2. Deutscher Human Resources Summit. Frankfurt am Main, Eine Sonderpublikation des F.A.Z.-Instituts. Veranstalter:

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1 2. Deutscher Human Resources Summit Frankfurt am Main, 2011 Eine Sonderpublikation des F.A.Z.-Instituts Veranstalter:

2 Inhalt Wertschöpfung durch Wertschätzung 4 von Prof. Dr.-Ing. Hans-Jörg Bullinger Neue Erwartungen an Work-Life-Balance und die Vereinbarkeit von Beruf und Familie 6 von Dr. Martin Sonnenschein Arbeitswelten von morgen 8 Moderne Strategien für das Talentmanagement 9 Die Führungskraft der Zukunft 10 von Mag. Brigitte Ederer Alles bleibt anders 12 von Dr. Dagmar Wilbs Employer-Branding: Anforderungen, Gestaltung und Bedeutung in Boom- und Krisenzeiten 13 von Dr. Roland Schäfer Wann ist Internationalität in der Chefetage ein Zusatznutzen? 14 von Astrid E. Habeder-Preuß Höhere Wettbewerbsfähigkeit durch modernes Arbeitszeitmanagement 15 von Dr. Alexius Leuchten Impressionen 16 Internationale Rekrutierung auf dem Vormarsch?! 18 von Frank Schabel Technologiewandel bedeutet auch Personalwandel 19 von Alexander Broj Thesen: die größten Herausforderungen für Talent- und HR-Management 20 Konflikte, Krisen, Kommunikation: komplexe Entscheidungen in Ausnahmesituationen 22 IMPRESSUM HERAUSGEBER / VERLAG F.A.Z.-Institut für Management-, Markt- und Medieninformationen GmbH Mainzer Landstraße Frankfurt am Main c.klaas@faz-institut.de PROJEKTLEITUNG Cornelia Klaas REDAKTION Anne Benschen (ab), Jennifer Berz (jb), Cornelia Klaas (kl) (verantw.), Andrea Martens (am), Daniel Obst (do) Eva Roßner (er) GESTALTUNG / ILLUSTRATION Nina Mündl FOTOS Marta Krajnovic, mit Ausnahme von: S. 2 Museum für Kommunikation Frankfurt am Main, Foto: Per Schorn; S. 23 VG Bild-Kunst, Bonn 2011 ( Telefonschafe, Jean Luc Cornec) DRUCK & VERARBEITUNG Boschen Offsetdruck GmbH, Frankfurt am Main, Deutscher Human Resources Summit 2011

3 Editorial Der Ziellose erleidet sein Schicksal der Zielbewusste gestaltet es, stellte schon der deutsche Philosoph Immanuel Kant fest. Und genau dieser Gestaltungswille zeichnet erfolgreiche Unternehmensleiter und Personalverantwortliche aus. Gerade heute, in turbulenten Zeiten, müssen sie zielbewusst und konsequent ihr Unternehmen lenken, zugleich Führungskräfte und Mitarbeiter selbst im Changeprozess motivieren und Personalarbeit wertschätzend gestalten, um Talente ans Unternehmen zu binden. Neue Perspektiven für die HR-Arbeit gewinnen, sich mit Fachkollegen austauschen und Impulse für die eigene Personalarbeit mitnehmen, das waren die Wünsche der über 200 Gäste, die am 27. und 28. Oktober 2011 in Frankfurt am Main auf Einladung der F.A.Z.-Verlagsgruppe und der Mitveranstalter A.T. Kearney, BEITEN BURKHARDT, ERGO, Hays, Dr. Heimeier & Partner und Mercer zusammenkamen. Sie diskutierten über strategisches HR-Management, neue Formen von Arbeitsorganisation, Talentmanagement, internationales Recruiting sowie über die Anforderungen an Führungskräfte der Zukunft. Volker Sach Geschäftsführer F.A.Z.-Institut Cornelia Klaas Projektleiterin Deutscher HR Summit F.A.Z.-Institut Mit diesem Magazin wollen wir die zentralen Themen und Einsichten des dies - jährigen Forums kurz vorstellen und Impulse für den weiteren Austausch geben. Unser besonderer Dank gilt allen Sprechern, Teilnehmern, Mitveranstaltern und Partnern für ihre vielfältigen Anregungen, kontroversen Standpunkte und wertvollen Einsichten. Wir freuen uns auf die Fortsetzung des Dialogs und auf das Wiedersehen im kommenden Jahr beim 3. Deutschen Human Resources Summit. Volker Sach Cornelia Klaas 2. Deutscher Human Resources Summit

4 Wertschöpfung durch Wertschätzung Die Zukunft der Arbeit in einer vernetzten Welt von Prof. Dr.-Ing. Hans-Jörg Bullinger, Fraunhofer-Gesellschaft für angewandte Forschung Prof. Dr.-Ing. Hans-Jörg Bullinger (Fraunhofer-Gesellschaft für angewandte Forschung) Wie können Unternehmen von der Internationalisierung und von neuen Märkten profitieren? Welche Rolle spielen Innovationskraft und Kreativität der Mitarbeiter in Zukunft für die deutsche Wirtschaft? Was kennzeichnet unsere Arbeitswelten von morgen? Unsere Gesellschaft befindet sich in einem tiefgreifenden Strukturwandel. Indikatoren des Wandels sind die zunehmende Vernet- zung, der demographische Wandel, verschärfter Wettbewerb, kürzer werdende Innovationszyklen und die wachsende Individualisierung. Sie alle stellen Unternehmen vor große Herausforderungen: Flexibilität und Innovationsfähigkeit werden zu den entscheidenden Erfolgsfaktoren, die den Menschen mit seinen Fähigkeiten in den Mittelpunkt rücken. Der hohe Stellenwert qualifizierter Arbeitskräfte ist für die weitere Entwicklung nicht nur der deutschen Wirtschaft unumstritten. Menschen brauchen Zukunft Dass sich die deutsche Wirtschaft nach der Krise 2008 schneller erholt hat als einige Wettbewerber, hat mehrere Gründe. Der Ansatz, Investitionen in Entwicklung und Innovationen aufrechtzuerhalten und qualifizierte Mitarbeiter trotz der wirtschaftlich schwierigen Situa Deutscher Human Resources Summit 2011

5 tion zu halten, hat sich als richtig erwiesen. Der Blick auf den europäischen Innovationsindex zeigt, dass die Spitze immer enger zusammenrückt. Deutschland ist mit den Bundesländern Baden-Württemberg und Bayern auf den ers - ten beiden Plätzen vertreten. Andere Länder und Wirtschaftsregionen haben sich allerdings signifikant weiterentwickelt und bieten Standardprodukte deutlich günstiger an. Deutschland wird den globalen Kostenwettbewerb nicht für sich entscheiden. Um weiterhin global wettbewerbsfähig zu sein, gibt es zwei denkbare Lösungsansätze: Entweder der Lebensstandard in Deutschland muss nach unten angepasst werden, oder Deutschland muss noch innovativer und kreativer werden und Lösungen entwickeln, die Menschen bewegen. Die deutsche Wirtschaft muss den guten Ruf des technischen Vorsprungs und der Qualität weiter ausbauen, um ihren wirtschaftlichen Erfolg langfristig sicherzustellen. Deshalb müssen Innovationen die Bedürfnisse der Menschen noch genauer treffen und Neuentwicklungen schneller am Markt positioniert werden. Nur dann werden auch höhere Preise Akzeptanz finden. In den Themenfeldern Energie, Gesundheit, Mobilität, Umwelt, Kommunikation und Sicherheit liegen große Potentiale für die deutsche Wirtschaft. So sind beispielsweise beim Thema Mobilität nicht nur neue Antriebstechniken und Hybridfahrzeuge relevant, sondern auch das Stichwort mobiles Arbeiten. Die Arbeit von morgen wird aufgrund neuer Technologien noch weniger raum- und zeitgebunden sein. Zukunft braucht Innovationen Allerdings hängen Wettbewerbsvorteile nicht nur von Innovationen ab, sondern auch von durchdachten Geschäftsmodellen und Ge- samtlösungen mit Zusatznutzen. Am Beispiel des MP3-Standards wird deutlich, dass auch die Entwicklungs- und Marketingabteilungen enger zusammenwachsen müssen Fraunhofer hat die Technologie entwickelt, Apple Inc. Zu einer guten Innovationskultur gehören Vertrauen, Freiheit und Offenheit. Prof. Dr.-Ing. Hans-Jörg Bullinger, Präsident, Fraunhofer-Gesellschaft für angewandte Forschung das Geschäftsmodell. Es reicht nicht aus, dass Mitarbeiter die Initiative ergreifen, loyal sind und sorgfältig arbeiten. Entscheidend ist, dass sie Leidenschaft, Kreativität, Respekt und Vertrauen einbringen. Dies gelingt nur, wenn Unternehmen eine zukunftsfähige Unternehmens- und Führungskultur eine Vertrauenskultur schaffen. Werte werden in Zeiten von Individualismus und Selbstverwirklichung für Unternehmen wieder zum erfolgsrelevanten Faktor. Wertesysteme in Unternehmen müssen vielseitig, verständlich, kommunizierbar und auf das Unternehmen bezogen konsistent sein. Prof. Dr.-Ing. Hans-Jörg Bullinger ist seit Oktober 2002 Präsident der Fraunhofer-Gesellschaft. Nach seiner Promotion 1974 war er beim Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung IPA tätig, nach seiner Habilitation wurde er Professor für Arbeitswissenschaft an der Universität Hagen. Von 1981 bis 2002 leitete er das Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO im Fraunhofer-Institut folgte die Berufung zum Professor für Arbeitswissenschaft und Technologiemanagement der Universität Stuttgart. Auch die Arbeitsorganisation in Unternehmen steht vor einem Paradigmenwechsel zur flexiblen Arbeit. Unternehmenshierarchien, Abteilungsstrukturen, Anwesenheitskontrollen und Arbeitszeiten werden sich grundlegend verändern. Der Trend geht in Richtung flache Hierarchien, flexible und interdisziplinäre Teams, Prozess- und Projektarbeit, Ad-hoc-Arbeit, Selbstverantwortung für komplexe Aufgaben, Digitalisierung und des Zusammenwachsens von Arbeit und Freizeit. Unternehmen brauchen künftig Heterarchien, von denen Führungskräfte überzeugt sind. Auch wird die Arbeit von morgen weniger raum- und zeitgebunden sein. Ganz plakativ könnte man sagen: Früher lautete die Maxime: Arbeiten zur festen Zeit am festen Ort. Vor allem in büronahen Tätigkeiten wird es in Zukunft heißen: Arbeite, wo und wann du willst! Für Unternehmen und Unternehmer heißt das: Aktiv mitgestalten ist die beste Art, die Herausforderungen der Zukunft zu bewältigen. 2. Deutscher Human Resources Summit

6 Im Wandel: Neue Erwartungen an Work-Life-Balance und die Vereinbarkeit von Beruf und Familie von Dr. Martin Sonnenschein, A.T. Kearney Dr. Martin Sonnenschein (A.T. Kearney) Ohne einen stabilen Kern sind Zusammenhalt und Wohlstand der Gesellschaft bedroht. Bislang übernahm die Kernfamilie diese Rolle, doch es sind neue Formen des Zusammenlebens entstanden, die schon heute Arbeitsformen und -organisation verändern. In einer interaktiven Befragung konnten die Teilnehmer des Deutschen Human Resources Summits Stellung beziehen. Im Mittelpunkt der Befragung standen Fragen rund um Work-Life-Balance und Erwartungen der Teilnehmer an Unternehmen und Politik. 171 Teilnehmer brachten sich per Knopfdruck in die interaktiv geführte Diskussion ein. Span- nende, teils auch kontroverse Einsichten kamen zutage: Zunächst ging es um die sogenannte Rushhour des Lebens, die Zeit zwischen 25 und 35 Jahren, während der in allen Lebensbereichen Fortschritte erzielt werden müssen: Abschluss der Ausbildung, die ersten Karriereschritte, Familiengründung oder auch Hausbau. Eine Zeit, die der Entzerrung bedarf, darin waren sich die Teilnehmer einig. Aber nur 4 Prozent der Befragten haben in ihren Unternehmen Maßnahmen ergriffen, um junge Arbeitnehmer in diesem Lebensabschnitt zu entlasten. Ein Fünftel der Teilnehmer gibt sogar zu, dass (männliche) Beschäftigte beruflich benachteiligt sind, wenn sie eine Familienpause von einem Jahr einlegen; ein knappes Drittel der Befragten stellt fest, dass ihr Unternehmen solche Familienpausen nur in Ausnahmefällen ohne Nachteile für den Arbeitnehmer gewährt. Etwa die Hälfte aller Befragten hält eine verfehlte Familienpolitik für den Grund für die nied rigen Geburtenraten in Deutschland, Kinderarmut hingegen ist für 75 Prozent der Befragten für die künftige Wettbewerbsposition der deutschen Wirtschaft sehr bedrohlich. Daher muss die Finanzierung von Familienzeiten neu diskutiert werden. Fast zwei Drittel der Befragten halten das Kindergeld, das derzeit aufwendigste familienpolitische Fördermittel, für 6 2. Deutscher Human Resources Summit 2011

7 Angesichts dieser Heraus - forderungen hat A.T. Kearney sieben Thesen aufgestellt: 1) Politik und Unternehmen müssen stärker auf die Vielfalt der Familienformen eingehen und sich nicht auf die traditionelle Kernfamilie fokussieren. Interaktives Voting nicht mehr zeitgemäß unabhängig davon, ob sie selbst Kinder haben oder nicht. Es gilt, neue Formen zu finden, um Familie finanzierbar zu machen. Das Konzept einer vorgezogenen Rente mit 25 wäre eine solche Idee. Allerdings halten nur rund 30 Prozent der befragten Zuhörer diese Idee für denkbar, weitere 40 Prozent zweifeln an der Durchsetzbarkeit. Trotzdem sind sich die Teilnehmer einig, dass alternative Ansätze benötigt werden, um das Armutsrisiko junger Familien zu senken. Neben Aspekten der Finanzierung ist auch die Karriereplanung von Müttern und Vätern ein Thema, das kontrovers diskutiert werden muss. Dabei gilt es in erster Linie, Elternzeit neu zu definieren, damit Kind und Karriere sich nicht länger gegenseitig ausschließen. Elternzeit sollte als ausgedehnte Zeit der Kinderbetreuung und beruflichen Weiterbildung gleichermaßen begriffen werden diese Idee befürworten fast 75 Prozent der Befragten, mehr als die Hälfte bestätigt: Damit sollten wir uns konkret beschäftigen. Zugleich muss nach der Elternzeit der Berufseinstieg erleichtert werden. 59 Prozent der Be- fragten glauben, dass Unternehmen in Deutschland sich nicht genug engagieren, um den ca. 5,6 Millionen Frauen der sogenannten weiblichen Reserve den Wiedereinstieg in den Job zu erleichtern. Weitere 28 Prozent sagen gar, dass Unternehmen hier so gut wie gar nicht aktiv sind. Ältere Mitarbeiter über 60 Jahre stehen ebenfalls (noch) nicht im Fokus der HR-Experten: 48 Prozent der Befragten erwarten in ihren Unternehmen bis 2020 einen Anteil älterer Mitarbeiter von unter 10 Prozent. Letztendlich zielt Familienpolitik auf Männer und Frauen gleichermaßen ab, nicht nur bezogen auf Kindererziehung, sondern auch auf die gesamte Karriereplanung. Nur ein Drittel der Befragten gibt an, dass ihr Unternehmen das Ziel eines Fair Share bei Neueinstellungen schon heute erreicht hat, die Hälfte der Befragten meint, Fair Share in absehbarer Zeit erreichen zu können. Aber rund 15 Prozent der Befragten sind der festen Überzeugung, dass ihr Unternehmen niemals einen Fair Share erreichen wird. 2) Familie muss finanzierbar sein beispielsweise über eine Rente mit 25. 3) Die Rushhour, die Zeit zwischen 25 und 35 Jahren, in der traditionell in allen Lebensbereichen Fortschritte erzielt werden sollen, bedarf der Entzerrung. 4) Elternzeit sollte als Karrierechance begriffen werden, in der Kinderbe - treuung und Weiterbildung möglich sind. 5) Kinder brauchen Netzwerke über die Familie hinaus, z. B. in der Kommune. 6) Männer sollten sich stärker in der Fürsorge engagieren Nur 20 Prozent der Väter nehmen Elternzeit in Anspruch. 7) Unternehmen müssen die weibliche Reserve mobilisieren; die Potentiale der gut ausgebildeten Frauen werden gegenwärtig nicht genutzt. Sie brauchen Anreize und Möglichkeiten, wieder ins Berufs - leben einzusteigen oder während Familienzeiten weiterzuarbeiten. 2. Deutscher Human Resources Summit

8 Arbeitswelten von morgen Trends und Prognosen zur Arbeitsorganisation der Zukunft Thomas Komann (ver.di-landesbezirksvorstand NRW/Deutsche Post AG), Martin Kannegiesser (Arbeitgeberverband Gesamtmetall), Dr. Hilmar Schneider (Forschungsinstitut zur Zukunft der Arbeit IZA), Dr. Stefan Schulte (Fraport AG), Dr. Winfried Zimmermann (Otto Group), Sven Astheimer (F.A.Z.) (v.l.) Fach- und Führungskräftemangel, Internationalisierung und eine ständige Erreichbarkeit Trends, die neue Herausforderungen an die Arbeitsorganisation von morgen stellen. Wie viel Flexibilität erfordern die Arbeitsmärkte der Zukunft, wo muss der Flexibilität auch Einhalt geboten werden? Zu den wichtigsten Trends in der Arbeitsorganisation gehört die Verlagerung von Verantwortung auf den Arbeitnehmer, beschreibt Dr. Hilmar Schneider, Direktor Arbeitsmarktpolitik beim Forschungsinstitut zur Zukunft der Arbeit (IZA). Der Mitarbeiter muss zum Unternehmer im Unternehmen werden, sagt er. Das könne auch bedeuten, dass der Arbeitnehmer Risiken übernehmen müsse. Eine weitere Herausforderung sei der demographische Wandel. Die Vielfalt in der Arbeitswelt von morgen kann durch dezentrale Entscheidungsstrukturen beherrscht werden, betont Martin Kannegiesser, Präsident des Arbeitgeberverbands Gesamtmetall. So würden einzelne Unternehmenseinheiten flexibler, und Mitarbeiter erhielten die Chance, mehr Verantwortung zu übernehmen. Diese Idee sei zwar grundsätzlich positiv, entgegnet Thomas Komann, Präsidiumsmitglied im ver.di-landesbezirksvorstand NRW und Referent im Konzernbetriebsrat der Deutsche Post AG. Zunächst jedoch müssen die Beschäftigten in ihren Arbeitsverhältnissen wieder mehr Sicherheiten und Schutz erfahren. Daher ist auch das Instrument der Leiharbeit zukünftig wieder auf den Abbau von Auftragsspitzen zu begrenzen, argumentiert er. Dass mehr Flexibilität problematisch sein kann, schließt auch Dr. Stefan Schulte, Vorstandsvorsitzender der Fraport AG, nicht aus; er befürwortet sie trotzdem. Das Arbeitsumfeld unterliege einer zunehmenden Volatilität, hebt er hervor, das bedeute allerdings noch lange keine ausgedehnte Hire-&-fire-Politik, sondern umfasse neue Arbeitszeitmodelle wie Zeitarbeit oder Lebensarbeitszeitkonten. Dr. Winfried Zimmermann, Vorstand Konzern Personal und Controlling bei der Otto Group, legt dar, dass stärkerer Wettbewerb eine Flexibilisierung der Arbeitszeitmodelle notwendig mache, aber nicht auf dem Rücken des Mitarbeiters ausgetragen werden dürfe. Hier sei Diversity von zentraler Bedeutung. Es gelte, die unterschiedlichen Lebenswelten der Belegschaft zu be rück sichtigen. Dazu brauche es neue Ansätze wie eine negative Einkommensteuer, um Herausforderungen wie Pflege und Weiterbildung zu begegnen. Flexibilität von Arbeitszeitmodellen ist notwendig, um den neuen Herausforderungen in der Arbeitsorganisation zu begegnen. Mindestens ebenso wichtig ist aber die Identifikation der Belegschaft mit dem Unternehmen. Eine übertriebene Flexibilisierung kann durchaus zu einer Spaltung der Belegschaft führen: Ein Teil fühlt sich wertgeschätzt, der andere Teil fühlt sich austauschbar, erklärt Kannegießer. Ohne das entsprechende Problembewusstsein und das zugehörige Fingerspitzengefühl sei ein Trend wie der der Flexibilisierung nicht zu bewältigen, sagt er. Personaler müssten darauf achten, Teams zu erhalten. Das kollektive Know-how innerhalb eines Teams ist nicht austauschbar, davon zeigt sich auch Komann überzeugt. Wertschätzung, Führung, Kommunikation und soziale Kompetenz für Dr. Schulte sind das die derzeit wichtigsten Themen. Eine Führungskraft muss die persönlichen Probleme eines Mitarbeiters berücksichtigen und wertschätzen, um ihn zu halten. Dr. Schneider ergänzt: Jeder Mitarbeiter trägt Verantwortung in seiner Rolle und trägt zum Erfolg des Unternehmens bei. Arbeitnehmer müssen sich ihrer Rolle bewusst sein und bedürfen dabei sicherlich der Unterstützung kompetenter Führungspersönlichkeiten. Eine gesunde Arbeitskultur muss durch die Führungsspitze ausund vorgelebt werden. (do/kl) 8 2. Deutscher Human Resources Summit 2011

9 Moderne Strategien für das Talentmanagement Zwischen Flexibilität und Beständigkeit neue Herausforderungen richtig meistern Prof. Dr. Christoph Beck (FH Koblenz), Udo Bekker (Vattenfall Europe AG), Prof. Dr. Jürgen Götz (Fresenius SE & Co. KGaA), Zhengrong Liu (Lanxess AG), Dr. Dietmar Meister (Vaillant Group), Sven Astheimer (F.A.Z.) (v.l.) spielt es eine große Rolle, dass Menschen heute flexibel arbeiten wollen, sagt Meister. Und dafür wiederum sei eine Kultur des Vertrauens unerlässlich. Um entsprechende Mitarbeiter zu finden, hält er persönliche Gespräche für den besten Weg. Vattenfall-Vorstand Bekker setzt zudem auf flexible Vergütungsmodelle. So sieht der Tarifvertrag, der für der insgesamt Vattenfall-Beschäftigten gilt, leistungsbezogene Komponenten, Arbeitzeitkonten und die Möglichkeit von Sabbaticals vor. Das Senioritätsprinzip haben wir abgeschafft, sagt Bekker. Unternehmen, die Talente werben und halten möchten, stehen vor ganz anderen Herausforderungen als noch vor einigen Jahren. Flexibilität das ist es, worauf die High Potentials von heute vor allem setzen. Doch während moderne Arbeitsverträge sowie Vergütungsmodelle möglichst maßgeschneidert sein sollten, gelten für Geschäftspolitik und Talentmanagement klassische Werte: Stabilität, Nachhaltigkeit und Vertrauen. Wer sind sie überhaupt, die Talente von morgen? Der Begriff ist nicht definiert, erklärt Prof. Dr. Christoph Beck von der Fachhochschule Koblenz. Während ein Unternehmer die erfolgskritischen Humanressourcen als Talente sehe, seien es für den nächsten die High Potentials. Andere fassten unter dem Begriff Arbeitskräfte zusammen, die am Markt schwer zu bekommen sind. Eine vierte Kategorie verstehe darunter gar alle Mitarbeiter, die gefördert werden sollen. Viel klarer sieht Prof. Dr. Jürgen Götz, Mitglied des Vorstands Personal, Recht und Compliance der Fresenius SE & Co. KGaA, die Sache: Statt von High Potentials zu sprechen, verwende ich den Begriff Right Poten - tials. Es komme nicht darauf an, Überflieger im Unternehmen zu haben, sondern die richti- gen Potentiale an die richtige Stelle zu holen und dort zu halten. Um die richtigen Mitarbeiter zu finden und zu halten, benötigen HR-Manager jedoch die passenden Instrumente. Eines besteht in flexiblen Arbeitszeitmodellen. Hier sind skandinavische Unternehmen deutschen einen Schritt voraus. So herrscht beispielsweise in der Zentrale der Vattenfall Europe AG in Stockholm eine ganz andere Arbeitskultur als am Sitz des Konzerns in Berlin. Wenn in der Zentrale in Schweden um 17 Uhr noch jemand im Büro sitzt, dann gilt das schon fast als sozial auffällig, sagt Udo Bekker, Mitglied des Vorstands der Vattenfall Europe AG. Nach 17 Uhr ist erst einmal Family-Time. Ab 21 Uhr zieht der -Verkehr dann ganz automatisch wieder an, so Bekker. Ein solches Maß an Flexibilität setzt großes Vertrauen in die Mitarbeiter voraus. Wie steht es damit im deutschen Mittelstand? Wir arbeiten seit einem Jahr gemeinsam im Kreis der Geschäftsführung an einer Vertrauenskultur, berichtet Dr. Dietmar Meister, Geschäftsführer Finanzen & Dienstleistungen bei der Vaillant Group. Im Mittelstand mit seinen meist flachen Hierarchien könnten Talente schneller in verantwortliche Positionen gelangen. Dabei Zhengrong Liu, Group Head of Human Resources der Lanxess AG, räumt neuen Vergütungssystemen keinen extrem hohen Stellenwert ein. Wichtiger ist Anerkennung, sagt er. Ein Mitarbeiter müsse spüren, dass seine Arbeit das Unternehmen weiterbringt. Für Liu liegen die Kernfaktoren für erfolgreiches Talentmanagement außerdem in einer stabilen Geschäftsstrategie und in robusten Systemen für das Personal- und Talentmanagement. Dort sollte trotz neuer Trends nicht ständig etwas verändert werden. Wenn Personalsysteme und Nachwuchsprogramme langfristig ausgerichtet sind, führt dies zu sichtbaren Effekten. Mitarbeiter, die an den Programmen teilgenommen haben, machen ihren Weg im Unternehmen. Dieser wird durchaus auch bemerkt. Wenn man langfristig motivierte Mitarbeiter haben will, muss man einen gewissen Sinn stiften. Das funktioniert bei zu häufigen Strategieänderungen nicht, Nachhaltigkeit ist das Schlagwort. Bekker nennt einen letzten Erfolgsfaktor: Wertschätzung der Leis - tung von Mitarbeitern, die schon lange im Unternehmen sind und noch länger bleiben werden. Hier ist die Grundlage für jede weitere Aufgabe die Anerkennung der bisherigen Lebensleistung, sagt er. (am) 2. Deutscher Human Resources Summit

10 Die Führungskraft der Zukunft Wie der Siemens-Konzern heute Leader von morgen auswählt und fördert von Mag. Brigitte Ederer, Siemens AG Mag. Brigitte Ederer (Siemens AG) Die Arbeitswelt von heute ist ganz anders als vor 20 Jahren. Sie ist dynamischer, vielfältiger und internationaler. Einerseits hält sie für talentierte, engagierte junge Leute große Chancen bereit. Andererseits herrscht ein enorm harter Wettbewerb um Kunden, Geschäftspartner und sehr gute Mitarbeiter. Führungskräfte stehen heute daher permanent im Spannungsfeld unterschiedlicher Erwartungen, mit denen sie umgehen müssen. Das ist nicht einfach, aber machbar. Aktionäre erwarten eine nachhaltige Wertsteigerung ihres Investments, Mitarbeiter attraktive Arbeitsbedingungen. Kunden und Lieferanten wollen einen verlässlichen Geschäftspartner. All das ist nichts Neues. Neu sind jedoch die Konsequenzen, wenn die Erwartungen nicht erfüllt werden. Aktionäre, Kunden und Mitarbeiter wenden sich in diesem Fall relativ schnell ab. Neu ist auch das Thema öffentliche Kommunikation. Früher standen Führungskräfte in Wirtschaftsunternehmen kaum in der Öffentlichkeit. Heute müssen sie ständig offen kommunizieren, worauf sie nicht vorbereitet sind. Auf den Punkt gebracht, müssen Führungskräfte heute eines vereinen: Spitzen - leistungen und höchste ethische Standards. Bei Siemens sind es vor allem die globalen Aktivitäten, die sich auf die Anforderungen an die Führungskräfte auswirken. Der international ausgerichtete Konzern ist in 190 Ländern tätig. 85 Prozent des Umsatzes erwirtschaftet Siemens außerhalb von Deutschland. Das Unternehmen beschäftigt weltweit Mitarbeiter. Als Infrastrukturanbieter profitiert Siemens von der Wachstumsdynamik der Emerging Markets. Gleichzeitig muss das Unternehmen aber seine Basis in Europa erhalten. Diese Balance ist eine große Herausforderung, mit der in erster Linie die Führungskräfte konfrontiert sind. Sinn vermitteln Aufgrund der besonderen Situation des Siemens-Konzerns stellt das Unternehmen verschiedene Anforderungen an seine Führungskräfte. Ganz wichtig ist aber eines: Eine Führungskraft muss Sinn vermitteln können. Sie muss eine ausgereifte Persönlichkeit sein, die verständlich machen kann, wo es hingehen soll. Zudem brauchen Führungskräfte ein Verständnis für globale Zusammenhänge sowie den Blick für das Ganze Deutscher Human Resources Summit 2011

11 Führungskräfte sind heute Netzwerker und Team-Builder. Sie müssen für jede Aufgabe das geeignete Team zusammenzustellen. Erfolgreich kann auf die Dauer nur jemand sein, dem es immer wieder gelingt, die besten Leute um sich zu scharen und für ein gemeinsames Ziel zu begeistern, jemand, der es schafft, sein Team mit einem kooperativen Führungsstil zu führen. Dafür ist eine hohe soziale Intelligenz notwendig. Nur wer darüber verfügt, kann auch Potentiale früh erkennen, sie angemessen fördern und schließlich auch wieder loslassen. Führungskraft als Role-Model Die Herausforderung, zum einen nachhaltiges Wachstum zu generieren und zum anderen die starke Basis zu erhalten, gelingt nur mit den richtigen Mitarbeitern. Diese müssen am richtigen Ort, in der passenden Anzahl und mit den jeweils notwendigen Kompetenzen ausgestattet arbeiten. Die Voraussetzung dafür ist, dass Geschäfts- und Personalplanung eng miteinander kommunizieren. Siemens hat 2010 weltweit neue Mitarbeiter eingestellt, davon in Deutschland. Doch der Pool, aus dem der Konzern fischt, wird kleiner. Gründe dafür sind die demographische Entwicklung sowie ein harter Wettbewerb der Unternehmen um die besten Köpfe. Rekrutierung und Employer-Branding haben für Siemens daher strategische Bedeutung. Jede Führungskraft ist heute auch Role-Model und aktiver Recruiter. Um aus der Vielzahl der Mitarbeiter diejenigen mit Führungspotential herauszufinden, nutzt Siemens einen standardisierten Performance - managementprozess. Dabei gibt eine Führungskraft Ziele für Mitarbeiter vor. Diese leiten sich aus den Unternehmenszielen und denen der eigenen Einheit ab. Jährlich wird dann eine Evaluierung von Leistung und Potential nach weltweit einheitlichen Kriterien vorgenommen. Im anschließenden Quervergleich werden die Ergebnisse in einer Managementrunde abgeglichen. Mitarbeiter mit Potential erhalten einen persönlichen Entwicklungsplan mit individuellen Maßnahmen und einer Next-Step-Position. Das Siemens Leadership Framework wiederum definiert Kriterien, an denen das Unternehmen seine Führungskräfte misst. Dazu gehören das Erreichen zuvor definierter Ziele, persönliche Fähigkeiten sowie Motivation und Lerngeschwindigkeit. Durchblick bei Toptalenten Der Performancemanagementprozess liefert dem Unternehmen bereits in einem sehr frühen Stadium einen guten Überblick über seine Toptalente. Weltweit wurden über Toptalente identifiziert. Durch die Mitarbeit an anspruchsvollen Projekten, bei internationalen Einsätzen und mit dem intensiven Support durch persönliche Mentoren aus dem Topmanagement werden sie gezielt gefördert. Weltweite Leadership-Excellence-Programme stellen darüber hinaus sicher, dass im gesamten Konzern ein einheitliches Führungsverständnis herrscht. Mag. Brigitte Ederer ist seit 2001 Mitglied des Vorstands der Siemens AG Österreich und seit Juli 2010 Mitglied des Vorstands der Siemens AG. Nach dem Studium der Volkswirtschaft an der Universität Wien durchlief Ederer verschiedene politische Ämter. Ab 1983 war sie Mitglied des österreichischen Parlaments, ab 1992 Österreichische Staatssekretärin für europäische Integration und Entwicklungszusammenarbeit und ab 1994 Österreichische Staatssekretärin für europäische Angelegenheiten. Von 1997 bis 2000 war sie Amts - führende Stadträtin in Wien. Kurzgefasst Führungskräfte müssen heute in einem enormen Spannungsfeld Spitzenleistungen mit höchsten ethischen Standards verbinden. Führungskräfte müssen Teams mit hoher sozialer Kompetenz führen und Geschäfts- und Personal planung eng verzahnen. Recruiting ist heute eine große Herausforderung: Führungskräfte sind immer auch Recruiter. Als Führungskraft wird niemand geboren. Führungskraft zu werden bedeutet, sich die Position zu erarbeiten. Der eine hat dafür mehr Talent, der andere weniger. Eines darf aber ganz sicher nicht fehlen: der Wunsch, etwas bewegen zu wollen. Die Führungskraft der Zukunft ist jemand, der sich in einem enormen Spannungsparallelogramm mit Wissen, sozialer Kompetenz und Entschlossenheit bewährt und trotzdem Spaß und Vergnügen an seiner Tätigkeit hat. 2. Deutscher Human Resources Summit

12 Alles bleibt anders Kompetenzanforderungen und Rollenerwartungen an die Führungskraft der Zukunft von Dr. Dagmar Wilbs, Mercer Deutschland GmbH Dr. Dagmar Wilbs (Mercer Deutschland GmbH), Oliver Maassen (ehem. UniCredit Bank AG), Burkhard Ulrich (Volkswagen AG), Gudrun Ihling (Lanxess Deutschland GmbH) (v.l.) Wandel gibt es seit jeher. Die Arbeitswelt ist davon nicht ausgeschlossen. Allerdings verlangen Zeiten mit hohem Veränderungsdruck Fach- und Führungskräften besondere Fähigkeiten ab es geht um Business- Excellence der besonderen Art. Demographische Entwicklung, Globalisierung und grenzenlose Kommunikation: Prozesse, die das Modell Arbeit grundlegend verändern. Alte Vorstellungen schwinden, mit ihnen die Standardsituationen und Patentrezepte. Die Konturen der neuen Arbeitswelt seien abstrakt, für die Führungskraft der Zukunft bedeute das: Herausforderungen mit Herz, Hirn und Mut zu bewältigen, so Gudrun Ihling, Senior HR-Business Partner bei der Lanxess Deutschland GmbH. Es gehe um den Willen zu lebenslangem Lernen, in fachlicher Hinsicht und in Sachen Mitarbeiterbeziehung. Dabei würden Selbstreflexion und Authentizität zu den wichtigsten Eigenschaften eines Managers, so Ihling. Dass der Unternehmensalltag von ständiger Veränderung dominiert wird, weiß auch Oliver Maassen, langjähriger Executive Vice President HR Germany der UniCredit Bank AG. Er begleitete das Unternehmen durch zahlreiche Fusionen, die Geschäftsaktivitäten wurden von 7 auf 27 Länder erweitert. Das sei nur durch anhaltende Veränderungsprozesse voranzutreiben, sagt Maassen. Dabei sei ziel- führendes Changemanagement Aufgabe und Verantwortung der HR-Abteilungen. Die Führungskraft der Zukunft müsse Unternehmenskulturarbeit leisten und das Unternehmen in eine neue Realität führen. Das sei nicht allein über Fachkompetenz zu meistern, sondern auch und besonders über Sinnstiftung getragen durch die Führungsspitze. Das schaffe das nötige Vertrauen in das Unternehmen. Alles bleibt anders also konstant. Deshalb müssten sich Unternehmen auch in der Arbeitswelt 3.0 mit klassischen Anforderungen an Führungskräfte auseinandersetzen, erklärt Burkhard Ulrich, Leiter Betreuung Top Management und Management der Volkswagen AG. Er stellt zwei Anforderungen an einen Manager: Fachkompetenz und unternehmerische Fähigkeiten. Denn auch in einer neuen Welt gehe es darum, wirtschaftlich erfolgreich zu sein und die hohen Wachstumsziele zu erfüllen. Zentrale Elemente seien die internationale Zusammenarbeit, die Förderung der Mitarbeiter sowie die Managementplanung. VW habe zu diesem Zweck konkrete Leitfäden in der Strategie 2018 formuliert: Ziele wie Kundenzufriedenheit, Absatz, Toparbeitgeber und Rendite sollten gerade in Zeiten des Wandels weit oben auf der Agenda stehen, so Ulrich. Die hohen Anforderungen an Führungskräfte führen unweigerlich zu der Frage, wie Belastungssituationen vermieden werden können. Die UniCredit Bank hat dafür eine vergleichsweise simple Lösung: Wenn mir heute jemand eine neue Aufgabe gibt, dann frage ich zunächst einmal zurück: Und was mache ich dafür nicht mehr? Drei große Schritte sind laut Maassen notwendig, um ungerechte Arbeitsbelastungen zu vermeiden: Transparenz schaffen, Symptome heilen und die tiefgehende Analyse der Ursachen sichern. Für Lanxess erweist sich proaktives Management als die beste Medizin gegen Überlastung. Das Ziel: Auszeiten zur Altenpflege oder Kinderbetreuung zu etablieren, erklärt Ihling. Einen weiteren Ansatz sieht sie darin, zeitweise Verantwortung abzugeben. Rollenwechsel im Unternehmen könnten helfen, neue Energie zu schöpfen. Vorbilder auf hoher Managementebene könnten den Weg zur Verankerung in der Unternehmenskultur ebnen. Bei VW tritt man diesem Problem zum einen mit einer aktiven Einstellungspolitik entgegen, zum anderen bietet der Konzern den sogenannten Volkswagen-Check-up, einen Gesundheits- Check-up mit begleitender Beratung. Großen Herausforderungen kann man nicht mit einfachen Lösungen begegnen. Die besondere Aufgabe der HR besteht darin, Unternehmen auf die Zukunft vorzubereiten und sie beim Wandel zu unterstützen Deutscher Human Resources Summit 2011

13 Employer-Branding Anforderungen, Gestaltung und Bedeutung in Boom- und Krisenzeiten von Dr. Roland Schäfer, ERGO Versicherungsgruppe AG Susanne Labonde (SAP AG), Dr. Roland Schäfer (ERGO Versicherungsgruppe AG), Anton Schilcher (ERGO Versicherungsgruppe AG) (v.l.) 2020 werden über 1,2 Millionen Akademiker auf dem Arbeitsmarkt fehlen wird es in Deutschland ein Viertel weniger Erwerbsfähige als heute geben. Zugleich sinkt die Loyalität zu einem Arbeitgeber bei der Generation X und Y. Um im War for Talents erfolgreich zu sein, braucht ein Unternehmen ein funktionierendes Employer-Branding-Konzept. Für eine effiziente Positionierung des Unternehmens am Arbeitsmarkt sind Aufbau und Pflege der Arbeitgebermarke von großer Bedeutung. Aber auch für die Positionierung nach innen ist Employer-Branding wichtig, um Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation zu erhöhen und Mitarbeiter im Unternehmen zu halten. Wie bei der klassischen Markenbildung auch kann eine Arbeitgebermarke nur dann erfolgreich sein, wenn mit ihr positive Assoziationen und gefühlte Werte verbunden werden, die das Unternehmen in seiner eigenen Markenidentität definieren. Dabei ist eine Verzahnung von Arbeitgebermarke und Corporate Brand durchaus sinnvoll, da sie Synergien birgt und hilft, eine konsistente strategische Ausrichtung zu definieren. Employer-Branding wird deshalb nur durch eine enge Verflechtung zwischen Marketing und HR erfolgreich. Eine einheitliche Definition von Employer-Branding gibt es nicht. Sie muss unternehmensspezifisch erarbeitet werden, zeigt sich Anton Schilcher, Direktor Personalmanagement bei der ERGO Versicherungsgruppe AG, überzeugt. Bei ERGO umfasst die Employer-Branding-Strategie drei Kernarbeitsfelder: Arbeitgeberimage, Arbeitgebermarketing und Talent-Hiring. Dabei fließen Befragungen bei Kunden, Mitarbeitern und externen Stakeholdern in die Strategieentwicklung, die Erarbeitung einer Employer-Value- Proposition und die trennscharfe Definition des Arbeitgeberimages ein. Eine strukturierte Recruiting-Strategie verzahnt Maßnahmen des klassischen Arbeitgebermarketings mit einer Social-Media-Strategie. Dabei setzt ERGO auf authentische Testimonials und nutzt Videos mit Statements echter Mitarbeiter. Bei ganzheitlicher Betrachtung von Employer- Branding darf nicht nur die Außenwirkung analysiert werden. Es gilt, die Effekte auf Mitarbeiter und das Unternehmen selbst stärker als bislang zu würdigen und zu nutzen. Wenn nach außen eine wertvolle Arbeitgebermarke aufgebaut wird, so müssen Werte und Unternehmenskultur auch den bereits vorhandenen Mitarbeitern nahegebracht werden. Dieses interne Potential wird oft noch nicht in ausreichendem Maße ausgeschöpft. Der interne Einfluss steht bei der SAP-Employer-Branding-Strategie derzeit im Mittelpunkt, betont Susanne Labonde, Global Head of Employer Branding des Softwareherstellers. Bei SAP mit seinen gut ausgebildeten Mitarbeitern ist die Herausforderung nicht mehr nur, Eigeninitiative und Kreativität zu fördern, sondern vielmehr, die Innovationskraft dieser Unternehmer im Unternehmen zu bündeln. Dabei zählt die zielgebundene Leistung, egal wo oder wann der Mitarbeiter arbeitet. Für viele Beschäftigte bei SAP ist das Job-Interest-Alignment das Interesse daran, sich einzubringen und eigene Themen zu setzen ohnehin wichtiger als harte Größen wie das Gehalt. Außerdem hat sich gezeigt, dass mit höherem Employer-Engagement die Innovationskraft deutlich steigt. Der Freiheitsgrad der Mitarbeiter befördert das Mitarbeiterengagement messbar, schildert Labonde. Beispielsweise lässt SAP auf internen Social Media die Mitarbeiter ungefiltert twittern. Dabei entstehen auch positive Effekte für das Unternehmen: Beispielsweise entwickelten zwei Mitarbeiter in ihrer Freizeit eine Mitarbeiter-Mitfahrplattform, die das Reise- und Fahrtkostenvolumen deutlich senkte und die interne Kommunikation stärkte: 2011 verbrachten die SAP-Mitarbeiter so Stunden intensiver Kommunikation miteinander. Als Fazit bleibt: Keine Angst vor einer Vertrauenskultur; sie zahlt auf den Unternehmenserfolg wie auf das Arbeitgeberimage ein. 2. Deutscher Human Resources Summit

14 Diversity: Wann ist Internationalität in der Chef etage ein Zusatznutzen? von Astrid E. Habeder-Preuß, Dr. Heimeier & Partner Andreas Marti (PSA Deutschland), Moderatorin Astrid E. Habeder-Preuß (Dr. Heimeier & Partner) und Ronny Falk (Klöckner Pentaplast) im Gespräch mit Teilnehmern (2.v.l.) Internationalität in Vorstand, Aufsichtsrat oder der Geschäftsführung ist ein Thema, das insbesondere große Organisationen bewegt. Die Teilnehmer des Themenforums nutzten die Gelegenheit zu einem regen Erfahrungsaustausch. Internationalität muss und sollte systematisch gefördert werden, so lautete das einhellige Votum der Diskutanten. Cultural Diversity in Wirtschaftsunternehmen wirkt nämlich positiv auf den Unternehmenserfolg und führt zu erhöhter Produktivität und verbesserter Marktposition. Weitgefächert sind jedoch die ergriffenen Maßnahmen und sehr unterschiedlich die tatsächlich erzielten Quoten an international besetzten Führungspositionen. Dies lässt sich leicht beispielhaft anhand der DAX-Unternehmen belegen. Zwar sind in den Vorständen derzeit 18 Nationalitäten vertreten (von 187 DAX-Vor- ständen waren Mitte ausländischer Herkunft) der Schwerpunkt liegt aber bisher eindeutig bei Amerikanern, Österreichern und Schweizern; jedoch gibt es auch noch zehn DAX-Unternehmen mit einem rein deutschen Vorstand. Erst langsam halten Manager aus Wachstumsregionen wie Asien und Südamerika Einzug in die Vorstandsetage. In der Diskussion wurde deutlich, dass amerikanische gegenüber europäischen Unternehmen in dieser Fragestellung eindeutig die Nase vorn haben. Hier ist das Bewusstsein für Diversity historisch bedingt sehr viel ausgeprägter und das Erreichen entsprechender Ziele schon lange Bestandteil von Beurteilungen. Zusammenfassend sicher nicht abschließend kann man sagen, dass es in der Vorbereitung entsprechender Programme und Maßnahmen folgende Aspekte im Unternehmen zu beleuchten gilt: Vor eventuellen Aktivitäten sollte eine tiefgehende Analyse stehen, in welchen Märkten sich ein Unternehmen bewegt, wo die Reise hingehen wird und an welchen Stellen der Einfluss multikultureller Teams sich positiv nach innen und außen auswirken kann. Nicht außer Acht gelassen werden darf, dass auch Ängste in diesem Zusammenhang eine Rolle spielen. Oftmals zeigt die Erfahrung, dass es einfacher ist, Internationalität von innen heraus zu entwickeln, weil dann künftige Managementteammitglieder bereits die Firmenkultur verinnerlicht haben und einen Risikofaktor weniger in sich bergen. Jedenfalls ist Cultural Diversity neben den obengenannten Faktoren aber auch eine von mehreren Möglichkeiten, den personellen Engpässen, die der demographische Wandel mit sich bringt, ein Stück entgegenzuwirken Deutscher Human Resources Summit 2011

15 Höhere Wettbewerbsfähigkeit durch modernes Arbeitszeitmanagement von Dr. Alexius Leuchten, BEITEN BURKHARDT Rechtsanwaltsgesellschaft mbh Dr. Barbara Reinhard (BEITEN BURKHARDT Rechtsanwaltsgesellschaft mbh), Ariane Durian (CONNECT Personal-Service GmbH/CONNECT HR Consulting GmbH), Hans Romeiser (FOKUS:ZEIT GmbH), Dr. Alexius Leuchten (BEITEN BURKHARDT Rechtsanwaltsgesellschaft mbh) (v.l.) Flexibilität am Arbeitsplatz sichert die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen. Wer es versteht, seine Mitarbeiter effizient einzusetzen, steht zum Schluss als Gewinner da. Dabei gilt es immer, die Wünsche der Mitarbeiter mit den Zielen des Unternehmens in Einklang zu bringen. Besonders anschaulich lässt sich die Notwendigkeit flexibler Arbeitszeiten in der Flugbranche darstellen. Hans Romeiser, Partner der FOKUS:ZEIT GmbH, kennt die Schwierigkeiten des Flugbetriebs: Der Arbeitsbedarf zeigt extreme Schwankungen über das Jahr hinweg, denn jeder einzelne Tag bringt seine eigenen Verkehrsspitzen mit. Trotz gewisser Prognosemöglichkeiten gibt es permanent aperiodische Bedarfsänderungen. Das beginnt mit der Krankheit eines Mitarbeiters und endet mit dem Ausbruch eines Vulkans, der den Flugbetrieb einfach lahmlegt. 25 Prozent der Mitarbeiterzeit ist Leerlaufzeit, hebt Romeiser hervor. Nur durch flexible Wochenarbeitszeiten, unterschiedliche Schichtlängen und variable Beginn- und Endzeiten ist ein effizienter Personaleinsatz möglich, den ein Unternehmen für ein gesundes Wachstum braucht. Modernes Arbeitszeitmanagement benötigt auch die richtigen Werkzeuge, um Schwan- kungen zu bewältigen. Eines davon ist die Zeitarbeit. Dazu stellt Ariane Durian, Geschäftsführende Gesellschafterin bei der CONNECT Personal-Service GmbH, fest: Gerade in mittelständischen Unternehmen ist die Zeitarbeit ein entscheidender Faktor, um Krisen abzufedern. Durch kurze Beschaffungszeiten und Kündigungsfristen ist es Unternehmen möglich, schnell auf Marktschwankungen zu reagieren. Zeitarbeit dient zugleich der Rekrutierung. Nach einer aktuellen Studie des Interessenverbands Deutscher Zeitarbeitsunternehmen e.v. (igz) wurde ein Drittel der Zeitarbeiter anschließend vom Unternehmen übernommen. Auch profitieren die Zeitarbeitskräfte durch Weiterbildungen in den Unternehmen. Die Zeitarbeit hat sich in mittelständischen Unternehmen als ein wirksames Werkzeug mit Nutzen für alle Beteiligten etabliert. Durian hebt hervor, dass Rahmenbedingungen wie ein fester Mindestlohn sichergestellt werden müssen. Eine Quotenregelung sei jedoch nicht sinnvoll, da der Anteil an Zeitarbeitskräften im Mittelstand sowieso gering sei. Bedenklich sei hingegen, dass heute meist der Einkauf statt der Personalabteilung über den Einsatz von Zeitarbeit bestimme. Da im Mittelpunkt der Verhandlungen dann oft nur der Preis eine Rolle spiele, leide langfristig die Qualität der Zeitarbeit. Flexible Mitarbeitereinsätze müssen sich selbstredend auch nach der aktuellen Gesetzeslage und den Bedürfnissen der Arbeitnehmer richten. Die bestehenden Regelungen reichen durchaus, meint Dr. Barbara Reinhard, Partnerin der Rechtanwaltsgesellschaft BEITEN BURKHARDT, denn das Arbeitszeitgesetz, das in den neunziger Jahren nach einer EU-Richtlinie erneuert wurde, bietet heute schon Rahmenbedingungen für flexible Arbeitszeiten. Wesentlich ist der kreative Umgang mit Arbeitszeitmodellen. Damit ist nicht etwa die Suche nach Gesetzeslücken gemeint, sondern die richtige Mischung aus verschiedenen Modellen. Kurzarbeit, Gleitzeit, Kurzzeitkonto, Langzeitkonto, Lebensarbeitszeitkonto, Job - sharing, Altersteilzeit und Leiharbeit sind Bausteine, die wir nutzen und kombinieren können, beschreibt Reinhard. Ziel sei es, durch geschicktes Nutzen unterschiedlicher Modelle eine Kombination zu entwerfen, die juristisch abgesichert und gemeinsam mit Sozialpartnern umgesetzt wird. 2. Deutscher Human Resources Summit

16 Impressionen Exklusive Führung durch die wichtigsten Epochen der Informationsvermittlung im Museum für Kommunikation Spannende Diskussionen in den Workshops Referenten im Gespräch: Prof. Dr. Wolfgang Jäger diskutiert mit Dr. Georg Kolle-Görgen (BASF SE, li) und Moderator Roland Brutscher (re) Die Teilnehmer warten gespannt auf die Ergebnisse des interaktiven Votings Nachgehakt: Teilnehmer bei der Diskussion zu neuen Arbeitszeitmodellen Museumsdirektor Dr. Helmut Gold erklärt die Folgen einer scheinbar simplen Erfindung: die Fernbedienung veränderte den Alltag Erfahrungsaustausch: Teilnehmer diskutieren über die Akzeptanz von Technologiewandel in ihren Branchen Ausklang: Gäste und Referenten lassen die Veranstaltung Revue passieren Christian Jenssen (Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt e.v.) fragt nach: Spannende Thesen beleben die Diskussion Deutscher Human Resources Summit 2011

17 Gedankenaustausch: Dr. Christopher Melms (BEITEN BURKHARDT, Mitte) im Gespräch mit Sehnaz Oezden (Continental AG, re) und Eva Boesze (Siegwerk Druckfarben, li) Großer Applaus für die Eröffnungs-Keynote von Prof. Dr.-Ing. Hans-Jörg Bullinger Berichtet über Ausnahmesituationen: Prof. Wolfgang Salewski über seine Erfahrungen als Krisenberater Volker Sach (F.A.Z.-Institut) begrüßt die Teilnehmer zum 2. Deutschen Human Resources Summit Anregende Pausengespräche im Innenhof der Villa Kennedy Vorfreude und Spannung bei den Teilnehmern: im Museum für Kommunikation Transparenz als Element der Museums-Architektur im Museum für Kommunikation Frankfurt am Main Get-together: intensive Gespräche unter den Gästen Zeit zum Dialog 2. Deutscher Human Resources Summit

18 Internationale Rekrutierung auf dem Vormarsch?! von Frank Schabel, Hays AG Ina Bourmer (Deutsche Telekom AG), Prof. Dr. Armin Trost (Management, HFU Business School), Frank Schabel (Hays AG), Anna Beeger (Hays AG) (v.l.) Der Mangel an qualifizierten Mitarbeitern und Führungskräften wird immer greifbarer und die demographische Entwicklung in Deutschland immer augenfälliger. Immer mehr rückt daher eine internationale Rekrutierung in den Fokus der HR-Abteilungen. Die meisten Unternehmen denken beim Thema internationale Rekrutierung in erster Linie darüber nach, Mitarbeiter aus dem Ausland zu rekrutieren, sagt Prof. Dr. Armin Trost, HFU Business School. Dabei ist das Thema viel komplexer: Es erfordert Differenzierung auf vielen Ebenen, darunter die Unterscheidung, ob für lokalen oder internationalen Einsatz global rekrutiert wird. Dabei bleibt zu bedenken, welche Positionen überhaupt für eine internationale Besetzung geeignet sind. Der Fachkräftemangel erfordert oft globale Rekrutierung für eine lokale Stelle. Ina Bourmer, Leiterin Recruiting und Talent Service T-Home von der Deutschen Telekom AG, sucht beispielsweise international nach weiblichen IT- Fachkräften, allein mit deutschen Bewerberinnen kann sie die Vorgaben der Frauenquote nicht erfüllen. Global rekrutiert wird auch dann, wenn der internationale Anspruch eines Unternehmens sich in der Mitarbeiterstruktur abbilden soll. Es zeigt sich, dass der Wunsch, bei globalen Strukturen auch Mitarbeiter unterschiedlicher Nationalität zu beschäftigen, ein stärkerer Treiber ist als der allgemeine Fachkräftemangel. Kaum wird jedoch noch global rekrutiert, um Arbeitskosten zu drücken: Da globale Rekrutierung erheblich teurer ist als lokale Rekrutierung, wird sie nur bei nennenswertem Mehrwert für ein Unternehmen genutzt, der über Lohneinsparungen hinausgeht. Viele Firmen haben mittlerweile erkannt, dass es mit der Rekrutierung allein nicht getan ist. Wenn die Integration der neuen Mitarbeiter nicht tief genug vollzogen wird, dann schafft internationale Rekrutierung keinen Nutzen, so Professor Trost. Allgemein gültige Kennzahlen für den Erfolg von internationaler Rekrutierung gibt es derzeit noch nicht. Wichtige Maßstäbe sind die Time to hire oder die Anzahl an geführten Interview - runden bis zur Einstellung, erläutert Anna Beeger, Head of Business Development bei der Hays AG. Ein Vergleich, wie viele Stellen international ausgerichtet sind und in wie vielen Fällen eine internationale Besetzung tatsächlich gelingt, sollte ebenfalls gezogen werden, ergänzt Bourmer. Außer vor kulturell bedingten steht globale Rekrutierung auch vor organisatorischen Herausforderungen. Hier stellt sich zunächst die Frage nach den Anforderungen für Arbeitsverträge. Obwohl diese in der Regel nach lokalem Arbeitsrecht geschlossen werden, dürfen die Konditionen nicht so sehr vom Heimatland abweichen, dass sie von Mitarbeitern als ungerecht empfunden werden. Auch muss das Zusammenspiel zwischen Headquarter und lokalen Niederlassungen in global operierenden Unternehmen neu definiert werden. Echte transnationale Zusammenarbeit erfordert Zeit und ständigen Austausch. Oft mangelt es in der Zentrale noch an Wertschätzung für das Know-how der lokalen Standorte. Die Telekom beispielsweise hat eine Xing-Community für Recruiter weltweit etabliert, um Vernetzung und Austausch zu fördern. Ziel muss aber sein, Dinge tatsächlich gleichberechtigt zu lösen, so Professor Trost. Keine einfache Aufgabe: Wir haben einen langen Weg vor uns, und wir stehen ganz am Anfang Deutscher Human Resources Summit 2011

19 Technologiewandel bedeutet auch Personalwandel von Alexander Broj, IBM Deutschland GmbH Roland Brutscher, Alexander Broj (IBM Deutschland GmbH), Dr. Georg Kolle-Görgen (BASF SE), Prof. Dr. Wolfgang Jäger (Hochschule RheinMain) (v.l.) Die globale Wirtschaft befindet sich im Umbruch: Neue Wege zur Energieerzeugung, moderne Formen von Mobilität und die stetig fortschreitende Digitalisierung unserer Welt verlangen neue technologische Ansätze. Unternehmen müssen ihre Mitarbeiter befähigen, den notwendigen technologischen Fortschritt zu meistern und kreativ zu nutzen. In einer vernetzten Welt entstehen neue Formen der Zusammenarbeit in Unternehmen. Mit der heutigen Funktionalität von Informationsund Kommunikationstechnologie lassen sich Arbeitsplätze flexibler und effizienter gestalten als je zuvor. Personalabteilungen sind daher gefordert, über neue Modelle der Arbeitsorganisation nachzudenken und beispielsweise Kollaborationsplattformen einzuführen. Technologiewandel wird aber nur dann zum Personalwandel, wenn interne Widerstände der Mitarbeiter überwunden werden. Dabei muss die Technik zum Menschen passen, nicht umgekehrt, erläutert Dr. Georg Kolle-Görgen, Vice President HR Shared Services Europe bei der BASF SE. Wenn Akzeptanzprobleme nicht adressiert werden, ist Technologiewandel nicht möglich. So kann der unterschiedliche Umgang der verschiedenen Generationen mit IT mit einem Reverse Mentoring -Ansatz entschärft werden, bei dem jüngere Mitarbeiter ältere unterstützen, so Professor Wolfgang Jäger, Hochschule RheinMain. Um Widerstände beizulegen, muss das Unternehmen partnerschaftlich agieren und auf Kontrolle verzichten. Werden HR-Abteilungen die Freunde ihrer Mitarbeiter, dann klappt es auch mit der Kommunikation, sagt Professor Jäger. Das ist umso wichtiger, als Innovation nur durch den ständigen Austausch relevanter Informationen entsteht. Um Kollaborationsplattformen als Innovationsförderer zu etablieren, gibt es verschiedene Ansätze. Die BASF setzt beispielsweise auf communitybasierte Plattformen wie BASF.connect. Diese interne Alternative zu Social-Networking-Sites wird größtenteils durch die Mitarbeiter selbst gesteuert und getragen. Die Personalabteilung nimmt lediglich eine Moderationsrolle in den autonomen Communitys ein. Ein konkreter Nutzen für die Mitarbeiter ist maßgeblich für den Erfolg eines solchen Systems, und ohne Akzeptanz im Management gelingt das Vorhaben nicht. Firmengesteuerte Plattformen, beispielsweise intranetbasierte interne Stellenausschreibungen, bieten hohen Nutzwert und fördern das eigenständige Karrieremanagement der Mitarbeiter. Auch IBM verfügt über ein eigenes intranetbasiertes Social Network, auf dem Mitarbeiter ihre Profile einstellen, pflegen und auf Wunsch nach außen öffnen können. Ziel ist primär, für Projektteams personalrelevante Information zugänglich zu machen. Werden die Profile mit externen Anwendungen wie Xing oder LinkedIn verknüpft, können sie mit privaten Informationen angereichert werden. Trotz des unbestritten hohen Nutzens für das interne Recruiting und der transparenten Darstellung von Qualifikationen und Fähigkeiten bedarf das Modell einer sorgfältigen Gestaltung mit Blick auf den Datenschutz. Die Akzeptanz bei IBM ist hoch, denn mittlerweile haben die Mitarbeiter erkannt, dass ihre Qualifikationen und ihre digitale Reputation ihre ureigene Währung sind. 2. Deutscher Human Resources Summit

20 Thesen +++ Arbeitswelt und -organisation von morgen +++ Größte Herausforderungen für Talent- und HR-Management +++ Visionen für die HR-Strategie der Zukunft +++ Eine der größten Herausforderungen in der Organisation der Arbeitswelt von morgen ist die Individualisierung unserer Gesellschaft. Auf der einen Seite werden wir noch stärker als bisher das Individuum in seiner persönlichen Lebenswelt, mit seinen Talenten und Bedürfnissen ernst nehmen und berücksichtigen müssen. Auf der anderen Seite führt diese Individualisierung dazu, dass die Identifikation mit Kollektiven immer weiter abnimmt und die persönliche Bedürfnisbefriedigung zum wichtigsten Entscheidungskriterium wird, sich an ein Unternehmen zu binden. Mitarbeiterbindung wird in diesem Spannungsfeld zu einer zentrale Aufgabe der Unternehmensführung. Dr. Robert Scharpf, Leiter Konzern Personal, Flughafen München GmbH Erfolgreiches Recruiting ist das Ergebnis erfolgreicher Kommunikation. Die Herausforderung besteht darin, bei der gegebenen Medienvielfalt die richtigen Inhalte zur richtigen Zeit an die richtigen Menschen zu bringen. Aber auch die Bewerbersituation ist starken Veränderungen unterworfen. Kurz gesagt: Wir sind weniger, älter und bunter. Mit einer Kommunikationsstrategie, die die Methoden modernen Marketings einschließt, die Personalwerbung nicht nur am akuten Bedarf orientiert und die sich die Innovationen der reichweitenstarken Qualitätsmedien nutzbar macht, werden Sie im Wettbewerb um die klugen Köpfe erfolgreich sein. Melanie von Hehl, Leiterin Stellenmarkt, Frankfurter Allgemeine Zeitung GmbH Gute Personalmanager sind Architekten wettbewerbsfähiger Organisationen. Die Chancen volatiler Märkte zu nutzen erfordert vor allem: strategische Veränderungen tragfähig zu implementieren, maßgeschneiderte Innovationskulturen zu gestalten und die Anpassungsfähigkeit der Organisation proaktiv zu steuern. Cornelia Hulla Politik und Verwaltung sehen sich durch Globalisierung und Internationalisierung neuen Aufgaben und Anforderungen gegenüber. Auch die Unternehmen sind gefordert, auf den Wandel in der Gesellschaft (Wertewandel, Generation Y und Z, Frauenquote) zu reagieren. Nicht nur im Recruiting, auch in den Bereichen Entlohnung, Arbeitszeitgestaltung, Besprechungsstrukturen, Kultur, Organisation oder Work-Life-Balance sind die Unternehmen, ist HR gefordert, unter Wahrung der eigenen Authentizität flexible und individuelle Lösungen zu entwickeln und die Attraktivität als Arbeitgeber zu wahren und zu steigern. Stefan Rauth, Vice President Human Resources Greenfield and Plant Extension Shenyang/China, BMW Group, Joint Venture BMW Brilliance Automotive Die Arbeitswelt hat sich insbesondere im Bereich der Produktion in den vergangenen 20 Jahren dramatisch gewandelt, aber viele Dienstleistungsbereiche arbeiten noch in Strukturen aus einer Zeit, in der es nicht einmal IT gab. Vielfach überwiegt in den Unternehmen noch ein sehr technokratisches Verständnis von Führung und Organisation. Wenn wir uns nicht stärker auf die Potentiale unserer Mitarbeiter besinnen und Barrieren der Leistungserbringung beiseiteräumen, werden wir im globalen Wettbewerb deutlich an Bedeutung verlieren. Jörg Rabe von Pappenheim, Vorstand Personal, DATEV eg Deutscher Human Resources Summit 2011