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1 Strategie Unser Ziel Unser Weg Der zentrale Dienstleister des Bundes Version 1.0

2 2 Strategie 2018 plus IMPRESSUM Herausgeber Köln Internet: Ansprechpartner Präsident Christoph Verenkotte Telefon: Titelbild Rolf Kosecki Sportbildagentur Kosecki, Bonn Version Oktober 2012

3 Strategie 2018 plus 3 Inhalt 1 Aufbau des Dokuments 5 2 Ausgangssituation Stärken und Alleinstellungsmerkmale Umfeld 9 3 BVA-Strategie Selbstverständnis Strategische Ziele Strategielandkarte Strategieprozess Erfolgsfaktoren für die Strategieumsetzung 12 4 Teilstrategien Geschäftsfelder Administrative Fachaufgaben Zentralisierte Querschnittsaufgaben Modernisierungsaufgaben IT-Dienstleistungen Integrale Bestandteile der Geschäftsfelder Internationale Aufgaben ausbauen Praxiswissen in den Gesetzgebungsprozess einbringen Informationsgesellschaft gestalten Zentrale interne Services Personal und demografische Entwicklung Haushalt und Finanzierung Organisation und zentrale Services Informationstechnik (IT) Steuerung Leiten und Führen Mitarbeiterorientierung Kommunikation Wissen Controlling Kunden, Produkte und Marketing Veränderungsmanagement Punkte-Plan 29

4 4 Strategie 2018 plus Vorwort Liebe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, wir arbeiten als für die gesamte Bundesregierung, wir sind die zentrale Dienstleistungsbehörde. Deshalb wird von uns eine hohe Flexibilität und eine besondere Bereitschaft zur fortlaufenden Veränderung und Innovation erwartet. Veränderungen ergeben sich für die öffentliche Verwaltung u. a. auch durch äußere Rahmenbedingungen, insbesondere durch Einflüsse aus Politik und Wirtschaft, durch die finanzielle Situation des Staates und gesellschaftliche sowie technologische Entwicklungen. Mir ist wichtig, dass wir als einzigartige Bundesbehörde gut aufgestellt sind. Wir müssen nicht nur angemessen auf die anstehenden Veränderungen reagieren können, sondern wollen auch selbst bestimmen, wo wir in 5 bis 10 Jahren stehen. Aus diesem Grund haben wir eine neue Hausstrategie erarbeitet. Wir müssen uns jetzt ausrichten, um unsere Zukunft aktiv zu gestalten. Mit der neuen BVA-Strategie werden die notwendigen Weichenstellungen vorgenommen. Die BVA-Strategie dient dazu, Klarheit über den strategischen Veränderungsbedarf und die erforderlichen Aktivitäten zu schaffen. Außerdem soll sie dazu beitragen, die richtige Balance zwischen der zentralen Steuerung und der dezentralen Entscheidungskompetenz der Abteilungen zu finden. Zu diesem Zweck haben wir einen 10-Punkte-Plan erstellt, welcher die Schwerpunkte unserer Arbeit in den nächsten Jahren dokumentiert. Lassen Sie uns auf Basis dieser Strategie in einen Dialog über die Zukunft unseres Hauses eintreten. Mit freundlichen Grüßen

5 Strategie 2018 plus 5 1 Aufbau des Dokuments Das Kapitel 2 (Ausgangssituation) stellt die zu erwartenden Veränderungen der öffentlichen Verwaltung dar, auf die wir strategisch reagieren müssen. Unsere aktuellen Geschäftsfelder sowie unsere Stärken und Alleinstellungsmerkmale werden benannt und unser Umfeld kurz skizziert. Das Kapitel 3 (BVA-Strategie) dokumentiert unser Selbstverständnis sowie unsere strategischen Ziele. In einer Strategielandkarte wird der Zusammenhang der verschiedenen Elemente beschrieben. Zudem wird auf die Notwendigkeit eines kontinuierlichen Prozesses zur Weiterentwicklung sowie auf die Erfolgsfaktoren für die Umsetzung der Strategie eingegangen. In Kapitel 4 (Teilstrategien) werden strategische Richtungsentscheidungen für die einzelnen Geschäftsfelder, für ergänzende neue Schwerpunkte, für die zentralen internen Services sowie für die Steuerung des BVA festgehalten. Das Kapitel 5 (10-Punkte-Plan) beschreibt basierend auf den strategischen Entscheidungen und Weichenstellungen die wichtigsten Handlungsfelder der nächsten 5 bis 10 Jahre. Die Strategie richtet sich vorrangig an alle Mitarbeiter innen und Mitarbeiter unseres Hauses. Sie dient dazu, Transparenz über den strategischen Veränderungsbedarf und die erforderlichen Aktivitäten zu schaffen, die zentrale Steuerung des BVA durch die Behördenleitung mit der dezentralen Entscheidungskompetenz der Abteilungen zu ver binden und Richtungsentscheidungen im Sinne von strate gischen Leitplanken für die operative Umsetzung zu setzen, Teilstrategien und laufende Maßnahmen aufeinander auszurichten, Führungskräften sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Orien tierung zu geben sowie eine Kommunikation und Diskussion zur Weiterentwicklung des BVA zu unterstützen. Sie richtet sich auch an unsere Auftraggeber, Kundenbehörden und Partner.

6 6 Strategie 2018 plus 2 Ausgangssituation Das Bild der öffentlichen Verwaltung wird sich in den nächsten 10 bis 15 Jahren deutlich verändern. Die äußeren Rahmenbedingungen, insbesondere Einflüsse aus Politik und Wirtschaft, die finanzielle Situation des Staates und gesellschaftliche sowie technologische Entwicklungen werden unmittelbar auf die öffentliche Verwaltung wirken auch auf das BVA. Eine Prognose der Veränderungen der nächsten Jahre lässt sich auf einige wesentliche Punkte reduzieren. Die öffentliche Verwaltung wird geprägt sein von der demografischen Entwicklung, haushalterische Einsparungen kompensieren, noch stärker durch und mit IT agieren, internationaler sein und arbeiten, sich stärker mit ihrem Umsetzungswissen aus der täglichen Praxis in den Gesetzgebungsprozess einbringen müssen. Diese Veränderungen haben auch für uns eine besondere Bedeutung. Wir müssen uns darauf rechtzeitig vorbereiten und unsere Zukunft aktiv gestalten. Mit der neuen BVA-Strategie werden die notwendigen Weichenstellungen vorgenommen. Mit unseren breit gefächerten Aufgaben bieten wir ein ungewöhnliches Leistungsspektrum aus einer Hand an. Die einzelnen Aufgaben sind einge bettet in ein ganzheitliches System, in dem Fachwissen, Veränderungskompetenz und IT-Potential sich gegenseitig ergänzen. Unser BVA ist ein wichtiges Verwaltungs- und IT-Zentrum der Bundesverwaltung. Unsere Vorgehensweise ist erfolgs bezogen und geprägt durch Qualitäts-, Kunden- und Wett bewerbs orientierung. Diese Prinzipien sind in unserem Leitbild und in unseren Führungs leitlinien verankert. Wir sind erfolgreich, weil wir in die Zukunft schauen, Trends erkennen und uns frühzeitig auf die erforderlichen Veränderungen vorbereiten. Auftraggeber und Kundenbehörden haben uns gerade wegen dieser besonderen Wandlungsfähigkeit und Flexibilität zahlreiche, vielseitige und anspruchsvolle Aufgaben anvertraut.

7 Strategie 2018 plus 7 Die Fähigkeit zum Wandel ist eine unserer Kernkompetenzen und korrespondiert mit unserem Ziel der ständigen Weiterentwicklung als zentraler Dienstleister des Bundes. Dazu gehören bisher mit unter schiedlichen Anteilen am Gesamtportfolio Administrative Fachaufgaben Zentralisierte Querschnittsaufgaben Modernisierungshilfen IT-Dienstleistungen Diese vier Geschäftsfelder werden unterstützt durch zentrale interne Services. Unsere personellen Ressourcen verteilen sich wie folgt auf die genannten Geschäftsfelder (Stand ): 1. Administrative Fachaufgaben Zentralisierte Querschnittsaufgaben IT-Dienstleistungen (ohne BVA) Modernisierungshilfen Zentrale Services (IA) IB / BIT für BVA Leitung und Stäbe 35 Summe (VZÄ * ) * VZÄ = Vollzeitäquivalent

8 8 Strategie 2018 plus Personaleinsatz in VZÄ Stand IT-Dienstleistungen (ohne BVA) 5% Modernisierungshilfen 2% BL, Stäbe 2% Zentrale Services (I A) 9% I B / BIT für BVA 8% Administra ve Fachaufgaben 43% Zentralisierte Querschni saufgaben 31% 2.1 Stärken und Alleinstellungsmerkmale Ausgangspunkte für die strategischen Überlegungen sind die Besinnung auf die eigenen Stärken und die sich daraus ergebenden Chancen. Unser BVA zeichnet sich insbesondere durch folgende Kernkompetenzen bzw. Alleinstellungsmerkmale aus: Aufgabenvielfalt als Markenzeichen besonders engagierte, motivierte und kompetente Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die gewohnt und willens sind, gleichermaßen eigenständige wie abgewogene Entscheidungen zu treffen hohe Wandlungsfähigkeit und Flexibilität (bezogen auf Menschen, Aufgaben, Organisation und Technik) Kompetenzvorsprung durch enge Verzahnung von Verwaltungsmodernisierung und Informations technik Lösungen und Produkte aus der Praxis für die Praxis Innovationsfähigkeit und Kreativität Risikobereitschaft, um Chancen aktiv zu nutzen

9 Strategie 2018 plus Umfeld Unser BVA mit seinen vielfältigen Aufgaben lebt von den ebenso vielfältigen Kontakten. Dazu pflegen wir für die verschiedenen Aufgaben- bzw. Produktbereiche individuelle Kunden - und Partnerbeziehungen. Für jede einzelne Organisations einheit sowie für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist es wichtig, unser gesamtes Spektrum zu kennen sowie die für den eigenen Bereich notwendigen internen und externen Beziehungen aktiv zu pflegen und auszubauen. Eine (nicht abschließende) Übersicht zu bestehenden und auszubauenden Verbindungen ist nachfolgend abgebildet: Wissenschaft/Forschung EU Oberste Bundesbehörden Parlamentarischer Raum Ausschuss für Organisationsfragen Zuwendungsempfänger IT-Rat Länder/Kommunen Gesellschaftliche Gruppen Partner-Behörden Bürgerinnen und Bürger Unternehmen UNO Verfassungsorgane Ausländische Stellen Kunden-Behörden/Institutionen

10 10 Strategie 2018 plus 3 BVA-Strategie Es bedarf einer ganzheitlich angelegten Strategie zur Weiterentwicklung unseres Hauses, in der verschiedene bereits begonnene Aktivitäten betrachtet, ergänzt und auf die beschriebenen Herausforderungen ausgerichtet werden. Dabei wird das BVA als Ganzes betrachtet. In der BVA-Strategie werden aufgaben- und themen über greifend unser Selbstverständnis und unsere strategischen Ziele als Rahmenbedingungen festgelegt. 3.1 Selbstverständnis Wir agieren auf der Grundlage des folgenden Selbstverständnisses: 1. Wir sind der zentrale Dienstleister des Bundes und richten unser Handeln am Gemeinwohl aus. 2. Wir sind führend in Gestaltung, Anwendung und Weitergabe von Lösungen für Verwaltung von heute und morgen. 3.2 Strategische Ziele Auf Basis des vorgenannten Selbstverständnisses verfolgen wir folgende strategischen Ziele: 1. Wir gestalten unser durch Vielfalt geprägtes Aufgaben spektrum von Fach- und Querschnittsaufgaben, Modernisierungs aufgaben, IT-Dienst leistungen bedarfs- und zukunftsorientiert weiter aus. 2. Wir arbeiten engagiert und teamorientiert zusammen; Mitarbeiterzufriedenheit wird gefördert. Wir schaffen ein attraktives Arbeitsumfeld, in dem Innovation und Kreativität Raum haben. Dafür eröffnen wir Gestaltungsspielräume und stärken Fachwissen, Methodenkompetenz, Urteilsfähigkeit sowie Ent scheidungsfreude. 3. Wir erfüllen unsere Aufgaben selbständig in effizienten und transparenten Prozessen mit hoher Ergebnisqualität. 4. Wir verknüpfen Erfahrungen aus unseren vielfältigen Aufgabenbereichen, entwickeln neue Lösungen für uns und andere. 5. Wir nehmen die Erwartungen an öffentliche Verwaltung systematisch auf und leiten zukunftsweisende Veränderungen ein. 6. Wir setzen Informationstechnik umfassend ein und gestalten E-Govern ment-lösungen für Bürgerinnen und Bürger sowie Behörden und Unter nehmen. 7. Wir wollen durch Beratungskompetenz, Ergebnis orientierung und partnerschaftlichen Umgang hohe Zufriedenheit bei unseren Auftrag gebern und Kundenbehörden erreichen.

11 Strategie 2018 plus Strategielandkarte Die einzelnen Strategieelemente für das BVA lassen sich in einer Strategielandkarte darstellen. Die Landkarte besteht aus 1. der BVA-Strategie und dem Leitbild, welche beide übergreifend gelten 2. den Teilstrategien und dem Zielbild 2018 plus, 3. den strategischen Handlungsfeldern im 10-Punkte-Plan (siehe Seite 29). In diesem Dokument wird die BVA-Strategie beschrieben. Zu Teil strategien werden übergreifende Vorgaben formuliert, welche im Detail in separaten Folgedokumenten inkl. Zielvereinbarungen und Strategie-Controlling zu konkretisieren sind. BVA-Strategie 1. Selbstverständnis 2. Strategische Ziele LEITBILD Geschäftsfelder Teilstrategien und Zielbild 2018 plus Interne Services Steuerung > Administrative Fachaufgaben > Zentrale Querschnittsaufgaben > Modernisierungsaufgaben > IT-Dienstleistungen > Personal / demographische Entwicklung > Haushalt und Finanzierung > Organisation und zentrale Services > Informationstechnik > Leiten und Führen > Mitarbeiterorientierung > Kommunikation / Wissen > Controlling > Kunden, Produkte, Märkte > Veränderungsmanagement Strategische Handlungsfelder im 10-Punkte-Plan 1. Aufgabenvielfalt gestalten 2. Dienstleistungen bündeln 3. IT-Konsolidierung vorantreiben 4. Unterstützungsaufgaben im Bereich der öffentlichen Sicherheit weiter verfolgen 5. Zuwendungsbearbeitung ausbauen 6. Innovationsfähigkeit erhalten 7. Internationale Aspekte in den Aufgabenwahrnehmungen verstärken 8. Praxiswissen in Gesetzgebungsprozess einbringen 9. Modernisierung vorantreiben 10. Interne Prozesse effektiv und effizient betreiben Die Zielvereinbarungen im BVA operationalisieren auch die Maßnahmen / die Zeitplanung aus dem 10-Punkte-Plan

12 12 Strategie 2018 plus 3.4 Strategieprozess Die Weiterentwicklung der BVA-Strategie erfolgt gemeinsam durch die Behördenleitung und die Abteilungsleitungen. Dabei werden sie durch den Stab P und den Stab ZC unterstützt. Für die Weiterentwicklung wird ein kontinuierlicher Prozess etabliert. Die BVA-Strategie wird allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Hauses zur Verfügung gestellt. Sie können jederzeit Ideen und Änderungsvorschläge in den Prozess zur Weiterentwicklung der BVA-Strategie einbringen. Die BVA-Strategie wird in Abteilungszielvereinbarungen operationalisiert und ressourcengerecht umgesetzt. 3.5 Erfolgsfaktoren für die Strategieumsetzung Die erfolgreiche Umsetzung unserer BVA-Strategie ist insbesondere von folgenden Faktoren abhängig: Die Führungskräfte sind sich einig, welches die Erfolgs faktoren des BVA sind und sein werden. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kennen und verstehen die Strategie und identifizieren sich mit ihr. Die Strategie ist verbindlich und es ist klar, was umzu setzen ist. Die Strategie wird bei erforderlichen Ver änderungen angepasst. Die Strategie wird mit den jährlichen Abteilungsziel vereinbarungen verknüpft und wird damit in das bestehende Controlling aufgenommen. Die Strategie fließt in die Finanzplanung und Ressourcen zuteilung ein. Dabei werden auch das für die Umsetzung der Strategie erforderliche Personal sowie die notwendigen Haushaltsmittel berücksichtigt. Die Umsetzung der BVA-Strategie wird durch ein übergreifendes Veränderungsmanagement unterstützt und begleitet.

13 Strategie 2018 plus 13 4 Teilstrategien Die Teilstrategien leiten sich aus der BVA-Strategie (Kapitel 3) ab. Sie bilden Eckwerte und strategische Richtungs entscheidungen im Sinne von Leitplanken für die außerhalb dieses Dokuments weiter zu konkreti sierenden Details, Zielver einbarungen und Maßnahmen. 4.1 Geschäftsfelder Wir sind mit unseren Geschäftsfeldern Administrative Fachaufgaben, Zentralisierte Querschnittsaufgaben, Modernisierungsaufgaben und IT-Dienstleistungen breit aufgestellt. Diese ausgeprägte Vielfältigkeit als unser prägendes Markenzeichen bleibt erhalten, wird aber zukunftsorientiert neu ausgerichtet. Die Ressourcenentwicklung, auch bei obersten Bundesbehörden, wird tendenziell dazu führen, weitere nichtministerielle Aufgaben auf leistungsstarke und flexible Behörden wie das BVA verlagern zu wollen. Daneben werden viele Behörden der Bundesverwaltung zunehmend eine Konzentration auf die Kernaufgaben vornehmen müssen. Aus dieser Entwicklung werden sich in allen unseren Geschäftsfeldern neue Chancen für uns als zentralem Dienstleister des Bundes ergeben, die wir nutzen wollen. Dazu werden wir die Entwicklungen in Parlament, den Bundesministerien und anderen Behörden intensiv verfolgen, um frühzeitig aktiv neue Aufgaben erkennen zu können. Wir werden in Zukunft intensiver darauf achten, dass unsere Aufgaben mit unseren Ressourcen in einem vertretbaren Verhältnis stehen. Bei Übernahme neuer Aufgaben werden wir auf eine angemessene personelle und finanzielle Kompensation achten. Dabei werden auch bisher nicht kompensierte Aufgaben berücksichtigt. Unser Aufgaben- und Produktportfolio werden wir regelmäßig auf die Markt- und Zukunftsfähigkeit sowie Optimierungspotentiale untersuchen, auch mit Blick auf Effizienz und Ressourceneinsatz. Sofern erforderlich und umsetzbar, werden wir Bestandaufgaben reduzieren und damit neue Handlungsspielräume schaffen. Die begonnenen Maßnahmen zur Analyse, Optimierung und Priorisierung dienen insbesondere dazu, Aufgaben anhand einheitlicher Kriterien zu bewerten und unser Portfolio mit Blick auf die aufgezeigten zu erwartenden Veränderungen und Chancen weiterzuentwickeln und auszubauen.

14 14 Strategie 2018 plus Administrative Fachaufgaben Die Vielfältigkeit der uns übertragenen administrativen Fachaufgaben ist und bleibt ein strategisch wichtiges Geschäftsfeld unseres Hauses. Diesen, dem Errichtungsgedanken des BVA entsprechenden Kernaufgaben, gilt unser Hauptaugenmerk. Zu diesen Aufgaben 1 gehören zurzeit Ausbildungsförderung, Auslandsschulwesen, Aussiedler, Aus- und Fortbildung, Dokumentations- und Informations aufgaben, Ehrungen und Auszeichnungen, Entschädigungen, Geltend machung von Forderungen des Bundes, Heimkehrer, Koordinierungs- und Ordnungsaufgaben, Öffentliche Sicherheit, Staatsangehörigkeit, Unter stützungs leistungen und Erstattungen, Wiedergut machungen sowie Zuwendungen. Seit über 50 Jahren setzen wir auf wichtigen Gebieten wirkungsvoll die politische Arbeit der Obersten Bundesbehörden in konkretes Verwaltungshandeln um und erbringen damit Dienstleistungen für Bürgerinnen und Bürger sowie Wirtschaft und Verwaltung. Die Bündelung im BVA führt zu mehr Qualität, Effizienz und Transparenz. Sie war und ist auch wichtig für die moderne IT-Ausrichtung des BVA Zentralisierte Querschnittsaufgaben Mit dem Regierungsprogramm Vernetzte und transparente Verwaltung wurde beschlossen, eine flächendeckende und verbindliche Nutzung von Kompetenz- und Dienstleistungszentren für eine durchgreifende Modernisierung der Verwaltung umzusetzen. Diese Initiative basiert auch auf unserer erfolgreichen Arbeit. Seit vielen Jahren übernehmen wir Querschnittsaufgaben für eine Vielzahl von Bundesbehörden und zur Zufriedenheit unserer Auftraggeber. Mit der zentralen Wahrnehmung von Querschnittsaufgaben wie Beihilfe, Zahlbar machung von Bezügen, Travel Management oder Personalgewinnung, Personal- und Zeitmanagement, Rechnungsbearbeitung oder Redaktionsdienstleistungen entlasten wir andere Behörden und Organisationen von Verwaltungsarbeit. Gleichzeitig sorgen wir durch Entwicklung moderner IT-Lösungen und schlanker Prozesse für mehr Qualität und Wirtschaftlichkeit. 1 Die Aufzählung ist exemplarisch und summarisch zu verstehen, da eine vollständige Übersicht sämtlicher Fachaufgaben im Rahmen dieses Dokumentes nicht erfolgen kann. Für Einzelheiten wird auf den aktuellen BVA-Aufgabenkatalog verwiesen.

15 Strategie 2018 plus 15 Mit der vorgesehenen Übertragung umfangreicher Aufgaben der Bundeswehrverwaltung werden wir deutlich wachsen. Dabei gewinnen wir nicht nur Aufgaben für einen sehr großen zu betreuenden Personenkreis, sondern zahlreiche engagierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die uns mit ihren Kompetenzen und Erfahrungen bereichern werden. Wir wollen auch weiterhin die Chancen nutzen, die sich aus der Rolle des BVA als Dienstleister des Bundes eröffnen Modernisierungsaufgaben In den Ministerien werden Verwaltungsmodelle und Möglichkeiten der Modernisierung auf abstrakt-strategischer Ebene diskutiert. Das BVA will Vorreiter und Modell für die praktische Umsetzung einer Modernisierung sein. In diesem Zusammenhang ist die Beratungskompetenz des BVA auszubauen und die Angebotsfähigkeit zu verbessern. Vor dem Hintergrund der zu erwartenden Veränderungen, insbesondere bezogen auf Personalressourcen und finanzielle Ein sparungen, wird die Aufgabenkritik und die Optimierung der Geschäftsprozesse der Bundesbehörden einschließlich der Realisierung von Automatisierungspotentialen durch Einsatz von Informationstechnik weiter an Stellenwert gewinnen. Unsere Modernisierungsaufgaben wie Organisations-, Prozess- und IT- Beratung sind etabliert und sollen weiter ausgebaut werden. Dabei wird angestrebt, der Bundesverwaltung eine hinsichtlich der Kapazität und Qualität ernsthafte Alternative zu privaten Beratungs angeboten zu bieten. Dazu sollen in stärkerem Umfang interne Ressourcen eingesetzt und der Umfang kostenintensiver externer Leistungen (Drei-Partner-Modell) reduziert werden. Die Vorteile der entwickelten Konzepte und Modelle sind auf hoher Entscheidungsebene in Ministerien, Gremien und Politik vorzustellen, um eine aktive Unterstützung entsprechender Stellen forderungen für eine verstärkte Inhouseberatung zu erzielen IT-Dienstleistungen Klassisches Verwaltungshandeln wird zunehmend automatisiert und online verfügbar sein müssen, so dass ein neues Grundverständnis gilt: Künftig wird nicht Verwaltung von IT unterstützt, vielmehr wird Verwaltung nur noch durch IT funktionieren. Die Verbindung aus fachlicher und informationstechnischer Kompetenz wird dabei immer mehr zur Schlüsselqualifikation, mit anderen Worten: Verwaltung ist IT.

16 16 Strategie 2018 plus Wir sind mit unseren IT-Lösungen und IT-Dienstleistungen breit positioniert. In der Qualität und Agilität haben wir zurzeit gegenüber anderen IT-Dienst leistungs zentren einen Vorsprung, den es auszubauen gilt. Durch die IT-Konsolidierung 2 werden wir wachsen. Dabei gewinnen wir nicht nur Aufgaben, sondern zahlreiche engagierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die uns mit ihren Kompetenzen und Erfahrungen bereichern werden. Wir wollen auch weiterhin die Chancen nutzen, die sich aus der Rolle des BVA als DLZ-IT des Bundes 3 eröffnen. Unsere IT-Leistungen haben einen fachlichen Fokus auf die Geschäftsprozesse der Kundenbehörden. Wir wollen neue Techno logien rechtzeitig erschließen und damit einen Mehrwert für die fachliche Aufgabenwahrnehmung leisten. Die Sourcing-Strategie 4 für den IT-Betrieb werden wir weiterentwickeln und den Anteil externer IT-Betriebsleistungen bedarfsgerecht ausbauen, ohne die Steuerungsfähigkeit zu verlieren. 4.2 Integrale Bestandteile der Geschäftsfelder In diesem Abschnitt werden Schwerpunkte dargestellt, die gleichermaßen für alle Geschäftsfelder gelten und als integrale Bestandteile zu verstehen sind Internationale Aufgaben ausbauen Die internationale Arbeit des öffentlichen Dienstes in Deutschland hat in Bund und Ländern deutlich zuge nommen. Durch die Aufgabenerweiterung der Europäischen Union und die letzten Beitrittsrunden von Mitgliedstaaten haben sich sowohl die Themen als auch der Umfang der grenzüber schreitend zu betrachtenden Aufgaben und Interessen deutlich verändert. Bereits jetzt erfolgt ein großer Teil der Rechtsetzung unmittelbar oder mittelbar durch die EU und wirkt sich u. a. auf die Aufgaben des BVA aus. Das BVA ist schon heute im Rahmen verschiedener Fachaufgaben international aktiv, genannt sei zum Beispiel das Auslands schulwesen, Twinning- Projekte, IT-Verfahren auf dem Gebiet der inneren und äußeren Sicherheit. 2 vgl. Gesamtkonzeption des BMI zur IT-Konsolidierung im Geschäftsbereich 3 vgl. Grundlagenpapier zum Auf- und Ausbau DLZ-IT des Bundes, das vom Rat der IT- Beauftragten der Ressorts am 05. Juni 2009 beschlossen wurde 4 In einer Sourcing-Strategie wird festgelegt, welche Leistungen selbst erbracht und welche Leistungen am Markt eingekauft werden.

17 Strategie 2018 plus 17 Der Bereich internationale Aufgaben des BVA wird höher priorisiert und mittelfristig ausgebaut. Dabei sollen EU-Ressourcen für das BVA stärker gewonnen und genutzt werden. Wir werden uns auf die weitere Internationalisierung der Behördenlandschaft vorbereiten und die damit verbundenen Chancen nutzen. Dabei werden Aufgaben im Rahmen von Unterstützungsangeboten für Ministerien sowie eine intensivere Einbindung des BVA in EU-Programme geprüft. Darüber hinaus werden wir prüfen, inwieweit Leistungen für andere Mitgliedsstaaten und/oder EU-Institutionen, ggf. auch für Staaten außerhalb der EU bzw. für international tätige Organisationen von uns übernommen werden können. Parallel zu diesen Aktivitäten werden wir unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in ihren Sprach- und Fachkenntnissen sowie in ihrem Selbstverständnis auf diese Entwicklung vorbereiten und weitere Möglichkeiten schaffen, internationale Erfahrungen zu sammeln Praxiswissen in den Gesetzgebungsprozess einbringen In Zeiten schwindender Personal- und Sachressourcen durch demografischen Wandel und umzusetzende Einsparungen müssen wir alle Möglichkeiten nutzen, um den Gestaltungsanspruch der Legislative zu unterstützen und gleichzeitig unseren Umsetzungsaufwand zu reduzieren. Die Legislative wird immer stärker auf die Exekutive angewiesen sein, weil immer kürzer werdende Fristen und Entscheidungsprozesse in der Politik zu erwarten sind, die sich unmittelbar auf die Qualität des Gesetzgebungsprozesses auswirken. Die Aspekte der Umsetzbarkeit von Gesetzen treten dabei zurück und der Auslegungsbedarf nimmt zu. Hierdurch erhöhen sich die Anforderungen sowie Erwartungen an uns, aber auch unser personeller und finanzieller Ressourcenbedarf. Wir unterstützen die Ressorts bereits aus vielfältigen Aufgaben heraus punktuell bei der Entwicklung von Gesetzesinitiativen. Diese Aufgabe soll verstärkt zentral koordiniert und weiterhin dezentral umgesetzt werden. Wir müssen uns stärker als bisher mit unserem Praxiswissen in den Gesetzgebungsprozess einbringen, damit Normen nach ihrer Verabschiedung effektiv und effizient umgesetzt werden können. Dies gilt auch bezogen auf Optimierungspotentiale zu bestehenden gesetzlichen und untergesetzlichen Regelungen.

18 18 Strategie 2018 plus Dazu führen wir einen regelmäßigen Prozess ein, um unsere Erfahrungen und die Umsetzungskompetenz, welche sich aus dem Gesetzesvollzug durch das BVA ergeben, zu evaluieren, zu bewerten und mit den zuständigen Ressorts zu kommunizieren. Ziel ist es, dass keine BVA-relevanten Gesetzgebungs initiativen ohne unsere Beteiligung erfolgen. Unsere Beiträge sollen als Angebot des BVA gegenüber den Ministerien und der Politik verstanden werden. Sie sollen, über die bereits bestehenden Ansätze hinaus, entwickelt und fest etabliert werden Informationsgesellschaft gestalten Die Informations- und Kommunikationstechnologien sind für viele ein zentraler Bestandteil ihres beruflichen und privaten Alltags. Die Nutzung sozialer Netzwerke ist bereits heute für viele, insbesondere für die jüngere Generation selbstverständlich. Sie wird ihren Weg auch in die Verwaltung finden. Nicht nur, aber vor allem für die jüngere Generation ist der Umgang mit Online-Leistungen (inkl. Self-Service) selbstverständlich. Sie erwarten entsprechende Angebote auch von der öffentlichen Verwaltung bzw. von ihrem zukünftigen Arbeitgeber. Entsprechende Angebote haben eine Bedeutung für unsere Attraktivität zur Gewinnung von Nachwuchskräften. Unsere digitalen Angebote erleichtern die Kommunikation mit externen Adressaten und ermöglichen, unsere verwaltungsinternen Abläufe einfacher, schneller und Ressourcen schonender zu gestalten. Wir arbeiten intensiv mit an der Umsetzung des Regierungs programms Vernetzte und transparente Verwaltung 5 sowie der IKT-Strategie der Bundesregierung Deutschland Digital Wir streben an, die Zusammenarbeit mit dem IT-Rat und dem IT-Planungsrat weiter auszubauen und dabei unsere Modernisierungs kompetenz und Praxiser fahrung einzubringen. Wir beteiligen uns als Infrastruktur-Dienstleister an der Weiterentwicklung der digitalen Verwaltung Deutschlands. Wir werden das geplante E-Government-Gesetz des Bundes analysieren und sukzessive umsetzen sowie unser Verwaltungs handeln transparent und nachvollziehbar gestalten. 5 Bundesministerium des Innern (BMI), September Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi), November 2010

19 Strategie 2018 plus Zentrale interne Services Unsere Fachabteilungen sind zur Erledigung ihrer Aufgaben auf interne zentrale Services angewiesen, die im Wesentlichen von der Abteilung I, aber auch von der BIT (z. B. IT-Betrieb und Service Desk) erbracht werden. Neben dem obligatorischen Aufrechterhalten des Dienstbetriebs werden zahl- und umfangreiche Aufgaben wahrgenommen, die das Fundament der Facharbeit bilden. Die Abhängigkeit der fachlichen Aufgabenerfüllung von den zentralen internen Services ist hoch. Die an den zentralen Services beteiligten Organisationseinheiten sind interne Dienstleister für die Fachabteilungen. Die Funktionsfähigkeit der Fach- und Servicebereiche hat fortlaufend eine hohe Priorität. Die Organisationseinheiten der zentralen Services steuern daher in enger Abstimmung mit der Behördenleitung und den Fachabteilungen die Verteilung der Ressourcen im gesamten Haus. Ressourcen- und Zielkonflikte werden abteilungsübergreifend und transparent gelöst Personal und demografische Entwicklung Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit ihren Kompetenzen und ihrem Engagement sind und bleiben unser wichtigster Erfolgsfaktor. Aber die Zahl der für die Aufgabenerledigung verfügbaren Personen wird sich verändern. Wir werden mittel- und langfristig bezogen auf den derzeitigen Aufgabenbestand und -umfang personell weniger werden; das Durchschnittsalter unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wird steigen. Bis 2020 werden rd. 25 %, bis 2025 rd. 40 % und bis 2030 rd. 55 % unserer derzeitigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter altersbedingt ausscheiden. Auf der anderen Seite wird es schwierig werden, neue und qualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu gewinnen. Die demografische Entwicklung betrifft den gesamten Arbeitsmarkt. Schon jetzt ist insgesamt ein Fachkräftemangel absehbar. Für die öffentliche Verwaltung wird sich das weiter divergierende Lohnniveau zwischen öffentlichem und privatwirtschaftlichem Sektor negativ auswirken. Wir müssen diese Entwicklung rechtzeitig bei der Aufgabenplanung und -erledigung berücksichtigen. Dies gilt auch für die Gestaltung unserer Arbeitsplätze und Arbeitszeitmodelle sowie das weiter auszubauende Gesundheitsmanagement. Beim Personaleinsatz werden wir darauf achten, nach Möglichkeit altersgemischte Teams zu bilden, damit junge und ältere

20 20 Strategie 2018 plus Menschen gegenseitig voneinander lernen können. Nicht nur die unmittelbare Personalbetreuung, sondern auch die Schaffung eines Umfelds, das sowohl heute als auch mit Blick auf die Zukunft die bessere Einbindung aller Mitarbeiter ermöglicht, muss stärker in unseren Fokus rücken. Trotz Fachkräftemangels und Konkurrenzsituation zur Wirtschaft muss es uns auch zukünftig gelingen, Personal zu gewinnen, zu fördern und dauerhaft im BVA halten zu können. Dafür werden wir das BVA noch intensiver als attraktiven Arbeitgeber positionieren und auch bisher weniger stark vertretene Bewerbergruppen ansprechen. Gleichzeitig müssen wir weiter in die Aus- und Fortbildung unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter investieren, um so auch interne Potenziale zu nutzen. Das Personalmanagement mit den Dimensionen Personalplanung und -gewinnung, Personaleinsatz und -betreuung, Personalentwicklung sowie Nachfolgeregelung und Wissenstransfer erlangt eine noch größere Bedeutung. Die wesentlichen Handlungsfelder unseres demografiesensiblen Personal managements sind in der folgenden Grafik aufgeführt: Arbeitsorganisation Attraktive, vielfältige Aufgaben Lebensarbeitszeitkonten IT Telearbeit moderne Arbeitsplätze Arbeitszeitgestaltung Gesundheitsförderung Förderung indiv. gesundheitlichen Verhaltens Betriebssport Arbeitsplatzgestaltung Personalgewinnung Rekrutierung und Auswahl Arbeitgeberattraktivität Neueinstellung Personalentwicklung Wissenstransfer Nachfolgeplanung Aus- und Fortbildung berufliche Entwicklungspfade Qualifizierung altersgemischte Teams Behördenkultur Transparenz, Kommunikation gegenseitige Wertschätzung Feedbackkultur Führung Führungsleitlinien Anreizgestaltung Führungskräfteentwicklung Für ein erfolgreiches Personalmanagement werden wir darüber hinaus die haushaltstechnischen Voraussetzungen schaffen müssen. Entgegen der aktuellen Situation, die geprägt ist von Stellenkürzungen, Wirksamwerden von kw-vermerken und vielen nur zeitlich befristet im BVA beschäftigten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, müssen wir ein ausreichendes und solides Fundament an Dauerstellen schaffen.

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