Motivation in der Praxis. René Bergermaier Reinhold Pill 15. März 2006

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1 Motivation in der Praxis René Bergermaier Reinhold Pill 15. März 2006

2 Überblick Firmenporträts HRC und People at Work HR-Chancen und -Risiken Engagement, Motivation: Was wird erzählt und was zählt Ziele, Motivation und Leistungsfeedback Motivation in der Praxis: Messung, Bewertung, Zielvereinbarung Unternehmenssteuerung mit MAB und Zielvereinbarung 2

3 Firmenporträts HRC und People at Work 3

4 HRC als Partner Mitarbeiterbefragung ist unser Geschäft! Erfahrung Mitarbeiterbefragungen (MAB) in über 150 Unternehmen; mehr als 2,5 Mio. befragte Mitarbeiter Projektgröße: Von Befragten bis 50 Befragten Gegründet 1987; mit heute 28 erfahrene Spezialisten als feste Mitarbeiter Leistungsspektrum Elektronische und traditionelle MABs; national/weltweit Datenanalyse jeder Art, Berichte (auch Tausende!) in kurzer Zeit Businessbezogene Ergebnisverdichtung und zielgruppenspezifische Ergebnisaufbereitung Gesamter Prozess von Positionierung bis nachhaltige Implementierung MAB als Steuerungsinstrument; Kennzahlensysteme; Vernetzung mit Strategie-/Erfolgsfaktoren Sicherstellung von Implementierung Sicherheit für Kunden Bedarfsgerechte MAB Erprobte und gesicherte Prozesse Hohe Rücklaufquote (durchschnittlich über 90%) Effiziente Prozesssteuerung Ressourcenschonendes und kosteneffizientes Vorgehen für HRC-Kunden 100% Unterstützung in jedem Punkt der Prozesskette Projekte 2005 Z.B: Airbus DHL E.ON Alte Leipziger IKB Munich Re B.A.D. R&S BMW RWE DaimlerChrysler Software AG Deutsche Post Springer telegate Deutsche Telekom Toshiba 4

5 HRC Mitarbeiter Partner Directors René Bergermaier (Dr.phil.) Managing Partner davor langjährige Tätigkeit als Personalleiter bei Motorola Ingwer Borg (Dr.phil.) Partner Wissenschaftlicher Leiter am Zentrum für Umfragen, Methoden und Analysen e.v. (ZUMA) Professor an der Justus-Liebig-Universität Gießen Autor zahlreicher Fachbücher Dietmar Freiburg (Dr.-Ing.) Partner davor langjährige Tätigkeit als Mitglied der Geschäftsleitung der Software AG Hiltrud Coqui (Dipl.-Psych.) Bernd Neuwald (Dipl.-Soz.) Berater/Consultants 19 Mitarbeiter IT-Gruppe 5 Mitarbeiter 5

6 People at Work als Partner Den Erfolg sicherstellen! Erfahrung Deutschlands führendes Beratungsunternehmen zur Steigerung der Vertriebsproduktivität in der IT-Branche Gegründet 1999 ReinholdPill Über 20 Jahre Personalleiter bei National Semiconductor und Texas Instruments. Europäischer Personalleiter bei Apple Computer und DELL Leistungsspektrum Unterstützung bei der messbaren, ganzheitlichen und nachhaltigen Steigerung der Wirksamkeit des Vertriebes Potenzialanalysen, Organisationsanpassungen und Karriereentwicklungsmaßnahmen Implementierung des neuen Sales-Systems in den praktischen, täglichen Arbeitsablauf Bereich Human Resources: Alle bei diesen Projekten auftretenden mitarbeiterbezogenen Themen Nutzen für Kunden Übernahme operativer Verantwortung Fokus & Expertise Erfahrene Branchenexperten Bewährte Tools, Methoden, Prozesse und Systeme Fokus auf Umsetzung und Integration Erfolgsabhängige Honorierung Weitreichendes Netzwerk Kunden 2005 z.b: Cisco Siemens EMC GE LogicaCMG Software AG Lufthansa Systems Mercer Microsoft Post IT SAP 6

7 HR-Chancen und -Risiken 7

8 Was sind die für Sie die wichtigsten Themen?* 1 1,5 2 2,5 Motivation und Führung von Mitarbeitern 1,85 Führung: von Mitarbeitern zu Teams Erfolgreiche Managementskills Kennzahlen für Marketing und Vertrieb Wettbewerbsstrategien Markenwert stärken und kommunizieren Wachstum in "schwierigen" Märkten Coaching von Unternehmern und Unternehmenslenkern Zielgruppenmarketing Innovationen in deutschen Unternehmen Mitarbeiterbeurteilung und -gespräche 2,03 2,08 2,11 2,13 2,17 2,20 2,23 2,24 2,31 2,33 Sehr wichtig Weniger wichtig * Ergebnisse (Top 11 von 57 Themen) der Onlinebefragung des Münchner UnternehmerKreis IT; Teilnehmer N = 104; Zeitraum

9 HR-Chancen und -Notwendigkeiten im Unternehmen (1/2) Motivation Berücksichtigung der Einstellungen/Meinungen der Mitarbeiter Ermessensspielräume feststellen und optimieren Verantwortungsgefühl stärken Mitwirkung der Mitarbeiter bei Managemententscheidungen Verbesserung der Führungssituation Erkennen und bearbeiten von HR-Chancen und -Risiken durch Mitarbeiter Informationsverbesserung auf Mitarbeiterebene Verbesserung des Arbeitsumfeldes durch Mitarbeiter Führung Zügige und präzise Umsetzung von Zielen und Strategie Gestaltung optimierter Prozesse (organisatorisch wie psychologisch) Messen und identifizieren der Leistungstreiber und "Befähiger-Faktoren" Förderung der Leistungsbereitschaft und Produktivität Fördern von Commitment und Stärkung der Zusammenarbeit Bindung von Leistungsträgern Schaffen einer chancen- und risikobewussten Führungskultur 9

10 HR-Chancen und -Notwendigkeiten im Unternehmen (2/2) Wandlungsfähigkeit Erkennen von Qualifizierungserfordernissen und Bereitstellung des erforderlichen Wissens Identifikation der Veränderungsbereitschaft in Position, Arbeitsprozessen, Lokation Erkennen der kulturellen Wandlungsfähigkeit und -bereitschaft Prozesse Innensicht auf Strukturen und Effizienz von Prozessen und Schnittstellen Anreicherung des Internen Kontroll-Systems Unternehmensbetrachtung Steigerung der Produktivität Sicherung der Qualitätsstandards Stärkung der Innensicht auf Kundenbeziehung (intern; extern) Verbesserung von Beziehungs- und Beschwerdemanagement Überprüfung von Veränderungs- und Integrationsprozessen Profilierung als attraktives Unternehmen (Stakeholders) 10

11 Engagement, Motivation: Was wird erzählt und was zählt 11

12 Was wird erzählt: Engagement 87% der Arbeitnehmer verspüren keine echte Verpflichtung gegenüber der Arbeit; 69% machen Dienst nach Vorschrift; 18% haben innere Kündigung vollzogen Schaden in Deutschland Mrd. Euro In Deutschland emotionale Bindung der Arbeitnehmer 13% (USA: 29%). Das Problem geht auf schlechte Führung zurück Gallup; Presseportal.de,

13 Was wird erzählt: Motivation Durch Mangel in der Führung hapert es an motivierten Mitarbeitern, die sich für die Ziele des Unternehmens einsetzen und ihm über Jahre treu bleiben Hewitt; Welt, 31. August 2005 Um eine Mitarbeiterschaft zu haben, die hohe Leistung erbringt und engagiert ist, bedarf es Disziplin (hinsichtlich der Systeme, Firmenrichtlinien und Vorgehensweisen) und Motivation (des Einzelnen, des Teams und der Organisation), sonst hat man Dienst nach Vorschrift, Ziellosigkeit oder "ungesteuerte Raketen" BCG,

14 Was wird erzählt: Modelle und Ansätze* * Quelle: Intuit,

15 Was wird erzählt: Formel zur Motivation(stheorie) Gibt es eine einfache "Formel", die Motivation genau definiert? Es gibt viele unterschiedliche Formeln 15

16 Durch Engagement zeigt sich laut Forschung,,, Contemporary Research Findings - Employee Engagement Contemporary Distribution Research of Findings U.S. Workforce - Employee Engagement Distribution of U.S. Workforce 80% 76% 70% 80% 76% 70% 64% 60% 56% 64% 60% 55% 50% 56% 55% 40% 50% 30% 40% 29% 32% 30% 29% 32% 20% 19% 20% 12% 17% 16% 19% 10% 10% 12% 11% 17% 16% 13% 0% 11% 13% 0% Highly Engaged Moderately Actively Highly Engaged Engaged Moderately Disengaged Actively Engaged Disengaged Hoch engagierte Mitarbeiter CLC Data CLC Data Gallup Data Gallup Data Towers Perrin Towers Data DDI Perrin Data Data DDI Data Verbessern die Leistung um bis zu 20%* Verringern die Fluktuation um bis zu 50%** Erhöhen die Einschätzung der Kundenzufriedenheit um bis zu 23%*** Engagierte Mitarbeiter haben einen bedeutsamen und messbaren Einfluss auf Kunden und Ergebnisse * Corporate Leadership Council (CLC), 2004 ** Towers Perrin, 2002 *** Development Dimensions International (DDI),

17 "Motivation" und Unternehmenserfolg (IBM). Klarheit & Leadership Innovation Die Einstellungen der IBM-ler gemessen mit IBMers attitudes measured by the GPS Hilfe einer Mitarbeiterbefragung ist ein Frühindikator are leadingfür indicators Kundenzufriedenheit of customer und satisfaction and market share. Marktanteil Prozesse & Ressourcen Herausforderung & Möglichkeit Mitarbeiterzufriedenheit einschl. Motivation & Retention Kundenzufriedenheit im Vergleich zum Wettbewerb Unternehmenserfolg (Marktanteile). Anerkennung & Feedback Zusammenarbeit Unsere erste Priorität im HR-Bereich ist es, Our key priority in HR is to: attract, motivate, die besten and Mitarbeiter retainin the unserer best talent Branche in anzuwerben, zu motivieren und im our industry so as to drive business Unternehmen zu halten, als Treiber des success. Unternehmenserfolgs 17

18 Was zählt: Arbeitszufriedenheit (Beispiel: ABC AG über Zeit) Alles in allem bin ich zufrieden mit. Arbeitsbedingungen Tätigkeit Ø Unterschied = +3,0 Ø "Veränderung" seit 2001: +11,1 Entwicklungsmöglichkeiten Aufstiegsmöglichkeiten Bezahlung Sozial- und Zusatzleistungen Zusammenarbeit mit Kollegen Direkter Vorgesetzter Übergeordnete Führungskräfte Information & Kommunikation ABC AG als Unternehmen 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% ABC AG 2004* ABC AG 2003* ABC AG 2002* ABC AG 2001* * Jeweils Zustimmungs% 18

19 Ergebnisübersicht, Prognose Alles in allem bin ich zufrieden mit. min Durchschnittliche Prognose durch Geschäftsleitung max Arbeitsbedingungen Tätigkeit Weiterentwicklungsmöglichkeiten Bezahlung Sozial- und Zusatzleistungen Zusammenarbeit mit Kollegen Direkte Vorgesetzter Übergeordnete Führungskräfte Information und Kommunikation ABC AG als Arbeitgeber 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Zufrieden Teils/Teils 19

20 Ziele, Motivation und Leistungsfeedback 20

21 Ziele: Erwartungen und Wirkung Ziele und Leistungserwartungen müssen klar sein Ziele müssen akzeptiert sein Ziele werden nicht automatisch in Handeln umgesetzt Ziele müssen von innen heraus mitgetragen werden Ziele erfordern Willen zur Zielerreichung Ziele haben Wirkung: Selbststeuerung: Motivation: Information: Lernchance: Erfolgserlebnisse: "Ich weiß, was ich zuerst tun muss" "Ich muss aktiv werden" "Ich weiß, worum es geht" "Ich kann mich bewähren und lernen" "Ich hab's geschafft!" 21

22 Motivation: Always start with the end in mind 22

23 Motivation: Erfolg durch Arbeiten an langfristigen Zielen Entwicklungsstand / Zielwerte trainieren und sich messen X Zeit 23

24 Motivation: Erfolg durch gemeinsames Arbeiten Dr. René Bergermaier 21. Juni

25 Leistung und Zufriedenheit erwarteter Nutzen erhöhen Klima Bindung Vertrauen Ziele/ Aufgaben Zuversicht Feedback Folgen lernen Voraussetzungen tech/org/soz Arbeitsbed./ -umfeld Motivation Wissen, Können Leistung (Ergebnisse) lernen fördern Ergebnisse verstehen (Ursache/ Wirkung) materielle Folgen (Bezahlung) fair? Anerkennung/ Weiterkommen Zufriedenheit verbessern Der LZ-Motor 25

26 Leistungsfeedback in der Praxis (Beispiel ABC AG) Leistungsfeedback (nach Leitbild) hat die Absicht, die Individual- und / oder Teamleistung zu unterstützen ist bezogen auf Leistungskriterien, die wichtig sind für Erreichen der gegebenen Ziele (Vision, Werte, Strategie, Bereichsziele, Teamziele, Zielvereinbarung, Entwicklungsziele) erläutert den Leistungsstand bezüglich der Leistungskriterien, gibt Hinweise, wie die Leistung verbessert werden kann, motiviert, an der Leistungsverbesserung zu arbeiten (ist konkret, nachvollziehbar, akzeptierbar, umsetzbar, offen, nicht verletzend) erfolgt regelmäßig und zeitnah 26

27 (Gutes) Leistungsfeedback und woran es scheitert Leistungskriterien Keine Kriterien definiert; Kriterien unklar FKs haben keine klare Linie, sind widersprüchlich Primadonna-Phänomen: Unsere Leistung kann man nicht messen Führungskräfte und Mitarbeiter Wissen nicht, wie man Leistungskriterien festlegt und gutes Leistungsfeedback gibt Kennen Feedbackregeln nicht, haben sie nicht geübt; Haben keine Vorbilder, keine positiven Feedbackerfahrungen Wollen keine Leistungskriterien festlegen Sehen keinen Nutzen im Feedback Befürchten negative Konsequenzen (z.b. Gesichtsverlust, Forderungen) Arbeitskontext Keine Trainings, Coachings Belohnungssysteme fehlen 27

28 Motivation in der Praxis: Messung, Bewertung, Zielvereinbarung 28

29 Motivation: Cockpit-Darstellung (1/2) Motivation Arbeit Entwicklung Zusammenarbeit Führung Monetäre Anerkennung 29

30 Motivation: Cockpit-Darstellung (2/2) Motivation Arbeit Entwicklung Zusammenarbeit Führung Monetäre Anerkennung ABC AG 2005: cockpits oooo Abteilungen 30

31 Hinweise zum Umgang mit Ergebnis zu Motivationsfragen Ergebnisse: Im Hinblick auf die Verteilung des Index, der Subindizes und der Motivationsfragen betrachten (konstant gut/schlecht globaler Ansatz; unterschiedlich gut/schlecht dezentraler Ansatz) Vergleich zu Unternehmen: Generelles Bild der BU (Größte Unterschiede, höchste Ja% und Nein%) Ergebnisse Gesamtbefragung: Was sind die Haupttrends ( Fragen) Gesamtbild und nicht einzelne Hohe Ergebniswerte: Nicht daraus schließen, dass keine Maßnahmen erforderlich sind, um den Status Quo beizubehalten Ergebnisse der BU: Auf die vorgegebenen Ziele und Aufgaben bewerten Motivationsfragen suchen: Die größten Einfluss auf Verbesserungen haben bzw. wichtigsten Beitrag dazu liefern (oft die Fragen mit niedrigsten Werten) Zielvorgaben: Besonderheiten der BU berücksichtigen (z.b. Ausbau der Organisation; hohe Profitabilität; wirtschaftliche Schwierigkeiten; Reorganisation; Personalabbau/Entlassungen) Mit Maßnahmen beginnen: Optimalen Kosten-Nutzen-Bezug, um MI zu verbessern Statusbericht: Regelmäßig für Mitarbeiter; bei Schwierigkeiten auch Vorgesetzten informieren 31

32 Vorgehen bei Zielwerten (allgemein) Schnitt Schnitt Deutlich Deutlich erreichen erreichen verbessern verbessern Schnitt Schnitt ausbauen ausbauen Nicht Nicht absinken absinken MotI-Ist MotI-Ziel 32

33 Berücksichtigungen bei Zielvereinbarung Verwendung der Indexwerte: Diese haben den Vorteil, dass sie mehrere Facetten berücksichtigen als einzelne Fragen; sie sind damit zuverlässiger und robuster Interne Benchmarks: Wo stehen andere? Zukünftig: Was haben andere erreicht? Ausgangsniveau: Je höher der Istwert, desto schwieriger sind Verbesserungen Kontext: Je komplexer die Ursachen und je schlechter die Rahmenbedingungen (Widerstände vs Unterstützung, negative vs positive Einflüsse auf das Thema, etc.) desto schwieriger sind Verbesserungen erzielbar BU-Größe: Je kleiner, desto einfacher sind Verbesserungen erzielbar Thema: Je "einfacher" und steuerbarer das Thema (beeinflussbar und veränderbar durch die Führungskraft), desto leichter sind Verbesserungen erzielbar Qualifikation der Führungskräfte: Je erfahrener, kompetenter und geschulter die Führungskraft auf diesem Gebiet ist, desto leichter sind Verbesserungen erzielbar Kriterien: Solche heranziehen, die Einfluss auf Ergebnisveränderung haben Verbesserung des Indexwertes: Für ABC AG, z.b. 5% (d.h ,4 70); per Definition Zielwerte: Auf gesamten Verantwortungsbereich festlegen, d.h. auf alle direkten und indirekten Mitarbeiter 33

34 Unternehmenssteuerung mit MAB und Zielvereinbarung 34

35 Mit MAB und Zielvereinbarung Unternehmen steuern Umsetzung wichtiger Veränderungsprozesse, neuer Ziele oder Strategien Transformation Roadmap: Programm- und Projektumsetzung Repositionierung bestehender Programme und Mitarbeiterbefragungen Operative Optimierung von Prozessen (organisatorisch wie psychologisch) Stärkung und Steuerung von Führung, Teamleistung und Potenzialentwicklung Frühwarnsystem und verbessertes HR-Chancen- und Risikomanagement Ergänzung zu Finanzkennziffern für Wirtschaftsprüfungs-, Controlling-, IKS- und BSC- Systemen Steigerung der Produktivität, Kundenzufriedenheit und -bindung; Wachstum; Kosten; Qualitätssicherung Beschleunigung bei Fusion, Integration und Kulturwandel Profiling von Stärken und Schwächen Attraktivität des Unternehmens für alle Beteiligten "Objektiveres" Bonussystem für Führungskräfte 35

36 Motivation in der Praxis Für jedes Unternehmen ist es entscheidend, sich mit Zielen, Motivation, Leistungsfeedback und Führung auseinander zu setzen 36

37 "Jede Reise beginnt mit dem ersten Schritt." 37

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