3 Change Management: Worüber sprechen wir eigentlich?

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "3 Change Management: Worüber sprechen wir eigentlich?"

Transkript

1 3 Change Management: Worüber sprechen wir eigentlich? 3.1 Grundlegende Begriffe des Change Managements Befasst man sich mit dem Management von Veränderungen, bekommt man unterschiedliche, aber immer wiederkehrende Begriffe zu hören: Change Management und Organisationsentwicklung, evolutionäre und revolutionäre Veränderung, Total Quality Management, Kaizen, Prozessmanagement, Six Sigma, Business Process Reengineering, bottom-up und top-down. Diese Begriffe werden ganz selbstverständlich verwendet, oft jedoch, ohne dass man weiß, was sie wirklich bedeuten. Vielleicht kennen Sie das auch aus Ihrem Arbeitsalltag und Ihrem Unternehmen. Es gibt viele Begriffe und Abkürzungen. In jeder Abteilung, in jedem Fachbereich sind es andere. Kommt man neu in ein Unternehmen, traut man sich zunächst nicht, zu fragen, was all diese Begriffe und Abkürzungen bedeuten sollen. Ist man etwas länger in einem Fachbereich bzw. einem Unternehmen tätig, kann man noch weniger nach den Bedeutungen fragen, ohne inkompetent zu erscheinen. Die eigentliche Bedeutung der Begriffe ergibt sich dann für den Zuhörer erst über einen längeren Zeitraum, indem er aus den im Zusammenhang genutzten Begriffen und Abkürzungen auf ihre Bedeutung schließt und sie in jeder neuen Situation hinsichtlich ihrer Richtigkeit prüft. Als Menschen können wir dies sehr gut. Immerhin haben wir so sprechen gelernt. Natürlich kann man sich auf diese Art und Weise die Bedeutung von Begriffen aneignen, aber es geht auch schneller: Wir haben Ihnen die wichtigsten Begriffe einmal zusammenund gegenübergestellt und erläutern, was sie bedeuten. Was sind nun die Unterschiede zwischen den oben genannten Begriffen? Was bedeuten sie und wie lassen sie sich voneinander abgrenzen? In der folgenden Abbildung finden Sie eine Einordnung und Gegenüberstellung der wichtigsten Begriffe, die im Zusammenhang mit der Gestaltung von Veränderungsvorhaben genutzt werden: 35

2 Change Management: Worüber sprechen wir eigentlich? Organisationsentwicklung Bezeichnung Change Management Evolutionär Art der Veränderung Revolutionär/ad hoc Total Quality Management Konzepte Business Process Reengineering Bottom-up Top-down Stetiger, aber geringer Aufwand Hoher Aufwand über einen festgelegten Zeitraum Abb. 3: Merkmale und Unterschiede von Veränderungen in Unternehmen Im Weiteren unterziehen wir die einzelnen Begriffe einer genaueren Betrachtung Organisationsentwicklung und Change Management Beide Begriffe werden zum Teil synonym gebraucht, wobei sich der Begriff Change Management oder eingedeutscht Veränderungsmanagement im Unternehmensalltag mehr und mehr durchzusetzen scheint. Woher kommt das? Was sind die eigentlichen Unterschiede zwischen den beiden Begriffen? Oder gibt es keine? Um die Abgrenzung der beiden Begriffe zu verstehen, sollte man ihre Definition, ihre Entstehung und ihre Einsatzgebiete genauer betrachten. Organisationsentwicklung Die Organisationsentwicklung (OE) meint die strategische Planung und Umsetzung von Organisationsveränderungen, um Verhaltens- und Einstellungsänderungen herbeizuführen und damit die organisatorische Leistungsfähigkeit von Organisationen (Unternehmen) zu verbessern. Sie basiert auf den Erkenntnissen und Methoden von Verhaltenswissenschaften wie der Soziologie, der Psychologie und der 36

3 Grundlegende Begriffe des Change Managements 3 Pädagogik und setzt gezielt gruppendynamische Prozesse zur Verbesserung eines Organisationssystems ein. Bei der Organisationsentwicklung handelt es sich um einen ganzheitlichen Ansatz, der die Unternehmenskultur, die Organisationsstruktur und das Individuum betrachtet und auch die Wechselwirkungen und Abhängigkeiten, die zwischen ihnen bestehen, mit in die Betrachtung einbezieht. Der Organisationsentwicklung liegt ein humanistisches Menschenbild zugrunde. Sie geht davon aus, dass der Mensch von sich aus nach Entfaltung und stetiger Verbesserung strebt, engagiert und initiativ ist und Verantwortung übernehmen will. Die Organisationsentwicklung strebt eine Humanisierung der Arbeit an, d. h., sie hat neben dem Ziel der Verbesserung der organisatorischen Leistungsfähigkeit zur Erreichung der strategischen Ziele eines Unternehmens immer auch die Verbesserung der Arbeitsbedingungen der Mitarbeiter im Fokus. Von innen heraus Breit bis umfassend angelegt Andauernder, mittel- bis langfristiger Ansatz Auf Erkenntnissen der Verhaltenswissenschaften basierend (Psychologie, Soziologie, Pädagogik) Prozessorientiert angelegt Mitarbeiterorientiert, partizipativ Modifiziert nach Mabey und Pugh Quelle: Mabey, Ch./D. S. Pugh: Strategies for Managing Complex Change. Milton Keynes Abb. 4: Merkmale der Organisationsentwicklung Change Management Change Management (CM) bzw. Veränderungsmanagement ist die gezielte Steuerung eines Prozesses zur nachhaltigen und tief greifenden Veränderung von Unternehmen, mit dem Ziel der wirtschaftlichen Leistungssteigerung und der Konkurrenzfähigkeit. Ein weiteres Ziel des Change Managements ist es, die anvisierten Veränderungen möglichst schnell und effektiv umzusetzen. Dabei nutzt es alle Methoden und Theorien, die diese Zielsetzung unterstützen, insbesondere Methoden des Projektmanagements, aber auch in zunehmendem Maße Methoden und Erkenntnisse der Verhaltens- und Kommunikationswissenschaften. 37

4 Change Management: Worüber sprechen wir eigentlich? Vergleich und Abgrenzung der Begriffe Organisationsentwicklung und Change Management Wie die kurzen Definitionen der Begriffe schon zeigen, lassen sich Organisationsentwicklung (OE) und Change Management (CM) nicht trennscharf voneinander abgrenzen. Das kann insbesondere auch auf ihre Entstehungs- und Entwicklungsgeschichte zurückgeführt werden. Während sich die Organisationsentwicklung in der 30er und 40er Jahren des 20. Jahrhunderts entwickelte und ihren Ursprung in den Verhaltenswissenschaften und im Humanismus hat, wurde der Begriff des Change Managements erst sehr viel später geprägt und trat ab den 90er Jahren des 20. Jahrhunderts vermehrt auf. In den 90er Jahren zeigten einige der bereits beschriebenen Megatrends wie der zunehmende technologische Fortschritt und die Globalisierung erste Auswirkungen auf die Unternehmen. Der Wettbewerb wurde härter, die Unternehmen sahen sich vor der Herausforderung, ihre Unternehmen zukunftsfähig ausrichten zu müssen. Es kam zu einem Verdrängungswettbewerb, und damit einhergehend zu Fusionen. Strategische Unternehmensberatungen erlebten einen regelrechten Boom und wurden immer öfter in Anspruch genommen, um Fusionen zu begleiten und neue Geschäftsmodelle zu entwickeln und zu implementieren. Prozesse und Abläufe mussten aufgrund der immer stärkeren Nutzung der Informationstechnologie angepasst werden. Organisationsentwicklung (OE) Ab ca verhaltenswissenschaftliche Grundlagen Begriff und Theorie wurden durch Soziologie, Psychologie und Pädagogik geprägt Langfristig angelegter Prozess oft ohne zeitliche Befristung (Ende des Prozesses bei Zielerreichung) Veränderungsprozess wird begleitet, analysiert, moderiert Beeinflussung des Prozesses setzt auf Einsicht der Beteiligten Von innen heraus Change Management (CM) Ab ca eher betriebswirtschaftliche Grundlagen, ergänzt durch ausgewählte Methoden der OE und des Projektmanagements Begriff und Theorie wurde durch (strategische) Unternehmensberatungen bzw. von Betriebswirten geprägt Zeitlich fest begrenzter Prozess (Ende des Prozesses nach festgelegter Zeit mit intendiertem Ergebnis) Geplant und unter Zuhilfenahme von Projektmanagementmethoden gesteuert Initiiert von oben Abb. 5: Organisationsentwicklung und Change Management wesentliche Unterschiede 38

5 Grundlegende Begriffe des Change Managements 3 Doch immer öfter stellte man in den Strategieberatungen und den betroffenen Unternehmen erstaunt fest, dass strategisch gut geplante Fusionen und Veränderungsprozesse nicht erfolgreich waren und weit hinter dem geplanten Effekt zurückblieben oder sogar scheiterten. BEISpIEL: Unternehmenszusammenschluss DaimlerChrysler 1998 Der Firmenzusammenschluss DaimlerChrysler gilt als eines der bekanntesten Beispiele für wenig erfolgreiche Fusionen, die auf ein unzureichendes Change Management zurückgeführt werden. Nach der Fusion wurde kein systematisches Change Management unter Berücksichtigung der weichen Faktoren wie z. B. der Integration der unterschiedlichen Unternehmenskulturen implementiert. 1 So entstand ein Lehrstück darüber, warum man auch weiche Faktoren bei Fusionen nicht unterschätzen sollte. Ende 2007 wurde einer Umbenennung der DaimlerChrysler AG in Daimler AG zugestimmt; 2009 verkaufte die Daimler AG ihre Anteile an Chrysler. In der Folge fand das Thema Post Merger Integration weitergehende Beachtung. Dies führte dazu, dass die klassischen Strategieberatungen und auch die Universitäten im Rahmen des Studiengangs Betriebswirtschaft neben den harten Faktoren auch den weichen Faktoren wie der Unternehmenskultur Beachtung schenkten. Aus einer Fachrichtung kommend, die sich in erster Linie an Zahlen und klar planbaren Fakten (sog. harten Faktoren/Hard Facts) orientiert, taten sich die Betriebswirtschaftler jedoch schwer, die weichen Faktoren messbar zu machen, um sie in der Folge geplant verändern zu können. Menschliches Verhalten lässt sich nicht nach Formel F berechnen. Der Mensch verhält sich nicht annähernd so rational, wie er gerne für sich in Anspruch nimmt (wir werden später in diesem Kapitel im Rahmen der Vorstellung des 7-Phasen-Modells genauer auf dieses Phänomen eingehen), und Unternehmenskulturen werden nun mal durch die Mitarbeiter eines Unternehmens und ihre Werte, Normen und Ansichten geprägt. Immerhin führte diese Erkenntnis dazu, dass das Scheitern von Veränderungsprozessen nun auch unter teilweiser Betrachtung des Einflusses weicher, d. h. nicht direkt berechenbarer Faktoren erfolgte. Die Strategieberatungen öffneten ihre Teams nun auch für Exoten wie Psychologen und in den Universitäten wurde der Wirtschaftspsychologie größere Bedeutung beigemessen. Das war die Geburtsstunde des Change Managements. Das Kind brauchte einen neuen Namen, denn mit Organisationsentwicklung im ureigensten Sinne wäre man bei knallharten Analytikern und Strategen gescheitert. Eine solche Gutmenschtheorie passte nicht zum Shareholder-Value-An- 1 Vgl. Rathje, S.: Zusammenhalt in der Zwischenzeit Neue Ansätze zur Erhaltung der Unternehmenskultur in der M&A Planung, in: Interculture Journal 2006, S

6 Change Management: Worüber sprechen wir eigentlich? satz, der die Interessen der Anteilseigener der großen Aktiengesellschaften an oberste Stelle setzte und ihnen alle anderen Interessen zunächst einmal unterordnete. Darüber hinaus fehlte der Organisationsentwicklung oftmals die gestaltende Beeinflussung auf ein zuvor festgelegtes Ziel hin: Das bedeutet, dass sich klassische Organisationsentwickler eher als Prozessbegleiter und Moderatoren und nicht als Prozessgestalter verstanden. Sie gingen aufgrund ihres humanistischen Weltbildes davon aus, dass der Mensch den richtigen Weg eigenständig findet. Auch schienen viele Organisationsentwicklungen ohne einen festen Endpunkt weiterzulaufen. Sie waren meistens langfristig angesetzt und zerfaserten dabei leider oft in viele unterschiedliche Prozesse, ohne dass ein für das Unternehmen quantifizierbares Ergebnis am Ende stand. Dennoch kann der Organisationsentwicklung ihr Erfolg nicht einfach abgesprochen werden. Er konnte allerdings faktisch nur schwer nachgewiesen werden: Da zu Beginn einer Organisationsveränderung meistens keine konkreten Ziele gesetzt wurden, konnte der Erfolg nicht anhand der Zielerreichung gemessen werden. Oft betrafen die Veränderungsprozesse weiche Faktoren. Das machte es bei einem Vorher-Nachher-Vergleich schwer, ihren Erfolg faktisch zu messen. Es gab keinen festen Endzeitpunkt, zu dem Bilanz gezogen wurde, weil die Veränderungen langfristig bzw. auf Dauer angelegt waren. Aufgrund des fehlenden Erfolgsnachweises kam der Organisationsentwicklung aus Sicht der klassischen Betriebswirtschaftler eine entsprechend geringe Wertschätzung zu. Das Veränderungsmanagement hingegen wurde, weil es ab den 90er Jahren meistens durch eine Fusionsbegleitung oder ein strategisch initiiertes Projekt zur Einführung neuer Geschäftsmodelle eingesetzt wurde, unter Zuhilfenahme von Projektmanagementmethoden eingesetzt. Es wurde genutzt, um bei sogenannten Transitions 2 eine notwendige Änderung der weichen Faktoren zu beeinflussen. Heutige praxis Heute wird in der Regel nicht mehr zwischen Organisationsentwicklung und Change Management unterschieden. Beide Richtungen haben sich mehr und mehr aneinander angeglichen. In der Unternehmenspraxis wird der Begriff Organisationsentwicklung heutzutage häufig als eine übergreifende Bezeichnung ver- 2 Grundlegender Wandel durch eine Fusion von Unternehmen oder die Einführung neuer Geschäftsmodelle, Prozesse etc. 40

7 Grundlegende Begriffe des Change Managements 3 wendet, die sich um eine stetige, laufende Anpassung des Organisationssystems bemüht. Oft werden Personalentwicklung und Organisationsentwicklung (PE und OE) zusammengefasst und bezeichnen einen Unternehmensbereich, der sich mit dem Management der weichen also die Mitarbeiter betreffenden Faktoren beschäftigt. Change Management oder Veränderungsmanagement ist meistens innerhalb dieses Bereichs angesiedelt und beschäftigt Mitarbeiter, die Veränderungen mit Projektcharakter begleiten. Hier geht es also um Veränderungen, die durch das Management (ggf. in Zusammenarbeit mit externen Beratern) angestoßen werden und in einer vorgegebenen Zeit umgesetzt werden sollen. Neben den Change Managern wird meistens ein Team von Experten zusammengestellt, die das Veränderungsprojekt inhaltlich begleiten und vorantreiben und an ein Mitglied des oberen Managements berichten. Oft wird der Begriff Change Manager auch für Führungskräfte gebraucht, denen im Veränderungsprozess eine maßgebliche Bedeutung zukommt. Den weichen Faktoren von Veränderungen wird aber nach wie vor zu wenig Bedeutung beigemessen. Insbesondere, weil aufgrund der aufgeführten Megatrends abzusehen ist, dass Veränderungen in Unternehmen, die erfolgreich agieren wollen, immer öfter umgesetzt werden müssen, ist es unumgänglich, die weichen Faktoren als Erfolgsfaktoren stärker in die Veränderungsprozesse mit einzubeziehen. Veränderungsprozesse können umso schneller und effektiver umgesetzt werden, je mehr die Mitarbeiter die Veränderung als notwendig erachten und tatkräftig unterstützen Evolutionäre und revolutionäre Veränderung Grundsätzlich kann man zwischen den gegensätzlichen Extremausprägungen evolutionärer Wandel und revolutionärer Wandel unterscheiden. Evolutionär meint dabei eine stetige Veränderung im Sinne einer Verbesserung. Die klassische Organisationsentwicklung verfolgt einen evolutionären Ansatz. Change Management wurde von den Strategieberatungen und Betriebswirten entwickelt, um revolutionäre Veränderungen zu unterstützen. Während sich evolutionäre Veränderungen durch die gestalterische Mithilfe der Mitarbeiter sozusagen aus sich selbst heraus entwickeln, werden revolutionäre Veränderungen von oben, also vom Management ggf. unter Zuhilfenahme von externen Beratern, angestoßen. Revolutionäre Veränderungen bedeuten meistens große Veränderungen und harte Einschnitte für Unternehmen; oft unterliegen sie auch einem hohen Umsetzungsund Zeitdruck. Letztlich kann man beide Arten der Veränderung in Unternehmen beobachten. Die meisten Unternehmen haben Systeme entwickelt, einen evolutionären Wandel in ihrem Unternehmen zu etablieren und zu professionalisieren 41

8 Change Management: Worüber sprechen wir eigentlich? (s. auch die nachfolgenden Erläuterungen zu Total Quality Management, Kaizen etc.). Von Zeit zu Zeit (heutzutage in immer kürzeren Abständen) werden aber auch revolutionäre Veränderungen notwendig, z. B., weil sich die Anforderungen an Unternehmen durch Megatrends zum Teil recht schnell und grundsätzlich ändern können, worauf entsprechend reagiert werden muss Prozessmanagement, Total Quality Management, Kaizen, Business Process Reengineering Der Begriff des Prozessmanagements war spätestens Anfang der 90er Jahre in aller Munde. Beim Prozessmanagement geht es darum, Ablaufprozesse innerhalb eines Unternehmens zu erfassen und hinsichtlich ihrer Effektivität und Effizienz zu untersuchen und zu verbessern. Durch den Prozessfokus und die Dokumentation von Prozessen wird transparent, wer im Unternehmen wann, was, wie macht, welche Schnittstellen es zwischen den Prozessen gibt (viele Schnittstellen erhöhen die Störanfälligkeit) und wie die Durchlaufzeiten sind. Der Prozessfokus wurde zunächst in der Automobilindustrie angewandt. Aufgrund der durchschlagenden Erfolge, die sich durch das Prozessmanagement erreichen ließen, fokussierten immer mehr (insbesondere produzierende) Unternehmen auf diesen Ansatz. Im Zuge der Etablierung des Prozessmanagementgedankens entwickelten sich verschiedene Ansätze: Total Quality Management (TQM), Kaizen Total Quality Management und Kaizen (japanisch für: Veränderung zum Besseren) bedeuten grundsätzlich das Gleiche wie kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP). Je nach Verwendungsland (USA, Japan, Deutschland) wird der eine oder der andere Begriff verwendet. Letztlich geht es bei all diesen Ansätzen um eine stetige Verbesserung im Hinblick auf die Qualität und die Leistung aus einem prozessualen Blickwinkel. Alle Ansätze betonen, dass neben der Prozessbetrachtung insbesondere den Mitarbeitern und ihrer Arbeitshaltung eine wesentliche Bedeutung für den Erfolg zukommt. Die Mitarbeiter kennen die Produkte und die (eigenen) Prozesse am besten und können folglich deren Verbesserungspotenzial am besten einschätzen und ausschöpfen. 42

9 Grundlegende Begriffe des Change Managements 3 Business Reengineering Während es sich bei den beschriebenen Ansätzen um evolutionäre Veränderungen handelt, steht das Business (Process) Reengineering (Neugestaltung von Geschäftsprozessen) für einen revolutionären Veränderungsansatz. Hammer und Champy machen deutlich: Beim Business Reengineering geht es nicht darum, die bestehenden Abläufe zu optimieren. Business Reengineering ist ein völliger Neubeginn eine Radikalkur. 3 Sie plädieren für ein diskontinuierliches Denken, das grundsätzlich geltende (oft nicht niedergeschriebene) Denkvorstellungen infrage stellt. BEISpIEL: Grundsatzannahmen infrage stellen Mit diskontinuierlichem Denken sollen bestehende Grundsatzannahmen infrage gestellt werden, auf denen das aktuelle Geschäft ggf. basiert. Grundsatzannahmen, wie sie noch vor einigen Jahren in unterschiedlichen Branchen geherrscht haben mögen, sind: Kunden kaufen Schuhe/Kleidung/Bücher nur im Geschäft. Sie wollen die Sachen anschauen, anfassen und anprobieren bzw. in sie hineinblättern können. Der Onlineeinkauf von Kleidung und Büchern hat keine Zukunft. Menschen wollen keine elektronischen Bücher lesen, sondern ein richtiges Buch in der Hand halten. Wir brauchen als Unternehmen keinen Onlineauftritt, weil unsere Kunden das Internet kaum nutzen. Kunden wollen ihre Möbel nicht selbst zusammenbauen. Zu einem guten Frühstück gehört eine Tageszeitung. Die Menschen wollen möglichst günstigen Kaffee. Kaffeepads für Einzelportionen sind viel zu teuer es gibt keinen Markt für so etwas Top down und bottom up Es gibt verschiedene Ansätze, wie Veränderungen in Unternehmen durchgeführt werden können. Top-down und bottom-up sind dabei die am meisten genutzten Bezeichnungen, die einem im Rahmen von Change-Projekten begegnen. Worin unterscheiden sie sich? 3 Hammer, M./J. Champy: Business Reengineering. Die Radikalkur für das Unternehmen. 2., ungek. Aufl. Frankfurt/New York 1999, S. 12 f. 43

10 Change Management: Worüber sprechen wir eigentlich? Der Top-down-Ansatz Wie die Bezeichnung schon erahnen lässt, geht die Veränderung beim Top-down- Ansatz vom Top-Management eines Unternehmens aus und wird dann über alle Hierarchieebenen bis zur Basis herunterkaskadiert (vgl. die folgende Abbildung) Top Down Hierarchieebene Abb. 6: Top-down-Ansatz Der Initiator und die treibende Kraft der Veränderung ist das Management. Dies bedeutet aber nicht, dass die Mitarbeiter nicht involviert werden. Für den Erfolg der Veränderung ist es ganz im Gegenteil bei diesem Ansatz essenziell, dass die Mitarbeiter die Veränderungsnotwendigkeit erkennen und unterstützen. Neue Strategie ableiten Nachdem die Führungsspitze den Veränderungsbedarf festgestellt hat, wird klassischerweise eine Zukunftsvision entwickelt (Wo wollen wir hin?). Von dieser Vision, die eher einen anzustrebenden Idealzustand beschreibt, wird die Mission abgeleitet (Welcher Auftrag ergibt sich daraus?). Die festzulegende Strategie (Wie erreichen wir die Vision? Welche strategischen Ziele helfen dabei, die Mission erfolgreich zu bewältigen?) zeigt dann, wie der Zielzustand erreicht werden soll. Die folgende Abbildung verdeutlicht die Begriffe Vision, Mission und Strategie am Beispiel der Expedition von Christoph Kolumbus: 44

PeP im Mittelstand gegen den Strom schwimmen, profitabler als andere arbeiten.

PeP im Mittelstand gegen den Strom schwimmen, profitabler als andere arbeiten. PeP im Mittelstand gegen den Strom schwimmen, profitabler als andere arbeiten. Erfolg braucht Unternehmer mit Pioniergeist, die innovativ den Markt verändern, und nicht nur Manager, die das Bestehende

Mehr

Erfolgreiches Changemanagement. TQU BUSINESS GMBH Ein Steinbeis-Unternehmen

Erfolgreiches Changemanagement. TQU BUSINESS GMBH Ein Steinbeis-Unternehmen Erfolgreiches Changemanagement TQU BUSINESS GMBH Ein Steinbeis-Unternehmen Agenda Grundlagen Changemanagement Modell zum Changemanagement Phasenmodelle des Changemanagements Changemanagement erfolgreich

Mehr

Vom Intranet zum Knowledge Management

Vom Intranet zum Knowledge Management Vom Intranet zum Knowledge Management Die Veränderung der Informationskultur in Organisationen von Martin Kuppinger, Michael Woywode 1. Auflage Hanser München 2000 Verlag C.H. Beck im Internet: www.beck.de

Mehr

Inhaltsverzeichnis. 1 Einleitung... 11

Inhaltsverzeichnis. 1 Einleitung... 11 Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung... 11 2 Grundlagen des Ideenmanagements... 66 2.1 Definition Ideenmanagement... 66 2.2 Definition Betriebliches Vorschlagswesen BVW... 68 2.3 Bedeutung von Ideen / Ideenmanagement

Mehr

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR PRODUKTIONSTECHNOLOGIE IPT VERÄNDERUNGSPROJEKTE ERFOLGREICH PLANEN UND UMSETZEN

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR PRODUKTIONSTECHNOLOGIE IPT VERÄNDERUNGSPROJEKTE ERFOLGREICH PLANEN UND UMSETZEN FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR PRODUKTIONSTECHNOLOGIE IPT VERÄNDERUNGSPROJEKTE ERFOLGREICH PLANEN UND UMSETZEN DIE HERAUSFORDERUNG Unternehmen, die ihre Prozesse kontinuierlich überprüfen und bei Bedarf restrukturieren,

Mehr

Maturity Model for Business Process Management

Maturity Model for Business Process Management Maturity Model for Business Process Management Erfolg mit Prozessmanagement ist messbar Januar 2013 Copyright BPM Maturity Model eden e.v. 1 Zielsetzungen für eden Das Reifegradmodell eden wird seit 2006

Mehr

Ulrich Wehrlin (Hg.) Hochschul-Change-Management

Ulrich Wehrlin (Hg.) Hochschul-Change-Management Hochschul- und Wissenschaftsmanagement, Band 8 Professionalisierung des Hochschulmanagements - Zukunftsorientierte Führung Change Management und Organisationsentwicklung im Hochschulwesen Ulrich Wehrlin

Mehr

Umfrage zum praktischen Einsatz von Change Management

Umfrage zum praktischen Einsatz von Change Management Umfrage zum praktischen Einsatz von Change Management Ergebnisauswertung einer Umfrage aus dem Sommer 2007, durchgeführt von management in motion, der BPM-Akademie sowie dem Kompetenzzentrum für Prozessmanagment

Mehr

Einführung eines strategischen Planungsprozesses für die Unternehmensentwicklung eines HR/Payroll Unternehmens

Einführung eines strategischen Planungsprozesses für die Unternehmensentwicklung eines HR/Payroll Unternehmens Einführung eines strategischen Planungsprozesses für die Unternehmensentwicklung eines HR/Payroll Unternehmens Wer den Hafen nicht kennt, in den er segeln will, für den ist kein Wind der richtige. Lucius

Mehr

4 Prozessmanagement ganzheitlich einführen und verankern

4 Prozessmanagement ganzheitlich einführen und verankern 181 4 Prozessmanagement ganzheitlich einführen und verankern 4.1 Grundsätzliche Vorgehensstrategien Die Anfänge für die Einführung von Prozessorientierung sind eher selten Top-down- Projekte, die systematisch

Mehr

Phase 3: Prozesse. führen. 3.1 Mitarbeiter informieren 3.2 Prozessbeteiligte schulen

Phase 3: Prozesse. führen. 3.1 Mitarbeiter informieren 3.2 Prozessbeteiligte schulen Einleitung Ziel dieses Bands ist es, den Einsteigern und Profis für die Einführung des Prozessmanagements und die systematische Verbesserung von Prozessen in kleinen und mittleren Organisationen (KMO)

Mehr

HR Transformation 2.0

HR Transformation 2.0 HR Transformation 2.0 BAUMGARTNER & CO. HR Transformation 2.0 IM ÜBERBLICK HR Transformation muss an den Unternehmenszielen orientiert werden und braucht echte Bereitschaft zum Wandel von Effizienz und

Mehr

Process Consulting. Beratung und Training. Branchenfokus Energie und Versorgung. www.mettenmeier.de/bpm

Process Consulting. Beratung und Training. Branchenfokus Energie und Versorgung. www.mettenmeier.de/bpm Process Consulting Process Consulting Beratung und Training Branchenfokus Energie und Versorgung www.mettenmeier.de/bpm Veränderungsfähig durch Business Process Management (BPM) Process Consulting Im Zeitalter

Mehr

KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Kerstin Stangl 0010455 1 Allgemeines über KVP 1.1 Was ist KVP? KVP hat seinen Ursprung in der japanischen KAIZEN Philosophie (KAIZEN, d.h. ändern zum Guten). KAIZEN

Mehr

Übersicht. Grundlagen der Prozessorientierung. Prozessmanagement. Managementinstrumente. Thomas Stütz

Übersicht. Grundlagen der Prozessorientierung. Prozessmanagement. Managementinstrumente. Thomas Stütz Managementinstrumente Grundlagen der Prozessorientierung Thomas Stütz IBGU / 1 Übersicht Prozessmanagament 2 Prozessmanagement die prozessorientierte Unternehmensorganisation Merkmale von Prozessen Prozessgestaltung

Mehr

Operative Exzellenz in der Konsumgüterindustrie Ganzheitliche und GuV wirksame Optimierung der Unternehmensprozesse

Operative Exzellenz in der Konsumgüterindustrie Ganzheitliche und GuV wirksame Optimierung der Unternehmensprozesse Operative Exzellenz in der Konsumgüterindustrie Ganzheitliche und GuV wirksame Optimierung der Unternehmensprozesse Jochen Jahraus, Partner KPS Consulting Competence Center Konsumgüter Seite Operative

Mehr

Diplomarbeit. gframe und das gedas Human Change Management Framework am Beispiel einer SAP R/3 Einführung im iranischen Automotive Sektor

Diplomarbeit. gframe und das gedas Human Change Management Framework am Beispiel einer SAP R/3 Einführung im iranischen Automotive Sektor Hochschule Harz Wernigerode Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Studiengang Wirtschaftsinformatik Diplomarbeit gframe und das gedas Human Change Management Framework am Beispiel einer SAP R/3 Einführung

Mehr

Change Management. Qualitätsentwicklung beruflicher Schulen. Praxisbericht der Wilhelm-Wagenfeld-Schule, Schulzentrum der Sekundarstufe II

Change Management. Qualitätsentwicklung beruflicher Schulen. Praxisbericht der Wilhelm-Wagenfeld-Schule, Schulzentrum der Sekundarstufe II Change Management Change Management in der Berufsbildung am Beispiel der Innovationsund Qualitätsentwicklung beruflicher Schulen Praxisbericht der Wilhelm-Wagenfeld-Schule, Schulzentrum der Sekundarstufe

Mehr

SMS CONSULTING Wir für Sie

SMS CONSULTING Wir für Sie Integriertes Performance Management Führung Mitarbeiter Vergütung Organisation SMS CONSULTING Wir für Sie Mit unserem integrierten Performance Management System verhelfen wir Ihrem Unternehmen zu nachhaltigen

Mehr

Campana & Schott Unternehmenspräsentation

Campana & Schott Unternehmenspräsentation Campana & Schott Unternehmenspräsentation Campana & Schott Unternehmenspräsentation Campana & Schott 1 / 14 Über Campana & Schott. Wir sind eine internationale Unternehmensberatung mit mehr als 230 Mitarbeiterinnen

Mehr

Erfolgsfaktoren im Change Management. Katholische Fachhochschule Freiburg. Prof. Dr. Brigitte Scherer Telefon +49 761 200-667 E-Mail

Erfolgsfaktoren im Change Management. Katholische Fachhochschule Freiburg. Prof. Dr. Brigitte Scherer Telefon +49 761 200-667 E-Mail Erfolgsfaktoren im Change Management Prof. Dr. Brigitte Scherer Telefon +49 761 200-667 E-Mail scherer@kfh-freiburg.de freiburg.de www.kfh-freiburg.de freiburg.de Erfolgsfaktoren im Change Management Ablauf:

Mehr

PERFORMANCE MANAGEMENT

PERFORMANCE MANAGEMENT Seminar: Controlling HS Bremerhaven Roman Allenstein und Benno Buhlmann PERFORMANCE MANAGEMENT GLIEDERUNG Was ist das Performance Management Bestandteile und Theorien Aktivitäten im Performance Management

Mehr

AP06. Den Wandel gestalten Strategisches Change-Management. Veränderungsprozesse wirksam führen und managen

AP06. Den Wandel gestalten Strategisches Change-Management. Veränderungsprozesse wirksam führen und managen Den Wandel gestalten Strategisches Change-Management Veränderungsprozesse wirksam führen und managen Autoren Irena Baumgartner, Jill Schmelcher, Anna Beinlich AP06 Herausgeber Prof. Dr. Arnold Weissman

Mehr

Internationaler Controller Verein ev. Team 2: Ralf Thiede und. Unterstützung des betrieblichen Innovationsmanagements

Internationaler Controller Verein ev. Team 2: Ralf Thiede und. Unterstützung des betrieblichen Innovationsmanagements Internationaler Controller Verein ev Team 2: Ralf Thiede und. Unterstützung des betrieblichen Innovationsmanagements Innovationsmanagement Definition 1/2 Innovationsmanagement ist die systematische Planung,

Mehr

Inhaltsverzeichnis. 2014 W. Kohlhammer, Stuttgart

Inhaltsverzeichnis. 2014 W. Kohlhammer, Stuttgart Geleitwort... V Wissenschaftliches Geleitwort... VII Vorwort des Herausgebers... X Abbildungsverzeichnis... XIX 1 Einleitung... 1 2 Aktuelle Herausforderungen in der Versicherungsbranche... 5 2.1 Überblick...

Mehr

White-Paper zur Studie Lean-IT

White-Paper zur Studie Lean-IT White-Paper zur Studie Lean-IT Riesiges Verbesserungspotential in der Durchführung von IT-Projekten In Zusammenarbeit der Universität Hohenheim mit mm1 Consulting & Management Königstraße 10c D-70173 Stuttgart

Mehr

Integrierte Managementsysteme Eichenstraße 7b 82110 Germering ims@prozess-effizienz.de. 1. Qualitätsmanagement

Integrierte Managementsysteme Eichenstraße 7b 82110 Germering ims@prozess-effizienz.de. 1. Qualitätsmanagement 1. Qualitätsmanagement Die Begeisterung Ihrer Kunden, die Kooperation mit Ihren Partnern sowie der Erfolg Ihres Unternehmens sind durch ein stetig steigendes Qualitätsniveau Ihrer Produkte, Dienstleistungen

Mehr

Maturity Model for Business Process Management

Maturity Model for Business Process Management Maturity Model for Business Process Management Erfolg mit Prozessmanagement ist messbar Januar 2011 Copyright BPM Maturity Model eden e.v. 1 Entwicklungspartner und Mitglieder Entwickelt aus der Praxis

Mehr

POCKET POWER. Lean Management. 3. Auflage

POCKET POWER. Lean Management. 3. Auflage POCKET POWER Lean Management 3. Auflage 2 Leitfaden zur Implementierung von Lean Management 19 2.1 Die Lean-Philosophie verstehen Die konsequente Umsetzung von Lean Management im Unternehmen verspricht

Mehr

Organisation: Aufgabensammlung I

Organisation: Aufgabensammlung I Thema Dokumentart Organisation: Aufgabensammlung I Aufgabensammlung Theorie im Buch "Integrale Betriebswirtschaftslehre" Teil: F2 Organisation Organisation: Aufgabensammlung I Aufgabe 1 Weisen Sie die

Mehr

Total Quality Management

Total Quality Management Total Quality Management TQM Grundlagen Total Quality Management ist ein prozessorientiertes System, das auf der Überzeugung gründet, dass Qualität einfach eine Frage der Ausrichtung an den Erfordernissen

Mehr

Fachtagung Prozessmanagement

Fachtagung Prozessmanagement Wir nehmen Kurs auf Ihren Erfolg Fachtagung Prozessmanagement Process Alignment Dr. Gerd Nanz covalgo consulting GmbH 1040 Wien, Operngasse 17-21 Agenda Vorstellung Einführung und Motivation Vorgaben für

Mehr

Grundlagen der Organisationsentwicklung. Trainerin: Frau Dipl. Volkswirtin Kai Peters im Februar 2013

Grundlagen der Organisationsentwicklung. Trainerin: Frau Dipl. Volkswirtin Kai Peters im Februar 2013 Grundlagen der Organisationsentwicklung Trainerin: Frau Dipl. Volkswirtin Kai Peters im Februar 2013 Inhalt 1. Grundlagen der Organisationsentwicklung (OE) 2. 3. Rollen und Aufgaben im Rahmen einer OE

Mehr

Gutes in Frage stellen, um Besseres anzustreben.

Gutes in Frage stellen, um Besseres anzustreben. Gutes in Frage stellen, um Besseres anzustreben. Inhaber Klaus-Dieter Kirstein erwarb als Führungskraft der Bundeswehr besondere Kenntnisse im Projekt- und Organisationsmanagement sowie der Weiterbildung

Mehr

Curriculum Change- Management. Ein curriculares Weiterentwicklungsangebot für. und verantworten.

Curriculum Change- Management. Ein curriculares Weiterentwicklungsangebot für. und verantworten. Curriculum Change- Management Ein curriculares Weiterentwicklungsangebot für Ein Führungskräfte curriculares Weiterentwicklungsangebot und Projektverantwortliche, für die Führungskräfte anspruchsvolle

Mehr

Fachhochschule Deggendorf

Fachhochschule Deggendorf Fachhochschule Deggendorf Entscheidungsorientierte Einführung in die Betriebswirtschaftslehre Prof. Dr. Thomas Bartscher Fachhochschule Deggendorf Kapitel 3 Vision Ziele Strategien Ein Angebot der vhb

Mehr

2. BPM Symposium am 28. November 2013 in Iserlohn

2. BPM Symposium am 28. November 2013 in Iserlohn 2. BPM Symposium am 28. November 2013 in Iserlohn BPM für den Mittelstand IYOPRO Projekte, Erfahrungsberichte und Trends BPM & Projektmanagement Wie kann BPM in methodisch strukturierten Projekten erfolgreich

Mehr

Komplementärberatung für Prozessmanagement

Komplementärberatung für Prozessmanagement Komplementärberatung für Prozessmanagement Über das Zusammenspiel des was und des wie bei der Gestaltung und Optimierung von Geschäftsprozessen Uwe Feddern, Vortrag auf der Improve!2008 Soziale Dynamik

Mehr

Bitte senden Sie den ausgefüllten Fragebogen innerhalb einer Woche per Fax an die Universität Mannheim zurück Fax: 0621 / 181 2119

Bitte senden Sie den ausgefüllten Fragebogen innerhalb einer Woche per Fax an die Universität Mannheim zurück Fax: 0621 / 181 2119 TOP 100 Studie 2004 Feedback in Organisationen Seite 1 TOP 100 STUDIE 2003-2004 FEEDBACK IN ORGANISATIONEN Expertenstudie bei den 100 umsatzstärksten Unternehmen in Deutschland Vielen Dank für Ihre Teilnahme

Mehr

BUSINESS REENGINEERING

BUSINESS REENGINEERING Prof. Dr. Norbert Thom und Dr. Michèle Etienne BUSINESS REENGINEERING Entstehung des Managementkonzepts Der Ursprung des Begriffes Reengineering geht auf den Sommer des Jahres 1990 zurück. Damals erschien

Mehr

Unternehmenspräsentation Pro-M Consulting. Stand 01.04.2010, Version 2.1

Unternehmenspräsentation Pro-M Consulting. Stand 01.04.2010, Version 2.1 Unternehmenspräsentation Pro-M Consulting Stand 01.04.2010, Version 2.1 Unternehmensstrategie (1/2) Unsere Erfolgsfaktoren - Ihre Vorteile Wir stellen von Ihnen akzeptierte Lösungen bereit Wir betrachten

Mehr

Von der Führungskraft zur Führungspersönlichkeit

Von der Führungskraft zur Führungspersönlichkeit Von der Führungskraft zur Führungspersönlichkeit Das Ausbildungs- und Entwicklungsprogramm zur erfolgreichen Mitarbeiterführung 2013/2014 1 Beschreibung des Programms ist ein Ausbildungs- und Entwicklungs-

Mehr

Prozessmanagement. Schulungsflyer

Prozessmanagement. Schulungsflyer Prozessmanagement Schulungsflyer Transformationsmanagement Zielsetzung Prozesse optimieren Wirksamkeit sicherstellen Unternehmen sind durch den stetig steigendem Wettbewerb mit einem Veränderungsdruck

Mehr

Das Handwerkszeug. Teil I

Das Handwerkszeug. Teil I Teil I Das Handwerkszeug Beratung in der IT 3 Beratung ist ein häufig gebrauchter und manchmal auch missbrauchter Begriff in der IT. Wir versuchen in diesem Einstieg etwas Licht und Klarheit in diese Begriffswelt

Mehr

ERP-Systemeinsatz bewerten und optimieren

ERP-Systemeinsatz bewerten und optimieren ERP-Systemeinsatz bewerten und optimieren Handlungsfelder zur Optimierung des ERP-Systemeinsatzes ERP-Lösungen werden meist über viele Jahre lang eingesetzt, um die Geschäftsprozesse softwaretechnisch

Mehr

DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN. Nr. 350

DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN. Nr. 350 DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN Nr. 350 Ein konzeptioneller Business-Intelligence-Ansatz zur Gestaltung von Geschäftsprozessen

Mehr

Prozessmanagement. Fokus Finanzierungen Nutzen und Vorgehen. Kurzpräsentation, April 2012 Dominik Stäuble

Prozessmanagement. Fokus Finanzierungen Nutzen und Vorgehen. Kurzpräsentation, April 2012 Dominik Stäuble Prozessmanagement Fokus Finanzierungen Nutzen und Vorgehen Kurzpräsentation, April 2012 Dominik Stäuble dd li b addval Consulting GmbH ds@addval consulting.ch www.addval consulting.ch Prozessmanagement

Mehr

PerformanceGroup. www.unternehmensberatung-mueller.at. Seite 1

PerformanceGroup. www.unternehmensberatung-mueller.at. Seite 1 PerformanceGroup unter dieser Brand bündeln wir die Kompetenzen von Experten mit langjähriger Managementerfahrung in unterschiedlichen fachlichen Spezialgebieten und mit unterschiedlichem Background. Das

Mehr

1 Problemstellung. 1.1 Aktualität des Themas

1 Problemstellung. 1.1 Aktualität des Themas 1 1 Problemstellung 1.1 Aktualität des Themas Aufgrund der ständig wechselnden Markt- und Umweltbedingungen unterliegen auch die Instrumente des Marketing einem stetigen Wandel. Die daraus resultierende

Mehr

Smart Innovation by Festo Industrie Consulting

Smart Innovation by Festo Industrie Consulting Smart Innovation by Festo Industrie Consulting Sie fragen nach Umsatzwachstum. Sie fragen nach Marktorientierung. Wir antworten mit Innovationen. Individueller Innovationsprozess. Optimale Implementierung.

Mehr

Wir lieben Lösungen. prima Prozessverbesserung in Mannheim

Wir lieben Lösungen. prima Prozessverbesserung in Mannheim Wir lieben Lösungen prima Prozessverbesserung in Mannheim Überblick Mannheim, Strategische Steuerung und Qualitätsmanagement prima Netzwerk und Aktivitäten prima die Bilanz: Chancen und Herausforderungen

Mehr

Marktanteile ausbauen, Qualität steigern,

Marktanteile ausbauen, Qualität steigern, Johannes P. Christ Intelligentes Prozessmanagement Marktanteile ausbauen, Qualität steigern, Kosten reduzieren 4^ Springer Gabler Inhalt 1 Einführung 1 Teil 1 Der Nutzen von Prozessmanagement - warum manche

Mehr

ERP / IT Strategieleitfaden Vorgehensmodell zur Entwicklung einer ERP / IT-Strategie

ERP / IT Strategieleitfaden Vorgehensmodell zur Entwicklung einer ERP / IT-Strategie ERP / IT Strategieleitfaden Vorgehensmodell zur Entwicklung einer ERP / IT-Strategie Johannes Schwab, MBA Warum strategische IT-Planung? - Zitat Das Internet ist die Technologie, die am nachhaltigsten

Mehr

Qualitätsmanagement European Quality Management Licence. Guten Morgen!

Qualitätsmanagement European Quality Management Licence. Guten Morgen! Qualitätsmanagement European Quality Management Licence Guten Morgen! 1 Die 18 Module des EQML: 1 bis 9 Modul 1: Grundbegriffe und Grundsätze Modul 2: QMS aufbauen und betreiben Modul 3: Philosophie und

Mehr

Unternehmensstrategie. Kompetenzmanagement. Unternehmenserfolg

Unternehmensstrategie. Kompetenzmanagement. Unternehmenserfolg Unternehmensstrategie Kompetenzmanagement Unternehmenserfolg Herzlich Willkommen Der Beitrag des strategischen Kompetenzmanagements zum Unternehmenserfolg! Die Wettbewerbsvorteile der erfolgreichen mittelständischen

Mehr

Qualitätsmanagement - Umweltmanagement - Arbeitssicherheit - TQM

Qualitätsmanagement - Umweltmanagement - Arbeitssicherheit - TQM Qualitätsmanagement - Umweltmanagement - Arbeitssicherheit - TQM Besteht bei Ihnen ein Bewusstsein für Die hohe Bedeutung der Prozessbeherrschung? Die laufende Verbesserung Ihrer Kernprozesse? Die Kompatibilität

Mehr

Abb. 1: Die größten Herausforderungen im Zusammenhang mit Veränderungen

Abb. 1: Die größten Herausforderungen im Zusammenhang mit Veränderungen Changemanagement die Unternehmenskultur zu verändern braucht Zeit Von Ralf Strehlau und Marc Sieper Wenn Unternehmen erkennen In unserer Organisation klemmt es zum Beispiel im Bereich Führung und Zusammenarbeit

Mehr

Integral Development. Wissen Leidenschaft Entwicklung. Adeo. Ein ganzheitlicher Ansatz

Integral Development. Wissen Leidenschaft Entwicklung. Adeo. Ein ganzheitlicher Ansatz Ein ganzheitlicher Ansatz Wir setzen uns für Sie mit Wissen, Erfahrung und für ein ganzheitliches Denken und Handeln in der von Organisationen und der in ihr tätigen Menschen ein. Ziel ist es, die Leistungsfähigkeit

Mehr

INHALTSVERZEICHNIS. Inhaltsverzeichnis...I Abbildungs- und Tabellenverzeichnis...IV Abkürzungsverzeichnis...VI

INHALTSVERZEICHNIS. Inhaltsverzeichnis...I Abbildungs- und Tabellenverzeichnis...IV Abkürzungsverzeichnis...VI I INHALTSVERZEICHNIS Inhaltsverzeichnis...I Abbildungs- und Tabellenverzeichnis...IV Abkürzungsverzeichnis...VI 1 EINFÜHRUNG... 1 1.1 Ausgangssituation... 1 1.2 Zielsetzung... 1 1.3 Struktur und Methodik...

Mehr

Susanne Koch. Einführung in das. Management von. Geschäftsprozessen. Six Sigma, Kaizen und TQM. 2. Auflage. 4^ Springer Vieweg

Susanne Koch. Einführung in das. Management von. Geschäftsprozessen. Six Sigma, Kaizen und TQM. 2. Auflage. 4^ Springer Vieweg Susanne Koch Einführung in das Management von Geschäftsprozessen Six Sigma, Kaizen und TQM 2. Auflage 4^ Springer Vieweg Inhaltsverzeichnis 1 Definitionen der wichtigsten Begriffe 1 1.1 Prozess" und Geschäftsprozess"

Mehr

Schlanke Betriebsstrukturen und Steigern der betrieblichen Effizienz mit Hilfe von Kaizen

Schlanke Betriebsstrukturen und Steigern der betrieblichen Effizienz mit Hilfe von Kaizen Schlanke Betriebsstrukturen und Steigern der betrieblichen Effizienz mit Hilfe von Kaizen Herbstanlass vom 26. Oktober 2011 1 Übersicht Was heisst Kaizen? Warum Kaizen auch bei den Unternehmen des FSKB?

Mehr

I.O. BUSINESS. Checkliste Change Management

I.O. BUSINESS. Checkliste Change Management I.O. BUSINESS Checkliste Change Management Gemeinsam Handeln I.O. BUSINESS Checkliste Change Management Generell liegen die Ansatzpunkte für die Gestaltung von Veränderungsprozessen bei - dem einzelnen

Mehr

Die Führungswerkstatt

Die Führungswerkstatt Die Führungswerkstatt Ein unternehmensübergreifender Ansatz zur Kompetenzerweiterung erfahrener Führungskräfte system worx GmbH Ausgangssituation/Herausforderung Die Führungswerkstatt Überblick Warum system

Mehr

Das Training für Führungskräfte und Mitarbeiter*

Das Training für Führungskräfte und Mitarbeiter* TRAINING Change Management Das Training für Führungskräfte und Mitarbeiter* Führen Sie Ihr Unternehmen und Ihre Mitarbeiter sicher und erfolgreich durch Veränderungsprozesse. Gestalten Sie mit Herz und

Mehr

Firmenpräsentation. Wollerau, 28. Oktober 2008

Firmenpräsentation. Wollerau, 28. Oktober 2008 Firmenpräsentation Wollerau, 28. Oktober 2008 ACIM das Unternehmen ACIM ist eine unabhängige und international tätige Beratung für CRM- (Customer Relationship Management), CIM- (Customer Interaction Management)

Mehr

Prozessoptimierung. und. Prozessmanagement

Prozessoptimierung. und. Prozessmanagement Prozessoptimierung und Prozessmanagement Prozessmanagement & Prozessoptimierung Die Prozesslandschaft eines Unternehmens orientiert sich genau wie die Aufbauorganisation an den vorhandenen Aufgaben. Mit

Mehr

Wir gestalten Entwicklung.

Wir gestalten Entwicklung. Ganzheitliches Performance Management Schwerpunkte: Ganzheitliches Performance Management und Mitarbeiterentwicklung proconsult Dr. Karl-Heinz Bittorf Mobil: 0163-8375753 Ansatzpunkte für ein erfolgreiches

Mehr

Compliance Monitoring mit PROTECHT.ERM

Compliance Monitoring mit PROTECHT.ERM covalgo consulting GmbH Operngasse 17-21 1040 Wien, Austria www.covalgo.at Compliance Monitoring mit PROTECHT.ERM Autor: DI Mag. Martin Lachkovics, Dr. Gerd Nanz Datum: 20. Oktober 2014, 29. April 2015

Mehr

Six Sigma Messungen. 2004 KnowHow 4U Seite 1 von 5

Six Sigma Messungen. 2004 KnowHow 4U Seite 1 von 5 Six Sigma Messungen Definition: Six Sigma wird benutzt um einen Null Fehler Status zu beschreiben und aufzuzeigen wie nah ein Prozessablauf an diesen Zustand heranreicht. Per Definition sind 3,4 Fehler

Mehr

Herausforderungen und Veränderungen aktiv gestalten Die weichen Faktoren sind die harten Erfolgsfaktoren. DQS-Kundentage 2011

Herausforderungen und Veränderungen aktiv gestalten Die weichen Faktoren sind die harten Erfolgsfaktoren. DQS-Kundentage 2011 Jeder muss selbst die Veränderung sein, die er bei anderen sehen möchte. Herausforderungen und Veränderungen aktiv gestalten Die weichen Faktoren sind die harten Erfolgsfaktoren DQS-Kundentage Herausforderungen

Mehr

Wie man mit Change Management IT-Projektkosten senken kann

Wie man mit Change Management IT-Projektkosten senken kann Wie man mit Change Management IT-Projektkosten senken kann ein Artikel von Ulrike Arnold Kaum ein Projekt wird in der vorgegebenen Zeit und mit dem geplanten Budget fertiggestellt. Und das, obwohl die

Mehr

Steigerung der Effizienz durch Zielsteuerung?

Steigerung der Effizienz durch Zielsteuerung? Break-out Session 2a Steigerung der Effizienz durch Zielsteuerung? Wolfgang Brauchler Frank Henrich 15. Ministerialkongress Berlin, 09. September 2010 Wir dürfen Sie begrüßen Wolfgang Brauchler Diplom

Mehr

Nachhaltige Personalentwicklung

Nachhaltige Personalentwicklung Fachtagung Personalentwicklung in der Immobilienwirtschaft Frankfurt, 12.11.2009 1 Inhalt Meine Person Engel & Völkers 2 Fragen an Sie Einfluss der Personalentwicklung auf den Unternehmenserfolg Unsere

Mehr

SMART STRATEGY EXECUTION : FOKUSSIERUNG DER ORGANISATION AUF DIE UMSETZUNG DER UNTERNEHMENSSTRATEGIE

SMART STRATEGY EXECUTION : FOKUSSIERUNG DER ORGANISATION AUF DIE UMSETZUNG DER UNTERNEHMENSSTRATEGIE MANAGEMENT INSIGHTS ISSUE 1 2015 SMART STRATEGY EXECUTION : FOKUSSIERUNG DER ORGANISATION AUF DIE UMSETZUNG DER UNTERNEHMENSSTRATEGIE In einer globalisierten Welt, in der Informationen und Daten für jedermann

Mehr

QUALITÄTSANSÄTZE IM SUPPLY CHAIN MANAGEMENT CHRISTIAN SEIBEL FRANKFURT AM MAIN, 23.06.2009

QUALITÄTSANSÄTZE IM SUPPLY CHAIN MANAGEMENT CHRISTIAN SEIBEL FRANKFURT AM MAIN, 23.06.2009 QUALITÄTSANSÄTZE IM SUPPLY CHAIN MANAGEMENT CHRISTIAN SEIBEL FRANKFURT AM MAIN, 23.06.2009 INHALT PROBLEMSTELLUNG WANDEL DER WETTBEWERBSLANDSCHAFT MOTIVE FÜR EIN QUALITY SUPPLY CHAIN MANAGEMENT INTEGRIERTES

Mehr

Qualitätsmanagement Berufsfeuerwehr München

Qualitätsmanagement Berufsfeuerwehr München Qualitätsmanagement Berufsfeuerwehr Behördenspiegel Frankfurt 03.12.2010 1 2 Inhalte Berufsfeuerwehr Gründe für die Zertifizierung Vorgehensweise und Randbedingungen Erkenntnisse und Auswirkungen Was hat

Mehr

Prozessmanagement Einleitung

Prozessmanagement Einleitung Prozessmanagement Einleitung Paul Licka, Berinfor AG Unternehmensberatung 16. November 2005 / Seite 1 Herausforderungen für Hochschulen und Universitäten Externe Faktoren Interne Faktoren 16. November

Mehr

Managementwissen für eine innovative und lernende öffentliche Verwaltung

Managementwissen für eine innovative und lernende öffentliche Verwaltung Managementwissen für eine innovative und lernende öffentliche Verwaltung Grundlagen eines wirkungsorientierten, kreativen und ganzheitlichen Verwaltungsmanagements Bearbeitet von Sabine Zimmermann, Rüdiger

Mehr

Erfolg ist der Sieg der Einfälle über die Zufälle.

Erfolg ist der Sieg der Einfälle über die Zufälle. Zukunft gestalten. Public Management ein weites Feld für die Beratung. Umso wichtiger, dass Sie genau wissen, was wir für Ihren Erfolg tun können. Geht es Ihnen darum, Ihre strategische Ausrichtung und

Mehr

Übersicht Reifegradmodelle. Referat Stefan Wolf anlässlich 2. PMA Kongress Dienstag, 26. November 2013

Übersicht Reifegradmodelle. Referat Stefan Wolf anlässlich 2. PMA Kongress Dienstag, 26. November 2013 Übersicht Reifegradmodelle Referat Stefan Wolf anlässlich 2. PMA Kongress Dienstag, 26. November 2013 Inhalt Vorstellung Qualinet Consulting AG Zielsetzung und Ausgangslange Übersicht über die Reifegradmodelle

Mehr

Prozessmanagement Quo Vadis?

Prozessmanagement Quo Vadis? Prozessmanagement Quo Vadis? Status von Prozessmanagement in Österreich Prozessmanagement ist ein effektives und effizientes Instrument zur Umsetzung der strategischen Ziele, sowie um kontinuierliche Verbesserungen

Mehr

Unternehmenspräsentation

Unternehmenspräsentation File: TH_Consult ing_v_1_2.p ptm Copyright TH Consulting 2012 www.thco nsulting.at www.thconsulting.at 11.03.2012 T. HOLZINGER Unsere Mission Wir sind ein umsetzungsorientiertes, praxisnahes Beratungsunternehmen

Mehr

Unternehmenskultur und Führung von Veränderungsprozessen. Great Place to Work. September 2015

Unternehmenskultur und Führung von Veränderungsprozessen. Great Place to Work. September 2015 Unternehmenskultur und Führung von Veränderungsprozessen Great Place to Work September 2015 Wie eine vertrauensbasierte Unternehmenskultur den Erfolg von Veränderungsprozessen unterstützt Eine von Great

Mehr

So bin ich, so arbeite ich: Analytisch. Ergebnisorientiert. Umsetzungsstark. Motivierend.

So bin ich, so arbeite ich: Analytisch. Ergebnisorientiert. Umsetzungsstark. Motivierend. OFFICE EXCELLENCE Schlanke Prozesse für Ihre Verwaltung Die Idee einer Verbesserung von administrativen Prozessen ist unter verschiedenen Bezeichnungen wiederzufinden: Kaizen im Office, KVP im Büro, Lean

Mehr

Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand

Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand Die Bedeutung von Steuerungs- und Kontrollsystemen nimmt auch für Unternehmen aus dem Mittelstand ständig zu. Der Aufwand für eine effiziente und effektive

Mehr

Mutaree Change Barometer 2. Nutzentransparenz herstellen

Mutaree Change Barometer 2. Nutzentransparenz herstellen Mutaree Change Barometer 2 Wirksamkeit von Change Management messbar machen Nutzentransparenz herstellen Summary Zum Großteil stammen die Teilnehmer dieses Change B BarometersausUnternehmen aus mit mehr

Mehr

Strategische Neuausrichtung der IT der Stadt München - Prozessorientierte Organisationsveränderungen als Grundlage für E-Government

Strategische Neuausrichtung der IT der Stadt München - Prozessorientierte Organisationsveränderungen als Grundlage für E-Government 16. Anwenderforum E-Government 2010 Strategische Neuausrichtung der IT der Stadt München - Prozessorientierte Organisationsveränderungen als Grundlage für E-Government Landeshauptstadt München Gertraud

Mehr

Projectmanagement Scorecard. Einsatz und Wirkungsweise der Projektmanagement Scorecard zur Erfolgsmessung in strategischen Projekten

Projectmanagement Scorecard. Einsatz und Wirkungsweise der Projektmanagement Scorecard zur Erfolgsmessung in strategischen Projekten Projectmanagement Scorecard Einsatz und Wirkungsweise der Projektmanagement Scorecard zur Erfolgsmessung in strategischen Projekten Balanced Scorecard Projektmanagement Scorecard Collaborative Project

Mehr

Vortrag Regionalkreis Darmstadt 08. April 2003. Thema: Prozessmanagement in umfassenden Managementsystemen. Referentin: Gabriele Radajewski

Vortrag Regionalkreis Darmstadt 08. April 2003. Thema: Prozessmanagement in umfassenden Managementsystemen. Referentin: Gabriele Radajewski Vortrag Regionalkreis Darmstadt 08. April 2003 Thema: Prozessmanagement in umfassenden Managementsystemen Referentin: Gabriele Radajewski Was ist Ziel des Vortrages? kein Ziel Ziel: Detaillierte Erläuterung

Mehr

Veränd erungen managen Organisationen versteh en die Wirksamkeit des Führung shandelns stärken

Veränd erungen managen Organisationen versteh en die Wirksamkeit des Führung shandelns stärken Weiterbildung zum Business Change Experten Veränd erungen managen Organisationen versteh en die Wirksamkeit des Führung shandelns stärken Ein gemeinsames Angebot der PRAXISFELD GmbH und der WSFB-Beratergruppe

Mehr

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM)

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) Transparenz schaffen und Unternehmensziele effizient erreichen Transparente Prozesse für mehr Entscheidungssicherheit Konsequente Ausrichtung

Mehr

ZIELE erreichen WERTSTROM. IDEEN entwickeln. KULTUR leben. optimieren. KVP und Lean Management:

ZIELE erreichen WERTSTROM. IDEEN entwickeln. KULTUR leben. optimieren. KVP und Lean Management: KVP und Lean Management: Damit machen wir Ihre Prozesse robuster, schneller und kostengünstiger. ZIELE erreichen WERTSTROM optimieren IDEEN entwickeln KULTUR leben 1 Lean Management Teil 1: Das Geheimnis

Mehr

IBEC Das Konzept zu Business Excellence. Erfolg hat viele Facetten... ... und ist die Summe richtiger Entscheidungen C L A S S.

IBEC Das Konzept zu Business Excellence. Erfolg hat viele Facetten... ... und ist die Summe richtiger Entscheidungen C L A S S. Das Konzept zu Business Excellence Erfolg hat viele Facetten... I Q N e t B U S I N E S S C L A S S E X C E L L E N C E... und ist die Summe richtiger Entscheidungen Kurzfristig gute oder langfristiges

Mehr

Ideenmanagement für intelligente Unternehmen

Ideenmanagement für intelligente Unternehmen Ideenmanagement für intelligente Unternehmen Bearbeitet von David Brand, Swetlana Franken 1. Auflage 2008. Taschenbuch. X, 250 S. Paperback ISBN 978 3 631 57603 8 Format (B x L): 14 x 21 cm Gewicht: 350

Mehr

Wer Wandel erreichen will, muss ihn vorleben.

Wer Wandel erreichen will, muss ihn vorleben. Herzlich Willkommen zum Impulsreferat Change Management als Herausforderung für Ganztagsschulen mit Helen Hannerfeldt Wer Wandel erreichen will, muss ihn vorleben. Mahatma Gandhi Fahrplan - Definition

Mehr

Strategisches Personalmanagement A G E N D A

Strategisches Personalmanagement A G E N D A Strategisches Personalmanagement Systeme und Instrumente zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit A G E N D A 1. Was sich hinter dem Begriff Strategische Personalmanagement verbirgt 2. Häufig anzutreffende

Mehr

Personalentscheider- Befragung zu Veränderungen und Herausforderungen des Employer Brand Managements

Personalentscheider- Befragung zu Veränderungen und Herausforderungen des Employer Brand Managements Adel Gelbert, Dr. Jan-Hendrik Völker-Albert, Nadja Berkowitsch Personalentscheider- Befragung zu Veränderungen und Herausforderungen des Employer Brand Managements 22 I N S I G H T S 1 3 In unserem digitalen

Mehr

Grundvoraussetzung für ein nachhaltiges Ideenmanagement. Arbeitskreis Arbeitswirtschaft 23.Oktober 2009

Grundvoraussetzung für ein nachhaltiges Ideenmanagement. Arbeitskreis Arbeitswirtschaft 23.Oktober 2009 Grundvoraussetzung für ein nachhaltiges Ideenmanagement Arbeitskreis Arbeitswirtschaft 23.Oktober 2009 23.10. 2009 1 Ideenmanagement Wie sieht Ihr Ideenmanagement in Ihrem Unternehmen aus? Antworten: aus

Mehr

Mehrwert durch Beratungen aus einer Hand

Mehrwert durch Beratungen aus einer Hand Mehrwert durch Beratungen aus einer Hand Lösungen für Versicherungen Versicherung Business & Decision für Versicherungen Die Kundenerwartungen an Produkte und Dienstleistungen von Versicherungen sind im

Mehr

CHANGE & COMMUNICATION Das BRIDGEWORK Rüstzeug für das erfolgreiche Begleiten von Veränderungsprozessen

CHANGE & COMMUNICATION Das BRIDGEWORK Rüstzeug für das erfolgreiche Begleiten von Veränderungsprozessen CHANGE & COMMUNICATION Das BRIDGEWORK Rüstzeug für das erfolgreiche Begleiten von Veränderungsprozessen Change is hard because people overestimate the value of what they have and underestimate the value

Mehr