Abschlussgespräch mit Coaching Explorer 1

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1 1 Zielsetzung Das Abschlussgespräch dient dazu, den Coachingprozess und die erzielten Ergebnisse gemeinsam zu bilanzieren und abzurunden sowie formell zu beenden. Außerdem wird ein Feedback zum Coaching eingeholt, das als Grundlage für Verbesserungen genutzt werden soll. Die vorliegende Erweiterung des Abschlussgesprächs mit einem Coaching Explorer- Interview geht über ein übliches Abschlussfeedback hinaus. Sie ermöglicht eine Evaluation der Prozesse und Ergebnisse des Coachings mit einer wissenschaftlich fundierten Methode (Greif, 2008) und fördert partnerschaftliche reflexive Praxis (Schön, 1983) zwischen Coach und Klient/in. Beide rekonstruieren und bewerten zusammen die konkret erreichten Ergebnisse und reflektieren im Rückblick, wie sie zustande gekommen sind. Erwartet wird, dass durch reflexives Lernen das gemeinsame Coachingwissen erweitert wird und Optimierungspotentiale für künftige Coachings erschließt. Die Klient/innen benötigen Coachingwissen, um die komplexe Dienstleistung Coaching qualifiziert kommunizieren und angemessen weiter empfehlen zu können. Kurzbeschreibung Der vorliegende Leittext beschreibt, wie die/der Coach (C) eine Abschlusssitzung im Coaching unter Verwendung der Coaching Explorer-Methode vorbereitet und durchführt. Der Coaching Explorer ist eine teilstandardisierte qualitative Interviewmethode. Wie der Name sagt, dient er zur Exploration oder Erkundung der Ergebnisse und Prozesse des Coachings. Ursprünglich wurde eine Version der Methode unter der Bezeichnung Change Explorer zur Evaluation und Verbesserung des Change Managements bei organisationalen Veränderungen eingesetzt (Greif, Runde & Seeberg, 2004). Mit jeweils adaptierten Versionen wurde sie jedoch auch in anderen Feldern verwendet. Für das Coachingfeld wurden spezielle Versionen entwickelt, in Studien zur Befragung von Coachs und Klient/innen eingesetzt (Greif, Runde & Seeberg, 2011; Mellmann, 2007; Krebs, 2007; Zöller, 2008) und als qualitative Standardmethode zur Evaluation von Coaching empfohlen (Greif, 2012a). Die vorliegende, vereinfachte Version wurde auf Anregung von Ilka Seeberg zur Selbstevaluation des Coachings durch C konstruiert und praktisch erprobt. Dabei beantwortet C in der Vorbereitung auf die Abschlusssitzung die Fragen aus der Methode (siehe dazu Anhang Coach-1 und Coach-2) und führt schließlich in der Abschlusssitzung ein Interview mit der Klientin/dem Klienten (K) durch, welches die gleichen Fragen beinhaltet (siehe Anhang Klient-1 und Klient-2). In einer zusammen mit Maren Johanning im Rahmen ihrer Diplomarbeit begonnen Untersuchung wird überprüft, ob der Einsatz des Coaching Explorers die erwarteten Effekte im Vergleich zu üblichen Abschlusssitzungen erzielt. Besondere Charakteristika der Methode: C und K beantworten die gleichen Fragen und vergleichen sie in der Abschlusssitzung 1 Früher haben wir die Interviewmethode Change Explorer genannt, genauso wie die Ursprungsversion der Methode, die wir zur Evaluation von organisationalen Veränderungen und des Change Managements entwickelt haben. Wir haben sie umgetauft, um Verwechselungen zu vermeiden.

2 Zur Zusammenfassung und Visualisierung der Antworten werden verkleinerte Moderationskarten verwendet (als Moderationstechnik für den Tisch ) Es werden nicht nur die beobachteten Ergebnisse des Coachings erhoben und bewertet, sondern auch die subjektiven Annahmen über ihre Ursachen C und K vergleichen ihre Beobachtungen, Bewertungen und Annahmen über Ursachen der Ergebnisse als Experten ihrer Praxis auf Augenhöhe Die Methode wird durch einen Fragebogen ergänzt, mit dem C und K den Zielerreichungsgrad bei allen wichtigen Zielen/Ergebnissen einschätzen, den Anteil des Coachings und Verbesserungsvorschläge dazu machen, was C, K und ihre Organisation tun könnten, um den Zielerreichungsgrad zu erhöhen. Außerdem geben sie an, wie zufrieden sie mit dem Coaching sind und wie hoch ihre Bereitschaft zur Weiterempfehlung von C und Coaching generell ist (in der bewährten Frageform der Net Promoter-Skala, vgl. Greve & Benning-Rohnke, 2010). Theoretische Grundlagen Die Methode wurde auf der Grundlage einer integrativen Theorie entwickelt (Greif, Runde & Seeberg, 2004; Greif, 2008). Zusammenfassend wird auf die folgenden Annahmen verwiesen (für eine aktuelle kurze Darstellung siehe Greif, 2012b): Der Erfolg von Coaching wird als eine von Personen kreierte, soziale Definition oder Konstruktion angesehen (Greif, 2008). Derartige Definitionen beruhen auf Beobachtungen, Bewertungskriterien und Gewichtungen dieser Kriterien durch Personen und einem Meinungsaustausch über die Bewertungen mit Bezugspersonen. Mit dem Coaching Explorer wird expliziert, woran C und K jeweils individuell den Erfolg (oder Misserfolg ) des Coachings festmachen. Menschen haben ein Bedürfnis ihre Beobachtungen und Bewertungen in den für sie wichtigen Interessensgebieten durch Vergleiche mit den Bewertungen von Bezugspersonen zu evaluieren (Festinger, 1954). Das gilt besonders für komplexe und mehrdeutige Situationen, in denen die Bewertungen nicht auf objektivierbaren Daten, so genannten Fakten beruhen. Durch diese Vergleiche verringern sie ihre Unsicherheit und können trotz Ungewissheit in komplexen Situationen Entscheidungen treffen. Entsprechend erwarten wir, dass C und K an den Vergleichen der Bewertungen und subjektiven Ursachen mit der Coaching Explorer-Methode sehr interessiert sind und dadurch vorhandene Unsicherheiten verringern können. Um Entscheidungen und Handlungen von Menschen erklären und beeinflussen zu können, ist es wichtig, ihre individuellen Bewertungen und Annahmen ihre so genannten subjektiven Theorien zu analysieren und zu reflektieren (Argyris & Schön, 1978; Greif, 2008). Der Coaching Explorer ist eine Methode zur Analyse und Reflexion der subjektiven Theorien von C und K über das gemeinsame Coaching aus der Vogelperspektive (Meta-Ebene). Die Ergebnisse können für die (Weiter)Entwicklung praxisnaher Coachingtheorien von Coachs und Klient/innen und zur Verbesserung des Coachings verwendet werden ( Double Loop-Lernen im Sinne von Argyris, 2002; Argyris & Schön, 1978). Wenn wir allgemeine Erkenntnisse der Dienstleistungspsychologie (Schneider & Bowen, 1995) übertragen, ist Coaching eine schwer fassbare, komplexe, wissensbasierte und vertrauliche Dienstleistung, deren Ergebnisse gemeinsam von K und C ko-kreiert werden. Den Klient/innen fällt es schwer, zu beschreiben, was dabei herausgekommen ist und zu verstehen, wie die Leistung zustande kommt und welchen Anteil sie und C dabei haben. Außerdem sind die Inhalte von Coaching vertraulich. Diese Merkmale zusammen führen dazu, dass Klient/innen große Schwie- S. Greif, IwFB GmbH Osnabrück Version CE-Evaluation Seite 2/7

3 rigkeiten haben, über ihr Coaching fachkompetent zu sprechen und anderen Personen Coaching zu empfehlen. Mit der Coaching Explorer-Methode vergleicht K seine Beobachtungen und Annahmen mit denen seiner/seines professionellen Coachs und lernt implizit auf der Meta-Ebene über Coaching zu sprechen und kann dabei vom Fachwissen von C profitieren. Da die Ergebnisse sehr konkret beschrieben und die Ursachen mit Kartentechnik visualisiert werden, werden sie besser im Gedächtnis behalten. Diese Merkmale fördern die Qualifizierung und Bereitschaft von K, andere fachkompetent über Coaching zu informieren. C kann zudem auf dieser Grundlage gemeinsam mit K vereinbaren, wie die Ergebnisse des Coachings in abstrahierter Form dem Auftraggeber kommuniziert werden (auch im Fall eines Misserfolgs ). Die Verwendung der Coaching Explorer-Methode ist deshalb keineswegs nur für die wissenschaftliche Forschung interessant. Wir erwarten einen nachweisbaren praktischen Mehrwert (z.b. durch mehr Kundenempfehlungen)! Zusätzlicher Zeitbedarf Für die Vorbereitung und Durchführung des Abschlussgesprächs mit dem Coaching Explorer-Interview wird zusätzliche Zeit benötigt: Bearbeitung der Fragen durch C (erfahrungsgemäß Minuten) und Fragebogen zur Bewertung des Coachings (15-20 Minuten). Wenn sich Routine in der Anwendung entwickelt hat, verkürzen sich die Zeiten um ca. 30%. Zusätzlicher Zeitbedarf in der Abschlusssitzung (insgesamt Minuten) o Coaching Explorer-Interview mit K in der Abschlusssitzung (ca Minuten), o Vergleich (ca Minuten) o Fragebogen zu Bewertung des Coachings (ca Minuten) Das Abschlussgespräch mit dem Coaching Explorer dauert deutlich länger als die meisten üblichen Abschlussgespräche. Nach allen bisherigen Erfahrungen ist die Dauer der Abschlusssitzung für die Klient/innen kein Problem. Die Sitzung wird als sehr interessant und wichtig erlebt. Im Grunde muss die Zeit für die Methode nicht komplett als Zusatzzeit gerechnet werden. Viele Punkte, die in einem üblichen Anschlussgespräch behandelt werden (insbesondere Feedback und Verbesserungsvorschläge), werden mit der Methode systematisch mitbearbeitet. Für die übrigen Standardthemen des Abschlussgesprächs (siehe den Leitfaden unten) genügen meisten 30 Minuten. Insgesamt kann ein Abschlussgespräch mit dem zusätzlichen Coaching Explorer und Fragebogen in ca. 1 ½ bis 2 Stunden durchgeführt werden. Da sich manche Klient/innen gern länger mit den Interviewfragen beschäftigen, empfiehlt es sich, am Ende des Abschlussgesprächs einen Zeitspielraum von 30 Minuten einzuplanen. Wenn die Sitzung ungeplant abgekürzt werden muss, kann man bestimmte Fragen (siehe unten) abkürzen und gegebenenfalls offene Punkte in einem späteren Telefoninterview komplettieren. Erwartete Ergebnisse Das Abschlussgespräch mit dem Coaching Explorer wird nach allen bisherigen Erfahrungen von den Klient/innen als Abschluss gesehen, der den Coachingprozess fachkompetent abrundet. Klient/in und Coach beschreiben und reflektieren die Ergebnisse und sub- S. Greif, IwFB GmbH Osnabrück Version CE-Evaluation Seite 3/7

4 jektiven Ursachen aus der Vogelperspektive und geben sich damit auf Augenhöhe gegenseitig ein differenziertes Feedback. Ergebnisse werden konkretisiert und wertschätzend anerkannt. Coach und Klient/in können positiv loslassen. Selbst ein Misserfolg` wird als professioneller Abschluss aktiv gestaltet. Im Vergleich zu einem Coachingabschluss ohne Coaching Explorer-Interviews werden die folgenden Ergebnisse erwartet: (1) Die Klient/innen beschreiben und nennen mehr konkrete Ergebnisse. Coach und Klient/in können die mit Kartentechnik visualisierten Ergebnisse des Coachings besser im Gedächtnis einprägen und kommunizieren. (2) Sie erklären die Ursachen differenzierter und erwerben mehr Fachwissen über Coaching. (3) Die Prozentsätze der Zielerreichungsgrade, die auf das Coaching zurückgeführt wird, sind höher. (4) Positive Einschätzungen der Zufriedenheit, Nützlichkeit und Wahrscheinlichkeit das Coaching weiterzuempfehlen nehmen zu. (5) Die Zahl der Verbesserungsvorschläge nimmt sowohl bei C als auch K zu. (6) Die Abschlusssitzung wird von den Klient/innen methodisch als professioneller eingeschätzt und es wird von C und K öfter hervorgehoben, dass durch die Methode Reflexions- oder Denkanstöße vermittelt wurden. (7) Die Coachs können gegenüber Auftraggebern darauf verweisen, dass sie ihr Coaching mit einer wissenschaftlich fundierten und international aufgestellten Standardmethode evaluiert haben. Diskussion offener Fragen und Probleme 1. Aufwand Die Durchführung von Abschlusssitzungen mit Coaching Explorer erfordert neben einer Einführungsveranstaltung eine gründliche Lektüre dieses Leitfadens. Anfangs ist das etwas anstrengend und es erfordert Konzentration, im Interview flüssig mit den Fragen und verschiedenfarbigen Karten zu arbeiten. Nach etwa dem dritten Interview wird die Durchführung aber erfahrungsgemäß zur Routine. Es kann als weiterer Nachteil, vielleicht aber auch als Vorteil gesehen werden, dass der Umfang so groß ist, dass dafür eine komplette eigene Sitzung investiert werden muss. Der Vorteil einer routinemäßigen Anwendung liegt darin, dass man das eigene Coaching mit einer wissenschaftlich fundierten Methode evaluiert und daraus Verbesserungsmöglichkeiten ableitet. 2. Bisherige Untersuchungen Die ursprüngliche Version der Methode hat sich in vielen Anwendung zur Evaluation und gemeinsamen Reflexion organisationaler Veränderungen durch Schlüsselpersonen der Organisation und zur Verbesserung des Zielerreichungsgrads praktisch bewährt (Greif, 2008b; Greif et al., 2004; Greif & Seeberg, 2007). Im Coaching wurden damit Studien zur Analyse der subjektiven Theorien von Coachs und Klient/innen durchgeführt (Krebs, 2007; Mellmann, 2007; Zöller, 2008). Die Erwartung, dass die Befragten oft spontan äußern, dass ihnen die Methode Denkanstöße gibt, wurde dabei bestätigt. Zwar können wir als Coachs, auch bereits über positive eigene praktische Erfahrungen berichten, die uns ermutigt haben, hohe Erwartungen an die Methode zu knüpfen, aber noch gibt es keine empirisch-wissenschaftlichen Untersuchungen darüber, ob alle aufgeführten Hoffnungen erfüllt werden können. Eine erste Untersuchung dazu wurde gerade begonnen und viele Praktiker/innen haben sich schon bereit erklärt, die Methoden zu testen. Wir hoffen natür- S. Greif, IwFB GmbH Osnabrück Version CE-Evaluation Seite 4/7

5 lich, dass sich dabei unsere Hypothesen bestätigen und laden weitere interessierte Praktiker/innen ein, sich an unserer Untersuchung zu beteiligen. Erfahrungsgemäß sind wir aber in der Forschung nie vor Enttäuschungen sicher. Manchmal finden wir aber auch überraschende neue positive Ergebnisse. Wir werden darüber berichten, was herausgekommen ist. Bis dahin können unsere Erwartungen allerdings noch als Spekulationen kritisiert werden. 2. Offene Forschungsfragen Am Ende des Coachings ist es eine natürliche Frage für Coach und Klient/in, ob die Ziele erreicht wurden oder welche Ergebnisse erzielt wurden. Nach den üblichen Feedbackregeln würde C um ein Feedback bitten und z.b. fragen, was K positiv fand, was negativ und was C künftig verbessern könnte. Nach den konventionellen Feedbackregeln darf C das Feedback als Empfänger strenggenommen nicht kritisieren, sondern soll es annehmen. Im Prinzip gilt dies auch für das in der Bewertung und Reflexion des Coachings durch K mit dem Coaching Explorer. Die Asymmetrie zwischen Klient/in als aktivem, nicht zu kritisierenden Informationsgeber und Coach als freundlich-hinnehmendem Informationsempfänger wird aber bei der Coaching Explorer-Methoden in der anschließenden Phase mit der Erläuterung der Ergebnisse und Erfolgsfaktoren durch C auf die Ebene eines gleichrangigen partnerschaftlichen reflexiven Double Loop-Lernens (sensu Argyris & Schön, 1978) gehoben. C darf in dieser Phase ihre eigenen Bewertungen und Beobachtungen einbringen und beide können nach unseren Beobachtungen auf dieser Grundlage differenzierter eigene Beiträge zur Verbesserung vorschlagen. Ob dies generell gilt, wollen wir in der mit Maren Johanning begonnenen Untersuchung mit Coachingprofis herausfinden. Wie ich beobachtet habe, sind die Klient/innen in ihren Verbesserungsvorschlägen im Fragebogen zum Verhalten von C offener und präziser, wenn ich vorher in meinem Strukturbild selbstkritisch auf eigene Schwächen hingewiesen habe. Gleichzeitig verringert sich aber nicht die sehr hohe Zufriedenheit und Empfehlungsbereitschaft. Wenn sich dies in unserer Untersuchung bestätigt, wäre es ein interessanter Beleg, dass für die Klient/innen Zufriedenheit und Verbesserungsvorschläge unabhängig sind. Wenn wir hier Festingers (1954) klassische Theorie sozialer Vergleichsprozesse heranziehen, haben Klient/in und Coach das Bedürfnis, ihre Beobachtungen und Bewertungen miteinander zu vergleichen. Gerade weil Coaching einer schwer fassbare, komplexe und vertrauliche Dienstleistung ist, möchten sie sie durch soziale Validierung und Bestätigung absichern, um ihre Ungewissheit zu verringern. Als Coach verspüre ich dieses Bedürfnis jedes Mal sehr intensiv, wenn ich das Selbstinterview mit dem Coaching Explorer durchführe und den Fragebogen ausfülle. Auch bei meinen Klient/innen ist das Interesse der Klient/innen am Vergleich mit meinen Bewertungen sehr deutlich. Wenn ich vergesse dies anzubieten, fordern sie mich auf, Ihnen Kopien ihrer und meiner Strukturbilder mit den Karten zu geben. Es wäre nicht einfach, diese (Selbst)Beobachtungen durch wissenschaftliche Untersuchungen zu überprüfen. 4. Attributionsfehler bei subjektiven Ursachen? Normalerweise stimmen C und K darin überein, dass eine gute Beziehung ( gleiche Wellenlänge oder gute Chemie ) zwischen ihnen für das Coaching wichtig ist. Profis sprechen hier von einer unterstützenden und vertrauensvollen Coachingbeziehung, Wertschätzung und emotionale Unterstützung durch C oder Empathie. Ohne diese Grundlage könnte Coaching kaum erfolgreich sein. Ursachen bei erfolgreichen Coachings Klient/innen sehen die Ursachen bei erfolgreichen Coachings nach Coaching Explorer- Studien oft in den im Coaching eingesetzten Methoden, eigenen Fähigkeiten und Stärken, günstigen Situationen (Greif, 2008a; Krebs, 2007; Mellmann, 2007, S. 239 ff.; Zöller, S. Greif, IwFB GmbH Osnabrück Version CE-Evaluation Seite 5/7

6 2008), nennen dagegen selten ausdrücklich Fähigkeiten und Kompetenzen von C. Coachs führen dagegen oft die Potenziale oder Selbstregulationsfähigkeiten der Klient/innen an und ebenfalls die eingesetzten Methoden. Ursachen für nicht erfolgreiche Coachings Die Ursachen für als nicht erfolgreich eingeschätzte Coachings werden von den Klient/innen am häufigsten in ungeeigneten Methoden (und damit im Verhalten von C) gesehen. Coachs führen sie dagegen auf fehlenden Fähigkeiten oder geringer Selbstreflexionsfähigkeit der Klient/innen zurück. Attributionsfehler und systemische Erklärungen Teilweise erinnern solche Ursachenzuschreibungen dem so genannten fundamentalen Attributionsfehler (Miller & Ross, 1975). Danach tendieren alle Menschen dazu, die Ursachen für Misserfolge fälschlich auf andere Personen oder ungünstige Umstände zu attribuieren und Erfolge auf eigene Fähigkeiten. Diese Fehlattribution dient dem Selbstschutz. Da wir keine Möglichkeit haben herauszufinden, ob die angegebenen Ursachen richtig oder falsch sind, können wir nicht ausschließen, dass Coachs zu Unrecht und aus Selbstschutz mehr Verantwortung für nicht erfolgreiches Coaching bei den Klient/innen, Klient/innen dagegen bei den Coachs sehen. Allerdings folgen die Attributionen dem Schema von Miller und Ross (1975) nicht vollkommen. Denn die Ursachen für Erfolge wie Misserfolge werden sowohl von Coachs, als auch Klient/innen auf die beim Coaching häufig in den eingesetzten Methoden gesehen. Mit dem Coaching Explorer-Interview und dem Fragebogen werden eher systemische Reflexionen gefördert, weil nicht nach allgemeinen Ursachen gefragt wird, sondern differenzierend nach sehr spezifischen, auf bestimmte Ergebnisse bezogene Ursachen und im Fragebogen auch nach dem Anteil der Organisation. Coachs sollten auf diese systemischen Zusammenhänge der Coachingergebnisse mit Einflüssen der sozialen Umgebung (z.b. des Vorgesetzten oder Teams von K) und der Organisation (entwicklungsförderliche Organisationskultur, umsetzungsförderliches Klima, etc.) achten und in das eigene Strukturbild aufnehmen (siehe auch das Evaluationsmodell von Greif, 2012). Eine Forschungsfrage unserer Untersuchung ist, ob durch den Coaching Explorer eher solche systemischen Erklärungen und Verbesserungen gefördert werden. Autor: Siegfried Greif unter Mitarbeit von Maren Johanning Literatur: Argyris, C. (2002). Double-Loop Learning, Teaching, and Research. Academy of Management Learning & Education, 1(2), Argyris, C. & Schön, D. A. (1978). Organisational Learning. A Theory of Action Perspective. Reading, Mass: Addison-Wesley. Festinger, L. (1954). A theory of social comparison processes. Human Relations, 7(2), Geißler, H. (2011). Coaching meets Training - zur Lösung des Transferproblems durch "virtuelles Transfercoaching (VTC)". In M. Loebbert & R. Wegener (Hrsg.), Coaching entwickeln. Forschung und Praxis im Dialog (S ). Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht. Greif, S. (2008a). Coaching und ergebnisorientierte Selbstreflexion. Göttingen: Hogrefe. Greif, S. (2008b). Der Change Explorer - Eine Methodenkombination. In R. Fisch, Müller, A. & Beck, D. (Hrsg.), Veränderungen in Organisationen Stand und Perspektiven (S ). Wiesbaden: Verlag für Sozialwissenschaften. Greif, S. (2010). A new frontier of research and practice: Observation of coaching behaviour. The Coaching Psychologist, 6(2), Greif, S. (2011). Goal and implementation intentions and their complex transfer into practice. In D. Megginson & D. Clutterbuck (Hrsg.), Goal-break: The Coach s or Mentor s Antidote to the Tyranny of Goal-Setting. (under review). Greif, S. (2012a). Conducting Organizational based evaluations of coaching and mentoring programs. In J. Passmore, D. B. Peterson & T. Freire (Hrsg.), Handbook of Coaching & Mentoring Psychology. S. Greif, IwFB GmbH Osnabrück Version CE-Evaluation Seite 6/7

7 Chichester: Wiley Blackwell (in print). Greif, S. (2012b). Change Explorer zur Selbstevaluation im Coaching - Grundlagen. Osnabrück. Greif, S., Runde, B. & Seeberg, I. (2004). Erfolge und Misserfolge beim Change Management. Göttingen: Hogrefe. Greif, S., Runde, B. & Seeberg, I., (2011). Change Explorer. In C. Rauen (Hrsg.), Coaching-Tools (S , 7. Aufl.). Bonn: managerseminare. Greif, S., Schmidt, F. & Thamm, A. (2010). Rating of coaching success-factors. Observation manual. Osnabrueck: Work and Organizational Psychology Unit, University of Osnabrück, Germany (unpubl. paper). Greif, S. & Seeberg, I. (2007). Der Change Explorer - ein Instrumentarium zur Exploration und Beratung von Veränderungen in Organisationen. Gruppendynamik und Organisationsberatung, 38(4), Kaufel, S., Scherer, S., Scherm, M. & Sauer, M. (2006). Führungsbegleitung in der Bundeswehr - Coaching für militärische Führungskräfte. In W. Backhausen & J.-P. Thommsen (Hrsg.), Coaching. Durch systemisches Denken zur innovativen Personalentwicklung (S ). Wiesbaden: Gabler. Krebs, K. (2007). Erfolg beim Coaching Pilotuntersuchung zur Erprobung eines neuen Instruments ur summativen Evaluation von Coaching. Diplomarbeit im Fachgebiet Arbeits- und Organisationspsychologie der Universität Osnabrück. Mellmann, L. (2007). Qualitative Untersuchung zur summativen Evaluation von Coaching. Diplomarbeit im Fachgebiet Arbeits- und Organisationspsychologie der Universität Osnabrück. Miller, D. T. & Ross, M. (1975). Self-Serving Bias in the Attribution of Causality. Fact or Fiction? Psychological Bulletin, 82, Offermanns, M. (2011. Gestaltung von Coaching-Abschlussgesprächen. In: C. Rauen (Hrsg.), Coaching- Tools, S Bonn: managerseminare. Schneider, B. & Bowen, D. E. (1995). Winning the service game. Boston: Harvard Business School Press. Schön, D. A. (1983). The Reflective Practitioner. New York: Basic Books. Zöller, R. (2008). Evaluation von Erfolgskriterien und Erfolgsfaktoren im Coaching. Ein Vergleich der Perspektiven von Coaches und Klienten. Diplomarbeit im Fachgebiet Arbeits- und Organisationspsychologie, Universität Osnabrück. S. Greif, IwFB GmbH Osnabrück Version CE-Evaluation Seite 7/7

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