3 Change Management: Worüber sprechen wir eigentlich?

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "3 Change Management: Worüber sprechen wir eigentlich?"

Transkript

1 3 Change Management: Worüber sprechen wir eigentlich? 3.1 Grundlegende Begriffe des Change Managements Befasst man sich mit dem Management von Veränderungen, bekommt man unterschiedliche, aber immer wiederkehrende Begriffe zu hören: Change Management und Organisationsentwicklung, evolutionäre und revolutionäre Veränderung, Total Quality Management, Kaizen, Prozessmanagement, Six Sigma, Business Process Reengineering, bottom-up und top-down. Diese Begriffe werden ganz selbstverständlich verwendet, oft jedoch, ohne dass man weiß, was sie wirklich bedeuten. Vielleicht kennen Sie das auch aus Ihrem Arbeitsalltag und Ihrem Unternehmen. Es gibt viele Begriffe und Abkürzungen. In jeder Abteilung, in jedem Fachbereich sind es andere. Kommt man neu in ein Unternehmen, traut man sich zunächst nicht, zu fragen, was all diese Begriffe und Abkürzungen bedeuten sollen. Ist man etwas länger in einem Fachbereich bzw. einem Unternehmen tätig, kann man noch weniger nach den Bedeutungen fragen, ohne inkompetent zu erscheinen. Die eigentliche Bedeutung der Begriffe ergibt sich dann für den Zuhörer erst über einen längeren Zeitraum, indem er aus den im Zusammenhang genutzten Begriffen und Abkürzungen auf ihre Bedeutung schließt und sie in jeder neuen Situation hinsichtlich ihrer Richtigkeit prüft. Als Menschen können wir dies sehr gut. Immerhin haben wir so sprechen gelernt. Natürlich kann man sich auf diese Art und Weise die Bedeutung von Begriffen aneignen, aber es geht auch schneller: Wir haben Ihnen die wichtigsten Begriffe einmal zusammenund gegenübergestellt und erläutern, was sie bedeuten. Was sind nun die Unterschiede zwischen den oben genannten Begriffen? Was bedeuten sie und wie lassen sie sich voneinander abgrenzen? In der folgenden Abbildung finden Sie eine Einordnung und Gegenüberstellung der wichtigsten Begriffe, die im Zusammenhang mit der Gestaltung von Veränderungsvorhaben genutzt werden: 35

2 Change Management: Worüber sprechen wir eigentlich? Organisationsentwicklung Bezeichnung Change Management Evolutionär Art der Veränderung Revolutionär/ad hoc Total Quality Management Konzepte Business Process Reengineering Bottom-up Top-down Stetiger, aber geringer Aufwand Hoher Aufwand über einen festgelegten Zeitraum Abb. 3: Merkmale und Unterschiede von Veränderungen in Unternehmen Im Weiteren unterziehen wir die einzelnen Begriffe einer genaueren Betrachtung Organisationsentwicklung und Change Management Beide Begriffe werden zum Teil synonym gebraucht, wobei sich der Begriff Change Management oder eingedeutscht Veränderungsmanagement im Unternehmensalltag mehr und mehr durchzusetzen scheint. Woher kommt das? Was sind die eigentlichen Unterschiede zwischen den beiden Begriffen? Oder gibt es keine? Um die Abgrenzung der beiden Begriffe zu verstehen, sollte man ihre Definition, ihre Entstehung und ihre Einsatzgebiete genauer betrachten. Organisationsentwicklung Die Organisationsentwicklung (OE) meint die strategische Planung und Umsetzung von Organisationsveränderungen, um Verhaltens- und Einstellungsänderungen herbeizuführen und damit die organisatorische Leistungsfähigkeit von Organisationen (Unternehmen) zu verbessern. Sie basiert auf den Erkenntnissen und Methoden von Verhaltenswissenschaften wie der Soziologie, der Psychologie und der 36

3 Grundlegende Begriffe des Change Managements 3 Pädagogik und setzt gezielt gruppendynamische Prozesse zur Verbesserung eines Organisationssystems ein. Bei der Organisationsentwicklung handelt es sich um einen ganzheitlichen Ansatz, der die Unternehmenskultur, die Organisationsstruktur und das Individuum betrachtet und auch die Wechselwirkungen und Abhängigkeiten, die zwischen ihnen bestehen, mit in die Betrachtung einbezieht. Der Organisationsentwicklung liegt ein humanistisches Menschenbild zugrunde. Sie geht davon aus, dass der Mensch von sich aus nach Entfaltung und stetiger Verbesserung strebt, engagiert und initiativ ist und Verantwortung übernehmen will. Die Organisationsentwicklung strebt eine Humanisierung der Arbeit an, d. h., sie hat neben dem Ziel der Verbesserung der organisatorischen Leistungsfähigkeit zur Erreichung der strategischen Ziele eines Unternehmens immer auch die Verbesserung der Arbeitsbedingungen der Mitarbeiter im Fokus. Von innen heraus Breit bis umfassend angelegt Andauernder, mittel- bis langfristiger Ansatz Auf Erkenntnissen der Verhaltenswissenschaften basierend (Psychologie, Soziologie, Pädagogik) Prozessorientiert angelegt Mitarbeiterorientiert, partizipativ Modifiziert nach Mabey und Pugh Quelle: Mabey, Ch./D. S. Pugh: Strategies for Managing Complex Change. Milton Keynes Abb. 4: Merkmale der Organisationsentwicklung Change Management Change Management (CM) bzw. Veränderungsmanagement ist die gezielte Steuerung eines Prozesses zur nachhaltigen und tief greifenden Veränderung von Unternehmen, mit dem Ziel der wirtschaftlichen Leistungssteigerung und der Konkurrenzfähigkeit. Ein weiteres Ziel des Change Managements ist es, die anvisierten Veränderungen möglichst schnell und effektiv umzusetzen. Dabei nutzt es alle Methoden und Theorien, die diese Zielsetzung unterstützen, insbesondere Methoden des Projektmanagements, aber auch in zunehmendem Maße Methoden und Erkenntnisse der Verhaltens- und Kommunikationswissenschaften. 37

4 Change Management: Worüber sprechen wir eigentlich? Vergleich und Abgrenzung der Begriffe Organisationsentwicklung und Change Management Wie die kurzen Definitionen der Begriffe schon zeigen, lassen sich Organisationsentwicklung (OE) und Change Management (CM) nicht trennscharf voneinander abgrenzen. Das kann insbesondere auch auf ihre Entstehungs- und Entwicklungsgeschichte zurückgeführt werden. Während sich die Organisationsentwicklung in der 30er und 40er Jahren des 20. Jahrhunderts entwickelte und ihren Ursprung in den Verhaltenswissenschaften und im Humanismus hat, wurde der Begriff des Change Managements erst sehr viel später geprägt und trat ab den 90er Jahren des 20. Jahrhunderts vermehrt auf. In den 90er Jahren zeigten einige der bereits beschriebenen Megatrends wie der zunehmende technologische Fortschritt und die Globalisierung erste Auswirkungen auf die Unternehmen. Der Wettbewerb wurde härter, die Unternehmen sahen sich vor der Herausforderung, ihre Unternehmen zukunftsfähig ausrichten zu müssen. Es kam zu einem Verdrängungswettbewerb, und damit einhergehend zu Fusionen. Strategische Unternehmensberatungen erlebten einen regelrechten Boom und wurden immer öfter in Anspruch genommen, um Fusionen zu begleiten und neue Geschäftsmodelle zu entwickeln und zu implementieren. Prozesse und Abläufe mussten aufgrund der immer stärkeren Nutzung der Informationstechnologie angepasst werden. Organisationsentwicklung (OE) Ab ca verhaltenswissenschaftliche Grundlagen Begriff und Theorie wurden durch Soziologie, Psychologie und Pädagogik geprägt Langfristig angelegter Prozess oft ohne zeitliche Befristung (Ende des Prozesses bei Zielerreichung) Veränderungsprozess wird begleitet, analysiert, moderiert Beeinflussung des Prozesses setzt auf Einsicht der Beteiligten Von innen heraus Change Management (CM) Ab ca eher betriebswirtschaftliche Grundlagen, ergänzt durch ausgewählte Methoden der OE und des Projektmanagements Begriff und Theorie wurde durch (strategische) Unternehmensberatungen bzw. von Betriebswirten geprägt Zeitlich fest begrenzter Prozess (Ende des Prozesses nach festgelegter Zeit mit intendiertem Ergebnis) Geplant und unter Zuhilfenahme von Projektmanagementmethoden gesteuert Initiiert von oben Abb. 5: Organisationsentwicklung und Change Management wesentliche Unterschiede 38

5 Grundlegende Begriffe des Change Managements 3 Doch immer öfter stellte man in den Strategieberatungen und den betroffenen Unternehmen erstaunt fest, dass strategisch gut geplante Fusionen und Veränderungsprozesse nicht erfolgreich waren und weit hinter dem geplanten Effekt zurückblieben oder sogar scheiterten. BEISpIEL: Unternehmenszusammenschluss DaimlerChrysler 1998 Der Firmenzusammenschluss DaimlerChrysler gilt als eines der bekanntesten Beispiele für wenig erfolgreiche Fusionen, die auf ein unzureichendes Change Management zurückgeführt werden. Nach der Fusion wurde kein systematisches Change Management unter Berücksichtigung der weichen Faktoren wie z. B. der Integration der unterschiedlichen Unternehmenskulturen implementiert. 1 So entstand ein Lehrstück darüber, warum man auch weiche Faktoren bei Fusionen nicht unterschätzen sollte. Ende 2007 wurde einer Umbenennung der DaimlerChrysler AG in Daimler AG zugestimmt; 2009 verkaufte die Daimler AG ihre Anteile an Chrysler. In der Folge fand das Thema Post Merger Integration weitergehende Beachtung. Dies führte dazu, dass die klassischen Strategieberatungen und auch die Universitäten im Rahmen des Studiengangs Betriebswirtschaft neben den harten Faktoren auch den weichen Faktoren wie der Unternehmenskultur Beachtung schenkten. Aus einer Fachrichtung kommend, die sich in erster Linie an Zahlen und klar planbaren Fakten (sog. harten Faktoren/Hard Facts) orientiert, taten sich die Betriebswirtschaftler jedoch schwer, die weichen Faktoren messbar zu machen, um sie in der Folge geplant verändern zu können. Menschliches Verhalten lässt sich nicht nach Formel F berechnen. Der Mensch verhält sich nicht annähernd so rational, wie er gerne für sich in Anspruch nimmt (wir werden später in diesem Kapitel im Rahmen der Vorstellung des 7-Phasen-Modells genauer auf dieses Phänomen eingehen), und Unternehmenskulturen werden nun mal durch die Mitarbeiter eines Unternehmens und ihre Werte, Normen und Ansichten geprägt. Immerhin führte diese Erkenntnis dazu, dass das Scheitern von Veränderungsprozessen nun auch unter teilweiser Betrachtung des Einflusses weicher, d. h. nicht direkt berechenbarer Faktoren erfolgte. Die Strategieberatungen öffneten ihre Teams nun auch für Exoten wie Psychologen und in den Universitäten wurde der Wirtschaftspsychologie größere Bedeutung beigemessen. Das war die Geburtsstunde des Change Managements. Das Kind brauchte einen neuen Namen, denn mit Organisationsentwicklung im ureigensten Sinne wäre man bei knallharten Analytikern und Strategen gescheitert. Eine solche Gutmenschtheorie passte nicht zum Shareholder-Value-An- 1 Vgl. Rathje, S.: Zusammenhalt in der Zwischenzeit Neue Ansätze zur Erhaltung der Unternehmenskultur in der M&A Planung, in: Interculture Journal 2006, S

6 Change Management: Worüber sprechen wir eigentlich? satz, der die Interessen der Anteilseigener der großen Aktiengesellschaften an oberste Stelle setzte und ihnen alle anderen Interessen zunächst einmal unterordnete. Darüber hinaus fehlte der Organisationsentwicklung oftmals die gestaltende Beeinflussung auf ein zuvor festgelegtes Ziel hin: Das bedeutet, dass sich klassische Organisationsentwickler eher als Prozessbegleiter und Moderatoren und nicht als Prozessgestalter verstanden. Sie gingen aufgrund ihres humanistischen Weltbildes davon aus, dass der Mensch den richtigen Weg eigenständig findet. Auch schienen viele Organisationsentwicklungen ohne einen festen Endpunkt weiterzulaufen. Sie waren meistens langfristig angesetzt und zerfaserten dabei leider oft in viele unterschiedliche Prozesse, ohne dass ein für das Unternehmen quantifizierbares Ergebnis am Ende stand. Dennoch kann der Organisationsentwicklung ihr Erfolg nicht einfach abgesprochen werden. Er konnte allerdings faktisch nur schwer nachgewiesen werden: Da zu Beginn einer Organisationsveränderung meistens keine konkreten Ziele gesetzt wurden, konnte der Erfolg nicht anhand der Zielerreichung gemessen werden. Oft betrafen die Veränderungsprozesse weiche Faktoren. Das machte es bei einem Vorher-Nachher-Vergleich schwer, ihren Erfolg faktisch zu messen. Es gab keinen festen Endzeitpunkt, zu dem Bilanz gezogen wurde, weil die Veränderungen langfristig bzw. auf Dauer angelegt waren. Aufgrund des fehlenden Erfolgsnachweises kam der Organisationsentwicklung aus Sicht der klassischen Betriebswirtschaftler eine entsprechend geringe Wertschätzung zu. Das Veränderungsmanagement hingegen wurde, weil es ab den 90er Jahren meistens durch eine Fusionsbegleitung oder ein strategisch initiiertes Projekt zur Einführung neuer Geschäftsmodelle eingesetzt wurde, unter Zuhilfenahme von Projektmanagementmethoden eingesetzt. Es wurde genutzt, um bei sogenannten Transitions 2 eine notwendige Änderung der weichen Faktoren zu beeinflussen. Heutige praxis Heute wird in der Regel nicht mehr zwischen Organisationsentwicklung und Change Management unterschieden. Beide Richtungen haben sich mehr und mehr aneinander angeglichen. In der Unternehmenspraxis wird der Begriff Organisationsentwicklung heutzutage häufig als eine übergreifende Bezeichnung ver- 2 Grundlegender Wandel durch eine Fusion von Unternehmen oder die Einführung neuer Geschäftsmodelle, Prozesse etc. 40

7 Grundlegende Begriffe des Change Managements 3 wendet, die sich um eine stetige, laufende Anpassung des Organisationssystems bemüht. Oft werden Personalentwicklung und Organisationsentwicklung (PE und OE) zusammengefasst und bezeichnen einen Unternehmensbereich, der sich mit dem Management der weichen also die Mitarbeiter betreffenden Faktoren beschäftigt. Change Management oder Veränderungsmanagement ist meistens innerhalb dieses Bereichs angesiedelt und beschäftigt Mitarbeiter, die Veränderungen mit Projektcharakter begleiten. Hier geht es also um Veränderungen, die durch das Management (ggf. in Zusammenarbeit mit externen Beratern) angestoßen werden und in einer vorgegebenen Zeit umgesetzt werden sollen. Neben den Change Managern wird meistens ein Team von Experten zusammengestellt, die das Veränderungsprojekt inhaltlich begleiten und vorantreiben und an ein Mitglied des oberen Managements berichten. Oft wird der Begriff Change Manager auch für Führungskräfte gebraucht, denen im Veränderungsprozess eine maßgebliche Bedeutung zukommt. Den weichen Faktoren von Veränderungen wird aber nach wie vor zu wenig Bedeutung beigemessen. Insbesondere, weil aufgrund der aufgeführten Megatrends abzusehen ist, dass Veränderungen in Unternehmen, die erfolgreich agieren wollen, immer öfter umgesetzt werden müssen, ist es unumgänglich, die weichen Faktoren als Erfolgsfaktoren stärker in die Veränderungsprozesse mit einzubeziehen. Veränderungsprozesse können umso schneller und effektiver umgesetzt werden, je mehr die Mitarbeiter die Veränderung als notwendig erachten und tatkräftig unterstützen Evolutionäre und revolutionäre Veränderung Grundsätzlich kann man zwischen den gegensätzlichen Extremausprägungen evolutionärer Wandel und revolutionärer Wandel unterscheiden. Evolutionär meint dabei eine stetige Veränderung im Sinne einer Verbesserung. Die klassische Organisationsentwicklung verfolgt einen evolutionären Ansatz. Change Management wurde von den Strategieberatungen und Betriebswirten entwickelt, um revolutionäre Veränderungen zu unterstützen. Während sich evolutionäre Veränderungen durch die gestalterische Mithilfe der Mitarbeiter sozusagen aus sich selbst heraus entwickeln, werden revolutionäre Veränderungen von oben, also vom Management ggf. unter Zuhilfenahme von externen Beratern, angestoßen. Revolutionäre Veränderungen bedeuten meistens große Veränderungen und harte Einschnitte für Unternehmen; oft unterliegen sie auch einem hohen Umsetzungsund Zeitdruck. Letztlich kann man beide Arten der Veränderung in Unternehmen beobachten. Die meisten Unternehmen haben Systeme entwickelt, einen evolutionären Wandel in ihrem Unternehmen zu etablieren und zu professionalisieren 41

8 Change Management: Worüber sprechen wir eigentlich? (s. auch die nachfolgenden Erläuterungen zu Total Quality Management, Kaizen etc.). Von Zeit zu Zeit (heutzutage in immer kürzeren Abständen) werden aber auch revolutionäre Veränderungen notwendig, z. B., weil sich die Anforderungen an Unternehmen durch Megatrends zum Teil recht schnell und grundsätzlich ändern können, worauf entsprechend reagiert werden muss Prozessmanagement, Total Quality Management, Kaizen, Business Process Reengineering Der Begriff des Prozessmanagements war spätestens Anfang der 90er Jahre in aller Munde. Beim Prozessmanagement geht es darum, Ablaufprozesse innerhalb eines Unternehmens zu erfassen und hinsichtlich ihrer Effektivität und Effizienz zu untersuchen und zu verbessern. Durch den Prozessfokus und die Dokumentation von Prozessen wird transparent, wer im Unternehmen wann, was, wie macht, welche Schnittstellen es zwischen den Prozessen gibt (viele Schnittstellen erhöhen die Störanfälligkeit) und wie die Durchlaufzeiten sind. Der Prozessfokus wurde zunächst in der Automobilindustrie angewandt. Aufgrund der durchschlagenden Erfolge, die sich durch das Prozessmanagement erreichen ließen, fokussierten immer mehr (insbesondere produzierende) Unternehmen auf diesen Ansatz. Im Zuge der Etablierung des Prozessmanagementgedankens entwickelten sich verschiedene Ansätze: Total Quality Management (TQM), Kaizen Total Quality Management und Kaizen (japanisch für: Veränderung zum Besseren) bedeuten grundsätzlich das Gleiche wie kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP). Je nach Verwendungsland (USA, Japan, Deutschland) wird der eine oder der andere Begriff verwendet. Letztlich geht es bei all diesen Ansätzen um eine stetige Verbesserung im Hinblick auf die Qualität und die Leistung aus einem prozessualen Blickwinkel. Alle Ansätze betonen, dass neben der Prozessbetrachtung insbesondere den Mitarbeitern und ihrer Arbeitshaltung eine wesentliche Bedeutung für den Erfolg zukommt. Die Mitarbeiter kennen die Produkte und die (eigenen) Prozesse am besten und können folglich deren Verbesserungspotenzial am besten einschätzen und ausschöpfen. 42

9 Grundlegende Begriffe des Change Managements 3 Business Reengineering Während es sich bei den beschriebenen Ansätzen um evolutionäre Veränderungen handelt, steht das Business (Process) Reengineering (Neugestaltung von Geschäftsprozessen) für einen revolutionären Veränderungsansatz. Hammer und Champy machen deutlich: Beim Business Reengineering geht es nicht darum, die bestehenden Abläufe zu optimieren. Business Reengineering ist ein völliger Neubeginn eine Radikalkur. 3 Sie plädieren für ein diskontinuierliches Denken, das grundsätzlich geltende (oft nicht niedergeschriebene) Denkvorstellungen infrage stellt. BEISpIEL: Grundsatzannahmen infrage stellen Mit diskontinuierlichem Denken sollen bestehende Grundsatzannahmen infrage gestellt werden, auf denen das aktuelle Geschäft ggf. basiert. Grundsatzannahmen, wie sie noch vor einigen Jahren in unterschiedlichen Branchen geherrscht haben mögen, sind: Kunden kaufen Schuhe/Kleidung/Bücher nur im Geschäft. Sie wollen die Sachen anschauen, anfassen und anprobieren bzw. in sie hineinblättern können. Der Onlineeinkauf von Kleidung und Büchern hat keine Zukunft. Menschen wollen keine elektronischen Bücher lesen, sondern ein richtiges Buch in der Hand halten. Wir brauchen als Unternehmen keinen Onlineauftritt, weil unsere Kunden das Internet kaum nutzen. Kunden wollen ihre Möbel nicht selbst zusammenbauen. Zu einem guten Frühstück gehört eine Tageszeitung. Die Menschen wollen möglichst günstigen Kaffee. Kaffeepads für Einzelportionen sind viel zu teuer es gibt keinen Markt für so etwas Top down und bottom up Es gibt verschiedene Ansätze, wie Veränderungen in Unternehmen durchgeführt werden können. Top-down und bottom-up sind dabei die am meisten genutzten Bezeichnungen, die einem im Rahmen von Change-Projekten begegnen. Worin unterscheiden sie sich? 3 Hammer, M./J. Champy: Business Reengineering. Die Radikalkur für das Unternehmen. 2., ungek. Aufl. Frankfurt/New York 1999, S. 12 f. 43

10 Change Management: Worüber sprechen wir eigentlich? Der Top-down-Ansatz Wie die Bezeichnung schon erahnen lässt, geht die Veränderung beim Top-down- Ansatz vom Top-Management eines Unternehmens aus und wird dann über alle Hierarchieebenen bis zur Basis herunterkaskadiert (vgl. die folgende Abbildung) Top Down Hierarchieebene Abb. 6: Top-down-Ansatz Der Initiator und die treibende Kraft der Veränderung ist das Management. Dies bedeutet aber nicht, dass die Mitarbeiter nicht involviert werden. Für den Erfolg der Veränderung ist es ganz im Gegenteil bei diesem Ansatz essenziell, dass die Mitarbeiter die Veränderungsnotwendigkeit erkennen und unterstützen. Neue Strategie ableiten Nachdem die Führungsspitze den Veränderungsbedarf festgestellt hat, wird klassischerweise eine Zukunftsvision entwickelt (Wo wollen wir hin?). Von dieser Vision, die eher einen anzustrebenden Idealzustand beschreibt, wird die Mission abgeleitet (Welcher Auftrag ergibt sich daraus?). Die festzulegende Strategie (Wie erreichen wir die Vision? Welche strategischen Ziele helfen dabei, die Mission erfolgreich zu bewältigen?) zeigt dann, wie der Zielzustand erreicht werden soll. Die folgende Abbildung verdeutlicht die Begriffe Vision, Mission und Strategie am Beispiel der Expedition von Christoph Kolumbus: 44

Vom Intranet zum Knowledge Management

Vom Intranet zum Knowledge Management Vom Intranet zum Knowledge Management Die Veränderung der Informationskultur in Organisationen von Martin Kuppinger, Michael Woywode 1. Auflage Hanser München 2000 Verlag C.H. Beck im Internet: www.beck.de

Mehr

PeP im Mittelstand gegen den Strom schwimmen, profitabler als andere arbeiten.

PeP im Mittelstand gegen den Strom schwimmen, profitabler als andere arbeiten. PeP im Mittelstand gegen den Strom schwimmen, profitabler als andere arbeiten. Erfolg braucht Unternehmer mit Pioniergeist, die innovativ den Markt verändern, und nicht nur Manager, die das Bestehende

Mehr

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR PRODUKTIONSTECHNOLOGIE IPT VERÄNDERUNGSPROJEKTE ERFOLGREICH PLANEN UND UMSETZEN

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR PRODUKTIONSTECHNOLOGIE IPT VERÄNDERUNGSPROJEKTE ERFOLGREICH PLANEN UND UMSETZEN FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR PRODUKTIONSTECHNOLOGIE IPT VERÄNDERUNGSPROJEKTE ERFOLGREICH PLANEN UND UMSETZEN DIE HERAUSFORDERUNG Unternehmen, die ihre Prozesse kontinuierlich überprüfen und bei Bedarf restrukturieren,

Mehr

Das Handwerkszeug. Teil I

Das Handwerkszeug. Teil I Teil I Das Handwerkszeug Beratung in der IT 3 Beratung ist ein häufig gebrauchter und manchmal auch missbrauchter Begriff in der IT. Wir versuchen in diesem Einstieg etwas Licht und Klarheit in diese Begriffswelt

Mehr

White-Paper zur Studie Lean-IT

White-Paper zur Studie Lean-IT White-Paper zur Studie Lean-IT Riesiges Verbesserungspotential in der Durchführung von IT-Projekten In Zusammenarbeit der Universität Hohenheim mit mm1 Consulting & Management Königstraße 10c D-70173 Stuttgart

Mehr

ZIELE erreichen WERTSTROM. IDEEN entwickeln. KULTUR leben. optimieren. KVP und Lean Management:

ZIELE erreichen WERTSTROM. IDEEN entwickeln. KULTUR leben. optimieren. KVP und Lean Management: KVP und Lean Management: Damit machen wir Ihre Prozesse robuster, schneller und kostengünstiger. ZIELE erreichen WERTSTROM optimieren IDEEN entwickeln KULTUR leben 1 Lean Management Teil 1: Das Geheimnis

Mehr

Persönlichkeit und Persönlichkeitsunterschiede

Persönlichkeit und Persönlichkeitsunterschiede 9 Persönlichkeit und Persönlichkeitsunterschiede 1 Inhalt Die Beschäftigung mit der menschlichen Persönlichkeit spielt in unserem Alltag eine zentrale Rolle. Wir greifen auf das globale Konzept Persönlichkeit

Mehr

E-Interview mit Herrn Dr. Streng, geschäftsführender Gesellschafter der parameta Projektberatung und Gründer der paragroup

E-Interview mit Herrn Dr. Streng, geschäftsführender Gesellschafter der parameta Projektberatung und Gründer der paragroup E-Interview mit Herrn Dr. Streng, geschäftsführender Gesellschafter der parameta Projektberatung und Gründer der paragroup Warum Projektmanagement strategisch angehen? Erfolgreiche Ansätze und Methoden

Mehr

Erkennen Sie zukunftsweisende Möglichkeiten mit dem NPO*STAR. Strategie-Entwicklung in Non-Profit-Organisationen

Erkennen Sie zukunftsweisende Möglichkeiten mit dem NPO*STAR. Strategie-Entwicklung in Non-Profit-Organisationen Erkennen Sie zukunftsweisende Möglichkeiten mit dem NPO*STAR Strategie-Entwicklung in Non-Profit-Organisationen Am Puls der Zeit Die Entwicklung, Planung und Umsetzung inhaltlicher Ziele und Ausrichtungen

Mehr

Erfolgreiches Changemanagement. TQU BUSINESS GMBH Ein Steinbeis-Unternehmen

Erfolgreiches Changemanagement. TQU BUSINESS GMBH Ein Steinbeis-Unternehmen Erfolgreiches Changemanagement TQU BUSINESS GMBH Ein Steinbeis-Unternehmen Agenda Grundlagen Changemanagement Modell zum Changemanagement Phasenmodelle des Changemanagements Changemanagement erfolgreich

Mehr

Erfolg ist der Sieg der Einfälle über die Zufälle.

Erfolg ist der Sieg der Einfälle über die Zufälle. Zukunft gestalten. Public Management ein weites Feld für die Beratung. Umso wichtiger, dass Sie genau wissen, was wir für Ihren Erfolg tun können. Geht es Ihnen darum, Ihre strategische Ausrichtung und

Mehr

PerformanceGroup. www.unternehmensberatung-mueller.at. Seite 1

PerformanceGroup. www.unternehmensberatung-mueller.at. Seite 1 PerformanceGroup unter dieser Brand bündeln wir die Kompetenzen von Experten mit langjähriger Managementerfahrung in unterschiedlichen fachlichen Spezialgebieten und mit unterschiedlichem Background. Das

Mehr

Gesundheit in der Schule umsetzten Qualität sichern

Gesundheit in der Schule umsetzten Qualität sichern Gesundheit in der Schule umsetzten Qualität sichern (aus: A. Maasberg (2008), Gesundheitsförderung in der Schule - ein Gewinn für alle". In: essen - bewegen - wohlfühlen, Gesundheitsförderung in der Grundschule,

Mehr

Phase 3: Prozesse. führen. 3.1 Mitarbeiter informieren 3.2 Prozessbeteiligte schulen

Phase 3: Prozesse. führen. 3.1 Mitarbeiter informieren 3.2 Prozessbeteiligte schulen Einleitung Ziel dieses Bands ist es, den Einsteigern und Profis für die Einführung des Prozessmanagements und die systematische Verbesserung von Prozessen in kleinen und mittleren Organisationen (KMO)

Mehr

Psychologische Unternehmensberatung Volker Rudat. Vertriebsoptimierung. Überlassen Sie Ihren Erfolg nicht dem Zufall Stärken Sie den Vertrieb!

Psychologische Unternehmensberatung Volker Rudat. Vertriebsoptimierung. Überlassen Sie Ihren Erfolg nicht dem Zufall Stärken Sie den Vertrieb! Überlassen Sie Ihren Erfolg nicht dem Zufall Stärken Sie den Vertrieb! Gute Vertriebsmitarbeiter/innen sind Ihr entscheidender Erfolgsfaktor denn sie sind die wichtigste Schnittstelle zu Ihren Kunden.

Mehr

Inhaltsverzeichnis. 1 Einleitung... 11

Inhaltsverzeichnis. 1 Einleitung... 11 Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung... 11 2 Grundlagen des Ideenmanagements... 66 2.1 Definition Ideenmanagement... 66 2.2 Definition Betriebliches Vorschlagswesen BVW... 68 2.3 Bedeutung von Ideen / Ideenmanagement

Mehr

DGFP Messepodium 2008. Die ComTeam Studie 2008: True Change. Was Macher und Betroffene von Veränderungsprozessen wirklich halten

DGFP Messepodium 2008. Die ComTeam Studie 2008: True Change. Was Macher und Betroffene von Veränderungsprozessen wirklich halten 1 DGFP Messepodium 2008 Die ComTeam Studie 2008: True Change Was Macher und Betroffene von Veränderungsprozessen wirklich halten True Change: Was Macher und Betroffene von Veränderungsprozessen wirklich

Mehr

Reorganisation im Unternehmen

Reorganisation im Unternehmen Kapitel 3 Geschäftsprozesse Organisatorische Gestaltung Ansätze zur Prozessoptimierung Teil I Reorganisation im Unternehmen 1 Was ist eine Reorganisation? 2 Ansatzpunkte und Ziele 3 Probleme Geschäftsprozesse

Mehr

Application Lifecycle Management als strategischer Innovationsmotor für den CIO

Application Lifecycle Management als strategischer Innovationsmotor für den CIO Application Lifecycle Management als strategischer Innovationsmotor für den CIO Von David Chappell Gefördert durch die Microsoft Corporation 2010 Chappell & Associates David Chappell: Application Lifecycle

Mehr

Voraussetzungen und Rahmenbedingungen für Geschäftsprozessmanagement

Voraussetzungen und Rahmenbedingungen für Geschäftsprozessmanagement n Voraussetzungen und für Geschäftsprozessmanagement Workshop Geschäftsprozessmanagement Tagung der DINI-AG E-Framework 1. und 2. März 2010 n. Was wir mit Ihnen vorhaben. Begrüßung und Vorstellung Geschäftsprozessmanagement

Mehr

Umfrage zum praktischen Einsatz von Change Management

Umfrage zum praktischen Einsatz von Change Management Umfrage zum praktischen Einsatz von Change Management Ergebnisauswertung einer Umfrage aus dem Sommer 2007, durchgeführt von management in motion, der BPM-Akademie sowie dem Kompetenzzentrum für Prozessmanagment

Mehr

ERP / IT Strategieleitfaden Vorgehensmodell zur Entwicklung einer ERP / IT-Strategie

ERP / IT Strategieleitfaden Vorgehensmodell zur Entwicklung einer ERP / IT-Strategie ERP / IT Strategieleitfaden Vorgehensmodell zur Entwicklung einer ERP / IT-Strategie Johannes Schwab, MBA Warum strategische IT-Planung? - Zitat Das Internet ist die Technologie, die am nachhaltigsten

Mehr

Wechselbäder bei der Einführung neuer Software in der Hochschulorganisation?

Wechselbäder bei der Einführung neuer Software in der Hochschulorganisation? Wechselbäder bei der Einführung neuer Software in der Hochschulorganisation? IT & Change in der Alltagspraxis Forum IT & Organisation in Hochschulen 2012 Hannover 04.04.2012 Jan Bührig (HIS), Birga Stender

Mehr

Die Entwicklung von KPI als ein zentrales Element der Gesamtbanksteuerung

Die Entwicklung von KPI als ein zentrales Element der Gesamtbanksteuerung Die Entwicklung von KPI als ein zentrales Element der Gesamtbanksteuerung Auf die richtigen Key Performance Indicators (KPI) kommt es an Seit dem spektakulären Zusammenbruch der US-Investmentbank Lehman

Mehr

Kommunikation im Change Prozess

Kommunikation im Change Prozess Kommunikation im Change Prozess Erfolgsregeln bei der Planung und Umsetzung von Veränderungen Ingenieurbüro Roden www.sixsigma-consulting.net Führungsaufgaben in der Veränderung Die erste Aufgabe des Change

Mehr

Systemen im Wandel. Autor: Dr. Gerd Frenzen Coromell GmbH Seite 1 von 5

Systemen im Wandel. Autor: Dr. Gerd Frenzen Coromell GmbH Seite 1 von 5 Das Management von Informations- Systemen im Wandel Die Informations-Technologie (IT) war lange Zeit ausschließlich ein Hilfsmittel, um Arbeitsabläufe zu vereinfachen und Personal einzusparen. Sie hat

Mehr

Process Consulting. Beratung und Training. Branchenfokus Energie und Versorgung. www.mettenmeier.de/bpm

Process Consulting. Beratung und Training. Branchenfokus Energie und Versorgung. www.mettenmeier.de/bpm Process Consulting Process Consulting Beratung und Training Branchenfokus Energie und Versorgung www.mettenmeier.de/bpm Veränderungsfähig durch Business Process Management (BPM) Process Consulting Im Zeitalter

Mehr

AP06. Den Wandel gestalten Strategisches Change-Management. Veränderungsprozesse wirksam führen und managen

AP06. Den Wandel gestalten Strategisches Change-Management. Veränderungsprozesse wirksam führen und managen Den Wandel gestalten Strategisches Change-Management Veränderungsprozesse wirksam führen und managen Autoren Irena Baumgartner, Jill Schmelcher, Anna Beinlich AP06 Herausgeber Prof. Dr. Arnold Weissman

Mehr

Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand

Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand Die Bedeutung von Steuerungs- und Kontrollsystemen nimmt auch für Unternehmen aus dem Mittelstand ständig zu. Der Aufwand für eine effiziente und effektive

Mehr

Prozessmanagement Modeerscheinung oder Notwendigkeit

Prozessmanagement Modeerscheinung oder Notwendigkeit 1 von5 Prozessmanagement Modeerscheinung oder Notwendigkeit Autor: Dr. Gerd Sonntag Beratender Ingenieur disocon (Unternehmensberatung Diekelmann & Sonntag) Das Thema Prozessmanagement wurde in einem kompakten

Mehr

Erfolgsfaktoren im Change Management. Katholische Fachhochschule Freiburg. Prof. Dr. Brigitte Scherer Telefon +49 761 200-667 E-Mail

Erfolgsfaktoren im Change Management. Katholische Fachhochschule Freiburg. Prof. Dr. Brigitte Scherer Telefon +49 761 200-667 E-Mail Erfolgsfaktoren im Change Management Prof. Dr. Brigitte Scherer Telefon +49 761 200-667 E-Mail scherer@kfh-freiburg.de freiburg.de www.kfh-freiburg.de freiburg.de Erfolgsfaktoren im Change Management Ablauf:

Mehr

Studie über Umfassendes Qualitätsmanagement ( TQM ) und Verbindung zum EFQM Excellence Modell

Studie über Umfassendes Qualitätsmanagement ( TQM ) und Verbindung zum EFQM Excellence Modell Studie über Umfassendes Qualitätsmanagement ( TQM ) und Verbindung zum EFQM Excellence Modell (Auszug) Im Rahmen des EU-Projekts AnaFact wurde diese Umfrage von Frauenhofer IAO im Frühjahr 1999 ausgewählten

Mehr

Leitbild für Führung und Zusammenarbeit

Leitbild für Führung und Zusammenarbeit Leitbild für Führung und Zusammenarbeit Ausrichtung der Führungs- und Teamkultur auf Unternehmenswerte und -ziele Ralf Kleb, Geschäftsführender Partner Baumgartner & Partner Unternehmensberatung GmbH Frankfurt,

Mehr

Diplomarbeit. gframe und das gedas Human Change Management Framework am Beispiel einer SAP R/3 Einführung im iranischen Automotive Sektor

Diplomarbeit. gframe und das gedas Human Change Management Framework am Beispiel einer SAP R/3 Einführung im iranischen Automotive Sektor Hochschule Harz Wernigerode Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Studiengang Wirtschaftsinformatik Diplomarbeit gframe und das gedas Human Change Management Framework am Beispiel einer SAP R/3 Einführung

Mehr

Psychologie der Veränderung. Magazin für Wirtschaftspsychologie und Management. Märkte & Marken Josef Ackermann: Euro gerettet?

Psychologie der Veränderung. Magazin für Wirtschaftspsychologie und Management. Märkte & Marken Josef Ackermann: Euro gerettet? Ausgabe 1/2012 6,90 Euro/9,70 sfr. www.neunsightlive.de Magazin für Wirtschaftspsychologie und Management Märkte & Marken Josef Ackermann: Euro gerettet? Psychologie der Veränderung MANAGEMENT & FÜHREN

Mehr

PERFORMANCE - AUF DEM WEG ZU MEHR LEISTUNG -

PERFORMANCE - AUF DEM WEG ZU MEHR LEISTUNG - PERFORMANCE - AUF DEM WEG ZU MEHR LEISTUNG - EINLEITUNG Die GALLUP Studien zeigen im Durchschnitt über die Jahre hinweg eine immer weiter zunehmende Verschlechterung der Situation in den deutschen Unternehmen.

Mehr

Campana & Schott Unternehmenspräsentation

Campana & Schott Unternehmenspräsentation Campana & Schott Unternehmenspräsentation Campana & Schott Unternehmenspräsentation Campana & Schott 1 / 14 Über Campana & Schott. Wir sind eine internationale Unternehmensberatung mit mehr als 230 Mitarbeiterinnen

Mehr

Smart Innovation by Festo Industrie Consulting

Smart Innovation by Festo Industrie Consulting Smart Innovation by Festo Industrie Consulting Sie fragen nach Umsatzwachstum. Sie fragen nach Marktorientierung. Wir antworten mit Innovationen. Individueller Innovationsprozess. Optimale Implementierung.

Mehr

Persönliche Zukunftsplanung mit Menschen, denen nicht zugetraut wird, dass sie für sich selbst sprechen können Von Susanne Göbel und Josef Ströbl

Persönliche Zukunftsplanung mit Menschen, denen nicht zugetraut wird, dass sie für sich selbst sprechen können Von Susanne Göbel und Josef Ströbl Persönliche Zukunftsplanung mit Menschen, denen nicht zugetraut Von Susanne Göbel und Josef Ströbl Die Ideen der Persönlichen Zukunftsplanung stammen aus Nordamerika. Dort werden Zukunftsplanungen schon

Mehr

Einführung eines strategischen Planungsprozesses für die Unternehmensentwicklung eines HR/Payroll Unternehmens

Einführung eines strategischen Planungsprozesses für die Unternehmensentwicklung eines HR/Payroll Unternehmens Einführung eines strategischen Planungsprozesses für die Unternehmensentwicklung eines HR/Payroll Unternehmens Wer den Hafen nicht kennt, in den er segeln will, für den ist kein Wind der richtige. Lucius

Mehr

Glücklich. Heute, morgen und für immer

Glücklich. Heute, morgen und für immer Kurt Tepperwein Glücklich Heute, morgen und für immer Teil 1 Wissen macht glücklich die Theorie Sind Sie glücklich? Ihr persönlicher momentaner Glücks-Ist-Zustand Zum Glück gehört, dass man irgendwann

Mehr

Abb. 1: Die größten Herausforderungen im Zusammenhang mit Veränderungen

Abb. 1: Die größten Herausforderungen im Zusammenhang mit Veränderungen Changemanagement die Unternehmenskultur zu verändern braucht Zeit Von Ralf Strehlau und Marc Sieper Wenn Unternehmen erkennen In unserer Organisation klemmt es zum Beispiel im Bereich Führung und Zusammenarbeit

Mehr

Curriculum Change- Management. Ein curriculares Weiterentwicklungsangebot für. und verantworten.

Curriculum Change- Management. Ein curriculares Weiterentwicklungsangebot für. und verantworten. Curriculum Change- Management Ein curriculares Weiterentwicklungsangebot für Ein Führungskräfte curriculares Weiterentwicklungsangebot und Projektverantwortliche, für die Führungskräfte anspruchsvolle

Mehr

KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Kerstin Stangl 0010455 1 Allgemeines über KVP 1.1 Was ist KVP? KVP hat seinen Ursprung in der japanischen KAIZEN Philosophie (KAIZEN, d.h. ändern zum Guten). KAIZEN

Mehr

Kapitel 1: Zukunft der Fabriken Auf dem Weg zum,lean Enterprise

Kapitel 1: Zukunft der Fabriken Auf dem Weg zum,lean Enterprise Kapitel 1: Zukunft der Fabriken Auf dem Weg zum,lean Enterprise Shopfloor Management baut auf den Erfolgen eines Ganzheitlichen Produktionssystems auf und ergänzt es durch eine aktivere Führung vor Ort.

Mehr

Agenda. Leitbild die Zukunft gestalten. 1. Was mit Leitbild gemeint ist. 2. Bild vom Leitbild. 3. Elemente des Leitbilds

Agenda. Leitbild die Zukunft gestalten. 1. Was mit Leitbild gemeint ist. 2. Bild vom Leitbild. 3. Elemente des Leitbilds Agenda Leitbild die Zukunft gestalten 1. Was mit Leitbild gemeint ist 2. Bild vom Leitbild 3. Elemente des Leitbilds 4. Was ein gutes Leitbild leistet 5. Wenn das Leitbild fehlt 6. Tipps zur Leitbildgestaltung

Mehr

Herausforderungen und Veränderungen aktiv gestalten Die weichen Faktoren sind die harten Erfolgsfaktoren. DQS-Kundentage 2011

Herausforderungen und Veränderungen aktiv gestalten Die weichen Faktoren sind die harten Erfolgsfaktoren. DQS-Kundentage 2011 Jeder muss selbst die Veränderung sein, die er bei anderen sehen möchte. Herausforderungen und Veränderungen aktiv gestalten Die weichen Faktoren sind die harten Erfolgsfaktoren DQS-Kundentage Herausforderungen

Mehr

INDUSTRIAL SOURCING THOUTBERGER

INDUSTRIAL SOURCING THOUTBERGER www.thoutberger.com - info@thoutberger.com - 052 335 40 22 INDUSTRIAL SOURCING THOUTBERGER SPEZIALIST FÜR SUPPLY CHAIN STRATEGIE UND GLOBAL SOURCING 1. AUSGABE PROFESSIONAL PEOPLE Aktuelles zum Thema Supply

Mehr

Wie man mit Change Management IT-Projektkosten senken kann

Wie man mit Change Management IT-Projektkosten senken kann Wie man mit Change Management IT-Projektkosten senken kann ein Artikel von Ulrike Arnold Kaum ein Projekt wird in der vorgegebenen Zeit und mit dem geplanten Budget fertiggestellt. Und das, obwohl die

Mehr

HR Transformation 2.0

HR Transformation 2.0 HR Transformation 2.0 BAUMGARTNER & CO. HR Transformation 2.0 IM ÜBERBLICK HR Transformation muss an den Unternehmenszielen orientiert werden und braucht echte Bereitschaft zum Wandel von Effizienz und

Mehr

Prozessmanagement. Schulungsflyer

Prozessmanagement. Schulungsflyer Prozessmanagement Schulungsflyer Transformationsmanagement Zielsetzung Prozesse optimieren Wirksamkeit sicherstellen Unternehmen sind durch den stetig steigendem Wettbewerb mit einem Veränderungsdruck

Mehr

Wer Wandel erreichen will, muss ihn vorleben.

Wer Wandel erreichen will, muss ihn vorleben. Herzlich Willkommen zum Impulsreferat Change Management als Herausforderung für Ganztagsschulen mit Helen Hannerfeldt Wer Wandel erreichen will, muss ihn vorleben. Mahatma Gandhi Fahrplan - Definition

Mehr

"Qualifikation von Führungskräften" - Change-Management - wie Veränderungsprojekte von Mitarbeitern gecoacht werden

Qualifikation von Führungskräften - Change-Management - wie Veränderungsprojekte von Mitarbeitern gecoacht werden "Qualifikation von Führungskräften" - Change-Management - wie Veränderungsprojekte von Mitarbeitern gecoacht werden IneinemkürzlicherschienenenArtikel"Porsche-ChefkritisiertglobalesFusionsfieber"- Süddeutsche

Mehr

Pressekonferenz Geschäftsjahr 2009 zweites Quartal Barbara Kux Mitglied des Vorstands, Siemens AG Berlin, 29. April 2009

Pressekonferenz Geschäftsjahr 2009 zweites Quartal Barbara Kux Mitglied des Vorstands, Siemens AG Berlin, 29. April 2009 Pressekonferenz Geschäftsjahr 2009 zweites Quartal Barbara Kux Mitglied des Vorstands, Berlin, 29. April 2009 Es gilt das gesprochene Wort! Bei unserem Programm zur Optimierung unseres Einkaufs haben wir

Mehr

COACHING ist. KERNAUFGABE von Führungskräften

COACHING ist. KERNAUFGABE von Führungskräften COACHING ist KERNAUFGABE von Führungskräften von Dr. Reiner Czichos Wenn man die Pressemeldungen über neueste Umfrageergebnisse zum Thema Führung verfolgt, könnte man den Eindruck gewinnen, dass es Ziel

Mehr

Gutes in Frage stellen, um Besseres anzustreben.

Gutes in Frage stellen, um Besseres anzustreben. Gutes in Frage stellen, um Besseres anzustreben. Inhaber Klaus-Dieter Kirstein erwarb als Führungskraft der Bundeswehr besondere Kenntnisse im Projekt- und Organisationsmanagement sowie der Weiterbildung

Mehr

Social Supply Chain Management

Social Supply Chain Management Social Supply Chain Management Wettbewerbsvorteile durch Social Supply Chain Management aus ressourcenorientierter Sicht (Johannes Nußbaum) Abstract Der Druck, soziale Auswirkungen entlang der Supply Chain

Mehr

Projectmanagement Scorecard. Einsatz und Wirkungsweise der Projektmanagement Scorecard zur Erfolgsmessung in strategischen Projekten

Projectmanagement Scorecard. Einsatz und Wirkungsweise der Projektmanagement Scorecard zur Erfolgsmessung in strategischen Projekten Projectmanagement Scorecard Einsatz und Wirkungsweise der Projektmanagement Scorecard zur Erfolgsmessung in strategischen Projekten Balanced Scorecard Projektmanagement Scorecard Collaborative Project

Mehr

Governance - ein Schlüsselelement für den SOA-Erfolg: Acht Regeln zur erfolgreichen Implementierung

Governance - ein Schlüsselelement für den SOA-Erfolg: Acht Regeln zur erfolgreichen Implementierung Thema: IT-Governance Autor: Wolfgang Weigend, Principal Systems Engineer, BEA Systems Zeichen: ca. 5.900 Zeichen Governance - ein Schlüsselelement für den SOA-Erfolg: Acht Regeln zur erfolgreichen Implementierung

Mehr

Scheer Management Report 2014 Operative Strategieumsetzung. Herausforderungen und Methoden aus der Unternehmenspraxis

Scheer Management Report 2014 Operative Strategieumsetzung. Herausforderungen und Methoden aus der Unternehmenspraxis Scheer Management Report 2014 Operative Strategieumsetzung Herausforderungen und Methoden aus der Unternehmenspraxis Knapp 100 Teilnehmer aus unterschiedlichen Branchen, Unternehmensgrößen und Fachbereichen

Mehr

Prozessmanagement: neue Perspektiven für Krankenkassen

Prozessmanagement: neue Perspektiven für Krankenkassen Prozessmanagement: neue Perspektiven für Krankenkassen Dr. Jens Hinkmann, Markus Jankowski Neuss, 5. November 2013 1 Unternehmen, Produkte, Dienstleistungen Das der Wertschöpfungskette ist die wesentliche

Mehr

Warum sich das Management nicht für agile Softwareentwicklung interessieren sollte - aber für Agilität

Warum sich das Management nicht für agile Softwareentwicklung interessieren sollte - aber für Agilität Warum sich das Management nicht für agile Softwareentwicklung interessieren sollte - aber für Agilität Marcus Winteroll oose GmbH Agenda I. Ziele und Zusammenarbeit II. Was wir vom agilen Vorgehen lernen

Mehr

Pressestimmen 01.08 2013

Pressestimmen 01.08 2013 Schönheit muss nicht teuer sein Schönheitsoperationen liegen hoch im Trend: Jährlich finden etwa eine viertel Million ästhetischer Eingriffe in Deutschland statt. Marktforschungsinstitute gehen davon aus,

Mehr

Chinas Kultur im Vergleich: Einige überraschende Erkenntnisse des World Values Survey

Chinas Kultur im Vergleich: Einige überraschende Erkenntnisse des World Values Survey Chinas Kultur im Vergleich: Einige überraschende Erkenntnisse des World Values Survey Carsten Herrmann-Pillath Im internationalen Geschäftsverkehr werden immer wieder kulturelle Differenzen als eine entscheidende

Mehr

Was sind Jahres- und Zielvereinbarungsgespräche?

Was sind Jahres- und Zielvereinbarungsgespräche? 6 Was sind Jahres- und Zielvereinbarungsgespräche? Mit dem Jahresgespräch und der Zielvereinbarung stehen Ihnen zwei sehr wirkungsvolle Instrumente zur Verfügung, um Ihre Mitarbeiter zu führen und zu motivieren

Mehr

4 Prozessmanagement ganzheitlich einführen und verankern

4 Prozessmanagement ganzheitlich einführen und verankern 181 4 Prozessmanagement ganzheitlich einführen und verankern 4.1 Grundsätzliche Vorgehensstrategien Die Anfänge für die Einführung von Prozessorientierung sind eher selten Top-down- Projekte, die systematisch

Mehr

Ulrich Wehrlin (Hg.) Hochschul-Change-Management

Ulrich Wehrlin (Hg.) Hochschul-Change-Management Hochschul- und Wissenschaftsmanagement, Band 8 Professionalisierung des Hochschulmanagements - Zukunftsorientierte Führung Change Management und Organisationsentwicklung im Hochschulwesen Ulrich Wehrlin

Mehr

Mitarbeiterbefragungen effektiv und effizient durchführen

Mitarbeiterbefragungen effektiv und effizient durchführen Mitarbeiterbefragungen effektiv und effizient durchführen Nutzen Sie Ihre Mitarbeiterpotenziale erfolgswirksam! Investieren Sie in Ihren stärksten Wert: Ihre Mitarbeiter! M+M Management + Marketing Consulting

Mehr

Company Profile. April 2014

Company Profile. April 2014 Company Profile April 2014 1 Cisar auf einen Blick Wer wir sind Wir sind eine unabhängige Management- und Technologieberatung mit Standorten in der Schweiz und Deutschland. Unsere Sicht ist ganzheitlich

Mehr

Maturity Model for Business Process Management

Maturity Model for Business Process Management Maturity Model for Business Process Management Erfolg mit Prozessmanagement ist messbar Januar 2013 Copyright BPM Maturity Model eden e.v. 1 Zielsetzungen für eden Das Reifegradmodell eden wird seit 2006

Mehr

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM)

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) Transparenz schaffen und Unternehmensziele effizient erreichen Transparente Prozesse für mehr Entscheidungssicherheit Konsequente Ausrichtung

Mehr

Die neue ISO 9001:2015 Neue Struktur

Die neue ISO 9001:2015 Neue Struktur Integrierte Managementsysteme Die neue ISO 9001:2015 Neue Struktur Inhalt Neue Struktur... 1 Die neue ISO 9001:2015... 1 Aktuelle Status der ISO 9001... 3 Änderungen zu erwarten... 3 Ziele der neuen ISO

Mehr

ERP-Systemeinsatz bewerten und optimieren

ERP-Systemeinsatz bewerten und optimieren ERP-Systemeinsatz bewerten und optimieren Handlungsfelder zur Optimierung des ERP-Systemeinsatzes ERP-Lösungen werden meist über viele Jahre lang eingesetzt, um die Geschäftsprozesse softwaretechnisch

Mehr

2. BPM Symposium am 28. November 2013 in Iserlohn

2. BPM Symposium am 28. November 2013 in Iserlohn 2. BPM Symposium am 28. November 2013 in Iserlohn BPM für den Mittelstand IYOPRO Projekte, Erfahrungsberichte und Trends BPM & Projektmanagement Wie kann BPM in methodisch strukturierten Projekten erfolgreich

Mehr

Was beinhaltet ein Qualitätsmanagementsystem (QM- System)?

Was beinhaltet ein Qualitätsmanagementsystem (QM- System)? Was ist DIN EN ISO 9000? Die DIN EN ISO 9000, 9001, 9004 (kurz ISO 9000) ist eine weltweit gültige Norm. Diese Norm gibt Mindeststandards vor, nach denen die Abläufe in einem Unternehmen zu gestalten sind,

Mehr

Weiterbildung in Organisationsund Personalentwicklung

Weiterbildung in Organisationsund Personalentwicklung Weiterbildung in Organisationsund Personalentwicklung EinE WEitErbildung, die WEitErführt. Persönlichkeit geht in führung Am Anfang gelungener Bildung stehen persönliche Motivation und Initiative. Aus

Mehr

Total Quality Management

Total Quality Management Total Quality Management TQM Grundlagen Total Quality Management ist ein prozessorientiertes System, das auf der Überzeugung gründet, dass Qualität einfach eine Frage der Ausrichtung an den Erfordernissen

Mehr

CDC Management. Change. In Zusammenarbeit mit: www.cdc-management.com

CDC Management. Change. In Zusammenarbeit mit: www.cdc-management.com CDC Management Change In Zusammenarbeit mit: www.cdc-management.com Die Geschwindigkeit, mit der sich die Rahmenbedingungen für Unternehmen verändern, steigert sich kontinuierlich. Die Herausforderung,

Mehr

BPM Strategie. Von der Strategie zur operativen Umsetzung. GFT Academy. 06. und 07.06.2006, Hamburg 04. und 05.07.2006, Stuttgart

BPM Strategie. Von der Strategie zur operativen Umsetzung. GFT Academy. 06. und 07.06.2006, Hamburg 04. und 05.07.2006, Stuttgart GFT Academy BPM Strategie Von der Strategie zur operativen Umsetzung 06. und 07.06.2006, Hamburg 04. und 05.07.2006, Stuttgart GFT Solutions GmbH Brooktorkai 1 20457 Hamburg Germany T +49 40 35550-0 F

Mehr

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 0 Seite 0 von 20 03.02.2015 1 Ergebnisse der BSO Studie: Trends und Innovationen im Business Performance Management (BPM) bessere Steuerung des Geschäfts durch BPM. Bei dieser BSO Studie wurden 175 CEOs,

Mehr

Internationaler Controller Verein ev. Team 2: Ralf Thiede und. Unterstützung des betrieblichen Innovationsmanagements

Internationaler Controller Verein ev. Team 2: Ralf Thiede und. Unterstützung des betrieblichen Innovationsmanagements Internationaler Controller Verein ev Team 2: Ralf Thiede und. Unterstützung des betrieblichen Innovationsmanagements Innovationsmanagement Definition 1/2 Innovationsmanagement ist die systematische Planung,

Mehr

Qualitätsmanagement - Umweltmanagement - Arbeitssicherheit - TQM

Qualitätsmanagement - Umweltmanagement - Arbeitssicherheit - TQM Qualitätsmanagement - Umweltmanagement - Arbeitssicherheit - TQM Besteht bei Ihnen ein Bewusstsein für Die hohe Bedeutung der Prozessbeherrschung? Die laufende Verbesserung Ihrer Kernprozesse? Die Kompatibilität

Mehr

Wir lieben Lösungen. prima Prozessverbesserung in Mannheim

Wir lieben Lösungen. prima Prozessverbesserung in Mannheim Wir lieben Lösungen prima Prozessverbesserung in Mannheim Überblick Mannheim, Strategische Steuerung und Qualitätsmanagement prima Netzwerk und Aktivitäten prima die Bilanz: Chancen und Herausforderungen

Mehr

Prozessoptimierung. und. Prozessmanagement

Prozessoptimierung. und. Prozessmanagement Prozessoptimierung und Prozessmanagement Prozessmanagement & Prozessoptimierung Die Prozesslandschaft eines Unternehmens orientiert sich genau wie die Aufbauorganisation an den vorhandenen Aufgaben. Mit

Mehr

Nach unserem Verständnis können Managementfähigkeiten erst im Zusammenhang mit der entsprechenden Führungskompetenz wirksam umgesetzt werden.

Nach unserem Verständnis können Managementfähigkeiten erst im Zusammenhang mit der entsprechenden Führungskompetenz wirksam umgesetzt werden. Leadership Seite 1 Unser Verständnis Sie möchten Ihre Führungsqualitäten verbessern? Sie suchen den Austausch über Ihre derzeitige Situation als Führungskraft und möchten sich sowohl methodisch als auch

Mehr

Change Management. Veränderungsprozesse initiieren und gestalten

Change Management. Veränderungsprozesse initiieren und gestalten Change Management Veränderungsprozesse initiieren und gestalten Definition Change Management ist ein Sammelbegriff für Strategien und Techniken, mit denen man Veränderungsprozesse so begleitet, dass sich

Mehr

SMS CONSULTING Wir für Sie

SMS CONSULTING Wir für Sie Integriertes Performance Management Führung Mitarbeiter Vergütung Organisation SMS CONSULTING Wir für Sie Mit unserem integrierten Performance Management System verhelfen wir Ihrem Unternehmen zu nachhaltigen

Mehr

sechsseiten FÜHRUNG UND STRATEGIE AUSGABE 01-2 AUGUST 2007 > Mit Strategie für Überraschungen sorgen

sechsseiten FÜHRUNG UND STRATEGIE AUSGABE 01-2 AUGUST 2007 > Mit Strategie für Überraschungen sorgen sechsseiten FÜHRUNG UND STRATEGIE AUSGABE 01-2 AUGUST 2007 > Mit Strategie für Überraschungen sorgen sechsseiten FÜHRUNG UND STRATEGIE AUSGABE 01-2 AUGUST 2007 Das Mode-Diktat der Management-Modelle BEDARF

Mehr

Multi Level Marketing Die 5 größten Network Marketing Fallen

Multi Level Marketing Die 5 größten Network Marketing Fallen 1 Multi Level Marketing Die 5 größten Network Marketing Fallen 2 Inhaltsverzeichnis Vorwort... 4 Wichtige Informationen über das Network Marketing... 5 Auf der Suche nach einer seriösen Partnerfirma...

Mehr

INHALTSVERZEICHNIS. Inhaltsverzeichnis...I Abbildungs- und Tabellenverzeichnis...IV Abkürzungsverzeichnis...VI

INHALTSVERZEICHNIS. Inhaltsverzeichnis...I Abbildungs- und Tabellenverzeichnis...IV Abkürzungsverzeichnis...VI I INHALTSVERZEICHNIS Inhaltsverzeichnis...I Abbildungs- und Tabellenverzeichnis...IV Abkürzungsverzeichnis...VI 1 EINFÜHRUNG... 1 1.1 Ausgangssituation... 1 1.2 Zielsetzung... 1 1.3 Struktur und Methodik...

Mehr

EAM Ein IT-Tool? MID Insight 2013. Torsten Müller, KPMG Gerhard Rempp, MID. Nürnberg, 12. November 2013

EAM Ein IT-Tool? MID Insight 2013. Torsten Müller, KPMG Gerhard Rempp, MID. Nürnberg, 12. November 2013 EAM Ein IT-Tool? MID Insight 2013 Torsten Müller, KPMG Gerhard Rempp, MID Nürnberg, 12. November 2013 ! Wo wird EA eingesetzt? Welchen Beitrag leistet EA dabei? Was kann EAM noch? Ist EAM nur ein IT-Tool?

Mehr

Die 7 Vorteile von Business Excellence nach EFQM

Die 7 Vorteile von Business Excellence nach EFQM Die 7 Vorteile von Business Excellence nach EFQM Sie kennen den Markt Ihrer Produkte und das Stärken- und Schwächenprofil genau und verbessern ihre Leistung kontinuierlich. Durch das Wissen ihrer Kundenzufriedenheit

Mehr

Wie läuft eine Entscheidung ab? Seite 9

Wie läuft eine Entscheidung ab? Seite 9 Wie läuft eine Entscheidung ab? Seite 9 Bei welchen Entscheidungen sollte ich strikt methodisch vorgehen? Seite 12 Worauf basiert die hier vorgestellte Methode? Seite 17 1. Entscheidungen Jeden Tag treffen

Mehr

Empathisches CRM. (Empathic CRM) Sven Bruck, die dialogagenten. die dialogagenten Agentur Beratung Service GmbH Katernberger Straße 4 42115 Wuppertal

Empathisches CRM. (Empathic CRM) Sven Bruck, die dialogagenten. die dialogagenten Agentur Beratung Service GmbH Katernberger Straße 4 42115 Wuppertal Empathisches CRM (Empathic CRM) Sven Bruck, die dialogagenten die dialogagenten Agentur Beratung Service GmbH Katernberger Straße 4 42115 Wuppertal +49 (0)202. 371 47 0 crmpathy@die-da.com www.die-da.com

Mehr

... CHANGE FORMATS. Micro Change. Systemic Excellence Group Independent Think Tank for Leading Practice

... CHANGE FORMATS. Micro Change. Systemic Excellence Group Independent Think Tank for Leading Practice CHANGE FORMATS Micro Change Systemic Excellence Group Independent Think Tank for Leading Practice Table of Contents 1 Micro Change im Überblick 3 2 Teambuilding Workshop 4 3 Projekt-Review 5 4 Scanning

Mehr

Genau aufeinander abgestimmt

Genau aufeinander abgestimmt Betriebswirtschaftslehre Genau aufeinander abgestimmt Strategien durch Balanced Scorecard umsetzen Wie effektiv und leistungsfähig arbeitet eigentlich mein Unternehmen? Diese Frage bewegt Geschäftsführer

Mehr

Übersicht. Grundlagen der Prozessorientierung. Prozessmanagement. Managementinstrumente. Thomas Stütz

Übersicht. Grundlagen der Prozessorientierung. Prozessmanagement. Managementinstrumente. Thomas Stütz Managementinstrumente Grundlagen der Prozessorientierung Thomas Stütz IBGU / 1 Übersicht Prozessmanagament 2 Prozessmanagement die prozessorientierte Unternehmensorganisation Merkmale von Prozessen Prozessgestaltung

Mehr

Kapitel 5 Mit Wissensmanagement zur lernenden Organisation

Kapitel 5 Mit Wissensmanagement zur lernenden Organisation 70 Teil I Konzepte zum Wissensmanagement: Von der Information zum Wissen Kapitel 5 Mit Wissensmanagement zur lernenden Organisation Die lernende Organisation als Ziel des Wissensmanagements: mit Wissensmanagement

Mehr

Geschäftsprozessmanagement in der Praxis

Geschäftsprozessmanagement in der Praxis Geschäftsprozessmanagement in der Praxis Hermann J. Schmelzer, Wolfgang Sesselmann Kunden zufrieden stellen - Produktivität steigern - Wert erhöhen ISBN 3-446-40589-5 Leseprobe Weitere Informationen oder

Mehr

White Paper Industrie 4.0 Wandel in Unternehmen. Der Versuch eines Leitfadens

White Paper Industrie 4.0 Wandel in Unternehmen. Der Versuch eines Leitfadens White Paper Industrie 4.0 Wandel in Unternehmen Der Versuch eines Leitfadens 2 Inhalt Einleitung 3 Wandel der Kundenbedürfnisse / Prozesse / Technologien 5 Wandel der Menschen / Unternehmensausrichtung

Mehr