Unser Ziel Unser Weg

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "Unser Ziel Unser Weg"

Transkript

1 Strategie Unser Ziel Unser Weg Der zentrale Dienstleister des Bundes Version 1.0

2 2 Strategie 2018 plus IMPRESSUM Herausgeber Köln Internet: Ansprechpartner Präsident Christoph Verenkotte Telefon: Titelbild Rolf Kosecki Sportbildagentur Kosecki, Bonn Version Oktober 2012

3 Strategie 2018 plus 3 Inhalt 1 Aufbau des Dokuments 5 2 Ausgangssituation Stärken und Alleinstellungsmerkmale Umfeld 9 3 BVA-Strategie Selbstverständnis Strategische Ziele Strategielandkarte Strategieprozess Erfolgsfaktoren für die Strategieumsetzung 12 4 Teilstrategien Geschäftsfelder Administrative Fachaufgaben Zentralisierte Querschnittsaufgaben Modernisierungsaufgaben IT-Dienstleistungen Integrale Bestandteile der Geschäftsfelder Internationale Aufgaben ausbauen Praxiswissen in den Gesetzgebungsprozess einbringen Informationsgesellschaft gestalten Zentrale interne Services Personal und demografische Entwicklung Haushalt und Finanzierung Organisation und zentrale Services Informationstechnik (IT) Steuerung Leiten und Führen Mitarbeiterorientierung Kommunikation Wissen Controlling Kunden, Produkte und Marketing Veränderungsmanagement Punkte-Plan 29

4 4 Strategie 2018 plus Vorwort Liebe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, wir arbeiten als für die gesamte Bundesregierung, wir sind die zentrale Dienstleistungsbehörde. Deshalb wird von uns eine hohe Flexibilität und eine besondere Bereitschaft zur fortlaufenden Veränderung und Innovation erwartet. Veränderungen ergeben sich für die öffentliche Verwaltung u. a. auch durch äußere Rahmenbedingungen, insbesondere durch Einflüsse aus Politik und Wirtschaft, durch die finanzielle Situation des Staates und gesellschaftliche sowie technologische Entwicklungen. Mir ist wichtig, dass wir als einzigartige Bundesbehörde gut aufgestellt sind. Wir müssen nicht nur angemessen auf die anstehenden Veränderungen reagieren können, sondern wollen auch selbst bestimmen, wo wir in 5 bis 10 Jahren stehen. Aus diesem Grund haben wir eine neue Hausstrategie erarbeitet. Wir müssen uns jetzt ausrichten, um unsere Zukunft aktiv zu gestalten. Mit der neuen BVA-Strategie werden die notwendigen Weichenstellungen vorgenommen. Die BVA-Strategie dient dazu, Klarheit über den strategischen Veränderungsbedarf und die erforderlichen Aktivitäten zu schaffen. Außerdem soll sie dazu beitragen, die richtige Balance zwischen der zentralen Steuerung und der dezentralen Entscheidungskompetenz der Abteilungen zu finden. Zu diesem Zweck haben wir einen 10-Punkte-Plan erstellt, welcher die Schwerpunkte unserer Arbeit in den nächsten Jahren dokumentiert. Lassen Sie uns auf Basis dieser Strategie in einen Dialog über die Zukunft unseres Hauses eintreten. Mit freundlichen Grüßen

5 Strategie 2018 plus 5 1 Aufbau des Dokuments Das Kapitel 2 (Ausgangssituation) stellt die zu erwartenden Veränderungen der öffentlichen Verwaltung dar, auf die wir strategisch reagieren müssen. Unsere aktuellen Geschäftsfelder sowie unsere Stärken und Alleinstellungsmerkmale werden benannt und unser Umfeld kurz skizziert. Das Kapitel 3 (BVA-Strategie) dokumentiert unser Selbstverständnis sowie unsere strategischen Ziele. In einer Strategielandkarte wird der Zusammenhang der verschiedenen Elemente beschrieben. Zudem wird auf die Notwendigkeit eines kontinuierlichen Prozesses zur Weiterentwicklung sowie auf die Erfolgsfaktoren für die Umsetzung der Strategie eingegangen. In Kapitel 4 (Teilstrategien) werden strategische Richtungsentscheidungen für die einzelnen Geschäftsfelder, für ergänzende neue Schwerpunkte, für die zentralen internen Services sowie für die Steuerung des BVA festgehalten. Das Kapitel 5 (10-Punkte-Plan) beschreibt basierend auf den strategischen Entscheidungen und Weichenstellungen die wichtigsten Handlungsfelder der nächsten 5 bis 10 Jahre. Die Strategie richtet sich vorrangig an alle Mitarbeiter innen und Mitarbeiter unseres Hauses. Sie dient dazu, Transparenz über den strategischen Veränderungsbedarf und die erforderlichen Aktivitäten zu schaffen, die zentrale Steuerung des BVA durch die Behördenleitung mit der dezentralen Entscheidungskompetenz der Abteilungen zu ver binden und Richtungsentscheidungen im Sinne von strate gischen Leitplanken für die operative Umsetzung zu setzen, Teilstrategien und laufende Maßnahmen aufeinander auszurichten, Führungskräften sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Orien tierung zu geben sowie eine Kommunikation und Diskussion zur Weiterentwicklung des BVA zu unterstützen. Sie richtet sich auch an unsere Auftraggeber, Kundenbehörden und Partner.

6 6 Strategie 2018 plus 2 Ausgangssituation Das Bild der öffentlichen Verwaltung wird sich in den nächsten 10 bis 15 Jahren deutlich verändern. Die äußeren Rahmenbedingungen, insbesondere Einflüsse aus Politik und Wirtschaft, die finanzielle Situation des Staates und gesellschaftliche sowie technologische Entwicklungen werden unmittelbar auf die öffentliche Verwaltung wirken auch auf das BVA. Eine Prognose der Veränderungen der nächsten Jahre lässt sich auf einige wesentliche Punkte reduzieren. Die öffentliche Verwaltung wird geprägt sein von der demografischen Entwicklung, haushalterische Einsparungen kompensieren, noch stärker durch und mit IT agieren, internationaler sein und arbeiten, sich stärker mit ihrem Umsetzungswissen aus der täglichen Praxis in den Gesetzgebungsprozess einbringen müssen. Diese Veränderungen haben auch für uns eine besondere Bedeutung. Wir müssen uns darauf rechtzeitig vorbereiten und unsere Zukunft aktiv gestalten. Mit der neuen BVA-Strategie werden die notwendigen Weichenstellungen vorgenommen. Mit unseren breit gefächerten Aufgaben bieten wir ein ungewöhnliches Leistungsspektrum aus einer Hand an. Die einzelnen Aufgaben sind einge bettet in ein ganzheitliches System, in dem Fachwissen, Veränderungskompetenz und IT-Potential sich gegenseitig ergänzen. Unser BVA ist ein wichtiges Verwaltungs- und IT-Zentrum der Bundesverwaltung. Unsere Vorgehensweise ist erfolgs bezogen und geprägt durch Qualitäts-, Kunden- und Wett bewerbs orientierung. Diese Prinzipien sind in unserem Leitbild und in unseren Führungs leitlinien verankert. Wir sind erfolgreich, weil wir in die Zukunft schauen, Trends erkennen und uns frühzeitig auf die erforderlichen Veränderungen vorbereiten. Auftraggeber und Kundenbehörden haben uns gerade wegen dieser besonderen Wandlungsfähigkeit und Flexibilität zahlreiche, vielseitige und anspruchsvolle Aufgaben anvertraut.

7 Strategie 2018 plus 7 Die Fähigkeit zum Wandel ist eine unserer Kernkompetenzen und korrespondiert mit unserem Ziel der ständigen Weiterentwicklung als zentraler Dienstleister des Bundes. Dazu gehören bisher mit unter schiedlichen Anteilen am Gesamtportfolio Administrative Fachaufgaben Zentralisierte Querschnittsaufgaben Modernisierungshilfen IT-Dienstleistungen Diese vier Geschäftsfelder werden unterstützt durch zentrale interne Services. Unsere personellen Ressourcen verteilen sich wie folgt auf die genannten Geschäftsfelder (Stand ): 1. Administrative Fachaufgaben Zentralisierte Querschnittsaufgaben IT-Dienstleistungen (ohne BVA) Modernisierungshilfen Zentrale Services (IA) IB / BIT für BVA Leitung und Stäbe 35 Summe (VZÄ * ) * VZÄ = Vollzeitäquivalent

8 8 Strategie 2018 plus Personaleinsatz in VZÄ Stand IT-Dienstleistungen (ohne BVA) 5% Modernisierungshilfen 2% BL, Stäbe 2% Zentrale Services (I A) 9% I B / BIT für BVA 8% Administra ve Fachaufgaben 43% Zentralisierte Querschni saufgaben 31% 2.1 Stärken und Alleinstellungsmerkmale Ausgangspunkte für die strategischen Überlegungen sind die Besinnung auf die eigenen Stärken und die sich daraus ergebenden Chancen. Unser BVA zeichnet sich insbesondere durch folgende Kernkompetenzen bzw. Alleinstellungsmerkmale aus: Aufgabenvielfalt als Markenzeichen besonders engagierte, motivierte und kompetente Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die gewohnt und willens sind, gleichermaßen eigenständige wie abgewogene Entscheidungen zu treffen hohe Wandlungsfähigkeit und Flexibilität (bezogen auf Menschen, Aufgaben, Organisation und Technik) Kompetenzvorsprung durch enge Verzahnung von Verwaltungsmodernisierung und Informations technik Lösungen und Produkte aus der Praxis für die Praxis Innovationsfähigkeit und Kreativität Risikobereitschaft, um Chancen aktiv zu nutzen

9 Strategie 2018 plus Umfeld Unser BVA mit seinen vielfältigen Aufgaben lebt von den ebenso vielfältigen Kontakten. Dazu pflegen wir für die verschiedenen Aufgaben- bzw. Produktbereiche individuelle Kunden - und Partnerbeziehungen. Für jede einzelne Organisations einheit sowie für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist es wichtig, unser gesamtes Spektrum zu kennen sowie die für den eigenen Bereich notwendigen internen und externen Beziehungen aktiv zu pflegen und auszubauen. Eine (nicht abschließende) Übersicht zu bestehenden und auszubauenden Verbindungen ist nachfolgend abgebildet: Wissenschaft/Forschung EU Oberste Bundesbehörden Parlamentarischer Raum Ausschuss für Organisationsfragen Zuwendungsempfänger IT-Rat Länder/Kommunen Gesellschaftliche Gruppen Partner-Behörden Bürgerinnen und Bürger Unternehmen UNO Verfassungsorgane Ausländische Stellen Kunden-Behörden/Institutionen

10 10 Strategie 2018 plus 3 BVA-Strategie Es bedarf einer ganzheitlich angelegten Strategie zur Weiterentwicklung unseres Hauses, in der verschiedene bereits begonnene Aktivitäten betrachtet, ergänzt und auf die beschriebenen Herausforderungen ausgerichtet werden. Dabei wird das BVA als Ganzes betrachtet. In der BVA-Strategie werden aufgaben- und themen über greifend unser Selbstverständnis und unsere strategischen Ziele als Rahmenbedingungen festgelegt. 3.1 Selbstverständnis Wir agieren auf der Grundlage des folgenden Selbstverständnisses: 1. Wir sind der zentrale Dienstleister des Bundes und richten unser Handeln am Gemeinwohl aus. 2. Wir sind führend in Gestaltung, Anwendung und Weitergabe von Lösungen für Verwaltung von heute und morgen. 3.2 Strategische Ziele Auf Basis des vorgenannten Selbstverständnisses verfolgen wir folgende strategischen Ziele: 1. Wir gestalten unser durch Vielfalt geprägtes Aufgaben spektrum von Fach- und Querschnittsaufgaben, Modernisierungs aufgaben, IT-Dienst leistungen bedarfs- und zukunftsorientiert weiter aus. 2. Wir arbeiten engagiert und teamorientiert zusammen; Mitarbeiterzufriedenheit wird gefördert. Wir schaffen ein attraktives Arbeitsumfeld, in dem Innovation und Kreativität Raum haben. Dafür eröffnen wir Gestaltungsspielräume und stärken Fachwissen, Methodenkompetenz, Urteilsfähigkeit sowie Ent scheidungsfreude. 3. Wir erfüllen unsere Aufgaben selbständig in effizienten und transparenten Prozessen mit hoher Ergebnisqualität. 4. Wir verknüpfen Erfahrungen aus unseren vielfältigen Aufgabenbereichen, entwickeln neue Lösungen für uns und andere. 5. Wir nehmen die Erwartungen an öffentliche Verwaltung systematisch auf und leiten zukunftsweisende Veränderungen ein. 6. Wir setzen Informationstechnik umfassend ein und gestalten E-Govern ment-lösungen für Bürgerinnen und Bürger sowie Behörden und Unter nehmen. 7. Wir wollen durch Beratungskompetenz, Ergebnis orientierung und partnerschaftlichen Umgang hohe Zufriedenheit bei unseren Auftrag gebern und Kundenbehörden erreichen.

11 Strategie 2018 plus Strategielandkarte Die einzelnen Strategieelemente für das BVA lassen sich in einer Strategielandkarte darstellen. Die Landkarte besteht aus 1. der BVA-Strategie und dem Leitbild, welche beide übergreifend gelten 2. den Teilstrategien und dem Zielbild 2018 plus, 3. den strategischen Handlungsfeldern im 10-Punkte-Plan (siehe Seite 29). In diesem Dokument wird die BVA-Strategie beschrieben. Zu Teil strategien werden übergreifende Vorgaben formuliert, welche im Detail in separaten Folgedokumenten inkl. Zielvereinbarungen und Strategie-Controlling zu konkretisieren sind. BVA-Strategie 1. Selbstverständnis 2. Strategische Ziele LEITBILD Geschäftsfelder Teilstrategien und Zielbild 2018 plus Interne Services Steuerung > Administrative Fachaufgaben > Zentrale Querschnittsaufgaben > Modernisierungsaufgaben > IT-Dienstleistungen > Personal / demographische Entwicklung > Haushalt und Finanzierung > Organisation und zentrale Services > Informationstechnik > Leiten und Führen > Mitarbeiterorientierung > Kommunikation / Wissen > Controlling > Kunden, Produkte, Märkte > Veränderungsmanagement Strategische Handlungsfelder im 10-Punkte-Plan 1. Aufgabenvielfalt gestalten 2. Dienstleistungen bündeln 3. IT-Konsolidierung vorantreiben 4. Unterstützungsaufgaben im Bereich der öffentlichen Sicherheit weiter verfolgen 5. Zuwendungsbearbeitung ausbauen 6. Innovationsfähigkeit erhalten 7. Internationale Aspekte in den Aufgabenwahrnehmungen verstärken 8. Praxiswissen in Gesetzgebungsprozess einbringen 9. Modernisierung vorantreiben 10. Interne Prozesse effektiv und effizient betreiben Die Zielvereinbarungen im BVA operationalisieren auch die Maßnahmen / die Zeitplanung aus dem 10-Punkte-Plan

12 12 Strategie 2018 plus 3.4 Strategieprozess Die Weiterentwicklung der BVA-Strategie erfolgt gemeinsam durch die Behördenleitung und die Abteilungsleitungen. Dabei werden sie durch den Stab P und den Stab ZC unterstützt. Für die Weiterentwicklung wird ein kontinuierlicher Prozess etabliert. Die BVA-Strategie wird allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Hauses zur Verfügung gestellt. Sie können jederzeit Ideen und Änderungsvorschläge in den Prozess zur Weiterentwicklung der BVA-Strategie einbringen. Die BVA-Strategie wird in Abteilungszielvereinbarungen operationalisiert und ressourcengerecht umgesetzt. 3.5 Erfolgsfaktoren für die Strategieumsetzung Die erfolgreiche Umsetzung unserer BVA-Strategie ist insbesondere von folgenden Faktoren abhängig: Die Führungskräfte sind sich einig, welches die Erfolgs faktoren des BVA sind und sein werden. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kennen und verstehen die Strategie und identifizieren sich mit ihr. Die Strategie ist verbindlich und es ist klar, was umzu setzen ist. Die Strategie wird bei erforderlichen Ver änderungen angepasst. Die Strategie wird mit den jährlichen Abteilungsziel vereinbarungen verknüpft und wird damit in das bestehende Controlling aufgenommen. Die Strategie fließt in die Finanzplanung und Ressourcen zuteilung ein. Dabei werden auch das für die Umsetzung der Strategie erforderliche Personal sowie die notwendigen Haushaltsmittel berücksichtigt. Die Umsetzung der BVA-Strategie wird durch ein übergreifendes Veränderungsmanagement unterstützt und begleitet.

13 Strategie 2018 plus 13 4 Teilstrategien Die Teilstrategien leiten sich aus der BVA-Strategie (Kapitel 3) ab. Sie bilden Eckwerte und strategische Richtungs entscheidungen im Sinne von Leitplanken für die außerhalb dieses Dokuments weiter zu konkreti sierenden Details, Zielver einbarungen und Maßnahmen. 4.1 Geschäftsfelder Wir sind mit unseren Geschäftsfeldern Administrative Fachaufgaben, Zentralisierte Querschnittsaufgaben, Modernisierungsaufgaben und IT-Dienstleistungen breit aufgestellt. Diese ausgeprägte Vielfältigkeit als unser prägendes Markenzeichen bleibt erhalten, wird aber zukunftsorientiert neu ausgerichtet. Die Ressourcenentwicklung, auch bei obersten Bundesbehörden, wird tendenziell dazu führen, weitere nichtministerielle Aufgaben auf leistungsstarke und flexible Behörden wie das BVA verlagern zu wollen. Daneben werden viele Behörden der Bundesverwaltung zunehmend eine Konzentration auf die Kernaufgaben vornehmen müssen. Aus dieser Entwicklung werden sich in allen unseren Geschäftsfeldern neue Chancen für uns als zentralem Dienstleister des Bundes ergeben, die wir nutzen wollen. Dazu werden wir die Entwicklungen in Parlament, den Bundesministerien und anderen Behörden intensiv verfolgen, um frühzeitig aktiv neue Aufgaben erkennen zu können. Wir werden in Zukunft intensiver darauf achten, dass unsere Aufgaben mit unseren Ressourcen in einem vertretbaren Verhältnis stehen. Bei Übernahme neuer Aufgaben werden wir auf eine angemessene personelle und finanzielle Kompensation achten. Dabei werden auch bisher nicht kompensierte Aufgaben berücksichtigt. Unser Aufgaben- und Produktportfolio werden wir regelmäßig auf die Markt- und Zukunftsfähigkeit sowie Optimierungspotentiale untersuchen, auch mit Blick auf Effizienz und Ressourceneinsatz. Sofern erforderlich und umsetzbar, werden wir Bestandaufgaben reduzieren und damit neue Handlungsspielräume schaffen. Die begonnenen Maßnahmen zur Analyse, Optimierung und Priorisierung dienen insbesondere dazu, Aufgaben anhand einheitlicher Kriterien zu bewerten und unser Portfolio mit Blick auf die aufgezeigten zu erwartenden Veränderungen und Chancen weiterzuentwickeln und auszubauen.

14 14 Strategie 2018 plus Administrative Fachaufgaben Die Vielfältigkeit der uns übertragenen administrativen Fachaufgaben ist und bleibt ein strategisch wichtiges Geschäftsfeld unseres Hauses. Diesen, dem Errichtungsgedanken des BVA entsprechenden Kernaufgaben, gilt unser Hauptaugenmerk. Zu diesen Aufgaben 1 gehören zurzeit Ausbildungsförderung, Auslandsschulwesen, Aussiedler, Aus- und Fortbildung, Dokumentations- und Informations aufgaben, Ehrungen und Auszeichnungen, Entschädigungen, Geltend machung von Forderungen des Bundes, Heimkehrer, Koordinierungs- und Ordnungsaufgaben, Öffentliche Sicherheit, Staatsangehörigkeit, Unter stützungs leistungen und Erstattungen, Wiedergut machungen sowie Zuwendungen. Seit über 50 Jahren setzen wir auf wichtigen Gebieten wirkungsvoll die politische Arbeit der Obersten Bundesbehörden in konkretes Verwaltungshandeln um und erbringen damit Dienstleistungen für Bürgerinnen und Bürger sowie Wirtschaft und Verwaltung. Die Bündelung im BVA führt zu mehr Qualität, Effizienz und Transparenz. Sie war und ist auch wichtig für die moderne IT-Ausrichtung des BVA Zentralisierte Querschnittsaufgaben Mit dem Regierungsprogramm Vernetzte und transparente Verwaltung wurde beschlossen, eine flächendeckende und verbindliche Nutzung von Kompetenz- und Dienstleistungszentren für eine durchgreifende Modernisierung der Verwaltung umzusetzen. Diese Initiative basiert auch auf unserer erfolgreichen Arbeit. Seit vielen Jahren übernehmen wir Querschnittsaufgaben für eine Vielzahl von Bundesbehörden und zur Zufriedenheit unserer Auftraggeber. Mit der zentralen Wahrnehmung von Querschnittsaufgaben wie Beihilfe, Zahlbar machung von Bezügen, Travel Management oder Personalgewinnung, Personal- und Zeitmanagement, Rechnungsbearbeitung oder Redaktionsdienstleistungen entlasten wir andere Behörden und Organisationen von Verwaltungsarbeit. Gleichzeitig sorgen wir durch Entwicklung moderner IT-Lösungen und schlanker Prozesse für mehr Qualität und Wirtschaftlichkeit. 1 Die Aufzählung ist exemplarisch und summarisch zu verstehen, da eine vollständige Übersicht sämtlicher Fachaufgaben im Rahmen dieses Dokumentes nicht erfolgen kann. Für Einzelheiten wird auf den aktuellen BVA-Aufgabenkatalog verwiesen.

15 Strategie 2018 plus 15 Mit der vorgesehenen Übertragung umfangreicher Aufgaben der Bundeswehrverwaltung werden wir deutlich wachsen. Dabei gewinnen wir nicht nur Aufgaben für einen sehr großen zu betreuenden Personenkreis, sondern zahlreiche engagierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die uns mit ihren Kompetenzen und Erfahrungen bereichern werden. Wir wollen auch weiterhin die Chancen nutzen, die sich aus der Rolle des BVA als Dienstleister des Bundes eröffnen Modernisierungsaufgaben In den Ministerien werden Verwaltungsmodelle und Möglichkeiten der Modernisierung auf abstrakt-strategischer Ebene diskutiert. Das BVA will Vorreiter und Modell für die praktische Umsetzung einer Modernisierung sein. In diesem Zusammenhang ist die Beratungskompetenz des BVA auszubauen und die Angebotsfähigkeit zu verbessern. Vor dem Hintergrund der zu erwartenden Veränderungen, insbesondere bezogen auf Personalressourcen und finanzielle Ein sparungen, wird die Aufgabenkritik und die Optimierung der Geschäftsprozesse der Bundesbehörden einschließlich der Realisierung von Automatisierungspotentialen durch Einsatz von Informationstechnik weiter an Stellenwert gewinnen. Unsere Modernisierungsaufgaben wie Organisations-, Prozess- und IT- Beratung sind etabliert und sollen weiter ausgebaut werden. Dabei wird angestrebt, der Bundesverwaltung eine hinsichtlich der Kapazität und Qualität ernsthafte Alternative zu privaten Beratungs angeboten zu bieten. Dazu sollen in stärkerem Umfang interne Ressourcen eingesetzt und der Umfang kostenintensiver externer Leistungen (Drei-Partner-Modell) reduziert werden. Die Vorteile der entwickelten Konzepte und Modelle sind auf hoher Entscheidungsebene in Ministerien, Gremien und Politik vorzustellen, um eine aktive Unterstützung entsprechender Stellen forderungen für eine verstärkte Inhouseberatung zu erzielen IT-Dienstleistungen Klassisches Verwaltungshandeln wird zunehmend automatisiert und online verfügbar sein müssen, so dass ein neues Grundverständnis gilt: Künftig wird nicht Verwaltung von IT unterstützt, vielmehr wird Verwaltung nur noch durch IT funktionieren. Die Verbindung aus fachlicher und informationstechnischer Kompetenz wird dabei immer mehr zur Schlüsselqualifikation, mit anderen Worten: Verwaltung ist IT.

16 16 Strategie 2018 plus Wir sind mit unseren IT-Lösungen und IT-Dienstleistungen breit positioniert. In der Qualität und Agilität haben wir zurzeit gegenüber anderen IT-Dienst leistungs zentren einen Vorsprung, den es auszubauen gilt. Durch die IT-Konsolidierung 2 werden wir wachsen. Dabei gewinnen wir nicht nur Aufgaben, sondern zahlreiche engagierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die uns mit ihren Kompetenzen und Erfahrungen bereichern werden. Wir wollen auch weiterhin die Chancen nutzen, die sich aus der Rolle des BVA als DLZ-IT des Bundes 3 eröffnen. Unsere IT-Leistungen haben einen fachlichen Fokus auf die Geschäftsprozesse der Kundenbehörden. Wir wollen neue Techno logien rechtzeitig erschließen und damit einen Mehrwert für die fachliche Aufgabenwahrnehmung leisten. Die Sourcing-Strategie 4 für den IT-Betrieb werden wir weiterentwickeln und den Anteil externer IT-Betriebsleistungen bedarfsgerecht ausbauen, ohne die Steuerungsfähigkeit zu verlieren. 4.2 Integrale Bestandteile der Geschäftsfelder In diesem Abschnitt werden Schwerpunkte dargestellt, die gleichermaßen für alle Geschäftsfelder gelten und als integrale Bestandteile zu verstehen sind Internationale Aufgaben ausbauen Die internationale Arbeit des öffentlichen Dienstes in Deutschland hat in Bund und Ländern deutlich zuge nommen. Durch die Aufgabenerweiterung der Europäischen Union und die letzten Beitrittsrunden von Mitgliedstaaten haben sich sowohl die Themen als auch der Umfang der grenzüber schreitend zu betrachtenden Aufgaben und Interessen deutlich verändert. Bereits jetzt erfolgt ein großer Teil der Rechtsetzung unmittelbar oder mittelbar durch die EU und wirkt sich u. a. auf die Aufgaben des BVA aus. Das BVA ist schon heute im Rahmen verschiedener Fachaufgaben international aktiv, genannt sei zum Beispiel das Auslands schulwesen, Twinning- Projekte, IT-Verfahren auf dem Gebiet der inneren und äußeren Sicherheit. 2 vgl. Gesamtkonzeption des BMI zur IT-Konsolidierung im Geschäftsbereich 3 vgl. Grundlagenpapier zum Auf- und Ausbau DLZ-IT des Bundes, das vom Rat der IT- Beauftragten der Ressorts am 05. Juni 2009 beschlossen wurde 4 In einer Sourcing-Strategie wird festgelegt, welche Leistungen selbst erbracht und welche Leistungen am Markt eingekauft werden.

17 Strategie 2018 plus 17 Der Bereich internationale Aufgaben des BVA wird höher priorisiert und mittelfristig ausgebaut. Dabei sollen EU-Ressourcen für das BVA stärker gewonnen und genutzt werden. Wir werden uns auf die weitere Internationalisierung der Behördenlandschaft vorbereiten und die damit verbundenen Chancen nutzen. Dabei werden Aufgaben im Rahmen von Unterstützungsangeboten für Ministerien sowie eine intensivere Einbindung des BVA in EU-Programme geprüft. Darüber hinaus werden wir prüfen, inwieweit Leistungen für andere Mitgliedsstaaten und/oder EU-Institutionen, ggf. auch für Staaten außerhalb der EU bzw. für international tätige Organisationen von uns übernommen werden können. Parallel zu diesen Aktivitäten werden wir unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in ihren Sprach- und Fachkenntnissen sowie in ihrem Selbstverständnis auf diese Entwicklung vorbereiten und weitere Möglichkeiten schaffen, internationale Erfahrungen zu sammeln Praxiswissen in den Gesetzgebungsprozess einbringen In Zeiten schwindender Personal- und Sachressourcen durch demografischen Wandel und umzusetzende Einsparungen müssen wir alle Möglichkeiten nutzen, um den Gestaltungsanspruch der Legislative zu unterstützen und gleichzeitig unseren Umsetzungsaufwand zu reduzieren. Die Legislative wird immer stärker auf die Exekutive angewiesen sein, weil immer kürzer werdende Fristen und Entscheidungsprozesse in der Politik zu erwarten sind, die sich unmittelbar auf die Qualität des Gesetzgebungsprozesses auswirken. Die Aspekte der Umsetzbarkeit von Gesetzen treten dabei zurück und der Auslegungsbedarf nimmt zu. Hierdurch erhöhen sich die Anforderungen sowie Erwartungen an uns, aber auch unser personeller und finanzieller Ressourcenbedarf. Wir unterstützen die Ressorts bereits aus vielfältigen Aufgaben heraus punktuell bei der Entwicklung von Gesetzesinitiativen. Diese Aufgabe soll verstärkt zentral koordiniert und weiterhin dezentral umgesetzt werden. Wir müssen uns stärker als bisher mit unserem Praxiswissen in den Gesetzgebungsprozess einbringen, damit Normen nach ihrer Verabschiedung effektiv und effizient umgesetzt werden können. Dies gilt auch bezogen auf Optimierungspotentiale zu bestehenden gesetzlichen und untergesetzlichen Regelungen.

18 18 Strategie 2018 plus Dazu führen wir einen regelmäßigen Prozess ein, um unsere Erfahrungen und die Umsetzungskompetenz, welche sich aus dem Gesetzesvollzug durch das BVA ergeben, zu evaluieren, zu bewerten und mit den zuständigen Ressorts zu kommunizieren. Ziel ist es, dass keine BVA-relevanten Gesetzgebungs initiativen ohne unsere Beteiligung erfolgen. Unsere Beiträge sollen als Angebot des BVA gegenüber den Ministerien und der Politik verstanden werden. Sie sollen, über die bereits bestehenden Ansätze hinaus, entwickelt und fest etabliert werden Informationsgesellschaft gestalten Die Informations- und Kommunikationstechnologien sind für viele ein zentraler Bestandteil ihres beruflichen und privaten Alltags. Die Nutzung sozialer Netzwerke ist bereits heute für viele, insbesondere für die jüngere Generation selbstverständlich. Sie wird ihren Weg auch in die Verwaltung finden. Nicht nur, aber vor allem für die jüngere Generation ist der Umgang mit Online-Leistungen (inkl. Self-Service) selbstverständlich. Sie erwarten entsprechende Angebote auch von der öffentlichen Verwaltung bzw. von ihrem zukünftigen Arbeitgeber. Entsprechende Angebote haben eine Bedeutung für unsere Attraktivität zur Gewinnung von Nachwuchskräften. Unsere digitalen Angebote erleichtern die Kommunikation mit externen Adressaten und ermöglichen, unsere verwaltungsinternen Abläufe einfacher, schneller und Ressourcen schonender zu gestalten. Wir arbeiten intensiv mit an der Umsetzung des Regierungs programms Vernetzte und transparente Verwaltung 5 sowie der IKT-Strategie der Bundesregierung Deutschland Digital Wir streben an, die Zusammenarbeit mit dem IT-Rat und dem IT-Planungsrat weiter auszubauen und dabei unsere Modernisierungs kompetenz und Praxiser fahrung einzubringen. Wir beteiligen uns als Infrastruktur-Dienstleister an der Weiterentwicklung der digitalen Verwaltung Deutschlands. Wir werden das geplante E-Government-Gesetz des Bundes analysieren und sukzessive umsetzen sowie unser Verwaltungs handeln transparent und nachvollziehbar gestalten. 5 Bundesministerium des Innern (BMI), September Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi), November 2010

19 Strategie 2018 plus Zentrale interne Services Unsere Fachabteilungen sind zur Erledigung ihrer Aufgaben auf interne zentrale Services angewiesen, die im Wesentlichen von der Abteilung I, aber auch von der BIT (z. B. IT-Betrieb und Service Desk) erbracht werden. Neben dem obligatorischen Aufrechterhalten des Dienstbetriebs werden zahl- und umfangreiche Aufgaben wahrgenommen, die das Fundament der Facharbeit bilden. Die Abhängigkeit der fachlichen Aufgabenerfüllung von den zentralen internen Services ist hoch. Die an den zentralen Services beteiligten Organisationseinheiten sind interne Dienstleister für die Fachabteilungen. Die Funktionsfähigkeit der Fach- und Servicebereiche hat fortlaufend eine hohe Priorität. Die Organisationseinheiten der zentralen Services steuern daher in enger Abstimmung mit der Behördenleitung und den Fachabteilungen die Verteilung der Ressourcen im gesamten Haus. Ressourcen- und Zielkonflikte werden abteilungsübergreifend und transparent gelöst Personal und demografische Entwicklung Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit ihren Kompetenzen und ihrem Engagement sind und bleiben unser wichtigster Erfolgsfaktor. Aber die Zahl der für die Aufgabenerledigung verfügbaren Personen wird sich verändern. Wir werden mittel- und langfristig bezogen auf den derzeitigen Aufgabenbestand und -umfang personell weniger werden; das Durchschnittsalter unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wird steigen. Bis 2020 werden rd. 25 %, bis 2025 rd. 40 % und bis 2030 rd. 55 % unserer derzeitigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter altersbedingt ausscheiden. Auf der anderen Seite wird es schwierig werden, neue und qualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu gewinnen. Die demografische Entwicklung betrifft den gesamten Arbeitsmarkt. Schon jetzt ist insgesamt ein Fachkräftemangel absehbar. Für die öffentliche Verwaltung wird sich das weiter divergierende Lohnniveau zwischen öffentlichem und privatwirtschaftlichem Sektor negativ auswirken. Wir müssen diese Entwicklung rechtzeitig bei der Aufgabenplanung und -erledigung berücksichtigen. Dies gilt auch für die Gestaltung unserer Arbeitsplätze und Arbeitszeitmodelle sowie das weiter auszubauende Gesundheitsmanagement. Beim Personaleinsatz werden wir darauf achten, nach Möglichkeit altersgemischte Teams zu bilden, damit junge und ältere

20 20 Strategie 2018 plus Menschen gegenseitig voneinander lernen können. Nicht nur die unmittelbare Personalbetreuung, sondern auch die Schaffung eines Umfelds, das sowohl heute als auch mit Blick auf die Zukunft die bessere Einbindung aller Mitarbeiter ermöglicht, muss stärker in unseren Fokus rücken. Trotz Fachkräftemangels und Konkurrenzsituation zur Wirtschaft muss es uns auch zukünftig gelingen, Personal zu gewinnen, zu fördern und dauerhaft im BVA halten zu können. Dafür werden wir das BVA noch intensiver als attraktiven Arbeitgeber positionieren und auch bisher weniger stark vertretene Bewerbergruppen ansprechen. Gleichzeitig müssen wir weiter in die Aus- und Fortbildung unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter investieren, um so auch interne Potenziale zu nutzen. Das Personalmanagement mit den Dimensionen Personalplanung und -gewinnung, Personaleinsatz und -betreuung, Personalentwicklung sowie Nachfolgeregelung und Wissenstransfer erlangt eine noch größere Bedeutung. Die wesentlichen Handlungsfelder unseres demografiesensiblen Personal managements sind in der folgenden Grafik aufgeführt: Arbeitsorganisation Attraktive, vielfältige Aufgaben Lebensarbeitszeitkonten IT Telearbeit moderne Arbeitsplätze Arbeitszeitgestaltung Gesundheitsförderung Förderung indiv. gesundheitlichen Verhaltens Betriebssport Arbeitsplatzgestaltung Personalgewinnung Rekrutierung und Auswahl Arbeitgeberattraktivität Neueinstellung Personalentwicklung Wissenstransfer Nachfolgeplanung Aus- und Fortbildung berufliche Entwicklungspfade Qualifizierung altersgemischte Teams Behördenkultur Transparenz, Kommunikation gegenseitige Wertschätzung Feedbackkultur Führung Führungsleitlinien Anreizgestaltung Führungskräfteentwicklung Für ein erfolgreiches Personalmanagement werden wir darüber hinaus die haushaltstechnischen Voraussetzungen schaffen müssen. Entgegen der aktuellen Situation, die geprägt ist von Stellenkürzungen, Wirksamwerden von kw-vermerken und vielen nur zeitlich befristet im BVA beschäftigten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, müssen wir ein ausreichendes und solides Fundament an Dauerstellen schaffen.

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR KOMMUNIKATION, INFORMATIONSVERARBEITUNG UND ERGONOMIE FKIE UNSER FÜHRUNGSLEITBILD

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR KOMMUNIKATION, INFORMATIONSVERARBEITUNG UND ERGONOMIE FKIE UNSER FÜHRUNGSLEITBILD FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR KOMMUNIKATION, INFORMATIONSVERARBEITUNG UND ERGONOMIE FKIE UNSER FÜHRUNGSLEITBILD FÜHRUNG BEI FRAUNHOFER VISION UND STRATEGIE»Wer seiner Führungsrolle gerecht werden will, muss

Mehr

Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand

Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand Die Bedeutung von Steuerungs- und Kontrollsystemen nimmt auch für Unternehmen aus dem Mittelstand ständig zu. Der Aufwand für eine effiziente und effektive

Mehr

IT-Strategie der zentralen Leistungserbringer der UZH 2014-2016

IT-Strategie der zentralen Leistungserbringer der UZH 2014-2016 Universität Zürich Prorektorat Rechts- und Künstlergasse 15 CH-8001 Zürich Telefon +41 44 634 57 44 www.rww.uzh.ch IT-Strategie der zentralen Leistungserbringer der UZH 2014-2016 Version vom 6. Juni 2014

Mehr

Das Konzept der DLZ-IT in der Bundesverwaltung

Das Konzept der DLZ-IT in der Bundesverwaltung 5. IT-Vertriebstag Öffentliche Auftraggeber Das Konzept der DLZ-IT in der Bundesverwaltung Berlin, 19. Januar 2014 INFORA Management Consulting GmbH & Co. KG Rainer Ullrich Am Sauerwinkel 61 30459 Hannover

Mehr

Kein Ruhestand für Wissen Möglichkeiten und Grenzen des Wissenstransfers

Kein Ruhestand für Wissen Möglichkeiten und Grenzen des Wissenstransfers Kein Ruhestand für Wissen Möglichkeiten und Grenzen des Wissenstransfers 20.11.2014, Wissenskongress Berlin Klemens Keindl keindl consulting keindl consulting: Themenfelder Wissensmanagement Attraktiver

Mehr

Gestaltung eines demografiesensiblen Personalmanagements in der Bundesverwaltung. Anlage 4: Präsentation zur Unterstützung der Implementierung

Gestaltung eines demografiesensiblen Personalmanagements in der Bundesverwaltung. Anlage 4: Präsentation zur Unterstützung der Implementierung Gestaltung eines demografiesensiblen Personalmanagements in der Bundesverwaltung Anlage 4: Präsentation zur Unterstützung der Implementierung Agenda 1 2 3 4 5 Herausforderungen an das Personalmanagement

Mehr

Geschätsprozessmanagement

Geschätsprozessmanagement Geschätsprozessmanagement Wir bringen Sie ans Ziel VERWALTUNG IM DIGITALEN ZEITALTER Die Digitalisierung der Verwaltung (E-Government), der demografische Wandel sowie die wachsenden Anforderungen der Bürgerinnen

Mehr

Agile Projekte. Bis zu 30% Ergebnisverbesserung mit erfolgsabhängigem Honoraranteil!

Agile Projekte. Bis zu 30% Ergebnisverbesserung mit erfolgsabhängigem Honoraranteil! Agile Projekte Bis zu 30% Ergebnisverbesserung mit erfolgsabhängigem Honoraranteil! von: Mercator-Management GmbH Geschäftsführer: Dr. Rolf Wabner Linderter Weg 18 31832 Springe Fon: 05 045-8191 Fax :

Mehr

Personal- und Managementberatung. evitura

Personal- und Managementberatung. evitura Personal- und Managementberatung evitura INHALT Vorwort 03 Vorwort 05 Philosophie 07 Beratungsprinzipien 09 Erfolgsfaktoren 11 Personalberatung 13 Managementberatung 15 Mergers + Acquisitions 17 Wirtschaftsmediation

Mehr

Bundesagentur für Arbeit. Talentmanagement bei Deutschlands größtem Dienstleister am Arbeitsmarkt

Bundesagentur für Arbeit. Talentmanagement bei Deutschlands größtem Dienstleister am Arbeitsmarkt Bundesagentur für Arbeit Talentmanagement bei Deutschlands größtem Dienstleister am Arbeitsmarkt Ausgangssituation Spezifische Rahmenbedingungen prägen die Personalarbeit der BA Diversität der Mitarbeitenden

Mehr

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM)

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) Transparenz schaffen und Unternehmensziele effizient erreichen Transparente Prozesse für mehr Entscheidungssicherheit Konsequente Ausrichtung

Mehr

in Unternehmen der Gesundheits- und Sozialbranche - VQSV

in Unternehmen der Gesundheits- und Sozialbranche - VQSV 1. Kundenorientierung Umsetzung im QM-Handbuch Verantwortung gegenüber Kunden Den Kunden / Patienten / Bewohner als Partner und Mensch behandeln. Welches sind meine Kunden? Bedarfsgerechte Leistung Sicherstellen,

Mehr

tue gutes und rede darüber!

tue gutes und rede darüber! Leitlinien tue gutes und rede darüber! Leitlinien für wirkungsvolle Berichterstattung über Corporate Citizenship Seite 2 / 8 einleitung Gesellschaftliches Engagement von Unternehmen wirkt dann, wenn es

Mehr

Betriebliches Gesundheitsmanagement

Betriebliches Gesundheitsmanagement Fit für die Zukunft! Bundesagentur für Arbeit, Geschäftsbereich Personal/Organisationsentwicklung, Personalpolitik/Personalentwicklung Betriebliches Gesundheitsmanagement Betriebliches Gesundheitsmanagement

Mehr

Regierungsprogramm. Zukunftsorientierte Verwaltung durch Innovationen. einschließlich. E-Government 2.0. www.bmi.bund.de 1. Personal.

Regierungsprogramm. Zukunftsorientierte Verwaltung durch Innovationen. einschließlich. E-Government 2.0. www.bmi.bund.de 1. Personal. Regierungsprogramm Zukunftsorientierte Verwaltung durch Innovationen einschließlich 2.0 www.bmi.bund.de 1 Einflussfaktoren Globalisierung Steigende Erwartungen der Bürgerinnen/Bürger und Unternehmen Demographischer

Mehr

Auf- und Ausbau von IT-Dienstleistungszentren des

Auf- und Ausbau von IT-Dienstleistungszentren des Auf- und Ausbau von IT-Dienstleistungszentren des Bundes Stand: März 2010 Hr. Andrle (BMI, IT 2) 1 Inhalt Motivation Warum Konsolidierung der IT-Leistungserbringung? Was ist das Ziel? Projektgruppe des

Mehr

» Talent Pool Management

» Talent Pool Management Kienbaum Management Consultants» Talent Pool Management Vorausschauend planen professionell steuern nachhaltigen Erfolg sichern » Die Herausforderung Demografischer Wandel und drohender Fachkräftemangel

Mehr

Zukunftsmodell prozessorientierte Verwaltung Bessere Dienstleistungen, sinkende Kosten und mehr Mitarbeitermotivation 25.

Zukunftsmodell prozessorientierte Verwaltung Bessere Dienstleistungen, sinkende Kosten und mehr Mitarbeitermotivation 25. Zukunftsmodell prozessorientierte Verwaltung Bessere Dienstleistungen, sinkende Kosten und mehr Mitarbeitermotivation 25. Juni 2012 Rainer Christian Beutel, Vorstand der KGSt Was bedeutet es, prozessorientiert

Mehr

Soziale Dienstleistungen für Unternehmen

Soziale Dienstleistungen für Unternehmen Soziale Dienstleistungen für Unternehmen 3 Ihre Vorteile durch Betriebliche Sozialberatung Unternehmen setzen heute mehr denn je auf Leistungsbereitschaft, Flexibilität und Motivation ihrer Mitarbeiter.

Mehr

Entwicklung der LEADER- Entwicklungsstrategie der LAG Vogtland

Entwicklung der LEADER- Entwicklungsstrategie der LAG Vogtland Entwicklung der LEADER- Entwicklungsstrategie der LAG Vogtland Das Sächsische Staatsministerium für Umwelt und Landwirtschaft (SMUL) setzte am 9. Oktober 2013 den ersten Schritt in Richtung neuer Förderperiode.

Mehr

Helvetia Gruppe. Unser Leitbild

Helvetia Gruppe. Unser Leitbild Helvetia Gruppe Unser Leitbild Unser Leitsatz Spitze bei Wachstum, Rentabilität und Kundentreue. Das Leitbild der Helvetia Gruppe hält die grundlegenden Werte und die Mission fest, die für alle Mitarbeitenden

Mehr

Ziele und Strategien als Basis eines erfolgreichen Wandels Die Sieben Handlungsfelder des Change Managements im Nonprofitbereich

Ziele und Strategien als Basis eines erfolgreichen Wandels Die Sieben Handlungsfelder des Change Managements im Nonprofitbereich Ziele und Strategien als Basis eines erfolgreichen Wandels Die Sieben Handlungsfelder des Change Managements im Nonprofitbereich Robert Bachert Die Finanzmarktkrise als Wandlungsförderer Es gibt viele

Mehr

INDUSTRIE 4.0. Sind Sie gewappnet für die nächste industrielle Revolution? Vortragsprotokoll Handelskammer Bremen 25. Februar 2015

INDUSTRIE 4.0. Sind Sie gewappnet für die nächste industrielle Revolution? Vortragsprotokoll Handelskammer Bremen 25. Februar 2015 INDUSTRIE 4.0 Sind Sie gewappnet für die nächste industrielle Revolution? Vortragsprotokoll Handelskammer Bremen 25. Februar 2015 LECLERE SOLUTIONS 2015 Protokoll vom 25.2.2015 1 Ablauf der Veranstaltung!

Mehr

Strategien erfolgreich umsetzen. Menschen machen den Unterschied.

Strategien erfolgreich umsetzen. Menschen machen den Unterschied. Strategien erfolgreich umsetzen. Menschen machen den Unterschied. Zukünftigen Erfolg sicherstellen die richtigen Menschen mit Strategien in Einklang bringen. Bevor wir Ihnen vorstellen, was wir für Sie

Mehr

Projekt. Personalentwicklung in wissensbasierten Unternehmen

Projekt. Personalentwicklung in wissensbasierten Unternehmen Projekt Personalentwicklung in wissensbasierten Unternehmen Gefördert durch das MAGS Bayern ffw GmbH, Gesellschaft für Personal- und Organisationsentwicklung Allersberger Straße 185 F 90461 Nürnberg Tel.:

Mehr

Die Schulverwaltung Das Kompetenz- und Dienstleistungszentrum

Die Schulverwaltung Das Kompetenz- und Dienstleistungszentrum VEREINIGUNG DES PERSONALS ZÜRCHERISCHER SCHULVERWALTUNGEN Die Schulverwaltung Das Kompetenz- und Dienstleistungszentrum Sicheres Potenzial in bewegter Zeit die Schulverwaltungen des Kantons Zürich Das

Mehr

Vom Arbeitgeber zur Spitzenposition im Arbeitsmarkt Wettbewerb

Vom Arbeitgeber zur Spitzenposition im Arbeitsmarkt Wettbewerb Vom Arbeitgeber zur Spitzenposition im Arbeitsmarkt Wettbewerb Mit der richtigen Strategie und kompetenter Umsetzung an die Spitze im Arbeitsmarkt Die Dynamik der Märkte nimmt mit rasanter Geschwindigkeit

Mehr

Unser Weg Verwirklichen, worauf es ankommt

Unser Weg Verwirklichen, worauf es ankommt Unser Weg Verwirklichen, worauf es ankommt 6 Unser Weg WOFÜR stehen wir? WAS zeichnet uns aus? WIE wollen wir langfristig erfolgreich sein? Joe Kaeser Vorsitzender des Vorstands der Siemens AG Unser Weg

Mehr

HR Transformation 2.0

HR Transformation 2.0 HR Transformation 2.0 BAUMGARTNER & CO. HR Transformation 2.0 IM ÜBERBLICK HR Transformation muss an den Unternehmenszielen orientiert werden und braucht echte Bereitschaft zum Wandel von Effizienz und

Mehr

Personalentwicklung an Zürcher Mittelschulen

Personalentwicklung an Zürcher Mittelschulen Bildungsdirektion Kanton Zürich Mittelschul- und Berufsbildungsamt Personalentwicklung an Zürcher Mittelschulen Grundlagen und Vorgehensweisen zur Personalentwicklung an Zürcher Mittelschulen Gesamtkonzept

Mehr

2. Aufgabenbeschreibungen ( Standards, Routinen ):

2. Aufgabenbeschreibungen ( Standards, Routinen ): Kapitel VI / Ausgabe 1/2009 / Seite 1 von 8 2. Aufgabenbeschreibungen ( Standards, Routinen ): Abteilungsleitung: Die Gesamtleitung der Abteilung liegt gemäß der Geschäftsordnung des Amtes der Landesregierung

Mehr

Managementhandbuch. und. Datei: QM- Handbuch erstellt: 15.02.13/MR Stand: 1307. Seite 1 von 10. s.r.o.

Managementhandbuch. und. Datei: QM- Handbuch erstellt: 15.02.13/MR Stand: 1307. Seite 1 von 10. s.r.o. und s.r.o. Seite 1 von 10 Anwendungsbereich Der Anwendungsbereich dieses QM-Systems bezieht sich auf das Unternehmen: LNT Automation GmbH Hans-Paul-Kaysser-Strasse 1 DE 71397 Nellmersbach und LNT Automation

Mehr

Leitlinien der Führung und Zusammenarbeit

Leitlinien der Führung und Zusammenarbeit Leitlinien der Führung und Zusammenarbeit ANDREAS STIHL AG & Co. KG Badstraße 115 71336 Waiblingen www.stihl.de Liebe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die Themen Führung und Zusammenarbeit haben bei STIHL

Mehr

Organisation, IT, Zahlungsverkehr & Electronic Banking

Organisation, IT, Zahlungsverkehr & Electronic Banking Organisation, IT, Zahlungsverkehr & Electronic Banking Lorem Persönlich Ipsum Ihr Starker Partner Ihr Ansprechpartner für die Personalentwicklung in den Bereichen Organisation, IT, Zahlungsverkehr und

Mehr

Ein Unternehmen der Mumme Gruppe

Ein Unternehmen der Mumme Gruppe my360 hrm GmbH - Ihre 360 Personalberatung Eschborner Landstraße 55 D-60489 Frankfurt am Main T: +49 (0)69-971 990 10-0 F: +49 (0)69-971 990 10-9 www.my360hrm.de Ein Unternehmen der Mumme Gruppe Ihre 360

Mehr

Balanced Scorecard Strategien umsetzen. CP-BSC ist ein Modul der Corporate Planning Suite.

Balanced Scorecard Strategien umsetzen. CP-BSC ist ein Modul der Corporate Planning Suite. Balanced Scorecard Strategien umsetzen CP-BSC ist ein Modul der Corporate Planning Suite. UnternehMenSSteUerUng Mit ViSiOn UnD StrAtegie Strategien umsetzen. Jedes Unternehmen hat strategische Ziele und

Mehr

Verabredung zur Kommunikation der SenWiTechForsch

Verabredung zur Kommunikation der SenWiTechForsch Verabredung zur Kommunikation der SenWiTechForsch Nr. Vereinbarung Verhaltensanforderung Wir fördern ein offenes Klima für Fragen. Beispielhafte Angebote damit die Vereinbarung lebt Kommunikation Wir fördern

Mehr

Delphi-Roundtable Talent Management 2020: HR-Abteilungen auf dem Weg zum strategischen Player

Delphi-Roundtable Talent Management 2020: HR-Abteilungen auf dem Weg zum strategischen Player Delphi-Roundtable Talent Management 2020: HR-Abteilungen auf dem Weg zum strategischen Player Name: Funktion/Bereich: Organisation: Stefan Schüßler Vertriebsleiter Personalwirtschaftssysteme SAP Deutschland

Mehr

Strategische Neuausrichtung der IT der Stadt München - Prozessorientierte Organisationsveränderungen als Grundlage für E-Government

Strategische Neuausrichtung der IT der Stadt München - Prozessorientierte Organisationsveränderungen als Grundlage für E-Government 16. Anwenderforum E-Government 2010 Strategische Neuausrichtung der IT der Stadt München - Prozessorientierte Organisationsveränderungen als Grundlage für E-Government Landeshauptstadt München Gertraud

Mehr

Charta zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf

Charta zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf Charta zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf Präambel Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf ist eines der wichtigsten wirtschafts- und gesellschaftspolitischen Anliegen, das sowohl die Familien als

Mehr

Markenführung im Mittelstand Ein Kurzbericht über Strategien und Aspekte der Markenführung

Markenführung im Mittelstand Ein Kurzbericht über Strategien und Aspekte der Markenführung Markenführung im Mittelstand Ein Kurzbericht über Strategien und Aspekte der Markenführung www.ssbc.de Markenführung im Mittelstand Wie Sie durch stringente Design- und Kommunikationsmaßnahmen ihre Marke

Mehr

Executive Education. Corporate Programs. www.donau-uni.ac.at/executive

Executive Education. Corporate Programs. www.donau-uni.ac.at/executive Executive Education Corporate Programs www.donau-uni.ac.at/executive 2 3 Die Märkte sind herausfordernd. Die Antwort heißt Leadership Unternehmen, die in nationalen und internationalen Märkten mit starker

Mehr

Leitbild der SMA Solar Technology AG

Leitbild der SMA Solar Technology AG Leitbild der SMA Solar Technology AG Pierre-Pascal Urbon SMA Vorstandssprecher Ein Leitbild, an dem wir uns messen lassen Unser Leitbild möchte den Rahmen für unser Handeln und für unsere Strategie erläutern.

Mehr

Best Age Seminare Initiative für eine altersgerechte Personalentwicklung. Best Age Seminare zur Unterstützung altersgerechter Personalentwicklung

Best Age Seminare Initiative für eine altersgerechte Personalentwicklung. Best Age Seminare zur Unterstützung altersgerechter Personalentwicklung Best Age Seminare zur Unterstützung altersgerechter Personalentwicklung Zielgruppe: Fach- und / oder Führungskräfte Erfolg durch persönliche Kompetenz In Ihrem Arbeitsumfeld sind Sie an Jahren und Erfahrung

Mehr

Strategie für die Zukunft: Lebensphasenorientierte Personalpolitik

Strategie für die Zukunft: Lebensphasenorientierte Personalpolitik Strategie für die Zukunft: Lebensphasenorientierte Personalpolitik Prof. Dr. Jutta Rump Ernst-Boehe-Str. 4 67059 Ludwigshafen 0621 / 5203-238 jutta.rump@ibe-ludwigshafen.de Stuttgart, den 12. November

Mehr

Aktuelle Herausforderungen der IT für die öffentliche Verwaltung im Kontext laufender Konsolidierungsprozesse und bestehender Sicherheitserfordernisse

Aktuelle Herausforderungen der IT für die öffentliche Verwaltung im Kontext laufender Konsolidierungsprozesse und bestehender Sicherheitserfordernisse Aktuelle Herausforderungen der IT für die öffentliche Verwaltung im Kontext laufender Konsolidierungsprozesse und bestehender Sicherheitserfordernisse Koblenzer IT-Tagung 2013 Andreas Könen, Vizepräsident,

Mehr

Der Erfolgsfaktor für Ihre Klinik und Ihren Pflegedienst: Ein gesundes Miteinander. Dröber Coaching & Beratung

Der Erfolgsfaktor für Ihre Klinik und Ihren Pflegedienst: Ein gesundes Miteinander. Dröber Coaching & Beratung Der Erfolgsfaktor für Ihre Klinik und Ihren Pflegedienst: Ein gesundes Miteinander. Dröber Coaching & Beratung Hilft nicht gegen Influenza, aber gegen Fluktuation: Bessere Strukturen, motivierte Teams,

Mehr

Strategieentwicklung und deren Umsetzung

Strategieentwicklung und deren Umsetzung entwicklung und deren Umsetzung MUK IT 29.04.2004 in München 1 Agenda! Was ist?! baum! entwicklungsprozess! Beispiel! Erfolgsfaktoren (Ergebnisse der Gruppenarbeiten vom 29.04.2004) " -Entwicklung " -Umsetzung

Mehr

Identifizierung, Gewinnung und Entwicklung von Talenten als Wettbewerbsfaktor am Beispiel Behinderten-Werk Main-Kinzig e.v. (BWMK)

Identifizierung, Gewinnung und Entwicklung von Talenten als Wettbewerbsfaktor am Beispiel Behinderten-Werk Main-Kinzig e.v. (BWMK) Identifizierung, Gewinnung und Entwicklung von Talenten als Wettbewerbsfaktor am Beispiel Behinderten-Werk Main-Kinzig e.v. (BWMK) Sascha Schüßler Projektleitung Gliederung Rahmenbedingungen des Unternehmens

Mehr

Controlling im Mittelstand

Controlling im Mittelstand Controlling im Mittelstand Mag. Johann Madreiter nachhaltigmehrwert e.u. Unternehmensberatung und Training 2 Controlling im Mittelstand Controlling im Mittelstand und Kleinunternehmen? Ein auf die Unternehmensgröße

Mehr

Haushaltsplan 2015 Personalmanagement (Dez.IV) Dezernat IV Produktgruppe 0141

Haushaltsplan 2015 Personalmanagement (Dez.IV) Dezernat IV Produktgruppe 0141 Haushaltsplan 2015 Personalmanagement (Dez.IV) Produktgruppe 0141 Produkt 014101 Personalwirtschaft für Fachpersonal im Durchführung von Personalbedarfsplanung und Disposition Gewinnung von Personal Beratung

Mehr

STUDIENERGEBNISSE TALENTMANAGEMENT IM MITTELSTAND. FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen DER BEFRAGUNG ZUM THEMA.

STUDIENERGEBNISSE TALENTMANAGEMENT IM MITTELSTAND. FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen DER BEFRAGUNG ZUM THEMA. FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen STUDIENERGEBNISSE DER BEFRAGUNG ZUM THEMA TALENTMANAGEMENT IM MITTELSTAND Verfasser: Prof. Dr. Anja Seng Professorin für Betriebswirtschaftslehre, insb.

Mehr

Ihr Ziel ist profitables Wachstum. Sie führen ein Technologieunternehmen und verkaufen Ihre Produkte

Ihr Ziel ist profitables Wachstum. Sie führen ein Technologieunternehmen und verkaufen Ihre Produkte Seite 1 von 7 Unsere Kunden Ihr Ziel ist profitables Wachstum Sie führen ein Technologieunternehmen und verkaufen Ihre Produkte an Industrieunternehmen. Ihr Ziel ist ein profitables Wachstum, das Sie durch

Mehr

Personalentwicklung für f Frauen

Personalentwicklung für f Frauen Personalentwicklung für f Frauen Caritasverband Mannheim e.v. gefördert durch den Europäischen Sozialfond ESF Personalentwicklung Personalentwicklung soll mehr Plan und weniger Zufall in das Berufsleben

Mehr

2 Herausforderungen für den Personalbereich

2 Herausforderungen für den Personalbereich 2 Herausforderungen für den Personalbereich 2.1 Der Personalbereich als Business-Partner Die Personalabteilungen in den Unternehmen müssen in verschiedenen Phasen der Unternehmensentwicklung ganz unterschiedliche

Mehr

Für guten Rechtsschutz bieten wir viele Argumente und den richtigen Weg: Direkt und unabhängig. Maklerinformation

Für guten Rechtsschutz bieten wir viele Argumente und den richtigen Weg: Direkt und unabhängig. Maklerinformation Für guten Rechtsschutz bieten wir viele Argumente und den richtigen Weg: Direkt und unabhängig. Maklerinformation U n t e r n e h m e n Guter Rechtsschutz kann auch günstig sein: Als unabhängiger Experte

Mehr

Willkommen zur Impuls-Session 5: Veränderung der Anforderungen an das HR

Willkommen zur Impuls-Session 5: Veränderung der Anforderungen an das HR Willkommen zur Impuls-Session 5: Veränderung der Anforderungen an das HR Schweizer Kader Organisation SKO, Jürg Eggenberger, Rolf Zemp, Zebeco Kompetenzzentrum für Führungskräfte Impuls-Session 5: Veränderung

Mehr

PROJEKTMANAGEMENT IN EXZELLENZ.

PROJEKTMANAGEMENT IN EXZELLENZ. PROJEKTMANAGEMENT IN EXZELLENZ. Competence-Center Projektmanagement ZUFRIEDENHEIT IST ERFAHRUNGSSACHE. inducad creativ[e] hat besondere Expertise als Strategieberater der Unternehmensführungen. Der Erfolg

Mehr

RECRUITING KARRIERE- / BEWERBUNGSBERATUNG OUTPLACEMENT-BERATUNG VERGÜTUNGSBERATUNG

RECRUITING KARRIERE- / BEWERBUNGSBERATUNG OUTPLACEMENT-BERATUNG VERGÜTUNGSBERATUNG Die Diplom-Kaufmann unterstützt kleine und mittlere Unternehmen unterschiedlicher Branchen professionell und kompetent bei der Suche und Auswahl von Fach- und Führungskräften. Je nach Marktumfeld und den

Mehr

Herausforderungen eines zentralen IT-Dienstleisters und deren Auswirkungen auf die IT-Strategie

Herausforderungen eines zentralen IT-Dienstleisters und deren Auswirkungen auf die IT-Strategie Herausforderungen eines zentralen IT-Dienstleisters und deren Auswirkungen auf die IT-Strategie Ministerialkongress Berlin 13.09.07 M.Orywal Agenda Vorstellung des ZIVIT IT-Strategie Herausforderungen

Mehr

11. Potsdamer Forum Herausforderung Ausbildung

11. Potsdamer Forum Herausforderung Ausbildung 11. Potsdamer Forum Herausforderung Ausbildung Herausforderung Ausbildung Ines Rohde, Haupt-JAV Land Berlin Stand: 16.05.2013 2 Haupt-Jugend- und Auszubilde ndenvertretung für die Behörden, Gerichte und

Mehr

Geschäftsprozessmanagement in der Öffentlichen Verwaltung

Geschäftsprozessmanagement in der Öffentlichen Verwaltung Geschäftsprozessmanagement in der Öffentlichen Verwaltung nachhaltig, digital, ganzheitlich Service Overview Geschäftsprozessmanagement Geschäftsprozessmanagement (GPM) ist für drei Viertel der Behörden

Mehr

Zurück in die Zukunft ERP im Mittelpunkt integrierter Systeme

Zurück in die Zukunft ERP im Mittelpunkt integrierter Systeme Zurück in die Zukunft ERP im Mittelpunkt integrierter Systeme Karl Liebstückel Deutschsprachige SAP Anwendergruppe e.v. Das Bild kann zurzeit nicht angezeigt werden. Agenda 1. Kongressmotto Zurück in die

Mehr

Inklusion als Weg zur Fachkräftesicherung

Inklusion als Weg zur Fachkräftesicherung Inklusion als Weg zur Fachkräftesicherung Prof. Dr. Jutta Rump Ernst-Boehe-Str. 4 67059 Ludwigshafen 0621 / 5203-238 jutta.rump@ibe-ludwigshafen.de Dortmund, den 23. Juni 205 S2 Agenda 1 Trends und Entwicklungen

Mehr

Referenzmodell für die strategische Ausrichtung eines internen IT-Dienstleisters am Business Value

Referenzmodell für die strategische Ausrichtung eines internen IT-Dienstleisters am Business Value Referenzmodell für die strategische Ausrichtung eines internen IT-Dienstleisters am Business Value Markus Neumann neumann@iwi.uni-hannover.de Doktoranden-Kolloquium Südost-Niedersachsen 16.01.2009 17.01.2009

Mehr

Informatikleitbild der Kantonalen Verwaltung Zürich

Informatikleitbild der Kantonalen Verwaltung Zürich Informatikleitbild der Kantonalen Verwaltung Zürich Vom KITT verabschiedet am 26. Oktober 2006, vom Regierungsrat genehmigt am 20. Dezember 2006 Einleitung Zweck des Leitbildes Mit dem Informatikleitbild

Mehr

B A D Gesundheitsvorsorge und Sicherheitstechnik. Nachwuchskräften hervorragende Entwickungschancen

B A D Gesundheitsvorsorge und Sicherheitstechnik. Nachwuchskräften hervorragende Entwickungschancen Beruflicher Aufstieg in der BGM-Branche: B A D Gesundheitsvorsorge und Sicherheitstechnik bietet Nachwuchskräften hervorragende Entwickungschancen Name: Sabine Stadie Funktion/Bereich: Leitung Human Resources

Mehr

Günter Apel. Ihr Experte für wirksames Wachstum. Geschäftsmodell-Vertrieb Wachsen Sie in den rentablen Geschäftsfeldern Ihrer Kunden!

Günter Apel. Ihr Experte für wirksames Wachstum. Geschäftsmodell-Vertrieb Wachsen Sie in den rentablen Geschäftsfeldern Ihrer Kunden! commutare Günter Apel Ihr Experte für wirksames Wachstum Geschäftsmodell-Vertrieb Wachsen Sie in den rentablen Geschäftsfeldern Ihrer Kunden! Editorial Sie kennen sicherlich die Herausforderung wenn es

Mehr

Change Management und Coaching. Strategien im Umgang mit dem ständigen Wandel

Change Management und Coaching. Strategien im Umgang mit dem ständigen Wandel Change Management und Coaching Strategien im Umgang mit dem ständigen Wandel 1 Vorwort Die Wirtschafts- und Arbeitswelt ist zunehmend unübersichtlicher geworden. Nach der Industrialisierung und dem Rückgang

Mehr

Niedersächsisches Justizministerium Projekt mit@justiz

Niedersächsisches Justizministerium Projekt mit@justiz Niedersächsisches Justizministerium Projekt mit@justiz Der Moderne Verwaltungsarbeitsplatz als Basis für die Neugestaltung der Prozesse in der Justizverwaltung Niedersachsen Dr. Ralph Guise-Rübe, Referatsleiter

Mehr

BILFINGER INDUSTRIAL MAINTENANCE DAS NEUE BILFINGER MAINTENANCE CONCEPT BMC

BILFINGER INDUSTRIAL MAINTENANCE DAS NEUE BILFINGER MAINTENANCE CONCEPT BMC BILFINGER INDUSTRIAL MAINTENANCE DAS NEUE BILFINGER MAINTENANCE CONCEPT BMC Bilfinger Industrial Maintenance WE MAKE MAINTENANCE WORK Bilfinger ist mit sechs Divisionen im Geschäftsfeld Industrial einer

Mehr

ERP / IT Strategieleitfaden Vorgehensmodell zur Entwicklung einer ERP / IT-Strategie

ERP / IT Strategieleitfaden Vorgehensmodell zur Entwicklung einer ERP / IT-Strategie ERP / IT Strategieleitfaden Vorgehensmodell zur Entwicklung einer ERP / IT-Strategie Johannes Schwab, MBA Warum strategische IT-Planung? - Zitat Das Internet ist die Technologie, die am nachhaltigsten

Mehr

Leitbild Gemeinsame Einrichtung KVG

Leitbild Gemeinsame Einrichtung KVG Leitbild Gemeinsame Einrichtung KVG Wir lösen gemeinsame Aufgaben der Krankenversicherer Wir erfüllen einen öffentlichen Auftrag Bestimmte Aufgaben können nur gemeinsam bewältigt werden. Dafür sieht das

Mehr

Unternehmensentwicklung mit der TEMP-Methode

Unternehmensentwicklung mit der TEMP-Methode Der Weg zu Exzellenz mit der TEMP-Methode als wirkungsvolles Management-System Ein Management-System ist ein Führungsinstrument, mit dem das Management seine strategischen Aufgaben -wie Ziele setzen, planen

Mehr

Perspektiven eröffnen Der Mensch im Mittelpunkt

Perspektiven eröffnen Der Mensch im Mittelpunkt Perspektiven eröffnen Der Mensch im Mittelpunkt Inhalt Überzeugend: unsere Stärken Beschäftigtentransfer: verantwortungsvoll handeln Zeitarbeit: passgenau und flexibel Überzeugend: unsere Stärken Unsere

Mehr

Geschäftsprozessmanagement

Geschäftsprozessmanagement Geschäftsprozessmanagement Der INTARGIA-Ansatz Whitepaper Dr. Thomas Jurisch, Steffen Weber INTARGIA Managementberatung GmbH Max-Planck-Straße 20 63303 Dreieich Telefon: +49 (0)6103 / 5086-0 Telefax: +49

Mehr

Wir gestalten Entwicklung.

Wir gestalten Entwicklung. Ganzheitliches Performance Management Schwerpunkte: Ganzheitliches Performance Management und Mitarbeiterentwicklung proconsult Dr. Karl-Heinz Bittorf Mobil: 0163-8375753 Ansatzpunkte für ein erfolgreiches

Mehr

Personalbericht 2012. Zahlen und Fakten. Group Human Resources

Personalbericht 2012. Zahlen und Fakten. Group Human Resources Personalbericht 2012 Zahlen und Fakten Group Human Resources Personalkennzahlen 2012 Die Commerzbank ist eine führende Bank in Deutschland und Polen. Auch weltweit steht sie ihren Kunden als Partner der

Mehr

UNSERE AKTUELLEN TRAININGS ZUM THEMA FÜHRUNG :

UNSERE AKTUELLEN TRAININGS ZUM THEMA FÜHRUNG : UNSERE AKTUELLEN TRAININGS ZUM THEMA FÜHRUNG : Erfolg durch Persönlichkeit. Verbessern Sie Ihren Erfolg im beruflichen Alltag. Beziehungsintelligenz. Gewinnen Sie durch typgerechte Kommunikation. System-Training

Mehr

GKV: Managementherausforderungen in Zeiten des Wandels

GKV: Managementherausforderungen in Zeiten des Wandels GKV: Managementherausforderungen in Zeiten des Wandels Struktur der CareHelix-Aufsatzreihe in der WzS (Veröffentlichung ab 07/03) Michael Schaaf www.carehelix.de Seite 1 Struktur der Aufsatzreihe für die

Mehr

Unser Leitbild unsere Richtlinien. Wir kommunizieren nach innen und aussen einheitlich und offen.

Unser Leitbild unsere Richtlinien. Wir kommunizieren nach innen und aussen einheitlich und offen. Unser Leitbild unsere Richtlinien Wir kommunizieren nach innen und aussen einheitlich und offen. Inhalt Bildungsauftrag 4 Kultur 6 Führung 8 Unterricht 10 Partner 12 Infrastruktur 14 Unser Leitbild unsere

Mehr

Strategie für die Zukunft: Lebensphasenorientierte Führung

Strategie für die Zukunft: Lebensphasenorientierte Führung Strategie für die Zukunft: Lebensphasenorientierte Führung Prof. Dr. Jutta Rump Ernst-Boehe-Str. 4 67059 Ludwigshafen 0621 / 5203-238 jutta.rump@ibe-ludwigshafen.de Ludwigshafen, den 07. Mai 2015 Warum

Mehr

WIR VON SEMCOGLAS GEMEINSAM STARK

WIR VON SEMCOGLAS GEMEINSAM STARK WIR VON SEMCOGLAS GEMEINSAM STARK WIR VON SEMCOGLAS Wir von SEMCOGLAS... sind zukunftsfähig... handeln qualitäts- und umweltbewusst... sind kundenorientiert... behandeln unsere Gesprächspartner fair...

Mehr

Rahmenarchitektur IT-Steuerung Bund

Rahmenarchitektur IT-Steuerung Bund Rahmenarchitektur IT-Steuerung Bund Enterprise Architecture Management für die Bundesverwaltung Dr. Christian Mrugalla Bundesministerium des Innern, IT 2 IT-Steuerung Bund Fachtagung, Koblenz, 25.03.2010

Mehr

Woher nehmen, wenn nicht stehlen? Personalmarketing und strategische Personalentwicklung

Woher nehmen, wenn nicht stehlen? Personalmarketing und strategische Personalentwicklung Die Management- und Unternehmensberatung der Gesundheits- und Sozialwirtschaft Woher nehmen, wenn nicht stehlen? Personalmarketing und strategische Personalentwicklung Fachtagung Wertvoll wie nie zuvor

Mehr

Projektentwicklung. Plus.

Projektentwicklung. Plus. Projektentwicklung. Plus. Unternehmen 02 Unser Mehrwert: Vernetzte Kompetenz. Kreativität, Know-how und Leistungsbereitschaft, aber vor allem die Leidenschaft für Immobilien haben Kai 18 Projekte zu einem

Mehr

Company Profile. April 2014

Company Profile. April 2014 Company Profile April 2014 1 Cisar auf einen Blick Wer wir sind Wir sind eine unabhängige Management- und Technologieberatung mit Standorten in der Schweiz und Deutschland. Unsere Sicht ist ganzheitlich

Mehr

pointing the way ConSense HRM Intelligente Software für Prozess- und Personalmanagement

pointing the way ConSense HRM Intelligente Software für Prozess- und Personalmanagement pointing the way ConSense HRM Intelligente Software für Prozess- und Personalmanagement Intelligent und Dynamisch Höchste Transparenz und Effizienz für Ihr Personalmanagement Gestalten Sie Ihr Personalmanagement

Mehr

Chancen der Fernerkundung Nationale Perspektiven

Chancen der Fernerkundung Nationale Perspektiven Chancen der Fernerkundung Nationale Perspektiven MinDirig Dr. Georg Thiel Bundesministerium des Innern Ständiger Vertreter der Leiterin der Abteilung O Verwaltungsmodernisierung; Verwaltungsorganisation

Mehr

Inhaltsverzeichnis Erfolgreiches Verwaltungsmanagement

Inhaltsverzeichnis Erfolgreiches Verwaltungsmanagement Inhaltsverzeichnis Erfolgreiches Verwaltungsmanagement Neue Inhalte Editorial Wegweiser Vorwort Herausgeberverzeichnis Autorenverzeichnis Service Materialien 7 Arbeitshilfen Führungsaufgaben - Checkliste

Mehr

Betrieblichen Businesscoach. Betrieblichen Konfliktberater

Betrieblichen Businesscoach. Betrieblichen Konfliktberater Fortbildung zum Betrieblichen Businesscoach und/oder Betrieblichen Konfliktberater ihre vorteile Mit unserem Aus-und Fortbildungsprogramm bieten wir Ihnen als Führungskräften mit Personalverantwortung

Mehr

Nach unserem Verständnis können Managementfähigkeiten erst im Zusammenhang mit der entsprechenden Führungskompetenz wirksam umgesetzt werden.

Nach unserem Verständnis können Managementfähigkeiten erst im Zusammenhang mit der entsprechenden Führungskompetenz wirksam umgesetzt werden. Leadership Seite 1 Unser Verständnis Sie möchten Ihre Führungsqualitäten verbessern? Sie suchen den Austausch über Ihre derzeitige Situation als Führungskraft und möchten sich sowohl methodisch als auch

Mehr

Produktblatt - Workshop-Angebot für Produzenten und Dienstleister

Produktblatt - Workshop-Angebot für Produzenten und Dienstleister Produktblatt - Entwicklung von innovativen Service Solutions Workshop-Angebot für Produzenten und Dienstleister München, 23. Juli 2013 Strategischer Ansatz Customer Value Service Strategien Das Servicegeschäft

Mehr

Vom Schnellboot zum Tanker Wie verschiedene Unternehmensphasen die Menschen prägen. Schneider + Partner GmbH Fit für die Zukunft 15.

Vom Schnellboot zum Tanker Wie verschiedene Unternehmensphasen die Menschen prägen. Schneider + Partner GmbH Fit für die Zukunft 15. Vom Schnellboot zum Tanker Wie verschiedene Unternehmensphasen die Menschen prägen Schneider + Partner GmbH Fit für die Zukunft 15. Oktober 2012 Unternehmen benötigen Zeit, um den Kinderschuhen zu entwachsen!

Mehr

Allgemeine Verfügung des Senators für Justiz und Verfassung. über die Führungskräfteentwicklung 1. vom 2. August 2007-2012 - I.

Allgemeine Verfügung des Senators für Justiz und Verfassung. über die Führungskräfteentwicklung 1. vom 2. August 2007-2012 - I. Allgemeine Verfügung des Senators für Justiz und Verfassung über die Führungskräfteentwicklung 1 vom 2. August 2007-2012 - I. Zielsetzung Arbeit und Verhalten der Führungskräfte haben entscheidenden Einfluss

Mehr

GiPsy Automotive Consulting. Dezember: Das Controlling und die zeitnahe Unternehmenssteuerung. sind Selbstläufer geworden. Die Rentabilität auch!

GiPsy Automotive Consulting. Dezember: Das Controlling und die zeitnahe Unternehmenssteuerung. sind Selbstläufer geworden. Die Rentabilität auch! Dezember: Oktober: Die Prozessoptimierung ist gut bei den Kollegen angekommen. Jetzt läuft vieles runder. Die Kommunikation auch! Das Controlling und die zeitnahe Unternehmenssteuerung sind Selbstläufer

Mehr

IT-Standardisierung beim LWL

IT-Standardisierung beim LWL 1 8. FIT-ÖV am 22. März in Münster IT-Standardisierung beim LWL Ausgangslage, Strategie, Handlungsfelder und Rahmenbedingungen Wieland Schäfer Abteilungsleiter LWL.IT Service Abteilung 2 Agenda 1. Infos

Mehr

Leiter/-in Personalentwicklung in einem innovativen und erfolgreichen Finanzdienstleistungsunternehmen

Leiter/-in Personalentwicklung in einem innovativen und erfolgreichen Finanzdienstleistungsunternehmen Position: Leiter/-in Personalentwicklung in einem innovativen und erfolgreichen Finanzdienstleistungsunternehmen Projekt: CLPW Ihr Kontakt: Herr Klaus Baumeister (K.Baumeister@jobfinance.de) Telefon: 06172/4904-16

Mehr

Leitbild. der DEUTSCHEN KINDERKREBSNACHSORGE Stiftung für das chronisch kranke Kind. Gemeinsam an der Seite kranker Kinder

Leitbild. der DEUTSCHEN KINDERKREBSNACHSORGE Stiftung für das chronisch kranke Kind. Gemeinsam an der Seite kranker Kinder Leitbild der DEUTSCHEN KINDERKREBSNACHSORGE Stiftung für das chronisch kranke Kind Gemeinsam an der Seite kranker Kinder Präambel Die DEUTSCHE KINDERKREBSNACHSORGE Stiftung für das chronisch kranke Kind

Mehr

Hessen. Wie wir uns verstehen. Diakonisches Werk in Hessen und Nassau und Kurhessen-Waldeck e.v. Selbstverständnis

Hessen. Wie wir uns verstehen. Diakonisches Werk in Hessen und Nassau und Kurhessen-Waldeck e.v. Selbstverständnis Hessen Wie wir uns verstehen Diakonisches Werk in Hessen und Nassau und Kurhessen-Waldeck e.v. Selbstverständnis 2 Selbstverständnis Diakonie Hessen Diakonie Hessen Selbstverständnis 3 Wie wir uns verstehen

Mehr