zentralen Aufgaben für Führungskräfte, die Verantwortung von Führungskräften sowie die Definition von Führungserfolg Teilgenommen haben 194 Führungskräfte aus Österreich, davon 139 aus Kärnten und 42 aus der Steiermark Befragt wurden Mitglieder des Netzwerks Verantwortung zeigen! sowie des Wirtschaftsforums der Führungskräfte Kärnten Die Ergebnisse der Studie dienen als eine wissenschaftliche Basis für die Konzeption des Zertifikatslehrgangs Führungsverantwortung, einem kompakten Lehrgang zur Entwicklung von Führungskompetenz an der Fachhochschule Kärnten (weitere Informationen unter 2

3 Wesentliche Studienergebnisse auf einen Blick FÜHRUNGSQUALITÄT Die zentralen Führungsaufgaben Die Top 3 der Einzelaufgaben für Führungskräfte: Aufgabenzuordnung und Verantwortlichkeiten klar kommunizieren Mitarbeiter/innen vermitteln, dass man Vertrauen in ihre Fähigkeiten hat, Herausforderungen zu bewältigen Anerkennung geben, wenn Mitarbeiter/innen einen wichtigen Beitrag für den Erfolg der Organisation leisten Die wichtigsten Kategorien von Führungsaufgaben sind Anerkennen und Unterstützen, Richtung vorgeben, Planen und Organisieren, Externes Monitoring sowie das Fördern von Innovationen und organisationalem Lernen Verantwortung von Führungskräften Führungskräfte fühlen sich vor allem Eigentümern, Mitarbeiter/innen und Kunden gegenüber verantwortlich, Verantwortung für die Gesellschaft steht dabei (auch im öffentlichen Sektor/bei Non-Profit-Organisationen) eher nicht im Vordergrund Männliche Führungskräfte sind stärker eigentümerorientiert, bei weiblichen Führungskräften stehen Mitarbeiter/innen und Kunden stärker im Fokus Definition von Führungserfolg Führungserfolg wird von den Befragten vor allem über den Grad der Zielerreichung definiert. Dabei werden mitarbeiterbezogene Ziele (z. B. motivierte Mitarbeiter zu haben) öfter explizit genannt als wirtschaftliche Ziele bzw. der Unternehmenserfolg 3

4 FÜHRUNGSQUALITÄT I Die zentralen Führungsaufgaben 4

5 Die Top 10 Einzelaufgaben für Führungskräfte Die zentralen Führungsaufgaben Zentrale Führungsaufgabe * Bewertung ** 1 Aufgabenzuordnung und Verantwortlichkeiten klar kommunizieren 1,22 2 Mitarbeiter/innen vermitteln, dass man Vertrauen in ihre Fähigkeiten hat, Herausforderungen zu bewältigen 1,29 3 Anerkennung geben, wenn Mitarbeiter/innen einen wichtigen Beitrag für den Erfolg der Organisation leisten 1,32 4 Mitarbeiter/innen konstruktives Feedback geben 1,41 5 Prioritäten setzen 1,44 6 Gute Leistungen von Mitarbeiter/innen loben 1,48 7 Ein klares Bild davon vermitteln, was erreicht werden könnte 1,56 8 Die richtige Balance zwischen Gewinn, sozialer Verantwortung und ökologischer Verantwortung zu finden 1,59 9 Up-to-date über wesentliche Entwicklungen bleiben, die Auswirkungen auf die eigene Organisation(seinheit) haben können 10 Interesse und Verständnis für die Anliegen der Mitarbeiter/innen zeigen 1,61 1,61 5 * Top 10 aus 51 abgefragten Führungsaufgaben ** Mittelwerte aller Befragten auf einer Skala von 1=extrem wichtig bis 7=unwichtig

6 Die wichtigsten Kategorien von Führungsaufgaben (Durchschnitt aller befragter Führungskräfte) Die zentralen Führungsaufgaben 3 1 Anerkennen und Unterstützen 2 Richtung vorgeben Planen und Organisieren 4 Externes Monitoring Gesellschaftliche Verantwortung wahrnehmen 3,5 3,0 2,8 2,5 2,7 2,0 2,6 1,5 1,5 1,6 1,7 1,0 2,3 1,9 2,0 2,0 2,0 2,0 Netzwerken Kontrollieren Repräsentieren Verantwortung übertragen 5 Innovationen und Organisationales Lernen fördern Für Veränderungen eintreten Entwickeln 6 Erläuterung: Je näher im Zentrum, desto wichtiger ist eine Aufgabenkategorie (Mittelwerte der Befragten auf einer Skala von 1=extrem wichtig bis 7=unwichtig)

7 Eigentümer legen mehr Wert auf Kontrolle Die zentralen Führungsaufgaben Anerkennen und Unterstützen Gesellschaftliche Verantwortung wahrnehmen 3,5 3,0 Netzwerken Geschäftsführende/r Gesellschafter/in Mittelwert Geschäftsführung/Vorstand Mittelwert Führungskraft ohne GF-Verantwortung Mittelwert Richtung vorgeben 2,5 2,0 Kontrollieren 1,5 Planen & Organisieren 1,0 Repräsentieren Externes Monitoring Verantwortung übertragen Innovationen und Organisationales Lernen fördern Für Veränderungen eintreten Entwickeln 7 Erläuterung: Je näher im Zentrum, desto wichtiger ist eine Aufgabenkategorie (Mittelwerte der Befragten auf einer Skala von 1=extrem wichtig bis 7=unwichtig) Unterschied zwischen Geschäftsführende/Gesellschafter/in und Führungskraft ohne GF-Verantwortung ist in der Kategorie Kontrollieren signifikant (p<0.05). Unterschiede zwischen anderen Gruppen sind nicht signifikant.

8 Für weibliche Führungskräfte stehen Netzwerken und gesellschaftliche Verantwortung stärker im Fokus Die zentralen Führungsaufgaben Anerkennen und Unterstützen Gesellschaftliche Verantwortung wahrnehmen 3,5 3,0 Netzwerken männlich Mittelwert weiblich Mittelwert Richtung vorgeben 2,5 2,0 Kontrollieren Planen & Organisieren 1,5 1,0 Repräsentieren Externes Monitoring Verantwortung übertragen 8 Innovationen und Organisationales Lernen fördern Für Veränderungen eintreten Erläuterung: Je näher im Zentrum, desto wichtiger ist eine Aufgabenkategorie (Mittelwerte der Befragten auf einer Skala von 1=extrem wichtig bis 7=unwichtig) Unterschiede sind signifikant für die Kategorie Netzwerken (p<0.01), Gesellschaftliche Verantwortung übernehmen (p<0.01), und Repräsentieren (p<0.05), Entwickeln

9 Die zentralen Führungsaufgaben Erfahrene Führungskräfte übertragen mehr Verantwortung Anerkennen und Unterstützen Gesellschaftliche Verantwortung wahrnehmen 3,5 3,0 Netzwerken 0-5 Jahre Führungserfahrung Mittelwert >=10 Jahre Führungserfahrung Mittelwert Richtung vorgeben 2,5 2,0 Kontrollieren Planen & Organisieren 1,5 1,0 Repräsentieren Externes Monitoring Verantwortung übertragen Innovationen und Organisationales Lernen fördern Für Veränderungen eintreten Entwickeln 9 Erläuterung: Je näher im Zentrum, desto wichtiger ist eine Aufgabenkategorie (Mittelwerte der Befragten auf einer Skala von 1=extrem wichtig bis 7=unwichtig) Unterschied ist signifikant für die Kategorie Verantwortung übertragen (p<0.05).

10 Die zentralen Führungsaufgaben Stärkere Konzentration auf Networking bei Führungskräften im öffentlichen und Non-Profit-Sektor Anerkennen und Unterstützen Gesellschaftliche Verantwortung wahrnehmen 3,5 3,0 Netzwerken Privatwirtschaft Mittelwert Öffentlicher Sektor & NPO Mittelwert Richtung vorgeben 2,5 2,0 Kontrollieren Planen & Organisieren 1,5 1,0 Repräsentieren Externes Monitoring Verantwortung übertragen Innovationen und Organisationales Lernen fördern Für Veränderungen eintreten Entwickeln 10 Erläuterung: Je näher im Zentrum, desto wichtiger ist eine Aufgabenkategorie (Mittelwerte der Befragten auf einer Skala von 1=extrem wichtig bis 7=unwichtig) Der Unterschied ist signifikant für die Kategorie Netzwerken (p<0.05). Der Unterschied für die Kategorie Repräsentieren ist nicht signifikant.

11 FÜHRUNGSQUALITÄT II Verantwortung von Führungskräften 11

12 Wem gegenüber soll eine Führungskraft am meisten verantwortlich sein? Verantwortung von Führungskräften Durchschnitt aller Befragten Rang Gruppe Bewertung * 1 Eigentümer 2,60 2 Mitarbeiter/innen 2,80 3 Kunden 2,84 4 Unmittelbare Vorgesetzte 3,85 5 Gesellschaft 5,15 6 Natürliche Umwelt 5,95 7 Geldgeber 6,08 8 Lieferanten 6,72 Größte Differenz 12 * Durchschnitt der bewerteten Rangreihenfolge 1-8

13 Deutliche Eigentümerorientierung auf höheren Hierarchieebenen mehr Balance darunter Verantwortung von Führungskräften Geschäftsführende/r Gesellschafter/in Rang Gruppe Bewertung * 1 Eigentümer 1,91 2 Kunden 3,00 3 Mitarbeiter/innen 3,24 Geschäftsführung/Vorstand Rang Gruppe Bewertung * 1 Eigentümer 2,29 1,3 2 Kunden 2,73 0,8 3 Mitarbeiter/innen 3,12 Führungskräfte ohne GF-Verantwortung Rang Gruppe Bewertung * 1 Eigentümer 2,61 2 Mitarbeiter/innen 2,79 Abstand nur 0,2 Ränge 3 Kunden 2,82 * Durchschnitt der bewerteten Rangreihenfolge Die Unterschiede in den Mittelwerten zwischen Geschäftsführende/n Gesellschafter/n und Führungskräfte ohne GF-Verantwortung sind signifikant für die Anspruchsgruppen Mitarbeiter/innen (p<0.01) und Eigentümer (p<0.01). Ebenso wurden signifikante Unterschiede (jeweils p<0.01) in diesen beiden Variablen festgestellt zwischen Geschäftsführung/Vorstand und Führungskräfte ohne GF-Verantwortung. Bei einer multiplen hierarchischen Regression bleibt der Erklärungswert der Hierarchieebene für die Unterschiede im Fokus auf die Anspruchsgruppe Eigentümer auch nach Anwendung der Kontrollvariablen Geschlecht und Führungserfahrung weiterhin signifikant.

14 Für weibliche Führungskräfte sind Mitarbeiter/innen wichtiger als für männliche Verantwortung von Führungskräften Männliche Befragte Rang Gruppe Bewertung * 1 Eigentümer 2,37 2 Kunden 2,76 3 Mitarbeiter/innen 3,00 4 Unmittelbare Vorgesetzte 3,98 5 Gesellschaft 5,22 6 Natürliche Umwelt 5,86 7 Geldgeber 6,17 8 Lieferanten 6,62 Weibliche Befragte Rang Gruppe Bewertung * 1 Mitarbeiter/innen 2,39 2 Kunden 3,00 3 Eigentümer 3,08 4 Unmittelbare Vorgesetzte 3,58 5 Gesellschaft 5,02 6 Geldgeber 5,89 7 Natürliche Umwelt 6,13 8 Lieferanten 6,92 * Durchschnitt der bewerteten Rangreihenfolge Die Unterschiede in den Mittelwerten sind signifikant für die Anspruchsgruppen Mitarbeiter/innen (p<0.01) und Eigentümer (p<0.05). Bei einer multiplen hierarchischen Regression bleiben die Unterschiede auch nach Anwendung der Kontrollvariablen Hierarchieebene und Führungserfahrung für die Anspruchsgruppe Mitarbeiter/innen signifikant, nicht jedoch für die Anspruchsgruppe Eigentümer.

15 Verantwortung von Führungskräften Gesellschaft auch bei Führungskräften im öffentlichen und Non-Profit-Sektor nur auf Rang 5 Private Unternehmen Rang Gruppe Bewertung * 1 Eigentümer 2,26 2 Kunden 2,64 3 Mitarbeiter/innen 2,86 4 Unmittelbare Vorgesetzte 2,98 5 Gesellschaft 5,35 6 Geldgeber 6,13 7 Natürliche Umwelt 6,21 8 Lieferanten 6,54 Öffentlicher Sektor & Non-Profit-Organisationen Rang Gruppe Bewertung * 1 Mitarbeiter/innen 2,74 2 Kunden 3,09 3 Eigentümer 3,14 4 Unmittelbare Vorgesetzte 3,62 5 Gesellschaft 4,87 6 Natürliche Umwelt 5,64 7 Geldgeber 5,83 8 Lieferanten 7,04 * Durchschnitt der bewerteten Rangreihenfolge Die Unterschiede in den Mittelwerten sind signifikant für die Anspruchsgruppen Eigentümer (p<0.01), natürliche Umwelt (p<0.05) und Lieferanten (p<0.05).

16 FÜHRUNGSQUALITÄT III Definition von Führungserfolg 16

17 Wie definieren Führungskräfte Führungserfolg? Bestimmungsfaktoren des Führungserfolgs Eigenschaften der Führungskraft Effektiver Führungsprozess Erreichen der Führungsziele Persönliche Eigenschaften 7% Soziale Kompetenz 4% Fachliche Kompetenz 3% Mitarbeiterbezogene Führung 19% Ziele setzen 7% Rahmenbedingungen zur Zielerreichung schaffen 6% Erreichen von Zielen (generell) 44% Erreichen von mitarbeiterbezogenen Zielen 34% Erreichen von wirtschaftlichen Zielen/Unternehmenserfolg 19% Erläuterung: Auf die offene Frage Eine Führungskraft ist für mich dann erfolgreich, wenn fielen die Antworten von x% der Befragten in die jeweilige Kategorie (Mehrfachzuordnungen sind möglich) 17

18 Eigenschaften der Führungskraft Bestimmungsfaktoren des Führungserfolgs Nur wenige Befragte streichen die Eigenschaften einer Führungskraft hervor Persönliche Eigenschaften (von 7% der Befragten erwähnt) Erwähnt wurden z. B. Ausdauer, Flexibilität, Fingerspitzengefühl, Verantwortungsbewusstsein, Ambiguitätstoleranz, Kreativität, Authentizität, Verlässlichkeit, Zielstrebigkeit, Durchsetzungsfähigkeit Soziale Kompetenzen (von 4% der Befragten erwähnt) Erwähnt wurden z. B. Teamfähigkeit, gut mit Menschen umgehen können, auf Gesprächspartner eingehen können, Kommunikationsfähigkeit Fachliche Kompetenzen (von 3% der Befragten erwähnt) Von den Befragten direkt als fachliche Kompetenz bzw. fachliche Qualifikation bezeichnet 18 Erläuterung: Auf die offene Frage Eine Führungskraft ist für mich dann erfolgreich, wenn fielen die Antworten von x% der Befragten in die jeweilige Kategorie (Mehrfachzuordnungen sind möglich)

19 Effektiver Führungsprozess Bestimmungsfaktoren des Führungserfolgs Was macht einen guten Führungsprozess aus? Mitarbeiter/innenzentriert arbeiten (von 19% der Befragten erwähnt, mit starkem Fokus auf MA-Entwicklung) z. B. sie die richtigen Mitarbeiter findet, deren Talente entwickelt, sie fordert, sie fördert und langfristig motiviert und die Verantwortung darüber übernimmt Ziele setzen (von 7% der Befragten erwähnt) z. B den Mitarbeitern und Teams die Richtung und das Ziel zu vermitteln, denen sie dann aus eigener Überzeugung folgen Rahmenbedingungen zur Zielerreichung schaffen (von 6% der Befragten erwähnt) z. B. sie die Rahmenbedingungen schafft, damit die Mitarbeiter gut arbeiten können Vorbildfunktion wahrnehmen (von 5% der Befragten erwähnt) z. B. mit gutem Beispiel voran geht ; sie das Unternehmen wirtschaftlich, geistig und sozial zu Höchstleistungen führt, und selbst dabei als Vorbild mit humanen Werten, bewusst, achtsam und mit Freude agiert Positives Arbeitsklima schaffen (von 5% der Befragten erwähnt) z. B. sie es schafft, trotz Druck ein harmonisches Firmenklima zu schaffen 19 Erläuterung: Auf die offene Frage Eine Führungskraft ist für mich dann erfolgreich, wenn fielen die Antworten von x% der Befragten in die jeweilige Kategorie (Mehrfachzuordnungen sind möglich)

20 Erreichen der Führungsziele Bestimmungsfaktoren des Führungserfolgs Führungskräfte definieren Führungserfolg vor allem als Zielerreichung Für 44% der Befragten ist Zielerreichung das wesentliche Kriterium für eine erfolgreiche Führungskraft 19% beziehen sich explizit auf wirtschaftlichen Erfolg bzw. Unternehmenserfolg z. B. wenn das Unternehmen am Markt erfolgreich ist, das Unternehmen gute Ergebnisse erwirtschaftet und hohe Stabilität/Eigenkapital aufweist Für 12% ist eine langfristige/nachhaltige Entwicklung ein wesentliches Erfolgsmerkmal z. B. sie die Mitarbeiter/innen entsprechend den Fähigkeiten einsetzt und entwickelt und so langfristig den größtmöglichen Erfolg für das Unternehmen absichert, es ihr gelingt, das Unternehmen zukunftsfit zu machen und langfristig zu halten Für 10% ist das Erreichen eigener Ziele der Führungskraft wichtig, dabei geht es vor allem um Work-Life-Balance und Erfolg & Anerkennung z. B. selbst gesund bleiben, Arbeit als Teil eines gelungenen (guten) Lebens verstehen, von Mitarbeitern geschätzt werden 20 Erläuterung: Auf die offene Frage Eine Führungskraft ist für mich dann erfolgreich, wenn fielen die Antworten von x% der Befragten in die jeweilige Kategorie (Mehrfachzuordnungen sind möglich)

21 Erreichen der Führungsziele Mitarbeiterbezogene Ziele im Fokus Bestimmungsfaktoren des Führungserfolgs Für 34% der Befragten sind mitarbeiterbezogene Ziele besonders wichtig Für 23% sind motivierte Mitarbeiter/innen ein wesentliches Führungsziel z. B. alle Mitarbeiter so motiviert werden können, dass die vereinbarten Ziele gemeinsam erreicht werden, die Mitarbeiterinnen motiviert und engagiert sind sowie eine gute offene Gesprächsbasis existiert Mitarbeiterzufriedenheit wurde von 5% der Befragten erwähnt, erfolgreiche Mitarbeiter/innen von 4% und die Lebensqualität der Mitarbeiter/innen von 3% Z. B. sowohl die marktbezogenen Unternehmensziele kontinuierlich erreicht werden als auch die MitarbeiterInnenzufriedenheit (durch Führungsstil, Anerkennung und Wertschätzung...) ein relativ hohes Niveau erreicht, das gesamte Team erfolgreich ist, Lebensqualität für MA, Kunden, Unternehmer 21 Erläuterung: Auf die offene Frage Eine Führungskraft ist für mich dann erfolgreich, wenn fielen die Antworten von x% der Befragten in die jeweilige Kategorie (Mehrfachzuordnungen sind möglich)

22 Erreichen der Führungsziele Weitere mehrmals erwähnte Ziele Bestimmungsfaktoren des Führungserfolgs Die richtige Balance zwischen wirtschaftlichen und sozialen/gesellschaftlichen Zielen zu finden, steht für 9% der Befragten im Zentrum z. B. es gelingt strategische, betriebswirtschaftliche, soziale und ökologische Gesichtspunkte im Rahmen der Ausrichtung des entsprechenden Unternehmens optimal zu vereinen, sie in ausgeglichener Weise alle Stakeholder zufriedenzustellen vermag Sich selbst überflüssig machen wollen immerhin 5% der Befragten z. B. seine/ihre Abteilung auch in seiner/ihrer Abwesenheit gut funktioniert, sie auf Urlaub geht und keiner merkts Gesellschaftliche Ziele stehen nur für 3% der Befragten im Vordergrund z. B. sie für das Unternehmen, deren Mitarbeiter und die Gesellschaft einen nachhaltigen Beitrag leistet, nachhaltig überdurchschnittliche Ergebnisse erzielt werden, unter Wahrung der Gesundheit der Mitarbeiter, minimalen ökologischen Auswirkungen und sozialer Verantwortung der Gesellschaft gegenüber 22 Erläuterung: Auf die offene Frage Eine Führungskraft ist für mich dann erfolgreich, wenn fielen die Antworten von x% der Befragten in die jeweilige Kategorie (Mehrfachzuordnungen sind möglich)

23 FÜHRUNGSQUALITÄT IV Anhang 23

24 Anhang 1: Details zum Studiendesign Anhang Die Befragung wurde im März/April 2014 mittels eines Online-Fragebogens durchgeführt, der an Personen ausgesandt wurde (Verteiler des Wirtschaftsforums der Führungskräfte Kärnten sowie des Netzwerks Verantwortung zeigen!). 250 Personen haben den Fragebogen geöffnet, die Bruttorücklaufquote betrug daher über 20%. Die 194 auswertbaren Antworten (nach Abzug unvollständig bzw. nicht von Führungskräften ausgefüllter Fragebögen) machten 16% der insgesamt kontaktierten Personen aus. Die Fragen zum Thema Zentrale Führungsaufgaben wurden in Anlehnung an den Artikel Effektive Leadership Behavior: What We Know and What Questions Need More Attention von Gary Yukl, erschienen in den Academy of Management Perspectives, Vol. 26, iss. 4 (2012) gestellt. Zur Zusammenfassung der einzelnen Fragen in Kategorien von Führungsaufgaben siehe Anhang 2. Für die Frage nach der Führungsverantwortung mussten verschiedene Anspruchsgruppen in eine Reihenfolge gebracht werden ( Wem gegenüber sollte eine Führungskraft am meisten verantwortlich sein? ). Für die Definition des Führungserfolgs wurden die Antworten auf die offene Frage Eine Führungskraft ist für mich dann erfolgreich, wenn in einem qualitativen Analyseverfahren (Codierung, Reduktion, Kategorienbildung) ausgewertet. 24

25 Anhang Anhang 2: Kategorien von Führungsaufgaben (jeweils mit Reliabilitätsmaß Cronbach s alpha) Planen und Organisieren (6 items, α=0.695) Aufgabenzuordnung und Verantwortlichkeiten klar kommunizieren Spezifische Ziele und Fristen setzen Prioritäten setzen Regeln und Standards erklären Notwendige Schritte und Ressourcen zur Zielerreichung festlegen Probleme systematisch und schnell diagnostizieren Innovationen und Organisationales Lernen fördern (6 items, α=0.713) Über die Wichtigkeit von Innovation und Flexibilität sprechen Innovative Denkansätze und neue Ideen zur Problemlösung fördern Die Entwicklung neuer Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse anstossen Eine systematische Vorgangsweise zu haben, um zu lernen, wie man die Leistung der eigenen Organisation(seinheit) steigern kann Mitarbeiter/innen helfen, die Gründe für Erfolg/Misserfolg der Organisation(seinheit) zu verstehen Mitarbeiter/innen zum gegenseitigen Austausch von Wissen animieren Unterstützen & Anerkennen (5 items, α=0.706) Interesse und Verständnis für die Anliegen der Mitarbeiter/innen zeigen Mitarbeiter/innen bei schwierigen oder stressigen Aufgaben Unterstützung anbieten Mitarbeiter/innen vermitteln, dass man Vertrauen in ihre Fähigkeiten hat, Herausforderungen zu bewältigen Gute Leistungen von Mitarbeiter/innen loben Anerkennung geben, wenn Mitarbeiter/innen einen wichtigen Beitrag für den Erfolg der Organisation leisten Entwickeln (3 items, α=0.717) Mitarbeiter/innen konstruktives Feedback geben Mitarbeiter/innen hilfreiche Ratschläge für die Karriereentwicklung geben Mitarbeiter/innen ermutigen, Möglichkeiten zur Kompetenzentwicklung zu nutzen Verantwortung übertragen (Empowerment) (4 items, α=0.744) Mitarbeiter/innen in wichtige Entscheidungen einbinden Vorschläge von Mitarbeiter/innen berücksichtigen Verantwortung und Kompetenzen für wichtige Aufgaben übertragen Mitarbeiter/innen erlauben, auftretende Probleme ohne Rücksprache zu lösen Für Veränderungen eintreten (3 items, α=0.763) Aufkommende Bedrohungen oder Chancen für die Organsation(seinheit) erklären Erklären, warum bestimmte Grundsätze oder Abläufe nicht mehr angemessen sind und daher geändert werden sollten Sinnvolle Veränderungen vorschlagen Richtung vorgeben (1 item) Eine klares Bild davon vermitteln, was erreicht werden könnte Kontrollieren (3 items, α=0.712) Fortschritt und Qualität der Arbeit überprüfen Verschiedene Informationsquellen nutzen, um festzustellen, wie gut bestimmte Tätigkeiten ausgeführt werden Die Leistung der Mitarbeiter/innen systematisch evaluieren Netzwerken (3 items, α=0.790) Meetings und Veranstaltungen besuchen und zum Netzwerken nutzen Sich in Berufsverbänden oder Vereinen engagieren Soziale Netzwerke nutzen, um positive Beziehungen mit Kolleg/innen oder Externen zu pflegen Externes Monitoring (3 items, α=0.772) Informationen über wichtige Ereignisse und Trends analysieren Chancen und Risiken identifizieren, die sich aus Veränderungen im Umfeld ergeben Up-to-date über wesentliche Entwicklungen bleiben, die Auswirkungen auf die eigene Organisation(seinheit) haben können Repräsentieren (3 items, α=0.796) Lobbying betreiben, um notwendige Ressourcen zu bekommen Für eine gute externe Reputation der eigenen Organisation(seinheit) sorgen Mit externen Partnern Vereinbarungen treffen und Aktivitäten koordinieren Gesellschaftliche Verantwortung (3 items, α=0,815) Verantwortung für Umwelt und Gesellschaft zu übernehmen. Die richtige Balance zwischen Gewinn, sozialer Verantwortung und ökologischer Verantwortung zu finden. Über Gewinnorientierung hinaus einen Beitrag für die Gesellschaft zu leisten. 25 Die einzelnen Fragen wurden in Anlehnung an Yukl (2012) entwickelt.

26 Anhang 3: Statistik der Befragten Anhang Merkmal Verteilung Anzahl Mitarbeiter/innen in der Organisation 1-9 MA 23,4%, MA 24,7%, MA 27,6%, >250 MA 34,0% Sparte Funktion Anzahl der Mitarbeiter/innen, für welche die Führungskraft Verantwortung hat Gewerbe und Handwerk 4,6%, Industrie 17,5%, Handel 6,2%, Bank und Versicherung 7,7%, Transport und Verkehr 0,5%, Tourismus und Freizeitwirtschaft 3,6%, Information und Consulting 16,0%, Non- Profit-Organisation 25,8%, Öffentlicher Sektor 11,9%, Sonstige 6,2% Geschäftsführende/r Gesellschafter/in 18,0%, Geschäftsführung/Vorstand 27,8%, Führungskraft ohne GF-Verantwortung 54,1% 1-10 MA 33,5%, MA 35,1%, MA 16,5%, über 250 MA 14,9% Geschlecht männlich 66%, weiblich 33%, keine Angabe 1% Tätigkeitsjahre als Führungskraft 0-5 Jahre 11,9%, 6-10 Jahre 18,0%, Jahre 19,1%, über 15 Jahre 48,5%, keine Angabe 2,6% Alter der Führungskraft Unter 30 Jahre 0,5%, Jahre 10,8%, Jahre 41,2%, Jahre 35,6%, 60 Jahre oder älter 9,3%, keine Angabe 2,6% Region Kärnten 71,6%, Steiermark 21,6%, Sonstige 6,8% 26

27 Anhang 4: Zertifikatslehrgang Führungsverantwortung Inhalt: Vermittlung von Kompetenzen zur verantwortungsvollen und wirksamen Führung von Mitarbeiter/innen und Organisationen Rüstzeug für erfolgreiche Führung kompakt in einem Semester erwerben Trainer/innen mit wissenschaftlicher Qualifikation und umfangreicher Praxiserfahrung in Führungspositionen Dauer: Oktober 2014 bis Jänner 2015 (5 x 1½ Tage, 1 x 2½ Tage) Anhang Abschluss mit einem Zertifikat der Fachhochschule Kärnten Alle weitere Informationen unter oder 27

28 FÜHRUNGSQUALITÄT: WAS WIRKLICH ZÄHLT Danke! Die Studienautor/innen danken allen Teilnehmer/innen, dem Wirtschaftsforum der Führungskräfte sowie den Kolleg/innen an der Fachhochschule Kärnten und im Netzwerk Verantwortung zeigen! ganz herzlich für ihre Unterstützung. 28

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