Einführung in die Betriebswirtschaftslehre

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1 Einführung in die Betriebswirtschaftslehre Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter Grundlagen der BWL 1 Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter

2 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Grundbegriffe der Ökonomie Kernziel des Wirtschaftens Wie entsteht Gewinn? Langfristige Unternehmenssicherung Ökonomische Analysen Opportunitätskosten: Ökonomische Entscheidungsfindung Break-Even-Analyse Frage: Wie reagieren Kunden auf Preisänderungen? Preisbildung Der betriebswirtschaftliche Kompass Produktivität und Wirtschaftlichkeit als Standortvorteil Organisation des Unternehmens Ziele und Aufgaben Aufbauorganisation Prozessorganisation Qualitätsmanagement Rechtliche Aspekte im Überblick Handelsrecht die rechtlichen Regelungen des Kaufmanns Gesellschaftsrecht Zusammenarbeit und Zusammenschluss Ressourcenwirtschaft Grundlagen Beschaffungsplanung Beschaffungsprozess Bedarfsplanung Bestandsplanung Bestellplanung Optimale Bestellmenge ABC-Analyse Lieferantenauswahlverfahren Kennzahlen des Lagermanagements Grundlagen der BWL 2 Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter

3 7. Leistungsprozess Schritte und Aufgaben im Leistungsprozess Optimierung der Fertigungszeiten Fertigungsprinzipien Optimierungsziele im Leistungsprozess Zusammenhang Produktivität, Auslastung und Kosten Produktivität und Auswirkungen auf die Kosten Beschäftigungsgrad und Auswirkungen auf die Kosten Marketing Veränderte Sichtweise des Marketings Marktmacht Entwicklung eines Marketingkonzepts Betriebliche Zielsetzungen und Entscheidungen Unternehmensziele Deckungsbeitragsrechnung als Entscheidungsrechnung Rechnungswesen Rechnungswesen im Überblick Buchführungspflicht Bilanzierung Gewinn- und Verlustrechnung Kosten- und Leistungsrechnung Ausgangspunkt Grundüberlegungen zur Kalkulation Vorgehen in der Kostenrechnung Kostenartenrechnung Kostenstellenrechnung Kostenträgerrechnung Finanzierung Finanzbedarf Investitionsrechnung Investitionsrechnung: Statische Verfahren Investitionsrechnung: Dynamische Verfahren Finanzierungskonzept Ermittlung des Kapitalbedarfs Grundlagen der BWL 3 Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter

4 Finanzierungsplanung Finanzmanagement Finanzcontrolling Unternehmensfunktionen im Gesamtzusammenhang Grundlagen der BWL 4 Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter

5 1. Grundbegriffe der Ökonomie +++ Warum beschäftigt man sich überhaupt mit ökonomischen Fragestellungen? Was sind wirtschaftliche Erfolgsfaktoren? +++ Ziel der ökonomischen Denkweise: Wissen, Verständnis und Werkzeuge liefern, um Unternehmen erfolgreich am Markt zu führen. Aber: Was ist Erfolg? Wie entsteht Erfolg? Wie und woran misst man ökonomischen Erfolg? Zunächst werden einige zentrale Grundbegriffe vorgestellt, die in die ökonomische Denkweise einführen. In den anschließenden Kapiteln wird dann beschrieben, wie ökonomisches Denken und Handeln zum unternehmerischen Erfolg beiträgt. Wirtschaften: heißt, über knappe Mittel so zu disponieren, dass sie in best möglicher Weise menschliche Bedürfnisse nach Gütern und Dienstleistungen befriedigen. Wirtschaften ist erforderlich, da die Ressourcen und damit auch die mit diesen Ressourcen hergestellten Güter begrenzt sind. Ökonomisches Prinzip: Grundlage jedes betrieblichen Handelns ist deshalb das ökonomische Prinzip. Dieses Prinzip zielt auf ein möglichst günstiges Verhältnis von Aufwand und Ertrag ab. Es fordert: Mit gegebenen Mitteln einen größtmöglichen Nutzen oder Ertrag zu erzielen. In diesem Zusammenhang wird auch von Effizienz gesprochen als optimaler Kosten-Nutzen-Relation. Es werden zwei Ausprägungen dieses Prinzips unterschieden: Maximal-Prinzip: Mit gegebenem Aufwand soll ein größtmöglicher Ertrag erreicht werden. bestmögliches Arbeitsergebnis / gegebener Arbeitseinsatz Minimal-Prinzip: Mit geringst möglichem Aufwand soll ein bestimmter Ertrag erreicht werden. Definiertes Arbeitsergebnis / mit geringstem Aufwand Optimal-Prinzip: In der Praxis versucht man häufig eine Mischung beider Prinzipien zu ermöglichen. Man versucht eine möglichst hohe Auslastung zu fahren und gleichzeitig den Aufwand so gering wie dann nur möglich zu halten. Das ist dann das Optimum-Prinzip. Der häufigste Fall: Ein optimales Verhältnis zwischen eingesetzten Mitteln und angestrebtem Nutzen zu erreichen. Hierdurch wird versucht, den Zielkonflikt zwischen Einsparungen und geforderter Leistungsqualität zu lösen. Eine Verbesserung des Arbeitsergebnisses / vertretbarer Arbeitseinsatz Grundlagen der BWL 5 Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter

6 Ergänzung des ökonomischen Prinzips in den neueren BWL-Ansätzen: Humanitätsprinzip: stellt den Menschen in den Mittelpunkt der Leistungserstellung und versucht seinen Erfordernissen Rechnung zu tragen Umweltschonung beachtet ökologische Interessen und will die Umweltbelastung möglichst niedrig halten bzw. sie zu reduzieren allerdings entsteht hierdurch ein magisches Zieldreieck (Zielkonflikte). Produktionsfaktoren: Güter herzustellen bedeutet, hierfür entsprechende Ressourcen einzusetzen, Unter dem Begriff Produktionsfaktoren versteht man alle Grundelemente, die in einer Produktion mitwirken und die dauerhafte Produktionsmittel sind. Man unterscheidet bei der Beurteilung der Begriffe zwischen volkswirtschaftlicher und betriebswirtschaftlicher Bedeutung. Allgemeine Akzeptanz findet die Gliederung von Erich Gutenberg (1951) der betrieblichen Produktionsfaktoren (Leistungsfaktoren). Gutenberg untergliedert den Faktor Arbeit in dispositive Arbeit (Planung, Organisation, Kontrollen etc.) und in objektbezogene Arbeit (Arbeit am Erzeugnis). Produktionsfaktoren sind die bei der betrieblichen Leistungserstellung eingesetzten Faktoren; die Kombination der verschiedenen Produktionsfaktoren ergibt die betriebliche Leistung. Bei der Leistungserstellung unterscheidet man die Elementarfaktoren und den dispositiven Faktor. Grundlagen der BWL 6 Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter

7 Elementarfaktoren sind: Arbeitsleistung Betriebsmittel Werkstoffe und Waren in der Hauptsache körperliche (ausführende) Arbeit Anlagen und Einrichtungen, die die technische Voraussetzung zur betrieblichen Leistungserstellung bilden Güter, die verarbeitet oder unverarbeitet für den Leistungsprozess verwendet werden Laut Gutenberg werden die drei Faktoren durch einen vierten Faktor zu einer produktiven Einheit kombiniert. Dieser vierte Faktor ist der dispositive Faktor, welcher hinsichtlich der optimalen Faktorkombination wichtig ist. Der dispositive Faktor bildet den planerischen und strategischoperativen Einsatz der vorgenannten Faktoren im Unternehmen ab. Es handelt sich also um ein immaterielles Gut, welches nur im begrenzten Umfang substituiert werden kann. Der dispositive Faktor bezeichnet die Aufgabe, die Elementarfaktoren sinnvoll im Leistungsprozess einzusetzen. Aufgaben sind hierbei in der Hauptsache die: Unternehmens- und Personalführung, Planung, Organisation, Kontrolle und Rechenschaftslegung. Optimale Faktorallokation: Bei dem Versuch, die betriebswirtschaftlichen Grundprobleme der Gestaltung eines optimalen güterwirtschaftlichen Gleichgewichts zu erfassen und zu analysieren, spielt die Bereitstellung der Produktionsfaktoren eine entscheidende Rolle. In der Phase der Bereitstellung der Produktionsfaktoren gilt es, die Produktionsfaktoren in der erforderlichen Art, Güte und Menge rechtzeitig und am richtigen Ort für den Kombinationsprozess bereitzustellen. Dabei ist gemäß dem Wirtschaftlichkeitsprinzip darauf zu achten, dass die Bereitstellungskosten minimiert werden. Die Bereitstellung hat dabei zwei Aufgaben: 1. Erstens die technische Aufgabe der Bereitstellungsplanung. Das heißt für eine störungsfreie Produktion, eingehaltene Fertigungstermine, Erfüllung der Qualitätsstandards u.s.w., Sorge zu tragen. 2. Zweitens die ökonomische Aufgabe, welche aus den Erfolgszielen des Unternehmens abzuleiten ist: ökonomisches Prinzip. Grundlagen der BWL 7 Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter

8 Opportunitätskosten Verwendungskonkurrenz: Der optimale Einsatz der Produktionsfaktoren die optimale Faktorallokation ist also eine der zentralen Fragen der Betriebswirtschaftslehre. Kostenminimierung spielt hierbei ebenso eine Rolle, wie der bestmögliche Einsatz der vorhandenen Ressourcen. Ressourcen, die einmal für die Produktion eines Gutes verwandt wurden, können nicht mehr für die Produktion anderer Güter eingesetzt werden. Das wird mit Verwendungskonkurrenz bezeichnet. Hiermit im Zusammenhang steht der Begriff der Opportunitätskosten. Opportunitätskosten: Allgemein: Opportunitätskosten sind der Nutzenentgang, der bei mehreren Alternativen durch die Entscheidung für die eine und gegen die anderen Möglichkeiten entsteht. Opportunitätskosten entstehen immer dadurch, dass Ressourcen nur einmal verwendet und nicht gleichzeitig anderen Zwecken zugeführt werden können. Wer z. B. mit seinem Geld Immobilien erwirbt, kann dieses Geld nicht nochmals in Anleihen anlegen. Die dadurch entgangenen Zinseinnahmen stellen die Opportunitätskosten des Immobilienkaufes dar. Sie sind in Entscheidungsrechnungen zu berücksichtigen, wenn eine Engpasssituation besteht. Der kalkulatorische Unternehmerlohn beispielsweise ist der Lohn des Unternehmers für die Arbeit in seinem Unternehmen. Dieser persönliche Einsatz steht einer alternativen Verwendung nicht mehr zur Verfügung. Grundlagen der BWL 8 Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter

9 2. Kernziel des Wirtschaftens 2.1 Wie entsteht Gewinn? Gewinn = Umsatzerlöse Kosten Umsatzerlöse = Verkaufsmenge x Verkaufspreis Kosten = umsatzunabhängige Kosten + umsatzabhängige Kosten Kosten = fixe Kosten + variable Kosten Variable Kosten = Verkaufsmenge x Einkaufspreis Gewinn = Menge x Verkaufspreis fixe Kosten Menge x Einkaufspreis Stellschrauben Umsatz: Stellschrauben Kosten: Preis: Preisfindung Preisdifferenzierung Variable Kosten: Einstandspreis Einsatzmengen Preiselastizität Fixe Kosten: Absatzmenge: Mengensteuerung Fixkostendegression Fixkostendegression Outsourcing Wertschöpfungstiefe Total Cost of Ownership Grundlagen der BWL 9 Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter

10 2.2 Langfristige Unternehmenssicherung Gewinn oder Kostendeckung ist nur eins von mehreren Zielen. Alle wirtschaftlichen Entscheidungen sind darauf ausgerichtet, das Hauptziel Gewinnerzielung des Unternehmens zu erreichen kurzfristig bzw. mittelfristig. Langfristig geht es aber auch um Nachhaltigkeit, Dauerhaftigkeit, Kontinuität, Sicherung des Bestands u.s.w. Frage: Wo besteht beispielsweise die Gefahr, dass kurzfristiger Erfolg langfristig dem Unternehmenserfolg schaden könnte? Außerdem geht es um strategisches Denken: Ein Unternehmen ohne langfristige Ziele wird auch irgendwann keinen Gewinn mehr erzielen. So kann man sagen, Unternehmen sollten sich in wirtschaftlicher Hinsicht mit den drei zentralen Fragestellungen beschäftigen: Wie hat ein Unternehmen Erfolg? Umsatz erzielen und dabei wirtschaftlich arbeiten. Wie hält das Unternehmen die finanzielle Balance? Einnahmen und Ausgaben jederzeit im Blick haben. Was ist zu tun, um langfristig erfolgreich zu sein? Aufbau und Erhalt von Erfolgspotenzialen. Finanzielle Balance = Liquiditätssicherung Unter Liquidität versteht man die Fähigkeit eines Unternehmens, seinen Zahlungsverpflichtungen fristgerecht nachkommen zu können. Was heißt das für den unternehmerischen Erfolg? Ohne Geld kann nichts eingekauft werden. Oder man muss sich Geld leihen. Das kostet allerdings Zinsen. Kunden, die zügig zahlen, schonen die Liquidität und sparen Zinsen. Grundlagen der BWL 10 Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter

11 3. Ökonomische Analysen 3.1 Opportunitätskosten: Ökonomische Entscheidungsfindung Sie stehen vor folgender Situation: Angebot in einer Führungsposition in einem Unternehmen oder Gründung eines eigenen Unternehmens. Folgende Daten fließen in Ihre Überlegungen mit ein: Gehalt im Monat für leitende Tätigkeit: Ersparnisse, die als Investition in das eigene Unternehmen fließen sollen, , Zinssatz pro Jahr: 5% Personalkosten im Monat Gewerbemiete im Monat Sonstige Kosten im Monat Materialeinsatz in % vom Umsatz 10% Für die Umsatzplanung wird ausgegangen von: verkauften Einheiten zu je: 50 Lohnt sich die Gründung aus unternehmerischer Sicht (betriebswirtschaftliches Ergebnis)? LÖSUNG: Grundlagen der BWL 11 Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter

12 3.2 Break-Even-Analyse Gewinnschwelle oder Break-Even-Punkt ist der Punkt, an dem Erlös und Kosten einer Produktion (oder eines Produktes) gleich hoch sind und somit weder Verlust noch Gewinn erwirtschaftet werden. Wird sie überschritten, macht man Gewinne, wird sie unterschritten, macht man Verluste. Ausgangspunkt der Gewinnschwellenanalyse ist die Fragestellung: Wie viele Produkte müssen produziert und abgesetzt werden, um mindestens sämtliche Kosten zu decken? Die Gewinnschwellenanalyse (Break-Even-Analyse) ist ein wichtiges Instrument für die Unternehmensplanung. Sie hilft, den Einfluss von Änderungen der Kostenstruktur zu analysieren und die Anforderungen an die Absatzmenge festzustellen. Die dynamische Gewinnschwellenanalyse zeigt, ab welchem Zeitpunkt ein neues Produkt die Gewinnzone erreicht und sich rentiert. Beispiel: pro E % 1. Umsatzerlöse ,0 2. variable Kosten ,0 3. fixe Kosten ,4 4. Betriebsergebnis ,6 5. kalkulatorische Kosten ,1 6. betriebswirtschaftliches Ergebnis ,6 Die rechnerische Ermittlung des Break-Even-Punktes: Fixe Kosten (einschl. kalk. Fixkosten) Break-Even-Menge = Preis variable Kosten pro Stück Fixe Kosten (einschl. kalk. Fixkosten) Break-Even-Umsatz = 1 (variable Kosten pro Stück / Preis) Nach dem Einsetzen der Daten aus der vorherigen Tabelle ergibt sich: Break-Even-Menge = 50 5 = = Break-Even-Umsatz = 1 (5 / 50) = ,1 = Grundlagen der BWL 12 Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter

13 Mit diesen Daten kann jetzt das Diagramm erstellt werden: Grundlagen der BWL 13 Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter

14 3.3 Frage: Wie reagieren Kunden auf Preisänderungen? Die direkte Preiselastizität der Nachfrage misst, wie sich eine Preisänderung auf die nachgefragte Menge auswirkt. Sie zeigt, ob eine Preissenkung oder ob eine Preiserhöhung die Gesamtausgaben der Konsumenten und damit den Umsatz der Unternehmen ansteigen lässt. Je höher die Preiselastizität ist, desto stärker reagiert die Menge auf den geänderten Preis. Ist die Nachfrage preiselastisch, verkleinert eine Preiserhöhung die Gesamteinnahmen, während eine Preissenkung den Umsatz vergrößert. Ist die Nachfrage preisunelastisch vergrößert eine Preiserhöhung die Gesamteinnahmen, während eine Preissenkung den Umsatz verkleinert. Insgesamt werden folgende Fälle unterschieden: Preiselastizität = - unendlich Preiselastizität: < -1 Preiselastizität = -1 Preiselastizität: -1 < PE < 0 Preiselastizität = 0 Preiselastizität > 0 unendlich elastisch: bereits kleinste Preisänderungen führen zu einer unendlichen entgegen gerichteten Mengenänderung (theoretischer Fall) sehr elastisch: Preisänderungen führen zu einer überproportionalen entgegen gerichteten Mengenänderung proportional elastisch: Preisänderungen führen zu einer entgegen gerichteten Mengenänderung im gleichen Verhältnis. unelastisch: Preisänderungen führen zu einer unterproportionalen entgegen gerichteten Mengenänderung vollkommen unelastisch: Preisänderungen führen zu keiner Mengenänderung anormal elastisch: Preissteigerung führt zu einer gleichgerichteten Mengensteigerung. Grundlagen der BWL 14 Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter

15 BEISPIEL: Zwei unterschiedliche Produkte werden bisher zum Preis von 7 verkauft. Das Unternehmen überlegt, den Preis auf 8 zu erhöhen. Eine Marktanalyse ergab folgende Preiselastizitäten der Nachfrage: Produkt 1 Produkt 2 Preis Menge Umsatz Preis Menge Umsatz Berechnung: Preiselastizität = prozentuale Preissteigerung x prozentuale Mengenreduzierung Produkt 1: ((8 7) / 7) / (( ) / 220) = (1 / 7) / (-40 / 220) = 14,3% / -18,2% = -0,79 Produkt 2: ((8 7) / 7) / (( ) / 130) = (1 / 7) / (-10 / 130) = 14,3% / -7,7% = -1,86 Ergebnis: Das Unternehmen sollte den Preis von Produkt 1 nicht auf 8 erhöhen. Der Preis von Produkt 2 sollte auf 8 erhöht werden. Grundlagen der BWL 15 Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter

16 3.4 Preisbildung Kostenorientierte Methoden: Selbstkosten + Gewinnaufschlag ist der langfristig erforderliche Preis, da dauerhaft Vollkostendeckung erreicht werden muss; problematisch bei hohen Fixkostenanteilen, die proportionalisiert werden. Langfristige Preisuntergrenze sind die Selbstkosten. Kurzfristige Preisuntergrenze sind die variablen Stückkosten. Markt- bzw. nachfrageorientierte Methoden: Preis bestimmend sind im Markt akzeptierte Preise. Es kann mittels der Teilkostenrechnung (= Deckungsbeitragsrechnung) ermittelt werden, ab welcher Menge der so ermittelte Preis unter dem Erfolgskriterium attraktiv ist. Die so ermittelte Menge charakterisiert den Break Even Point (BEP = Gewinnschwelle). Wettbewerbsorientierte Preisfestlegung: Abhängig von der Marktstruktur und von der eigenen relativen Marktposition und der Strategie. Abhängig auch von der Phase im Produktlebenszyklus und der weiteren Planung hinsichtlich des Auslaufens des Produkts bzw. Launch eines Nachfolgeprodukts. Preisstrategien: Durch vorübergehende Niedrigpreispolitik Wettbewerber vom Markt verdrängen. (Penetrationsstrategie) Durch hohe Markteintrittspreise Margen abschöpfen. (Skimmingstrategie) Grundlagen der BWL 16 Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter

17 3.5 Der betriebswirtschaftliche Kompass Für jedes Unternehmen gelten Prinzipien, die für den wirtschaftlichen Erfolg grundlegend sind. Im Grunde geht es auch hier wieder nur um die gleiche Logik wie in den vorangegangenen Kapiteln: Arbeiten wir erfolgreich? Bleibt unter dem Strich etwas übrig und wenn ja wie viel? Und wenn nein, warum nicht? Zunächst deshalb einige plakative Aussagen: Unternehmen sollen wirtschaftlich arbeiten: Unternehmen stellen Leistungen bereit, die mit begrenzten finanziellen Ressourcen in der geforderten Qualität erbracht werden können. und produktiv wirtschaften: Unternehmen müssen die vorhandenen Ressourcen (Mitarbeitern, Technik, Räume, Kapazitäten) bestmöglich nutzen. Die Produktivität ist hierfür das Maß. und dabei rentabel sein: In der Regel will jeder, der in ein Unternehmen Geld investiert, ob Eigentümer oder Gesellschafter, dass sich sein Einsatz auch lohnt. Sein Blick gilt daher vornehmlich der Rendite oder Rentabilität, der Verzinsung des eingesetzten Kapitals. Oben wurde die zentrale Erfolgsgröße bereits angesprochen. Dies ist der Gewinn. Bleibt der Gewinn hinter den Erwartungen zurück, wird geprüft woran das liegt. Ist der Umsatz vielleicht zurückgegangen, weil die Auslastung geringer war als geplant? Sind die Kosten im Verhältnis zum Umsatz und damit zur Auslastung zu hoch gewesen? Diese Fragen verdeutlichen bereits einen zentralen Punkt in der betriebswirtschaftlichen Analyse: Die Aussagekraft wird verbessert, wenn nicht nur ein Wert isoliert betrachtet wird, sondern zwei Größen ins Verhältnis zueinander gesetzt werden. Ein gestiegener Gewinn ist wünschenswert, aber was sagt das alleine für die zukünftige Arbeit aus? Für die innerbetriebliche Erfolgssteuerung ist das zu wenig. BEISPIEL: Der Umsatz ist um 15% gestiegen, der Gewinn aber nur um 3%. Die Produkte sind im Markt bekannt und akzeptiert, die Kunden zufrieden, so dass die Nachfrage steigt. Auf der anderen Seite, wenn der Umsatz so viel stärker steigt als der Gewinn müssen, nach der Logik Gewinn = Umsatz Kosten, die Kosten überproportional stark gestiegen sein. Vielleicht weil aufgrund der hohen Nachfrage und damit Auslastung bei den Kosten nicht mehr so genau hingeschaut wird oder es steigt aufgrund der hohen Auslastung die Fehlerquote, die Nacharbeiten nehmen zu etc. Grundlagen der BWL 17 Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter

18 Als Komponenten des ökonomischen Prinzips gelten folgende Kennzahlen: 1. Produktivität 2. Wirtschaftlichkeit 3. Rentabilität 4. Liquidität Kennzahlen sind geeignete betriebswirtschaftliche Messgrößen, die helfen, den eigenen Bereich betriebswirtschaftlich besser zu verstehen. Sie sagen etwas darüber aus, ob wirtschaftlich gearbeitet wird und ob betriebswirtschaftliche Ziele, die man sich setzt, auch erreicht werden. Genauso helfen sie dabei, wenn Ziele nicht erreicht werden und bei der Analyse, woran es gelegen haben könnte. Kennzahlen werden natürlich nicht nur in Euro-Werten ausgedrückt, sondern können genauso gut in anderen Mengeneinheiten aufgestellt werden: Auslastung, Arbeitsstunden, Materialeinsatz u.s.w. Ein weiterer Punkt kommt noch hinzu: Die Aussagekraft von Kennzahlen kann noch verbessert werden, wenn Vergleiche angestellt werden. Vergleiche heißt: 1. Soll-Ist-Vergleich: Wie hat sich die Auslastung im Vergleich zum Planwert entwickelt? 2. Zeitraumvergleich: Wie hat sich die Auslastung im Verlauf der letzten 3 Jahre entwickelt? 3. Betriebsvergleich: Wie hat sich die Auslastung im Werk 1 im Vergleich zum Werk 2 entwickelt? Produktivität: Die Produktivität ist ein Maß für die Leistungsfähigkeit der Produktionsfaktoren Arbeit und Kapital. In allgemeiner Form gibt die Produktivität das Verhältnis von Produktionsmenge und Faktoreinsatzmenge wieder. Je nachdem, welcher Produktionsfaktor betrachtet wird, erhält man entweder die Arbeitsproduktivität, die Kapitalproduktivität oder die totale Faktorproduktivität aus Arbeit und Kapital. Betriebswirtschaftlich lässt sich die Produktivität nach den unterschiedlichen Produktionsfaktoren untergliedern: Arbeitsproduktivität Anlagenproduktivität Materialproduktivität = Produktionsmenge : Arbeitsstunden = Produktionsmenge : Maschinenstunden = Produktionsmenge : Materialeinsatz Grundlagen der BWL 18 Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter

19 Wirtschaftlichkeit: Wirtschaftlichkeit ist ein allgemeines Maß für die Effizienz, bzw. für den rationalen Umgang mit knappen Ressourcen. Ein Unternehmen arbeitet wirtschaftlich, wenn es gemäß der Gewinnund-Verlust-Rechnung zumindest höhere Erträge als Aufwendungen hat oder der Quotient aus Ertrag und Aufwendungen größer als 1 ist. Im Unterschied zur mengenmäßigen Produktivität beschreibt die Wirtschaftlichkeit das mit Verkaufspreisen bewertete Produktionsergebnis in. Die Wirtschaftlichkeit gibt an, wie viel Ertrag (Leistung) auf eine eingesetzte Einheit Aufwand (Kosten) entfällt: Rentabilität: Unter Rentabilität versteht man das Verhältnis einer Erfolgsgröße (z.b. Gewinn) zum eingesetzten Kapital. Oft wird der Begriff Rendite als Synonym für Rentabilität verwendet, wobei sich der Begriff der Rendite besser als jährlicher Gesamtertrag einer Kapitalanlage beschreiben lässt und somit eher in der Finanzwelt anzusiedeln ist. Die Rentabilität gibt das bilanziell gemessene Verhältnis zwischen einer Erfolgsgröße und dem eingesetzten Kapital an. Die Rentabilität dient zur Beurteilung der erwirtschafteten Kapitalverzinsung in einer Periode und ist somit ein wichtiger Maßstab zur Erfolgsmessung, Analyse, Planung und Kontrolle. x 100 In Abhängigkeit von der Bezugsgröße sind verschiedene Arten der Rentabilität zu unterscheiden: Eigenkapitalrentabilität Gesamtkapitalrentabilität Return on Investment (Ertrag einer Investition) Fremdkapitalrentabilität Umsatzrentabilität Grundlagen der BWL 19 Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter

20 Liquidität: Unter Liquidität versteht man die Fähigkeit eines Unternehmens, mit vorhandenen Vermögensbestandteilen allen Zahlungsverpflichtungen fristgerecht nachkommen zu können. In der Finanzwirtschaft werden hierzu unterschiedliche Liquiditätsgrade betrachtet. Beispielsweise stehen Bargeld und Geldbestände auf dem Girokonto schnell für Zahlungen zur Verfügung. Auf der anderen Seite sind Warenbestände oder Anlagegüter (Maschinen etc.) zwar auch für Zahlungszwecke liquidierbar, aber nicht sofort. Für die Liquidität 1. Grades gilt beispielsweise: Die Liquidität 1. Grades gibt an, wie hoch der Anteil der flüssigen Mittel an dem kurzfristigen Fremdkapital ist. Eine Liquidität 1. Grades in Höhe von 20% sagt aus, dass lediglich 20% der kurzfristigen Verbindlichkeiten mit den flüssigen Mitteln beglichen werden können. Zielkonflikt: Rentabilität und Liquidität Die Rentabilität wird beeinflusst durch ein günstiges Kosten-Nutzen-Verhältnis. Gewinnmaximierung setzt voraus, dass das Umsatzziel mit geringst möglichen Kosten erreicht wird. Bei angespannter Liquidität muss häufig das Ziel einer bestmöglichen Rentabilität zurückstehen: Lieferantenskonto kann nicht genutzt werden, freie Mittel können nicht reinvestiert werden, unwirtschaftliche Aufträge werden angenommen, um die Kapazitäten auszulasten und Geld zu verdienen, im Verkauf werden Rabatte gewährt, die die Marge verringern. Grundlagen der BWL 20 Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter

21 Beispiel: Verglichen werden jetzt drei Unternehmen mit den folgenden Daten: Unternehmen A Unternehmen B Unternehmen C Umsatz Anzahl erbrachte Leistungen Produktive Mitarbeiter Mitarbeiter-Kosten (Produktive) Materialkosten Sonstige Kosten Kapitaleinsatz Gewinn Mitarbeiter-Produktivität Mitarbeiter-Wirtschaftlichkeit Material-Wirtschaftlichkeit Umsatzrendite Kapitalrentabilität Grundlagen der BWL 21 Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter

22 Beurteilung: Produktivität Wirtschaftlichkeit Kapitalrentabilität Umsatzrentabilität Grundlagen der BWL 22 Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter

23 3.6 Produktivität und Wirtschaftlichkeit als Standortvorteil Vorleistungen Vorleistungen + Umsatz Wertschöpfung + Wertschöpfung Die Wettbewerbsfähigkeit kann z.b. durch die Produktivität und Wirtschaftlichkeit gemessen werden: Produktivität = Ausbringungsmenge / Einsatzmenge Insbesondere spielt die Personalproduktivität eine Rolle: Personalproduktivität = Ausbringungsmenge / Personaleinsatz in Zeiteinheiten Die Wirtschaftlichkeit ergänzt die Produktivität noch um monetäre Größen: Wirtschaftlichkeit = Ausbringungsmenge x Preis / Einsatzmenge x Kostensatz Bezogen auf die Mitarbeiter heißt dies: Personalwirtschaftlichkeit = Ausbringungsmenge x Preis / Personaleinsatz in ZE x Lohnsatz Die Personalwirtschaftlichkeit zeigt, dass ein nicht wettbewerbsfähiger Lohnsatz durch eine Verbesserung der Produktivität ausgeglichen werden kann. Um die Wertschöpfung stärker am Standort Deutschland zu halten, sind Innovationen in Produkte, Verfahren und Prozesse erforderlich. Durch die Steigerung von Know-how und Qualifizierung steigt die Produktivität und damit auch wieder die Wettbewerbsfähigkeit. Grundlagen der BWL 23 Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter

24 4. Organisation des Unternehmens 4.1 Ziele und Aufgaben Die Organisationsstruktur ist das Abbild der Aufbauorganisation und der Arbeitsabläufe des gesamten Unternehmens. Sie zeigt, wo im Unternehmen welche Arbeiten anfallen und zu erledigen sind und regelt die Reihenfolge und Zusammenhänge der einzelnen Bearbeitungsschritte. Aufgaben der Organisation sind: Die Überlebensfähigkeit des Unternehmens sichern. Gliederung in sachliche Funktionseinheiten Reaktion auf Veränderungen des Marktes Verteilung und Bildung von Aufgaben Bestimmung der Grenzen des Unternehmens Steuerung und Motivation der Beteiligten Die Organisation richtet sich vor allem nach den betrieblichen Erfordernissen, strategischen Erwägungen und dem ökonomischen Prinzip, das zu erzielende Ergebnis zu geringst möglichen Kosten bei gleich bleibender Qualität zu realisieren. Die Verantwortlichen der Organisationsgestaltung versuchen hierbei immer, die Vorteile der Standardisierung von Aufgaben und Abläufen mit der größtmöglichen Flexibilität und Gestaltungsfreiheit des einzelnen Mitarbeiters sowie der geforderten kundenspezifischen Individualität zu kombinieren. Grundlagen der BWL 24 Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter

25 Unterschieden werden die Aufbau- und die Ablauforganisation. Der Unterschied zeigt sich in der unterschiedlichen Fragestellung der beiden Aufgabenstellungen: Aufbauorganisation: WER übernimmt welche Aufgaben und Kompetenzen? WER trifft Entscheidungen? WER ist wem weisungsbefugt und gebunden? Ablauforganisation: WIE werden die Aufgaben erfüllt? WIE können Aufträge im Unternehmen optimal abgewickelt werden? WIE wird die bestmögliche Auslastung der betrieblichen Ressourcen erreicht? 4.2 Aufbauorganisation Sektorspezifische Organisation: Ihr Hauptmerkmal ist die Gliederung der Organisation in einen kaufmännischen und einen technischen Bereich. Diese findet sich häufig in kleineren mittelständischen Unternehmen. (Organigramme vgl. Ofert/Rahn): Spartenspezifische / divisionale Organisation: Die divisionale Organisation, auch Spartenorganisation, versucht möglichst gleichartige Objekte in einer Organisationseinheit zusammenzufassen. Sie gliedert die Unternehmung in mehrere Geschäftsbereiche in Abhängigkeit von Produkten, Märkten oder auch Kundengruppen. Diese Teilbereiche agieren autonom, flexibel und sind sehr anpassungsfähig, sie benötigen jedoch eine aufwändige Koordination sowie mehr qualifizierte Führungskräfte. Zusätzlich zu diesen Sparten benötigt die Organisation jedoch auch sogenannte Zentralabteilungen, die aus Gründen der Spezialisierung bestimmte Funktionen für alle Sparten ausüben. Grundlagen der BWL 25 Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter

26 Matrixorganisation: Durch die Kombination dieser beiden Organisationsformen entsteht die Matrixorganisation. Dieses Mehrliniensystem ist durch eine schnelle Kommunikation gekennzeichnet, birgt aber den großen Nachteil von Kompetenzüberschreitungen und Doppelunterstellungen in sich. Sie funktioniert nur dann einigermaßen reibungslos, wenn die Führungskräfte harmonierend dem Mitarbeiter gegenüberstehen. Die Matrixorganisation verbindet Abteilungszuständigkeiten mit Querschnittsfunktionen, die für bestimmte Produkte, Verfahren, Projekte etc. verantwortlich sind. Zu beachten ist hierbei in der Praxis, dass die Weisungskompetenzen möglichst klar definiert und abgegrenzt sind. Denn der Mitarbeiter hat bei dieser Organisationsform zwei Vorgesetzte: den fachvorgesetzten Projektleiter und den disziplinarisch vorgesetzten Abteilungsleiter. Um hier Zielkonflikte für den Mitarbeiter zu vermeiden, sind die Zuständigkeiten der Vorgesetzten klar zu regeln. 4.3 Prozessorganisation Die Ablauf- oder Prozessorganisation beschäftigt sich mit der Strukturierung der betrieblichen Abläufe. In einer Prozessorganisation ist ein Unternehmen nach durchgehenden Geschäftsprozessen organisiert. Die Prozesse werden am Kunden ausgerichtet Kundenorientierung. Wichtigster Kunde ist der unternehmensexterne Endkunde, aber auch intern stehen die Mitarbeiter in einer Kunden-Lieferanten-Beziehung zueinander. Es ist somit ein System von Aktivitäten, die über einen durchgängigen Leistungsfluss miteinander verknüpft sind und in einer klar definierten Folgebeziehung zueinander stehen. Im Rahmen der Prozessorganisation spielen außer den Tätigkeiten vor allem die Reihenfolge, Verantwort- Grundlagen der BWL 26 Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter

27 lichkeiten, Schnittstellen und Übergabepunkte, die Dokumentation von Arbeitsergebnissen und der Informationsfluss eine bedeutende Rolle. Am Anfang der Prozessgestaltung ist es wichtig, die strukturierten Prozesse nach ihrer Bedeutung für das Unternehmen zu gewichten. Hier gilt es, eine exakte Trennung zwischen kundenorientierten Kernprozessen und unterstützenden Supportprozessen vorzunehmen. Wertschöpfungskette nach Porter: Ein prozessorientiertes Unternehmen ist demnach nach durchgängigen, funktionsübergreifenden Prozessen, die vom Kunden bis zum Lieferanten reichen, organisiert. Die einzelnen Prozesse bestehen aus zusammenhängenden Tätigkeiten, die zu überschaubaren Einheiten zusammengefasst sind. Sie sind weitgehend autonom und verfolgen das Ziel, Kundenbedürfnisse effizient zu erfüllen. Die Ablauforganisation ist ein Instrument zur Optimierung von Arbeitsabläufen und verfolgt sowohl erfolgsbezogene, zeitliche als auch qualitative Ziele: Maximierung der Kapazitätsauslastung Verringerung der Durchlauf-, Warte- und Leerzeiten Reduktion der Kosten der Vorgangsbearbeitung Qualitätssteigerung der Vorgangsbearbeitung und der Arbeitsbedingungen Optimierung der Arbeitsplatzanordnung Grundlagen der BWL 27 Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter

28 4.4 Qualitätsmanagement In mehr und mehr Branchen werden von Kunden und Finanzmittelgebern Qualitätsmanagement-Systeme gefordert. Erwartet wird hierdurch, dass Leistungen in einer definierten und gleichbleibenden Qualität bei transparenten (Kosten-)strukturen mit größtmöglicher Kundenorientierung und dem Streben nach ständiger Verbesserung erbracht werden können. Ein Qualitätsmanagement-System ist hierbei ein Managementinstrument, mit dessen Hilfe entscheidende Verbesserungen in der Organisation erreicht werden sollen. Die Idee, die hinter dem Qualitätsmanagement steckt, lässt sich folgendermaßen skizzieren: Gut organisierte Arbeitsabläufe sichern eine gute Qualität der Arbeitsergebnisse. Im Fokus eines Qualitätsmanagement-Systems steht neben der Kundenorientierung die vorbeugende Vermeidung von Qualitätskosten. Empirische Studien zeigen, dass Fehler, die früh erkannt werden, das Unternehmen um ein Vielfaches weniger kosten als Qualitätsprobleme, die erst beim Kunden entdeckt werden. Entsprechend sind auch alle wesentlichen Werkzeuge daraufhin ausgerichtet. Grundlagen der BWL 28 Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter

29 Ständige Verbesserung des Qualitätsmanagementsystems Verantwortung der Leitung Kunden Kunden Management von Ressourcen Messung, Analyse und Verbesserung Zufrieden heit Anforder ungen Eingabe Produktrealisierung Produkt Ergebnis Legende: Wertschöpfung Information Grundlagen der BWL 29 Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter

30 5. Rechtliche Aspekte im Überblick 5.1 Handelsrecht die rechtlichen Regelungen des Kaufmanns Der Begriff Handelsrecht bezeichnet das Sonderprivatrecht der Kaufleute. Es gehört zum Gebiet des privaten Zivilrechts, auch wenn in ihm auch öffentlich-rechtliche Maßstäbe enthalten sind. Damit das Handelsrecht überhaupt angewandt werden kann, muss eine der beiden am Geschäft beteiligten Parteien die Eigenschaft eines Kaufmanns innehaben. Kaufmann im Sinne des deutschen Handelsgesetzbuches (HGB) ist, wer ein Handelsgewerbe betreibt ( 1 HGB) oder aus anderen Rechtsgründen im HGB als Kaufmann eingeordnet wird ( 2 ff. HGB). Kaufleute wie Nichtkaufleute sind den Bestimmungen des Bürgerlichen Gesetzbuchs unterworfen. Für einen Kaufmann im Sinne des HGB gelten jedoch zusätzlich die Rechte und Pflichten des HGB. Nur wenige Vorschriften des HGB sind auch auf Nichtkaufleute anwendbar. Für einen Kaufmann ergeben sich daraus besondere Rechte und Pflichten bezüglich seiner Geschäftsführung, insbesondere die Notwendigkeit von Buchführung, Bilanzierung und dem Führen einer Firma. Weiterhin trifft das HGB insbesondere in seinem vierten Buch (Handelsgeschäfte) besondere Regelungen zu den Rechtsgeschäften, die Kaufleute miteinander oder mit Dritten treffen. Darunter sind auch allgemeine Vorschriften wie die, dass Handelsbräuche nach 346 HGB automatisch Vertragsbestandteile werden und von den Kaufleuten zu beachten sind. 5.2 Gesellschaftsrecht Mit der Entscheidung über die Rechtsform erhält das Unternehmen seine rechtliche Verfassung. Sie regelt die Rechtsbeziehungen der Unternehmung im Innen- und im Außenverhältnis. Unternehmen werden mit einer bestimmten Zielsetzung gegründet. Bei einem Wirtschaftsunternehmen ist der Zweck regelmäßig auf den Betrieb eines bestimmten Gewerbes mit Gewinnerzielungsabsicht gerichtet. Folgende Rechtsformen werden grundsätzlich unterschieden: Grundlagen der BWL 30 Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter

31 5.3 Zusammenarbeit und Zusammenschluss Unternehmen wägen im Zeitablauf ab, ob sie ihre Ziele in Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen besser erreichen können. Gründe können sein: Produktions-Kostensenkungen, Aufteilung von Investitionskosten, kostengünstiger Einkauf, gemeinsame Marktbearbeitung, Bündelung von Know-how und Kompetenzen, gegenseitige Nutzung der Erfahrungen und Standorte in ausländischen Märkten u.s.w. Art des Zusammenschlusses Zusammenschluss- Beispiel Rechtliche Selbständigkeit Wirtschaftliche Selbständigkeit Art der Verbindung Kartelle Preisabsprachen Voll erhalten Großer Teil erhalten Arbeitsgemeinschaften Bauprojekt Kooperation Konsortium Bankenkonsortium Konzern Fusion Mutter-Tochter- Gesellschaft Zusammenschluss bisher selbständiger Unternehmen Voll erhalten Voll verloren Voll verloren Voll verloren Konzentration Unternehmenszusammenschlüsse (vgl. Olfert) Kartell: Im Sinne des Kartellrechts ist ein Kartell eine Vereinbarung oder eine aufeinander abgestimmte Verhaltensweise von Unternehmen, mit dem Ziel oder der Wirkung, den Wettbewerb zu beschränken. Die Unternehmen bleiben dabei rechtlich selbständig, geben aber einen Teil ihrer wirtschaftlichen Selbständigkeit je nach Art des Kartells freiwillig auf. Diese Vereinbarungen zielen oft darauf ab, den Wettbewerb untereinander einzuschränken oder aufzuheben. Deshalb ist die Bildung von Kartellen in der Regel gesetzlich geregelt. Nach dem GWB gilt grundsätzlich ein Kartellverbot, es gibt aber Ausnahmen (z.b. Mittelstandskartelle). Grundlagen der BWL 31 Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter

32 Konzern: Als Konzern bezeichnet man den Zusammenschluss mehrerer rechtlich selbständiger Unternehmen zu einer wirtschaftlichen Einheit unter einer einheitlichen Leitung. Die dabei verbundenen Unternehmen nennt man Konzernunternehmen. Ein Konzern besteht aus einem Mutterunternehmen und einem oder mehreren Tochterunternehmen. Nach der Stellung der Konzernunternehmen unterscheidet das Gesetz weiter in Gleichordnungskonzerne und Unterordnungskonzerne. Vertikaler Konzern: Als einen vertikalen Konzern bezeichnet man Konzerne, die die vor- und nachgelagerte Stufen der eigentlichen Wertschöpfung bzw. Leistungserstellung umfassen, d.h. ein breites Spektrum der Leistungserstellung selbst abdecken und nicht von externen Unternehmen beziehen. Horizontaler Konzern: Diese Form ist eine alte, aber immer noch aktuelle Konstruktion. So produziert der Volkswagen-Konzern vom billigen Kleinwagen bis zur Luxuslimousine alles. Sie versuchen, eine Monopolstellung in ihrem Markt durch Eingliederung oder Verdrängung von Konkurrenten zu erreichen. Konglomerat/Mischkonzern: (anorganische Konzerne) Der Mischkonzern (Konglomerat) besteht aus Firmen, die in unterschiedlichen Bereichen tätig sind. Die einzelnen Firmen haben nur geringe geschäftliche Beziehungen untereinander. Als Multinationaler Konzern werden des Weiteren jene Konzerne bezeichnet, die Standorte in mehreren Staaten besitzen. Grundlagen der BWL 32 Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter

33 6. Ressourcenwirtschaft 6.1 Grundlagen Der Beschaffungsbereich umfasst die Einzelaufgaben der Bereitstellung der Ressourcen für die Leistungserstellung. Damit lassen sich die Aufgaben grob einteilen in: 1. Beschaffung 2. Lagerung 3. Verteilung in die Leistungsbereiche 6.2 Beschaffungsplanung Die Zielsetzung der Beschaffungsdisposition liegt darin, die benötigten Materialien: in der richtigen Menge zur richtigen Zeit am richtigen Ort in der richtigen Qualität zu optimalen Kosten bereitzustellen. Grundlagen der BWL 33 Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter

34 6.3 Beschaffungsprozess Der gesamte Beschaffungsvorgang findet in der nachfolgenden Reihenfolge statt: PLANUNG Ermittlung des Materialbedarfs Feststellung des Materialbestands Bestellplanung Beschaffungsplanung Der Materialbedarf wird durch den Fertigungsbereich ausgelöst. Auf Grundlage der Stücklisten werden Materialanforderungen mit Artikel-Bezeichnungen, Mengenangaben und Termin in den Beschaffungsbereich weitergeleitet. Die eingehende Materialanforderung wird mit dem Lagerbestand abgeglichen. Hierbei werden auch bereits für die Fertigung reservierte, aber noch nicht dem Lager entnommene Materialien ebenso berücksichtigt, wie für das Lager bestellte aber noch nicht gelieferte Materialien. Wie und wann soll ein Bestellvorgang ausgelöst werden? Lagerhaltung, JiT-Anlieferung, optimale Bestellmenge unter Kostengesichtspunkten, ABC-Analyse DURCHFÜHRUNG Bestandsführung Vorgang der Materialbeschaffung Aufgaben der Materiallagerung Aufgaben der Materialentsorgung KONTROLLE Regelmäßige Mengen- und Werterfassung, Inventurverfahren Der Einkauf bestellt auf Grundlage der Informationen durch die Bestandsermittlung das Material. Das Lager nimmt das Material an prüft es und zusätzlich die Eingangsbelege, sortiert und lagert das Material ein und liefert es an die interne Produktionsabteilung aus. Sie umfasst das Erfassen, Sammeln, Selektieren, Separieren, Einstufen der Rückstände nach der Möglichkeit der Verwertung, Gefährlichkeit und Umweltbelastung. Es werden interne oder externe Maßnahmen für die Aufbereitung etc. der Reststoffe eingeleitet. Wirtschaftlichkeit des gesamten Beschaffungsbereichs 6.4 Bedarfsplanung Der Materialbedarf ist art-, mengen- und zeitgerecht zu decken. Das erfordert eine möglichst genaue, aber dennoch wirtschaftlich vertretbare Planung des Materialbedarfs. Aus diesem Grund unterscheidet man bei der Materialbedarfsplanung die programmorientierte und die verbrauchsorientierte Bedarfsplanung. Die programmorientierte Planung ist genauer, aber auch arbeitsintensiver und damit kostenintensiver. Insoweit ist im Vorfeld mittels einer ABC-Analyse zu ermitteln, für welche Materialien sich diese Art der Planung lohnt. Grundlagen der BWL 34 Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter

35 Programmorientiert: Die programmorientierte Bedarfsplanung erfolgt auf Grundlage von zwei Quellen: 1. Fertigungsprogramm 2. Erzeugnisse Das Fertigungsprogramm beinhaltet alle zu fertigenden Aufträge einer bestimmten Periode: Lageraufträge auftragsanonyme Fertigung aufgrund von Absatzplanung / Marktforschung Kundenaufträge auftragsbezogene Fertigung auf Basis konkreter Kundenaufträge Lageraufträge und Kundenaufträge bilden zusammen den Primärbedarf. Die zu fertigenden Erzeugnisse sind durch Konstruktionszeichnungen und Stücklisten beschrieben, in denen sämtliche Materialien nach Art und Menge festgelegt sind: Stücklisten Verzeichnisse der Rohstoffe, Teile und Baugruppen von Erzeugnissen nach Art und Menge Verwendungsnachweise Sie geben an, in welchen Erzeugnissen die verwendeten Bestandteile enthalten sind. Aus den Stücklisten multipliziert mit der Anzahl der zu fertigenden Erzeugnisse (= Primärbedarf) ergibt sich der Sekundärbedarf. Der Materialbedarf ergibt sich dann: Sekundärbedarf + Zusatzbedarf (Ausschuss, Schwund) = Bruttobedarf - Lagerbestand - Bestellbestand (bereits bestelltes, aber noch nicht geliefertes Material) + Vormerkbestand (im Lager vorhandenes, aber für andere Aufträge reserviertes Material) = Nettobedarf Grundlagen der BWL 35 Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter

36 Der Nettobedarf wird dann von der Einkaufsabteilung bei den Lieferanten bestellt. Für die Bedarfsplanung ist jetzt noch zu berücksichtigen die: Beschaffungszeit Durchlaufzeit Vorlaufverschiebung Transport / Anlieferung Durchlaufzeit Annahme Arbeitszeiten Rüst- und Logistikzeiten Liegezeiten Beschaffungszeit Bestellung Auftragsbestätigung Kontrollzeiten Zeit von der Materialbeschaffung bis zur Fertigstellung des Produktes Verbrauchsorientiert: Sind die Voraussetzungen einer programmorientierten Bedarfsermittlung nicht gegeben oder ergab die ABC-Analyse, dass sich der Aufwand für diese Materialien wirtschaftlich nicht rechnet, ist die verbrauchsorientierte Bedarfsermittlung, d.h. die Vorhersage des künftigen Bedarfs auf Grund des periodisierten Verbrauchs in der Vergangenheit die bevorzugte Strategie. Für die Verlässlichkeit der Prognosen ist eine hinreichend große Zahl von Erfahrungswerten erforderlich. Vielfach wird sie deshalb für Klein- und Standardmaterialien eingesetzt. Zur Verbrauchsermittlung sind vier Verfahren geeignet: 1. Indirekte Ermittlung des Materialverbrauchs durch die Bestandesdifferenz zwischen zwei Inventurzeitpunkten 2. Laufendes Erfassen der Lagerausgänge 3. Automatisches Verbuchen der Warenausgänge durch retrograde Verbrauchsermittlung: Die retrograde Verbrauchsermittlung ist bei Serienfertigung ein Standardverfahren zur Ist-Verbrauchsermittlung. Anhand der rückgemeldeten Menge eines bestimmten Fertigproduktes aus der Produktion werden die verarbeiteten Mengen von Rohstoffen und Halbfabrikaten durch Auflösung der Fertigungsstückliste ermittelt. 4. Durchflussmessung z. B. in der prozessorientierten Produktion oder dem diskreten Teile-Durchfluss. Der Verbrauch entspricht dem Teile-Durchfluss pro Zeiteinheit. Die Ableitung von zukünftigen Mengenbedarfen auf Grundlage von Verbrauchsmengen der vergangenen Periode(n) setzt voraus, dass die Bedarfsverläufe grundsätzlich für Vorhersagen geeignet sind, d.h.: Der Bedarf ist im Zeitablauf relativ konstant, schwankt um einen Mittelwert. Der Bedarf folgt einem bestimmten Trend. Der Bedarf unterliegt regelmäßig wiederkehrenden saisonalen Schwankungen Nicht geeignet sind diese Verfahren bei: Sporadischem Bedarf Stark schwankendem Bedarf ohne erkennbarem Durchschnittsverbrauch Grundlagen der BWL 36 Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter

37 6.5 Bestandsplanung Zentrale Aufgabe der Beschaffung ist neben dem eigentlichen Einkauf der Materialien auch dafür zu sorgen, dass das Unternehmen immer mit der ausreichenden Anzahl an Materialien versorgt ist, um einen reibungslosen Betriebsablauf zu gewährleisten. Die Höhe des Materialbestandes lässt sich durch verschiedene Methoden ermitteln: Lagerbestand: Bestand, der sich physisch im Lager befindet Buchbestand: im Rechnungswesen anhand von Belegen erfasster Bestand Inventurbestand: körperliche Erfassung und Zählung des Bestandes Sicherheitsbestand: Mindestbestand für die Betriebsbereitschaft Während Lagerbestand und Inventurbestand übereinstimmen, kann der Buchbestand hiervon abweichen. Gründe sind beispielsweise: Erfassungs- und Dokumentationsfehler, Schwund, Verderb, nicht erfasster Ausschuss. Der Sicherheitsbestand ist notwendig, um Betriebsunterbrechungen aufgrund fehlenden Materials weitestgehend ausschließen zu können. Grundlage für die Berechnung des Sicherheitsbestandes und des Meldebestandes zu dem der Bestellvorgang ausgelöst wird bilden: Bestellmenge Bestellrhythmus Beschaffungszeit Fertigungskapazität Würde eine Lieferung verspätet eintreffen, würde dies bedeuten, dass die Produktion ins Stocken geraten würde. Auch muss berücksichtigt werden, dass mit dem Auslösen der Bestellung das Lager noch nicht aufgefüllt ist, sondern auch noch der Lieferzeitraum eingeplant werden muss. Wenn der Meldebestand im Lager erreicht ist das heißt das Lager soweit durch die Fertigung abgebaut wurde, wird die Bestellung ausgelöst. Diesen Zeitpunkt, zu dem der nächste Bestellvorgang auszulösen ist, zeigt nachfolgende Grafik. Grundlagen der BWL 37 Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter

38 6.6 Bestellplanung Die Bestandsplanung korrespondiert mit der Bestellplanung. Die Bestandsplanung stellt in erster Linie sicher, dass der Produktionsprozess nicht ins Stocken gerät, jederzeit also Material im Lager ist. Die Bestellplanung klärt die Frage, was der jeweils bestmögliche Auslöser eines Bestellvorgangs sein kann. Bestellpunktverfahren: Bestellpunktverfahren heißt, dass die Bestellung durch das Erreichen eines bestimmten zuvor festgelegten Lagerbestands ausgelöst wird, wie oben bei der Bestandsplanung bereits gezeigt. Dieser Bestand wird Meldebestand genannt. Bestellrythmusverfahren: Das System des Bestellrhythmusverfahren ist vergleichbar mit dem des Bestellpunktverfahren, allerdings mit dem Unterschied, dass die Bestellintervalle auch bei unregelmäßigem Verbrauch immer konstant bleiben, woraus resultiert, dass es keinen Meldebestand bzw. Bestellpunkt gibt. Bei kontinuierlicher Serien- oder Massenfertigung gleichartiger Erzeugnisse kann die Bestellung der Materialien organisatorisch zu periodisch wiederkehrenden Zeitpunkten (Woche, Monat etc.) fest eingeplant werden. Die jeweiligen Bestellmengen werden aus den eingetretenen Lagerbestandsminderungen errechnet. Sie richten sich damit nach den jeweiligen Fertigungsmengen. a) Bestellrhythmus-Losgrößen-Politik: Dieses als (t,q)-politik bezeichnete Verfahren wird maßgeblich bei konstantem Bedarf verwendet, da hier die Bestellmengen (q) konstant bleiben und darum kein Höchstbestand existiert. Bei unregelmäßigem Verbrauch würde diese Politik langfristig zu Problemen mit Lagerkapazität, Lagerkosten und Kapitalbindung auf der einen Seite und potentiellen Fehlmengenkosten auf der anderen Seite führen. Ist der konstante Bedarf jedoch gegeben, so erfordert dieses Verfahren keine Planung und nahezu keine Koordination, da lediglich zu einem festen Zeitpunkt eine Bestellung von fester Größe aufgegeben werden muss. Grundlagen der BWL 38 Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter

39 b) Bestellrhythmus-Lagerniveau-Politik: Im Gegensatz zu der (t,q)-politik verwendet die Bestellrhythmus-Lagerniveau-Politik beziehungsweise (t,s)-politik einen Höchstbestand, wodurch zwar weiterhin die Bestellintervalle konstant bleiben, die Mengen jedoch je nach Lagerbestand und zu berücksichtigender Beschaffungszeit zum Bestellzeitpunkt variieren können. Diese Politik eignet sich mehr für unregelmäßigen Verbrauch, da hier eine fixe Obergrenze existiert. Da die Bestellzeitpunkte jedoch weiterhin fix sind, kann nicht durch eine frühzeitige Bestellung einem Fehlbestand entgegengewirkt werden. Dies muss bei Bereithaltung eines Sicherheitsbestandes also möglichst berücksichtigt werden. Vorteile und Nachteile im Vergleich zum Bestellpunktverfahren Vorteile: Geringerer Planungs- und Kontrollaufwand, da keine (bei der (t,q)-politik) bzw. kaum (bei der (t,s)-politik, nur zum Bestellzeitpunkt) Lagerkontrollen durchgeführt werden müssen. Sammelbestellungen für gleichartige Materialien möglich, dadurch können bessere Vertriebskonditionen erzielt werden. Nachteile: Potential für Fehlmengenkosten vergleichsweise hoch, welches nur durch hohen Sicherheitsbestand ausgeglichen werden kann. Dadurch ergeben sich wiederum: o Hohe Lagerkosten o Hoher Wertverlust o Hohe Kapitalkosten 6.7 Optimale Bestellmenge Die berechneten Bestandsgrößen wurden eben rein auf Basis organisatorischer und technischer Notwendigkeiten im Betriebsablauf ermittelt. Ob das Halten eines Sicherheitsbestandes in der betreffenden Höhe und das jeweilige Einkaufsvolumen und damit die eingelagerte Menge auch wirtschaftlich sinnvoll sind, wurde hierbei nicht betrachtet. Nachfolgend wird deshalb die optimale Bestellmenge unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten betrachtet. Grundlagen der BWL 39 Dipl.-Volksw. Dipl.-Kfm. Ralph A. Schlüter