Die Rolle der Unternehmenskultur in Change-Prozessen

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1 Ein Arbeitsblatt vn Die Rlle der Unternehmenskultur in Change-Przessen Vrtrag vn Elisabeth Ferrari auf dem Cntrlling-Sympsium in Nürnberg 1

2 Inhalt 1 Organisatinen und Kultur 3 2 Die Härte der weichen Faktren 5 3 Förderliche Kulturmerkmale in Change-Przessen 7 4 Kultur wirkt latent 9 5 Visin/Strategie, Struktur und Unternehmenskultur Ganzheitlich betrachten Gemeinsam entwickeln Exkurs: Leitbilder 13 Ein Arbeitsblatt vn 6 Kultur als kritischer Erflgsfaktr in Veränderungsprzessen Unternehmenskultur ermitteln Rlle der Führung Verzahnte Entwicklung Beispiele Änderung der Unternehmenskultur 18 7 Was ist, wenn jemand sagt

3 1 Organisatinen und Kultur Das haben wir schn hundert Mal besprchen und dch hat sich nichts geändert", Es hat Spaß gemacht, unser Leitbild zu erstellen. Und jetzt, jetzt verstaubt es hinter dem Schrank!" Das hat dch hier swie s keinen Sinn", Ich würde es gerne anders machen, aber..." Slche und ähnliche Sätze hört man in vielen Organisatinen. Wran liegt es, das man hundert mal etwas bespricht und dann dch nichts passiert? Wran liegt es, dass man diese Sätze hört und gleichzeitig viele sagen, dass sie in einem guten Team arbeiten, mit den Vrgesetzten gut zurecht kmmen - der die Kunden zufrieden sind. Ein Arbeitsblatt vn Ursächlich für slche Aussagen ist die Unternehmenskultur. Mit dem Begriff Kultur wird das Eigenleben" einer Organisatin bezeichnet. Kultur im Sinne der Organisatinsbetrachtung bezeichnet die Werte, Regeln, Nrmen, Sichtweisen, die alle Menschen in der Organisatin in einer Weltsicht verbinden und s gemeinsames rganisatrisches Handeln ermöglichen. Die Organisatinskultur bestimmt wesentlich das Leben in einer Organisatin: Sie benennt die wichtigen und unwichtigen Themen, sagt, wrauf geachtet werden muss und was etwas bedeutet. Sie definiert, was verbten ist und welches Verhalten wie belhnt der bestraft wird. 1 Sie wirkt in unterschiedlichen Bereichen wie Führung, Kmmunikatin, Umgang mit Unsicherheit u.v.a.m. und beinhaltet die Eigenschaften, Werte und Denkmuster einer Organisatin. Sie zeigt sich auch im Lernverhalten einer Organisatin. Die Unternehmenskultur liefert den in einem Unternehmen agierenden Menschen die Grundlage zur Orientierung und für die Bewertung vn Handlungen innerhalb des Unternehmens. 2 Sie wird vn den Menschen in einer Organisatin herausgebildet, entwickelt aber mit der Zeit ein Eigenleben, das unabhängig vn dem Einzelnen wirkt. Eine Organisatin sllte die eigenen kulturellen Muster kennen, da sie einen wesentlichen Rahmen darstellen, auf den die Schritte in einem Veränderungsprzess abgestimmt werden müssen. Oft gilt es, Kulturmerkmale bewusst zu ändern, um die Veränderungsziele erreichen zu können. Ande- 1 Niklas Luhmann Sziale Systeme", 2. Auflage 1995, Frankfurt a.m., S. 224 f., und Fritz B. Simn Radikale Marktwirtschaft", Heidelberg 1992, S. 128 ff. 2 Eine ausführliche Abhandlung hierzu enthält Radikale Marktwirtschaft - Verhalten als Ware der wer handelt, der handelt" vn Fritz B. Simn und der CONECTA-Autrengruppe, Heidelberg 1992, ISBN

4 re Merkmale dagegen müssen geschützt und erhalten werden, um die Organisatin in der Unsicherheit einer Veränderung zu stabilisieren. Führungskräfte prägen die Kultur durch die vielen der wenigen Aktinen, die sie täglich vllziehen der unterlassen (b bewusst der unbewusst spielt keine Rlle). Slche Handlungen sind z.b. beachten - nicht beachten, belhnen - kritisieren, Kriterien für die Persnalauswahl der die Reaktin auf kritische Vrfälle. All das nehmen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wahr und es bildet ihren Orientierungsrahmen. Unternehmenskultur bestimmt wesentlich: b neue Strategien Wirkungen erzeugen, welche Strömungen in der Organisatin in welcher Weise wirksam sind, welche Werte und (verdeckten) Leitlinien für den Umgang miteinander und mit den Aufgaben gelten, Ein Arbeitsblatt vn wie Gruppen (Führung, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Betriebsrat etc.) zusammenwirken, welche Veränderungen (aktuelle Maßnahmen ebens wie persnelle Änderungen der histrisch" einschneidende Ereignisse der Organisatin) wirken und was sie einsetzen können, welche geheime Btschaft" swhl nach dem Kunden gegenüber wie auch nach innen gegenüber den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern transprtiert wird. Hierbei geht es immer um die Werte der Organisatin, nicht um die individuellen Werte der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Neue Mitarbeiter erfahren die Kultur schnell und stellen sich auf sie ein. Sind die Grundwerte einer Organisatin verschieden vn den persönlichen Werten des Einzelnen, fühlt sich der/die Neue in der Organisatin meist nicht whl, er/sie wird vn den anderen eher geschnitten der übergangen. Organisatinskultur lässt sich nicht direkt erfassen der ablesen: Ein System kann man nicht küssen". Sie zeigt sich in der Kmmunikatin der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. 4

5 2 Die Härte der weichen Faktren 3 Die Kultur der Organisatin wird ft als der sft fact" in Organisatinsentwicklungsprzessen bezeichnet. Die Bedeutung und die Wirksamkeit dieser s genannten weichen" Faktren ist inzwischen auch betriebswirtschaftlich anerkannt. Weiche" Faktren werden deshalb als weich bezeichnet, weil sie nicht eindeutig in harten" Zahlen ausgedrückt werden können - es gibt für sie keine Messwerte wie etwa die vermeintlich aussagekräftigen finanz- und betriebswirtschaftlicher Kennzahlen. Auch meinen viele, die Kultur eines Unternehmens leicht erkennen zu können. Ein Investmentbanker drückte das in einem Fusinsprzess mal s aus: Ich gehe ins Unternehmen, sehe das Gebäude, spreche mit den Menschen und mache mir mein Bild - das genügt." Wie wichtig das Thema Kultur in Veränderungsprzessen ist, lässt sich leicht an einem Beispiel zeigen: Ein Arbeitsblatt vn Exkurs: eine Führungskultur Kern vieler Veränderungsprzesse ist der Aufbau einer Führungsund Organisatinsstruktur, die eine flexible Anpassung an die stetigen Veränderungen der Rahmenbedingungen und an die Erwartungen der Kunden erlaubt. Wirksam wird dies erst, wenn es auch als eine neue Haltung, verstanden wird. Zentrales Element ist hierbei die Stärkung des Mitarbeiterptentials. Für die Tätigkeit einer Führungskraft wird ft das Bild Kapitän auf einem Schiff" gebraucht. Dieser Vergleich hinkt: Schiffe sind triviale, in ihrem Verhalten berechenbare Maschinen. Eine Organisatin ist ein sziales Gemeinwesen, dessen Agieren und Handeln vn den in ihm lebenden und arbeitenden Menschen bestimmt wird. Ihr Verhalten ist nicht berechenbar wie das einer Maschine. In der Vergangenheit wurde versucht, über Aufbaurganisatinen, Zuständigkeiten und genaue Stellenbeschreibungen das Verhalten der Menschen berechenbar zu machen. In Zeiten, in denen die Umwelt nch relativ knstant war, ist dies sicher eine passende Frm, 3 Vgl. u.a. Stephan A. Jansen Die Härte der weichen Faktren" in Handelsblatt Brschüre Merger&Akquisitin, Düsseldrf 2000, Seite 44. 5

6 Organisatinen zu gestalten. Heute gelingt es nur nch wenigen Organisatinen, mit starren Regeln erflgreich zu sein. In der mdernen Führungslehre findet eine Abkehr vn diesem Wir wllen alles regeln" statt. Vielmehr gilt für erflgreiche Organisatinen: Nur wenn wir die Eigeninitiative der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stärken, können wir Optimierungs- und Ratinalisierungsptentiale entdecken. Die Kultur beeinflusst, b neue Instrumente genutzt wurden, um die Ptentiale zu erhöhen der b sie nur dem Vertrauten und Gewhnten ein neues Gewand verleihen sllen. Die Ptentialerhöhung lässt sich daher durch eine Analyse der Unternehmenskultur einschließlich des Führungsverhaltens und der Mitarbeiterbeteiligung feststellen. Die Evaluatin vn Veränderungsprzessen zeigt eindeutig, dass sich die gleichen Instrumente je nach Unternehmenskultur anders entwickeln und einen unterschiedlichen Wirkungsgrad entfalten. Ein Arbeitsblatt vn 6

7 3 Förderliche Kulturmerkmale in Change-Przessen In einem Veränderungsprzess, der der Umsetzung einer neuen Visin der Strategie dient, gibt es etliche Kulturmerkmale, die erfahrungsgemäß vn besnderer Bedeutung sind. Hierzu gehören: Umgang mit Unsicherheit, Bedeutung vn Sicherheit Es besteht immer Unklarheit, wie der Veränderungsprzess den eigenen Arbeitsplatz, die eigene Rlle in dem Unternehmen und die lieb gewnnenen Regeln und Nrmen betrifft. Ein Arbeitsblatt vn Mit einem Veränderungsprzess betritt jede Organisatin Neuland. Je grundlegender in dem Przess wesentliche Strukturen der Organisatin und des Miteinanders etc. geändert werden, ums höher ist der Grad an Verunsicherung. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter betreten unbekanntes Gebiet und, um es in einem Bild zu beschreiben, sind auf der Suche nach den fruchtbaren Feldern, schnellen und gefahrlsen Wegen und wllen Sümpfe und Untiefen vermeiden. Verunsicherung ist ein wesentliches Überlebensmerkmal in unbekannten Gefilden. Es gilt, das Neuland zu erkunden und nach und nach Sicherheit zu schaffen. Die Organisatin der Zukunft wird flexibler und schneller mit slchen Veränderungen umgehen können. Sie benötigt daher Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die Unsicherheiten zulassen können und lernen, damit umzugehen. Der Umgang mit Unsicherheit als wesentliches Merkmal der Kultur bestimmt die Schnelligkeit und Reibungslsigkeit einer Veränderung. Identität und Kmmunikatin innerhalb eines Unternehmens In vielen Unternehmen gibt es in den verschiedenen Abteilungen gibt es sehr unterschiedliche Ziele und Nrmen, die bei der Arbeit beachtet werden müssen. Der Vertriebsbereich bewertet eine anschlussfähige schnell verständliche Kmmunikatin sicherlich höher als der IT- Bereich. Qualitätssicherung und Fehlerintleranz hat in der Prduktinsabteilung meist einen höheren Wert als im Marketing-Bereich 7

8 Insfern sind viele Unternehmen im wahrsten Sinne des Wrtes ein Gemischtwarenladen". Jeder Leistungsbereich hat seine (etwas) eigene Identität, setzt Schwerpunkte bei den Werten und Nrmen jeweils anders. Ein Ziel in Veränderungsprzesses kann es sein, den Grad an gemeinsamer Identität zu erhöhen. Dies wird vn den jeweiligen Bereichen ft mit Srge betrachtet. Sie haben Angst, ihre eigene Identität zu verlieren. Ein Przess ist dann erflgreich, wenn die einzelnen Bereiche nicht ihre eigene Identität aufgeben, sndern diese erweitern, d.h. es als Bereicherung empfinden, wenn weitere Sichtweisen mit hinzukmmen. Es sllte gelingen, die unterschiedlichen Einheiten zu einer gemeinsamen, entsprechend den jeweiligen Aufgabenstellungen flexibel agierenden Einheit zusammenwachsen zu lassen. Ein Arbeitsblatt vn 8

9 4 Kultur wirkt latent Etliche Ausprägungen der Kultur sind sichtbar, aber interpretatinsbedürftig wie z.b. Gebäude, Lg der Organisatin, Ausstattung der Räume etc. Die meisten Festlegungen sind jedch unsichtbar und werden nicht bewusst wahrgenmmen. Es ist im Wesentlichen der Teil der Kultur, der die Identität des Unternehmens ausmacht. Er ist szusagen in Fleisch und Blut" und damit in den unbewussten Teil der Wahrnehmung übergegangen. Hierzu gehören insbesndere die Regeln, Nrmen und Werte, die eine Unternehmenskultur wesentlich bestimmen und sie im Kern ausmachen. Ein Arbeitsblatt vn Die Kunst des Managers liegt darin, den unbewussten Teil der Kultur trtzdem bewusst zu gestalten und bei der Unternehmensentwicklung zu berücksichtigen. Dazu ist es allerdings erfrderlich, dass er über Möglichkeiten und Methden verfügt, sich die Kultur seines Unternehmens immer wieder neu bewusst zu machen. Führungskräften, Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern allein gelingt es nicht, die eigene Kultur vllständig und in ihren verschiedenen Facetten zu erfassen. Sie ist zu selbstverständlich gewrden, der Blick dafür nicht mehr geschärft. Die Hilfe vn externen Bebachtern ist erfrderlich (zur Ermittlung der eigenen Kultur vgl. Ziffer 6.1). Einen ersten Eindruck vn der eigenen Kultur erhält man durch: Gespräche mit neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter: Diese merken die Kultur deutlich und stellen bewusst der unbewusst Unterschiede zu anderen Kulturen fest. Gespräche mit Kunden und Partnern. Diese sehen das Unternehmen auch vn außen. Ihre Bebachtungen ergeben Hinweise auf die Merkmale der eigenen Kultur. Hilfreich ist es, die eigene Organisatin einmal wie einen fremden Stamm zu betrachten und sich in die Rlle eines Ethnlgen zu versetzen: Welche Riten und Gebräuche gibt es? Wie heißen die Götter? Welche Gefühle sind erwünscht, welche nicht? Was und wer bestimmt, was und wer Einfluss hat? 9

10 5 Visin/Strategie, Struktur und Unternehmenskultur 5.1 Ganzheitlich betrachten Letztlich zeigt sich an der Kultur eines Unternehmens, b Visin und Strategie auf Papier gebannt bleiben der in dem Unternehmen lebendig werden und Veränderung erzeugen. Die Effektivität der Organisatinsstruktur spiegelt sich in der Unternehmenskultur wider. Eine Strategie ist nur s gut, wie sie umgesetzt wird, neue Strukturen nur s gut, wie sie gelebt werden, die Unternehmenskultur nur s gut, wie sie sich an den Erfrdernissen des Unternehmens ausrichtet. Visin, Struktur und Kultur sind dabei nicht getrennt, sie gehen mit ihren jeweiligen Ausprägungen ineinander über. 4 Ein Arbeitsblatt vn Visin Strategie Zukunft Kunde/Bürger Prjekte Innvatin Prdukte Lernen Führung Kmmunikatin Rerganisatin Hierarchie Befindlichkeit Werte Struktur Kultur Abbildung 1: Die Übergänge zwischen Visin/Strategie, Struktur und Unternehmenskultur Alle drei Dimensinen können sich nur dann richtig entfalten, wenn sie im Einklang stehen und sich gegenseitig unterstützen. Wie bei einem Mbile gerät alles in Bewegung, wenn ein Entwicklungsimpuls an einer der drei Dimensinen ansetzt. Geht es z.b. um einen visinären Leitbildprzess, muss bedacht werden, b die realen Strukturen und die kulturellen Vr- 4 Vgl. Königswieser, Rswita (Hrsg.), Systemisch-íntegratives Management, Klett -Ctta

11 aussetzungen für eine Umsetzung geeignet sind. Hierfür einige knkrete Beispiele: Eine nn-prfit rientierte Organisatin verändert aus Innvatins- und Kstendruck heraus ihre Strategie, um zukünftig stärker auch wettbewerbsrientiert zu arbeiten. Eine auch am Markt agierende Organisatin braucht eine andere Struktur und Kultur. Ein Grßunternehmen gliedert eine EDV-Abteilung aus und stellt sie dem Wettbewerb. Ohne ein visinäres Bild der Zukunft und hne unternehmerisches Denken wird die Umstrukturierung kein Erflg sein. Ein Arbeitsblatt vn Ein Prjekt: Erflgsfaktr Zusammenarbeit" in einem grßen Industriebetrieb, das mit dem Anspruch startete, keine Strukturen anzutasten, weil größere Restrukturierungen eben abgeschlssen wrden waren, stößt unweigerlich bei der Analyse und Bearbeitung der Schnittstellen zwischen Technik und Verkauf auf ein Strukturprblem mangelnder Teamarbeit. Vrhaben, die entweder Strategie der Struktur der Kultur hne die Querbezüge mit zu berücksichtigen angehen, sind disfunktinal. Visin wird dabei ft als weicher Faktr, Strategie mit messbaren Kennzahlen als harter Faktr, die Kultur als weich und die Struktur als hart bezeichnet. Und da Geschäfte hart sind, sind nur die hard facts" wichtig - denken viele. Beachtet man aber die sft und hard facts genauer, merkt man, dass ihre Grenzen verschwimmen, ineinander übergehen, je nach dem welche Perspektive der Betrachter einnimmt. Der sft fact, dass die Atmsphäre bei den Mitarbeitern in der Abteilung sehr gut ist, hat einen entscheidenden Einfluss darauf, dass ein Strategieprzess vn allen gemeinsam angegangen wird und alle bereit sind, Zielvereinbarungen einzugehen und die Struktur zu verändern. Harte Fakten sind gernnene weiche Faktren. 5.2 Gemeinsam entwickeln Die bewusste Integratin der harten und weichen Faktren trägt der Tatsache Rechnung, dass hart facts nur zeitweilig als Aggregatinszustände im Entwicklungsprzess hart sind, sie mit ihrer Härte aber die sft facts verändern können - wenn sie intelligent knstruiert werden. 11

12 Visin t Strategie Struktur Kultur Abbildung 2: Die gemeinsame Entwicklung der drei Dimensinen Ein Arbeitsblatt vn Die Schleifen zeigen, dass Unternehmensentwicklung im Dreieck Strategie-Struktur-Kultur ein permanenter Przess ist, der dann ptimal läuft, wenn über entsprechende Reflexinsarchitekturen und über Meta- Kmmunikatin die zentralen Widersprüche integriert werden und die Visin als Leitstern allen Przessschritten Sinn gibt. Slche zentralen Widersprüche sind z.b. Vergangenheit - Gegenwart - Zukunft Verändern - Bewahren Planung - Umsetzung Technik - hne Technik Persn - Organisatin Organisatin - gesellschaftliches/plitisches Umfeld Prjekt - Linie Je kmplexer Situatinen, dest mehr Widersprüche treten auf, dest größer muss die Fähigkeit vn Entwicklungsmanagern sein, sie zu integrieren. P. Drucker sagt, dass nichts fähige und unfähige Manager mehr unterscheidet als ihr Fähigkeit, mit Widersprüchen umzugehen. Das ist besnders gut durch Intuitin und Reflexin möglich. Durch Reflexin wird Unkntrllierbares häufig kntrllierbar. 12

13 5.3 Exkurs: Leitbilder Oft entwickeln Unternehmen Leitbilder, um ihre Visin/Strategie zu beschreiben und die Kultur zu verändern. Die Leitbilddiskussin fördert in der Regel den Refrmprzess. Sie ermöglicht: die Diskussin über den Veränderungsprzess, den rganisatinsübergreifenden Austausch, die Entwicklung gemeinsamer Ziele. Die Leitbilder selbst enthalten vielfach keine handlungsleitenden Visinen, sndern eher Wunschbilder, allgemeine übernmmene Frmulierungen, Abbildung des Ist-Zustands hne mtivierende Leistungstreiber. Ein Arbeitsblatt vn Es ist nicht verwunderlich, dass nur wenige Leitbilder gelebt wird. Selbst wenn der Erarbeitungsprzess nch s vielversprechend durchgeführt wurde, es fehlt an Überlegungen, wie die Leitbilder zu Leitlinien des Handelns werden können. Eine Ursache könnte sein, dass in einem Leitbildprzess die strategischen Vrstellungen des Chefs und die Ziele der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ft nicht zusammen fließen. Spannungen werden nicht benannt. 13

14 6 Kultur als kritischer Erflgsfaktr in Veränderungsprzessen Es ginge an dieser Stelle zu weit, die verschiedenen Strategien zur Veränderung der Kultur darzustellen. Daher hier nur drei Anmerkungen dazu: 6.1 Unternehmenskultur ermitteln Wenn man die eigene Kultur entwickeln will, sllte man sie kennen! Bisher wird die Kultur in Veränderungsprzess-Przessen selten geprüft und gesteuert, was sicherlich auch daran liegt, dass in der Betriebswirtschaft bisher keine Methden bekannt waren, um Kultur wirklich sichtbar zu machen; es können allenfalls ihre Auswirkungen festgestellt werden Ein Arbeitsblatt vn Dabei zeigt die Evaluatin vn Veränderungsprzessen eindeutig, dass diese dann besnders erflgreich sind, wenn das Refrmknzept an die örtliche Situatin, die vrhandenen Möglichkeiten und Ptentiale anknüpft. Die verzahnte Entwicklung vn Instrumenten und Unternehmenskultur beschleunigt Veränderungen und ptimiert den Ressurceneinsatz. Seit kurzem werden zur Ermittlung der Kultur einer Organisatin und ihres Zusammenspiels mit Visin/Strategie und Struktur qualitative Verfahren eingesetzt, in denen Erkenntnisse der qualitativen Szialfrschung mit der systemischen Organisatinslehre zusammengeführt wurden. In der Wissenschaft ist dieses Verfahren unter dem Namen knstruktivhermeneutische Organisatinsdiagnse bekannt Die knstruktivhermeneutische Systemdiagnse wurde bisher vn uns in über 100 Unternehmen eingesetzt, um die Stellschrauben für einen erflgreichen Veränderungsprzess zu finden, den Erflg/Misserflg vn Maßnahmen zur Weiterentwicklung des Unternehmens einzuschätzen, eine Grundlage zur Planung vn Umstrukturierungen zu schaffen, strategische Ziele besser und schneller verankern zu können, Anfrderungsprfile für herausgehbene Führungspsitinen zu erarbeiten der einfach um die eigene Organisatin besser zu verstehen. 14

15 Im Ergebnis leuchtet die Systemdiagnse die Dynamik vn fördernden und hemmenden Faktren der angestrebten Organisatinsentwicklung des Unternehmens aus, zeigt, wie effektiv das Unternehmen mit seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zusammenarbeitet und weist auf Widersprüche zwischen der Kultur des Unternehmens und den angestrebten Zielen hin. Ein Arbeitsblatt vn Systemdiagnsen analysieren, b sich Visin und Strategie im Handeln niederschlagen, b sie gelebt, akzeptiert werden und welche Auswirkungen die Struktur auf das Kmmunikatinsverhalten und die Zusammenarbeit im Unternehmen hat, b es dabei zum Beispiel Reibungsverluste der Hemmschwellen gibt. S zeigt sie auf, b und wie weit die drei Dimensinen im Einklang sind und wie eine parallele Weiterentwicklung im Sinne der angestrebten Ziele (Synergieeffekte, Wachstum, Prduktentwicklung etc.) möglich ist. Die Systemdiagnse verbindet smit harte und weiche Faktren und ermöglicht Managern, latente Ebenen bewusst wahrzunehmen und ihre intuitiven Einschätzungen (die jeder gute Manager braucht!) zu reflektieren. 6.2 Rlle der Führung Führungskräften fällt in dem Veränderungsprzess eine der schwierigsten Rllen zu. Sie müssen am meisten lernen und werden zum kritischen Erflgsfaktr. Dieses Ergebnis lässt sich aus allen Systemdiagnsen zur Evaluatin vn Veränderungsprzessen ableiten. Im Einzelnen bedeutet dies für die Führungskräfte, sie müssen die neue Kultur gestalten, sllen meist (vrdergründig) Macht abgeben, behalten trtzdem die Verantwrtung für das Ganze, müssen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter befähigen, die neue Verantwrtung auch anzunehmen, als Rückdelegatin vermeiden (mit anderen Wrten: Machtverlust drht und sie müssen gleichzeitig sehr viel anspruchsvlleren Bedingungen in der Mitarbeiterführung gerecht werden). Aus ihrer Verantwrtung für das Ganze ergibt sich, dass sie weiterhin eine klare Strategie für den Veränderungsprzess benötigen, die sie weitergeben und nach der sie handeln. Vn ihnen wird als verlangt, dass sie trtz 15

16 der Unsicherheit in der eigenen Rlle klare Ziele entwickeln können und den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eine sichere Basis im Veränderungsprzess bieten. Führungskräfte sind, bwhl der Trend in der Organisatin eindeutig in Richtung Kperatin, Netzwerke und Team geht, immer ein Stück weit in der Distanz. Früher knnten sie entscheiden und erwarten, dass ihre Entscheidungen beflgt werden. Heute müssen sie alles mit den Mitarbeitern vereinbaren, erleben als eine stärkere Abhängigkeit und sind trtzdem für alles verantwrtlich. Diese in ihrer Rlle immanente Distanz zum Team spüren sie, haben jedch nicht immer einen Weg gefunden, damit umzugehen. 6.3 Verzahnte Entwicklung Ein Arbeitsblatt vn Erflgreiche Entwicklungsprzesse sind ganzheitlich. Sie sehen die Architektur des Veränderungsprzesses insgesamt und berücksichtigen die Zusammenhänge. Wird zum Beispiel auf der Basis einer geänderten Strategie eine neue Balanced Screcard entwickelt, lassen sich die Zusammenhänge wie in Abb. 3 geschehen, durch ein Haus" darstellen, bilden. Abbildung 3: Ganzheitlicher Entwicklungsprzess 16

17 Die Ziele der Perspektiven Interne Przesse" und Lernen" sind die Bausteine. Die Unternehmenskultur bildet einschließlich des Führungsverhaltens und der Mitarbeiterbeteiligung die innere stabilisierende Säule und nur über eine entsprechende Ausprägung der Kultur wird sichergestellt, dass die neue Strategie auch ihre Wirkung entfalten. Ein gemeinsames Leitbild der eine Visin für die Entwicklung des Unternehmens, ein klares Przessknzept und die Prjektrganisatin ergeben ein stabiles Fundament. In der Außenwirkung wird die Kundenrientierung und eine effektive Zusammenarbeit mit dem Anteilseigner deutlich. Der CEO bildet das schützende Dach. Er muss insbesndere Ressurcen für den Przess bereitstellen und ihm eine klare strategische Ausrichtung geben. Ein Arbeitsblatt vn Sind die Ziele der Veränderung für die Mehrheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht überzeugend, werden ft über eine lange Phase hinweg Knzepte entwickelt. 6.4 Beispiele Im Flgenden zunächst einige typische Ausprägungen vn Unternehmenskultur und ihre Flgen für den Veränderungsprzess: Sicherheit - Unsicherheit Kntinuierliche Veränderung und die daraus entstehenden Unsicherheit werden akzeptiert. Flge: Veränderungen werden leichter angegangen, ggf. viele Aktivitäten gleichzeitig, hher Energieverbrauch Hher Bedarf an Sicherheit, Unsicherheit weniger geübt: Flge: Knzepte werden hne Änderungen übernmmen und erst nach und nach selbst weiter entwickelt der Flge: Die neuen Instrumente werden perfektiniert, alles wird erfasst. Umfangreiche Ausführungsbestimmungen werden als hilfreich erlebt. 17

18 Dies geschieht, wenn die Strategie dem Grunde nach zur bestehenden Kultur passt. Die einzelnen Elemente finden Eingang, zeigen Wirkung und nehmen in der Flge nun ihrerseits Einfluss auf die Kultur. Eine slche Veränderung erflgt eher unmerklich. Es zeigt sich jedch auch hier, dass nach einiger Zeit die Unternehmenskultur mit ihren Änderungen bewusst betrachtet werden muss, um im Sinne der spiralförmigen Anpassung vn Strukturen, Przessen und Kultur die Weiterentwww.FERRARI-BERATUNG.cm Arbeiten in einer abgeschlssenen sicheren Unternehmenswelt hne das Bedürfnis, etwas zu verändern, aber mit einer Ahnung, dass sich etwas verändern muss. Flge: Überlange Knzeptphasen hne Umsetzungsschritte Vertrauen in den CEO Flge: Bereitschaft, den Ideen zu flgen, hher Mtivatinsfaktr Kmmunikatin zwischen den Organisatinseinheiten Mitarbeiterschaft mit hhem Zusammenhalt und viel Veränderungsbereitschaft Flge: Führungskräfte kmmen unter Druck, delegieren schneller, manchmal hne strategische Vrgaben Ein Arbeitsblatt vn Regelmäßige ffene lebendige Kmmunikatin Flge: Umfangreiche schriftliche Kntrakte werden als störend empfunden 6.5 Änderung der Unternehmenskultur Ein Vergleich der Entwicklungsprzesse in Unternehmen erbrachte auch Erkenntnisse, wann und wie sich Kultur ändert bzw. ändern lässt. Hierfür bieten sich drei Kategrien an: Die Unternehmenskultur ändert sich grundlegend, weil der CEO dies als wesentlichen Teil des strategischen Prgramms ansieht und Zeit, Kraft und Ressurcen hierfür investiert. Die Kultur ändert sich schrittweise als Flge der Einführung der neuen Strategie. 18

19 wicklung passend zu gestalten. Unbewusst gelingt meist nur der erste Schritt. Die Unternehmenskultur ändert sich trtz Einführung vn neuen Instrumenten nicht. Dies ist in denjenigen Unternehmen zu bebachten, neue Strategien, Przesse der Systeme rezeptartig einführen und sie nicht an die eigene Situatin anpassen. Es zeigte sich deutlich, dass die eigene Kultur meist stärker ist und sich gegenüber dem Neuen resistent verhält. In der Auswirkung wird das Neue dann als wenig hilfreich, eher arbeitsvermehrend und nicht wirkungsvll erlebt. Ein Arbeitsblatt vn 19

20 7 Was ist, wenn jemand sagt... Die Evaluatin vn Veränderungsprzessen in über 50 Organisatinen zeigt, dass es bestimmte typische Beschreibungen für die Situatinen in Unternehmen gibt, die jedch, bwhl es immer die gleichen Aussagen sind, Symptme für unterschiedliche Zustände darstellen. Die im Flgenden aufgeführten Aussagen tauchen immer wieder auf, allerdings verbergen sich nach einer genauen Analyse bei der Systemdiagnse jeweils unterschiedliche Hintergründe dahinter. Sie haben als versteckte Btschaften. Wenn man diese erkennt, erhält man wesentliche Aussagen zur Situatin im Unternehmen. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind ausgelastet, sie können nicht nch mehr Verantwrtung übernehmen." Ein Arbeitsblatt vn Der Przess zur Stärkung der Mitarbeiterbeteiligung wird knsequent und ganzheitlich durchgeführt und lastet die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vll aus. Mit einer slchen Aussage schützen Führungskräfte ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vr weiteren Belastungen. Die Führungskraft, die diesen Satz sagt, möchte Verantwrtung nicht delegieren und begründet dies mit dem Auslastungsgrad der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Diese werden einer slchen Begründung in den seltensten Fällen widersprechen. Führungskräfte und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben erhebliche Schwierigkeiten mit der Delegatin vn Verantwrtung; es fehlt an Schulung und Training. Schn wenig Veränderung belastet stark. Das Temp der Veränderung ist zu schnell" Es fehlen Trainingsphasen. Veränderungen passen nicht zur Kultur, werden als nicht direkt als nützlich erkannt. Veränderung ist vn der Persn nicht gewllt, weil die Persn andere eigene Werte hat. Veränderung ist vn der Persn nicht gewllt, weil ihre Stellung in der Organisatin sich ändert - bzw. dies befürchtet wird. 20

21 Der Infrmatinsfluss funktiniert nicht" Die Veränderung steht nch nicht auf sicheren Beinen, die ntwendigen neuen Strukturen und Netze haben sich nch nicht gebildet. Es ist nicht klar, welches Wissen benötigt wird (Orientierungsprblem). Die Veränderung ist nicht gewllt und wird mit dem Hinweis auf mangelnde Infrmatin abgeblckt. Es wurde nicht erkannt, dass es in Zeiten einer Veränderung ein gestiegenes Infrmatinsbedürfnis gibt. Die Infrmatinskultur wurde den neuen Anfrderungen nicht angepasst. Weiterhin wird eher schriftlich infrmiert und in Besprechungen mehr verkündet als diskutiert. Es sind nch keine Strukturen aufgebaut, w und wie neues Wissen platziert und abgerufen werden kann. Ein Arbeitsblatt vn Das Wir-Gefühl geht verlren" Zentrifugalkräfte der Dezentralisierung wirken Ausdifferenzierung der Organisatin Gemeinsamer Blick auf Was ist die Kernbtschaft in unserem Unternehmen" geht im Zuge der Veränderung verlren (als nicht vermeidbare Flge der Instabilität) und es wird kein gemeinsames neues Bild aufgebaut. Erhöhte Arbeitsbelastung, daher weniger Zeit für infrmelle Kmmunikatin Gefühl der Abwertung, weil Ntwendigkeit der Veränderung gleichgesetzt wird mit die Vergangenheit war schlecht" Wir erleben viele Enttäuschungen" Erflgreich gemeisterte Schritte werden nicht wahrgenmmen. Man genießt nicht seine Erflgserlebnisse, sndern ist fkussiert auf die Defizite. Schritte der Veränderung sind zu stark fremdbestimmt, zu wenig Vertrauen auf die eigene Kraft der Organisatin. Keine realistische Prjektplanung. 21

22 Das bringt dch alles nichts" Neues wird eingeführt, hne dass sich die Kultur ändert. Die Veränderung passt nicht zu den Werten der Persn. Der Nutzen der Veränderung ist nicht spürbar. Die Argumente gegen Veränderungen sind vielfältig. Sie ergeben sich ft aus den Unsicherheiten, die eine Veränderung mit sich bringt. Eine Organisatin bewegt sich immer in dem Spannungsfeld bewahren - verändern". In jedem Veränderungsprzess wird die Seite des Veränderns betnt, meist auch überbetnt. Der Blick für das Bewahrenswerte geht verlren, das bisher Erreichte wird nicht gewürdigt. Ein Arbeitsblatt vn Diejenigen, die eher auf der Seite des Bewahrens stehen, blckieren ft Veränderungen. Damit sie nicht zu demtivierten Verlierern werden, sllte ihnen deutlich die Möglichkeit gegeben werden, für sie Wertvlles mitzunehmen, der sie zu überzeugen, dass es etwas Wertvlleres gibt, das sie eintauschen können. Eine Organisatin, die die Bewahrer nicht schätzt, erzeugt zu viel Instabilität. 22

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