in der Unfallversicherung

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1 Prozessorientiertes Schadenmanagement im Fokus aktueller Entwicklungen Zürich, Seite 2 Agenda Trends 2050 Wie wir die Zukunft denken Was bedeuten Risiko und Sicherheit für Kunden im Jahre 2050? Risikowahrnehmung nach Lebensbereichen: Beispiel Freizeitbereich Impakt auf die Unfallversicherung Effizienz im Schadenmanagement Zielkonflikt im Schadenmanagement: Qualität vs. Effizienz Schadenbearbeitung kritisch für höhere Kundenzufriedenheit und -bindung Antwort Industrialisierung: Selbstzufriedenheit ein häufiges Problem Zusätzliche Dienstleistungen Ausgangslage: Verteilung der Schadenleistungen Herausforderung Triage und HKF: Weichenstellung in der Schadenbearbeitung Angebot von Unterstützung durch Care und Assistance zeitkritisch

2 Seite 3 Megatrends 2050 Wie wir die Zukunft denken Quelle: In Anlehnung an J.L. Cachelin, P. Maas, "Die Auswirkungen des gesellschaftlichen Wandels auf die Schaden- und Unfallversicherung" S it 4 Was bedeuten Risiko und Sicherheit für Kunden im Seite 4 Jahre 2050? Megatrends Veränderte Risikowahrnehmung Lebensbereiche Quelle: In Anlehnung an J.L. Cachelin, P. Maas, ibid.

3 Seite 5 Megatrend: Gesellschaftlicher Wandel Beispiel Veränderung der Gesellschaft Wandel Wir werden älter! (bis 2030) Wir werden kulturell gemischter! Wir werden weniger! (falls Migration den Kindermangel nicht kompensieren kann) Das Alter zeigt sich heterogen Ältere Menschen als Marktsegment Die Emanzipation der älteren Generation führt zu einem wachsenden Dienstleistungsmarkt. Die Risikobereitschaft ik it im Alter steigt t an. Neue Lebensformen im Alter Stationäre ti Wohnen im Alter verliert an Bedeutung. Fürsorge und Pflege wird immer dezentraler. Je mehr Menschen alleine leben, desto mehr steigt der Bedarf an Dienstleistungen, die den Haushalt erleichtern. Quelle: In Anlehnung an J.L. Cachelin, P. Maas, ibid. Seite 6 Risikowahrnehmung im Freizeitbereich Realität und Virtualität: Netzwerke haben eine neue Dimension des Lebens geschaffen. Verlagerung der Freizeit in den virtuellen Raum. Identitätsjagd: Ständiger Optimierungsprozess der eigenen Gesundheit, was das Bedürfnis nach zusätzlichen Leistungen erhöht. Die Risikobereitschaft der älteren Generation steigt mit zunehmender Gesundheit und Aktivitätslevel an. Zunehmende Versingelung der Gesellschaft. Anstelle fester Bindungen treten flexible Netzwerke. Individualisierung der Angebote: Erhöhung der Komplexität der Entscheidungsprozesse eines Menschen. Quelle: In Anlehnung an J.L. Cachelin, P. Maas, ibid.

4 Seite 7 Variablen und Einflussfaktoren im UVG Impakt der Entwicklungen auf das Kerngeschäft? Quelle: In Anlehnung an J.L. Cachelin, P. Maas, ibid. (S. 71) Seite 8 Impakt der Entwicklungen auf das Kerngeschäft Produkte Deckungen Leistungen Zusätzliche Dienstleistungen Siehe auch Studie "Assekuranz 2015"

5 Seite 9 Agenda Trends 2050 Wie wir die Zukunft denken Was bedeuten Risiko und Sicherheit für Kunden im Jahre 2050? Risikowahrnehmung nach Lebensbereichen: Beispiel Freizeitbereich Impakt auf die Unfallversicherung Effizienz im Schadenmanagement Zielkonflikt im Schadenmanagement: Qualität vs. Effizienz Schadenbearbeitung kritisch für höhere Kundenzufriedenheit und -bindung Antwort Industrialisierung: Selbstzufriedenheit ein häufiges Problem Zusätzliche Dienstleistungen Ausgangslage: Verteilung der Schadenleistungen Herausforderung Triage und HKF: Weichenstellung in der Schadenbearbeitung Angebot von Unterstützung durch Care und Assistance zeitkritisch Seite 10 Das Schadenmanagement verfolgt drei Ziele Zielkonflikt im Schadenmanagement Optimierung der Schadenzahlungen In welchem Umfang können dem Kunden z.b. Genesungslösungen vorgeschrieben werden? In welchem Umfang muss in den Prozess investiert werden, um Auszahlungen bei großen Schäden Wo verläuft die Grenze zwischen zu reduzieren? disziplinierter und unfairer Wie weit kann die Abwicklung kleiner Schadenregulierung? Schäden vereinfacht werden ohne die Auszahlungen zu erhöhen? Maximierung der Kundenzufriedenheit Prozesskosten vs. Kundenzufriedenheit Wie und mit welcher Häufigkeit werden die Kunden über den Bearbeitungsfortschritt ihrer Schäden informiert? Sollten die Wartezeiten im Call Center verlängert oder verkürzt werden? Minimierung der Prozesskosten Quelle: In Anlehnung an The Boston Consulting Group, "Competitive Advantage in Claims Management"

6 Seite 11 Kundenmeinung: Verwendung der Prämien Kundenumfrage Aufwendungen 1 Realität 2 Wieviel Prozent der gezahlten Prämien werden für Schäden aufgewendet, d.h. fliessen zurück an die Kunden? Kosten- 18% Betriebs- 20% Profit quote kosten 20% 20% 40% Marketing Kundenakquise, Verwaltung Schadenquote Leistungskosten Schadenaufwendungen 84% Kundenauffassung '09 Deutschland '08 1. Kundenumfrage in DE, FR, USA, JP im 2009, >1'000 Befragungen pro Markt, in Leveraging Consumer Insight in Insurance, BCG, Feb Zahlen BaFin; zum Vergleich Schadenquote CH: 59% (2008, Finma), AT: 65% (2008, FMA) Seite 12 Schadenbearbeitung wichtiger Treiber für höhere Kundenzufriedenheit und -bindung Höhere allgemeine Zufriedenheit it Sä Stärkere Kundenbindung Kundenzu ufriedenhe eit (allgeme ein) Hoch Niedrig Hoch ndigungsr rate Kü Hoch Niedrig Hoch Zufriedenheit Schadenbearbeitung Zufriedenheit Schadenbearbeitung

7 Seite 13 Kosten: 3 Antwort-Muster der Vers.-industrie Erfolgreiche Versicherer weisen Kombinationen auf Grössenvorteile Industrialisierung Geschäftsmodell-Innov. Kostensatz Kostensatz Kostensatz Prämienvolumen Prämienvolumen Prämienvolumen Top 5 Unternehmen nach Industrialisierung i in der Neugestaltung der Steuerung Prämien in verschiedenen Ländern neigen zu wesentlich tieferer Kostenbasis (Governance) erlaubt Austausch entlang der Wertschöpfungskette Skaleneffekte über verschiedene Funktionen, z.b. IT, Infrastruktur, Marketingausgaben Versicherungsindustrie wird ähnlich anderer Industrien die Produktivität um 30-35% steigern Standardisierte schlanke Prozesse heure nur teilweise umgesetzt Verbesserte Kundenorientierung ; cross- / up-selling durch Segmentierung von Kundenbedürfnissen Quelle: In Anlehnung an The Boston Consulting Group, P. Tischhauser, Future.Talk 3, 2009 Seite 14 Verteilung der Fälle nach Schadengrössenklassen Zahlen nur illustrativ Verteilung der Schadenfälle nach Leistungsklassen Implikationen Komplexe Fälle 1% Mittlere Fälle 15% 50% Senkung des Schadenaufwands durch Spezialisierung Einfache Fälle 84% 30% 20% Senkung der Bearbeitungskosten durch Standardisierung Anzahl Fälle Schadenaufwand Anmerkung: Sparte Motorfahrzeug-Haftpflicht, beispielhaft

8 Seite 15 Triage: Weichenstellung in der Schadenbearbeitung in der Schadenbearbeitung b Triagierung Verkürzung der Durchlaufzeiten Regulierung Industrialisierung von Massenschäden: One-step-closing, Ausschaltung von Prozessschritten, automatisierte Betrugserkennung, g automatisierte Zahlungsprüfung Fokussierung von (teuren) Expertise- Arbeitskräften und Schadeninspekteuren (Skill-based-routing) Gut Definition von Schnittstellen für externe geschultes Partner: ua u.a. für Offshoring / Personal Betrugserkennung outsourcing Quelle: CII Claims Faculty, Research Report "The Evolution of Claims", 2007 Seite 16 Produkt- und kundenbezogene Gründe als Haupt- hindernis einer weitgehenden Standardisierung Grösste Hinderungsgründe für weitere Standardisierung Komplexität unserer Produkte / Lösungen Kundenbedürfnisse (Heterogenität der Anforderungen) Fehlende Verfügbarkeit geeigneter IT-Lösungen Alte, unflexible Administrationssysteme (Legacy Systems) Vielzahl der Prozesse im Unternehmen Schnittstellen-Problematiken Kostenüberlegungen (fehlende Wirtschaftlichkeit) Persönliche Interaktion Kunde-Mitarbeiter ginge sonst verloren Interne Interessenskonflikte / Machtspiele Fehlender Wille zur weiteren Standardisierung Qualitätsüberlegungen: Erhöhte Fehleranfälligkeit bei Standardisierung Fehlende Branchen-Standards Mangelhafte Prozessdokumentation Mitarbeiterbezogene Überlegungen (keine Fliessbandarbeit) 22% 18% 18% 14% 13% 11% 8% 7% 6% 6% 4% 4% 32% 25% Siehe Vortrag von Dr. S. Scherrer Siehe Vortrag von F. Stofer, M. Heidt Entscheidend, in % der Unternehmen Quelle: I.VW-Studie

9 Seite 17 Agenda Trends 2050 Wie wir die Zukunft denken Was bedeuten Risiko und Sicherheit für Kunden im Jahre 2050? Risikowahrnehmung nach Lebensbereichen: Beispiel Freizeitbereich Impakt auf die Unfallversicherung Effizienz im Schadenmanagement Zielkonflikt im Schadenmanagement: Qualität vs. Effizienz Schadenbearbeitung kritisch für höhere Kundenzufriedenheit und -bindung Antwort Industrialisierung: Selbstzufriedenheit ein häufiges Problem Zusätzliche Dienstleistungen Ausgangslage: Verteilung der Schadenleistungen Herausforderung Triage und HKF: Weichenstellung in der Schadenbearbeitung Angebot von Unterstützung durch Care und Assistance zeitkritisch Seite 18 Kunden fordern zusätzliche Dienstleistungen Beispiel: verstärktes Angebot von Assistance-Leistungen Zusätzlich zum rein finanziellen Schadenbedarf auch Bereitstellung konkreter Hilfeleistungen damit Sicherstellung der notwendigen Unterstützung auch in den Fällen möglich, wo keine familiäre Unterstützung erfolgen kann Gebäude- oder Hausratversicherungen Organisation / Durchführung von Reparaturen nach Schadenfall Assistance in der Motorfahrzeug-Versicherung Betreuung, Sicherstellung Mobilität / Ersatzwagen Krankenversicherung Case Management. Care Management und Disease Management Angebote im Rahmen von Unfallversicherungen - Case Management: Service an Kunden und Sparpotenzial für Versicherer - Beispiel Senioren-Unfallversicherungen: vielfältiges Leistungsspektrum möglich, Hilfeleistungen im Haushalt, Begleitung bei Arztbesuchen, Betreuung von Haustieren usw. Siehe Vortrag von Th. Mäder

10 Seite 19 Koordination von Interessen kritisch für den Erfolg Gleichzeitig Unterstützung der betroffenen Person Quelle: BCG, Swiss Re, ipt, Swiss Life, SVV, Studie "Case Management und seine strategische Bedeutung für Versicherer", Januar 2010 Seite 20 Case Management Prozess bei Komplexfällen Ausgangslage Kostenträger und Arbeitgeber Ziel Quelle: BCG, Swiss Re, ipt, Swiss Life, SVV, Studie "Case Management und seine strategische Bedeutung für Versicherer", Januar 2010

11 Seite 21 Case Management zeigt klares Einsparpotenzial Beispiel: Direkte und Folge-Kosten (inkl. Renten) 100% Verteilung von Fälle und Leistungen Erfolgsquote und Einsparungen 100% 80% 10-20% 20-50% Weiterleitung an Case Manager ca. 30% -90% 73% ca. 3% 60% 40% 80-90% 50-80% 70% 70% 20% 0% Neu eingegangene Fälle Leistungskosten p.a. bei Kenntnisnahme Leistungskosten p.a. bei Kenntnisnahme Tatsächliche Leistungskosten p.a. nach Case Management Komplexfälle 1 Standardfälle Erfolgreiches Case Management Case Management ohne Erfolg Einsparungen von rund 30% auf den triagierten Fällen 1. Fälle mit aussergewöhnlichem medizinischen, psycho-sozialen oder rechtlichen Hintergrund Quelle: Studie "Case Management und seine strategische Bedeutung für Versicherer" Seite 22 Kontakt joel.wagner@unisg.ch Telefon Institut für Versicherungswirtschaft Universität St. Gallen Tannenstrasse 19 CH-9000 St. Gallen Telefon Fax