Trotz Fachkraftengpässen erfolgreich Leitungsstellen neu besetzen

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1 Projektskizze - Abschlussbericht: Trotz Fachkraftengpässen erfolgreich Leitungsstellen neu besetzen Stand: Oktober 2015

2 Unternehmenssteckbrief: Da es bei der Neubesetzung von Positionen auf der Geschäftsführungs- und Bereichsleitungs-Ebene um Personalfragen mit Anspruch auf vertrauliche Behandlung geht, muss bei der Darstellung der beiden Beratungsprojekte der Wunsch der Unternehmen nach Anonymität besonders strikt beachtet werden. Dennoch sollen mit Blick auf die Verwendbarkeit der Projektergebnisse in anderen Unternehmen wenigstens Stichworte folgen: KMU mit knapp 100 Mitarbeitenden an zwei Standorten; Hersteller teils komplexer, teils einfacher Geräte für die Versorgungswirtschaft; infolge technologisch bedingter gravierender Veränderungen auf Seiten der deutschen Kunden mit dem Zwang konfrontiert, verstärkt ins Exportgeschäft einzusteigen, - und das parallel zum Generationenwechsel an der Unternehmensspitze. Mittelständisches Familienunternehmen in der Metallverarbeitung mit gut 700 Beschäftigten, wo sich innerhalb der letzten 10 Jahre der Umsatz und die Belegschaftsstärke nahezu verdoppelt sowie die Zahl der Standorte von zwei auf vier erhöht haben, und das parallel zum immer wieder verschobenen Altersrückzug des technischen Leiters und des Leiters von Materialwirtschaft und Einkauf (beide schon damals Ende 50). Seite 2

3 Ausgangslage: Beide Unternehmen sind wegen eines hohen Anteils hochqualifizierter Fachkräfte generell mit der Schwierigkeit konfrontiert, die seit 2011/12 stark wachsende Zahl der ausscheidenden Angehörigen geburtenstarker Jahrgänge durch zumindest ähnlich qualifizierte Angehörige der deutlich schwächer besetzten Nachwuchsjahrgänge zu besetzten. An den ländlichen Standorten ist das inzwischen fast ebenso schwierig wie in den Städten mit hohem Industrialisierungsgrad und attraktiven Freizeitangeboten. Das ist neben dem Spezialfachwissen der wichtigste Grund dafür, dass in beiden Unternehmen der Anteil der über 50jährigen bei mehr als 60 Prozent liegt. Es ist auch der Grund dafür, dass sich die Verantwortlichen in beiden Unternehmen erst sehr spät daran gewagt haben, die Nachfolge auf den beiden obersten Leitungsebenen durch Neubesetzungen zu gewährleisten. In den beiden Unternehmen fand unter Einschaltung von Personalagenturen 2011/2012 auf jeweils zwei Positionen ein Personalwechsel auf den obersten Ebenen statt. Während der Probe- bzw. Einarbeitungszeit traten in den bis dahin am Markt insgesamt erfolgreichen Unternehmen erste Probleme auf auch beim Kontakt mit Kunden. Hier wirkte sich die unter dem Druck des Alltagsgeschäfts bis dahin mit der linken Hand betriebene Einarbeitung der Neuen negativ aus. Bereits während, aber noch stärker nach der Probezeit verliefen die bis dahin fast reibungslosen Entscheidungs- und Kommunikationsprozesse im Leitungskreis immer holpriger. Das führte bei der Belegschaft zu starker Verunsicherung sowie bei wichtigen Kunden zu Irritationen. Deshalb kam es in beiden Unternehmen zur Trennung von den als ungeeignet angesehenen Leitungskräften - leider ein kosten- und zeitaufwändiges Verfahren! Wie sich solche Umwege vermeiden lassen, hat uns in den Jahren bei der Zusammenarbeit mit beiden Unternehmen beschäftigt. Seite 3

4 Zielsetzung: Gerade wegen der skizzierten Fehlgriffe mit ihren sehr negativen Konsequenzen wurde in beiden Unternehmen mit der Geschäftsführung eine dreifache Zielsetzung erarbeitet: Besetzung der aus Altersgründen frei werdenden Positionen auf der Geschäftsführungs- und Bereichsleitungs-Ebene bis spätestens Mitte 2015, also Suche und Auswahl geeigneter Bewerberinnen und Bewerber. Dabei nicht nur die bisherigen teils inhaltlich veralteten Prozess- und Stellenbeschreibungen sowie die daraus abzuleitenden Personalanforderungen zugrunde legen; vielmehr zugleich die in den kommenden 5-10 Jahren zu erwartenden Veränderungen auf Kunden-, Technologie- und Organisationsseite berücksichtigen. Verbesserung des Prozesses der Einarbeitung der Neuen durch strikte Ausrichtung an den aktualisierten Prozess- und Stellenbeschreibungen. Um es gleich zu erwähnen: In beiden Unternehmen gab es bis dahin keine ausgearbeitete Strategie, weshalb die Parallelität von Nachfolgeregelung und Strategieentwicklung von den Leitungskräften zwar als dringend nötig, aber auch sehr sportlich angesehen wurde. Die Strategieausarbeitung konnte deshalb in den zwei Jahren neben arbeitsintensiven Anpassungen an veränderte Marktanforderungen nur in Form einer groben Skizze gelingen. Daran wird aktuell weiter gearbeitet. Seite 4

5 Projektorganisation und Vorgehensweise: In dem kleineren der beiden Unternehmen wurde auf Wunsch des Inhabers zweigleisig verfahren: Es gab ein Mini-Projektteam aus zwei Mitgliedern der Inhaberfamilie zusammen mit uns als externe Berater sowie ein erweitertes Projektteam mit den vier Angehörigen des obersten Leitungskreises (darunter eine Standortleitung). Das hatte zwei Nachteile: Die Arbeitsergebnisse aus dem Mini-Team mussten dem größeren Team übermittelt werden, um dort daran weiter arbeiten zu können. Außerdem hatten die vier Bereichsleitungen stets das Gefühl nur stückweise informiert zu werden und bei vielen wichtigen Themen nicht ehrlich in den Prozess des Mitentscheidens eingebunden zu sein so einer der Beteiligten. In dem größeren Unternehmen wurde mit Zustimmung des Inhabers von Anfang an ein Projektteam mit beiden Geschäftsführern und den drei Leitern der größten Geschäftsbereiche, die arbeitsteilig zugleich als Fachgebiets- und Standortleitungen fungierten, gebildet. Die anfängliche Begeisterung über die allseitige Beteiligung schlug später phasenweise in Stöhnen und Murren über die zunächst unterschätzte Arbeitsbelastung um. Am Ende waren jedoch alle froh, an allen drei oben genannten Zielen mitgearbeitet zu haben, weil die breit angelegte Themenerörterung sich später sehr positiv auf den Prozess der Einarbeitung der Neuen ausgewirkt hat. Anders als früher haben wir uns alle bei der Planung und Begleitung der Einarbeitung gut abgestimmt und voll eingesetzt so am Ende eine der Bereichsleitungen. Seite 5

6 Inhaltliche und methodische Eckpunkte: Seite 6 Projektverlauf mit sieben Schritten - trotz des anfänglichen Unwillens wegen des Arbeitsaufwands neben dem Alltagsgeschäft: Stellenzuschnitt und Prozesseinbindung neu zu besetzender Geschäftsführungssowie exponierter Fach- und Leitungsstellen auf Zukunftsanforderungen abstimmen: Chancen nutzen, um im Wettbewerb schlagkräftiger zu werden; Stelle mit klarem Profil gemäß Markt- und Technologieanforderungen (inkl. IT, IuK) versehen; erst dann ausschreiben oder/und geeignete Kandidaten gezielt ansprechen; Prozess- und Stellenanforderungen im Auswahlverfahren sorgfältig abgleichen mit Kompetenz- und Potenzialprofilen der Bewerber und Bewerberinnen: Schnell und treffsicher Spreu vom Weizen trennen; Vorstellungsgespräche gut vorbereitet und in freundlicher Atmosphäre als fachlichen und persönlichen Härtetest durchführen; anschließend im Kreis der bisherigen Entscheidungsträgerinnen und Entscheidungsträger durch Abgleichen der fachlichen und persönlichen Einschätzungen fundierte Nachfolgeentscheidung treffen; Nachfolger bzw. Nachfolgerin einstellen und gemäß den zuvor bereits entwickelten Prozess- und Stellenanforderungen schrittweise einarbeiten; dabei sowohl fachliche Lücken schließen als auch gute Integration in kommunikativer und kooperativer Hinsicht fördern; Wegmarken für Soll-Ist-Abgleiche bezüglich der Einarbeitungsfortschritte vor und nach der Einarbeitungsphase nutzen.

7 Ergebnisse: Systematisch bereits vor den Vorstellungsgesprächen dokumentierte Rangfolge der je Position in die Endauswahl gekommenen 2 bis 4 Bewerberinnen bzw. Bewerber als gedankliche Vorbereitung des Leitungskreises auf die vergleichende Beurteilung der Kandidatinnen und Kandidaten. Anhand der gemäß den o.g. Checklisten bzw. Leitfäden strukturiert geführte und protokollierte Vorstellungsgespräche (genauer: Anhörungen) mit doppeltem Blickwinkel: persönlicher Eindruck sowie beantwortete Fragen zur Passgenauigkeit der bisherigen Berufserfahrungen zu den Aufgaben- und Personalprofilen. Erörterung beider Vorsortier-Arbeitsschritte mit den Projektteam-Mitgliedern unter Berücksichtigung sowohl der spontanen Zurufe hinsichtlich der persönlichen Eindrücke als auch der individuellen Protokollnotizen; anschließend dokumentierte Einschätzung des Einarbeitungsbedarfs. In beiden Unternehmen einvernehmlich erreichte Auswahl von Nachfolgenden für die frei werdenden Leitungspositionen. Durchführung der aus den Aufgaben- und Personalprofilen sowie den Vorstellungsgesprächs-Aufzeichnungen abgeleiteten Einarbeitungs-Schritte mit monatlichem Abgleich zwischen Anforderungen und erreichten Lernfortschritten. Mit einer Ausnahme (Eigenkündigung des Kandidaten) in allen Fällen eine erfolgreiche Stellenbesetzung. Sie haben Fragen, Anregungen oder Kritik? Rufen Sie uns an oder senden Sie eine . Wir freuen uns über Ihre Rückmeldung. Ihre Ansprechpartner für dieses Projekt: Dr. Friedhart Hegner, Geschäftsführender Gesellschafter ISMV Dr. Hegner & Partner, Büro Berlin Ulrich Kramer, Geschäftsführender Gesellschafter ISMV Dr. Hegner & Partner, Büro Bielefeld Seite 7 Büro Berlin: (030) oder berlin@ismv.de Büro Bielefeld: (05 21) oder bielefeld@ismv.de

8 I-T-O-(Input-Transfer-Output)-Prinzip zur Beschreibung von Leitungs-Stellen, zugleich Basis des Aufgabenprofils und der vertiefenden Einarbeitung Neuer Transfer (Bearbeitung ) Input Aufgabenzuschnitt Output Von wem? Was? Wie? Wann? Was wird getan? Wie? Mit wem? An wen? Was? Wie? Wann? Seite 8

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