S Y S T E M I S C H F Ü H R E N A L S O R G A N I S A T I O N A L E G E M E I N S C H A F T S L E I S T U N G

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1 HERNSTEIN JAHRESTHEMA 2012 Spannungsfeld Führung. Zwischen Machbarkeit und Ohnmacht Was heißt systemisch führen? S Y S T E M I S C H F Ü H R E N A L S O R G A N I S A T I O N A L E G E M E I N S C H A F T S L E I S T U N G Führung ist eine Gemeinschaftsleistung. Damit sie als solche erlebt werden kann, bedarf es geeigneter Strukturen für die Kommunikation aller Führungskräfte untereinander. Es ist wichtig, Strukturen der Regelkommunikation zu schaffen, damit sich alle ManagerInnen als die gemeinsame Führung der Organisation verstehen. Jede Organisation wird die ihr gemäßen Räume entwickeln, die ganz unterschiedlich sein können. In diesen Räumen kann einerseits die Basis für die Gemeinschaftsleistung Führung wie z. B. Leitbilder, Klausuren, etc. erarbeitet werden. Andererseits sind sie für den Informationsaustausch unverzichtbar. Systemisch führen ist vor allem eine Frage der Haltung. Sie impliziert, dass man sich gleichzeitig als Teil des Systems, als BeobachterIn und MitgestalterIn versteht. Reflexion und Selbsterkenntnis, organisational und personal, sind zentrale Elemente des Lernens und der Veränderung. Die systemische Haltung setzt ein positives Menschenbild voraus, schätzt die Beiträge der Anderen und ist lösungsfokussiert. Anerkennen der Wirklichkeit, Ausgleich von Geben und Nehmen, Recht auf Zugehörigkeit, Vorrang des Früheren vor dem Späteren, Vorrang der Leistung und der Kompetenz sind systemische Grundprinzipien, die das Führungshandeln bestimmen. Führung hieß lange Zeit, dass eine Führungskraft hierarchisch unterstellte MitarbeiterInnen dahingehend beeinflusst, dass die MitarbeiterInnen tun, was ihnen gesagt wird. Führungskräfte waren FachexpertInnen, die durch die höhere Stellung in der Hierarchie über einen größeren Überblick und Wissensvorsprung verfügten. Diese befähigten sie dazu, ihren Bereich zu

2 überblicken und kompetent Anordnungen geben zu können, was die Untergebenen ausführen sollten. Hingegen heißt systemisch führen, die Rahmenbedingungen so zu gestalten, dass die Organisation bestmöglich für die Herausforderungen des Marktes gerüstet ist. Systemisch führen heißt gleichzeitig, die Rahmenbedingungen so zu gestalten, dass die MitarbeiterInnen ihre Kompetenzen einbringen und ihr Potenzial im Sinne des gemeinsamen Unternehmensziels entfalten können. Für Führungskräfte heißt das, Organisation und Personen gleichermaßen im Blick zu haben. Im Folgenden haben wir 8 Aussagen zum systemischen Führen zusammengestellt, die aus unserer Sicht dabei unterstützen können, die bereits geschilderten Herausforderungen zu bewältigen. 1. S Y S T E M I S C H F Ü H R E N H E I ß T K O M M U N I K A T I O N S - U N D K O O P E R A T I O N S A R C H I T E K T U R E N S C H A F F E N Intelligente Kommunikationsarchitekturen, die zum Organisationsdesign passen, fördern die Kommunikation und Kooperation innerhalb der Organisation. Zum einen müssen Sinn und Zweck des Unternehmens laufend kommuniziert werden. Aber nicht nur das Was, auch das Wie ist wichtig. Neben der Sorge für geeignete Kommunikations- und Kooperationsstrukturen müssen ManagerInnen auch eine hohe eigene Kommunikationskompetenz einbringen (Allparteilichkeit, Ausgleichen, Lern-Loops integrieren). Systemisch führen heißt also, der Kommunikation ein hoher Stellenwert einzuräumen. Systemisch führen heißt auch, davon auszugehen, dass man als FK nicht alles weiß und das Ganze nicht annähernd überblicken kann. Die Komplexität unserer Zeit, die sich in allen Bereichen des modernen Lebens auswirkt, macht auch vor Unternehmen nicht Halt. Unternehmen sind auf das Engagement ihrer MitarbeiterInnen angewiesen. Die Veränderungen bei den relevanten Umwelten kann vom Top-Manager oder auch vom Management-Team alleine nicht mehr ausreichend wahrgenommen und eingeschätzt werden. Sie bedürfen der Wahrnehmungen vieler, die in geeigneter Form für das Unternehmen nutzbar gemacht werden. Die Devise lautet: gemeinsam sind wir stark. 2. S Y S T E M I S C H F Ü H R E N H E I ß T S I N N V E R M I T T E L N U N D O R I E N T I E R U N G G E B E N Systemisch führen heißt, den Sinn der Organisation zu kommunizieren und die Möglichkeit zu schaffen, dass MitarbeiterInnen den Sinn des größeren Ganzen und ihres eigenen Beitrags erkennen können. Wichtig ist die Klarheit über die Richtung. Beispielsweise sind 100% Geld-zurück-Garantie oder 24h-Reparaturservice starke Guidelines. Diese Beispiele sind messbar. Das abgegebene Versprechen den Kunden gegenüber stellt gleichzeitig einen klaren inneren Auftrag dar. Wenn ein Unternehmen 100% Geld-zurück-Garantie verspricht, dürfen entsprechende Anlassfälle nicht zu Diskussionen führen. Alle MitarbeiterInnen wissen, was für ihr Handeln gilt.

3 Für diese Klarheit über die strategische Ausrichtung ist das Top-Management der Organisation verantwortlich. Die Klarheit stellt die Leitplanken dar, innerhalb derer die MitarbeiterInnen Lösungen für die übernommenen Aufgaben finden können und sollen. 3. S Y S T E M I S C H F Ü H R E N H E I ß T G R E N Z E N E R K E N N E N U N D W A H R E N Es gilt, die Erwartungen an Führung zu entrümpeln. Wichtig ist, ein Bewusstsein für den eigenen Gestaltungsraum zu entwickeln. Was kann und muss wer entscheiden? Wer ist wofür zuständig? Das schützt vor permanenter Überforderung durch Aufbürden von zu viel Verantwortung (sowohl sich selbst als auch anderen). Systemisch führen heißt nicht, der bzw. die bessere ExpertIn zu sein und alles besser als die MitarbeiterInnen zu können, sondern etwas anderes zu können. Es kann klärend und entlastend wirken, wenn ManagerInnen sich den Entscheidungs- und Gestaltungsspielraum ihrer aktuellen Funktion bewusst machen. Die Fokussierung auf den eigenen Gestaltungsraum kann mithelfen, den subjektiv empfundenen Druck zu lindern. Entlastend kann auch sein, Krisen als das zu akzeptieren, was sie sind: Hinweise auf Schwierigkeiten oder Probleme, die es zu lösen gilt. Aus vergangenen Krisen kann man wenig lernen, keine Krise gleicht der anderen. Auf kommende Krisen ist bestens vorbereitet, wer daran arbeitet, seine Handlungsfähigkeit in schwierigen Situationen zu erhöhen. Die Verbesserung der eigenen Kommunikationskompetenz kann ein Beitrag dazu sein. Je besser man über die Wirkung des eigenen Kommunikationsverhaltens Bescheid weiß, desto klarer und kompetenter kann man wirksam werden. 4. K O N S E Q U E N T L Ö S U N G S O R I E N T I E R T D E N K E N U N D H A N D E L N Das gesamte menschliche Potenzial zu nützen ist wichtig für die konsequente Lösungsorientierung. Wie bei vielen anderen Kompetenzen geht es auch dabei um das konsequente Beschreiten eines Übungsweges. Übung macht den Meister eine alte Weisheit, deren Gültigkeit unbestritten ist. Gleichzeitig wirkt die Einsicht, dass niemand alles wissen, beeinflussen und steuern kann, entlastend. Unsicherheit ist ein Charakteristikum unserer Zeit der unbeschränkten Möglichkeiten. Die Fähigkeit, auf wechselnde Lebenssituationen flexibel zu reagieren und auch stressreiche, frustrierende, schwierige und belastende Situationen ohne psychische Schäden meistern zu können, wird Resilienz genannt. Führungskräfte erweisen sich dann als resilient, wenn sie Unsicherheit akzeptieren und sich vom Wunsch, alles managen zu wollen, verabschieden können und dabei gleichzeitig auf den eigenen Gestaltungsbereich fokussieren. Ebenfalls wichtig ist, mit Komplexität und Widersprüchen als Phänomene anzuerkennen, die nur bedingt auflösbar sind. Komplexe, d. h., parallele Strukturen können als Chance oder Belastung interpretiert werden. Positiv kann gesehen werden, dass komplexe Strukturen vielfältige Entscheidungsspielräume

4 bieten. Die handelnden AkteurInnen müssen selbst entscheiden, welcher Strukturlogik sie den Vorrang einräumen. Ambiguität ist aus Sicht der Organisation notwendig, daher schafft sie auch schwierige Situationen, Mehrfachambiguitäten, etc. Unklarheiten, Unsicherheiten, Uneindeutigkeiten bleiben bestehen und das ist gut so. In modernen und schnelllebigen Industrien (IT etc.) wird das von vielen Personen durchaus auch als Chance gesehen, in alten Industrien vermissen die Personen häufig die Sicherheiten und Orientierung. Besonders in solchen Fällen sind begleitende Maßnahmen der Organisation wichtig. 5. S Y S T E M I S C H F Ü H R E N H E I ß T U N E N T S C H E I D B A R E S E N T S C H E I D E N Heinz von Foerster 1 wies darauf hin, dass grundsätzlich nur das Unentscheidbare zu entscheiden ist. Alles andere ist ja bereits entschieden. Die rasanten Entwicklungen im Markt machen das Entscheiden für ManagerInnen immer schwerer. Sie werden von der Grunderfahrung begleitet, dass sie trotz fehlender relevanter Informationen entscheiden und zielgerichtet handeln müssen. 2 Entscheidungen sind nie zweifelsfrei und zudem meist unter Zeitdruck zu treffen. Die Führungskraft braucht ein Bewusstsein davon, dass es immer auch anders gehen könnte oder gegangen wäre, dass man manchmal falsche Entscheidungen treffen kann, da man ja erst im Rückblick mit einiger Sicherheit beurteilen kann, ob es gut geworden ist. Das erfordert Mut und einen beherzten Umgang mit Widersprüchen. Führungskräfte haben Überzeugungsarbeit zu leisten, zuallererst bei sich selbst. 3 Sie brauchen Werte als Grundlage, Regeln als Orientierung und Gestaltungsfreiräume. Wichtig zu wissen ist auch, dass Konflikte unvermeidlich sind, weil sie Entscheidungsnotwendigkeiten aufzeigen. 6. S Y S T E M I S C H F Ü H R E N H E I ß T C H A N C E N U N D P O T E N Z I A L E N U T Z E N Das Verhalten von MitarbeiterInnen ist nicht direkt beeinflussbar. Es geht vielmehr darum, die Handlungsoptionen der MitarbeiterInnen zu vergrößern. Eine möglichst große Übereinstimmung von Zielen der Organisationen mit jenen der Person soll ermöglichen, die Menschen für die gemeinsame Aufgabe zu gewinnen. Systemisch denkende Führungskräfte erkennen Kompetenzen bei anderen, geben Zielkorridore statt punktueller Ziele vor, geben Feedback und regen zur Reflexion an. Es gilt, die Dezentralisierung zu fördern. Jeder soll nach Möglichkeit das tun, wofür er am besten geeignet ist. Es ist Aufgabe der Führung, möglichst optimale Rahmenbedingungen für die einzelnen MitarbeiterInnen zu gestalten. Gleichzeitig ist darauf zu achten, dass verteilte Kompetenzen wieder zusammengeführt werden. Für Führungskräfte bedeutet dies, die Ziele der Organisation und persönliche Kompetenzen bestmöglich zu synchronisieren. Die Synchronisation 1 Vgl. Heinz von Foerster: KybernEthik. Berlin 1993, Vgl. Wimmer, Rudolf / Karsten Trebesch / Eckhard Minx / Klaus Doppler / Christoph Lauterburg: Die Zukunft des Changemanagement. S In: Zeitschrift für Organisationsentwicklung, Heft 4/2011, 19f. 3 Vgl. Ortmann, Günther: Kunst des Entscheidens. Ein Quantum Trost für Zweifler und Zauderer. Weilerswist, 2011., 51ff.

5 erfolgt dadurch, dass Führungskräfte lernen, Personen zu gewinnen und bestehende Tiefenstrukturen zu erkennen. 7. S Y S T E M I S C H F Ü H R E N H E I ß T W E C H S E L N Z W I S C H E N A G I E R E N U N D R E F L E K T I E R E N Sowohl Organisationen als auch Führungskräfte sind auf Reflexion bestehender Problemsichten angewiesen, um aus gemachten Erfahrungen zu lernen und ihr Verhalten zu adaptieren. Selbstreflexion ist ein wichtiger Modus der Selbststeuerung und des Lernens. Es bedarf bewusst gestalteter Reflexionsräume, man braucht Zeit und Muße und muss manchmal aussteigen können. Ideal wird die Reflexion des Systems durch den Blick von außen ergänzt, denn ein System kann nicht sehen, dass es etwas nicht sehen kann (Heinz von Foerster). Es gilt, die Selbstreflexionsfähigkeit des Systems zu institutionalisieren und zu steigern. Jede Organisation ist ein Produkt der Denk- und Interaktionsweisen ihrer MitarbeiterInnen. Systemisch führen und lernen setzt voraus, dass diese regelmäßig überprüft werden. Es gibt viele Tools, die Management-Teams dabei unterstützen können, wie beispielsweise gemeinsam eine Vision zu entwickeln, strategische Prioritäten festzulegen oder regelmäßige Manöverkritik durchzuführen S Y S T E M I S C H F Ü H R E N H E I ß T S I C H S E L B S T K O M P E T E N T Z U M A N A G E N Der Begriff Selbstmanagement bezeichnet die Kompetenz, die eigene persönliche und berufliche Entwicklung weitgehend unabhängig von äußeren Einflüssen zu gestalten. Dazu gehören Teilkompetenzen wie zum Beispiel selbstständige Motivation, Zielsetzung, Planung, Organisation, Lernfähigkeit und Erfolgskontrolle durch Feedback. Welche Werte sind mir als Mensch und als Führungskraft wirklich wichtig? Wofür stehe ich? Worin sehe ich Sinn? Wofür will ich mich einsetzen? Wo sind meine Grenzen? Fragen wie diese, regelmäßig gestellt und ehrlich zu sich selbst beantwortet, können dazu beitragen, dass ManagerInnen auch in belastenden Zeiten die Balance halten und sich selbst treu bleiben können. Verantwortung für die eigene Leistungsfähigkeit gehört ebenfalls zu einem erfolgreichen Selbstmanagement. Führungskräfte können diesbezüglich viel von Ausdauersportlern lernen. Menschen können grundsätzlich viel leisten. Die Leistung entsteht zuerst im Kopf. Gesteigert wird die Leistungsfähigkeit am ehesten, wenn einige Grundregeln befolgt werden: dazu gehören vor allem ein gesunder Rhythmus von Leistung und Ruhe, regelmäßiges Abschalten, bewusste Ernährung, ausreichend Schlaf und stabile persönliche Beziehungen. Selbstmanagement heißt auch, achtsam für die eigenen Emotionen zu sein. Sowohl positive als auch negative Emotionen sind Signale unserer psychischen und physischen Verfasstheit. Bei Angst oder Wut weiß man, dass irgendeine Gefahr besteht. Bei Emotionen wie Freude, Interesse 4 Vgl. Peter M. Senge: Die fünfte Disziplin, Stuttgart, und Peter M. Senge / Art Kleiner / Bryan Smith / Charlotte Roberts / Richard Ross: Das Fieldbook zur Fünften Disziplin. Stuttgart, Beide Bücher enthalten zahlreiche Hinweise und Instrumente für den Wechsel zwischen Agieren und Reflektieren, das die Voraussetzung für organisationales Lernen darstellt.

6 oder Vertrauen wiegt man sich in Sicherheit. Oft weiß der Körper sofort, ob in einer bestimmten Situation Gefahr droht oder ob man sich gefahrlos entfalten darf. Wer die Signale des eigenen Körpers zu lesen gelernt hat und damit dieses jedem zur Verfügung stehende Potenzial gut nützen kann, kann schneller und sicherer auf unvorhersehbare und unerwartete Ereignisse reagieren und gleichzeitig damit als Vorbild zu wirken. 9. F A Z I T Für Unternehmen und Führungskräfte heißt das vor allem: Führung ist als Profession mit eigenen Aufgaben, die sich von den Fachaufgaben deutlich unterscheiden, zu sehen. Dafür müssen gezielt Ressourcen zur Verfügung gestellt werden. Es gilt, ein positives Menschenbild und Kommunikation und Kooperation auf Augenhöhe zu kultivieren. Voraussetzung ist das Grundverständnis, dass alle MitarbeiterInnen des Unternehmens ihren angemessenen Beitrag leisten. Die systemische Haltung wie oben ausgeführt entsteht nicht von selbst. Sie muss eingeübt und braucht kontinuierliche Aufmerksamkeit.