DMR. Die Zukunft des Personalmanagements. We make ICT strategies work. Strategisch planen exzellent operieren. Detecon Management Report

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1 Detecon Management Report DMR Die Zukunft des Personalmanagements Strategisch planen exzellent operieren We make ICT strategies work

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3 Inhalt Worum es uns geht 2 Die aktuelle Situation im Personalbereich 4 Aufbruch in eine neue Zukunft 6 Unsere Ansatzpunkte 12 Detecon Statements 16 1 DMR Impulse Die Zukunft des Personalmanagements 2013

4 Können Sie sich eine Welt ohne Internet, Mobiltelefon, Wikipedia, Google, Facebook oder Amazon vorstellen? Nein? Vor weniger als 20 Jahren war das Realität. Der technologische Fortschritt hat unser Kommunikationsverhalten revolutioniert. Er hat Marktkräfte auf den Kopf gestellt und neue Branchen hervorgebracht. Der internationale Wettbewerb wurde deutlich intensiver und Markteintrittsbarrieren in diesen Branchen auf ein Minimum reduziert. Zudem wurde der Begriff der Wissens gesellschaft geprägt eine Welt, in der sich das Informa tionsvolumen exponentiell entwickelt und ein Aspekt mehr und mehr in den Vordergrund rückt: der Mensch! Plötzlich ist es möglich, mit reiner Brainpower und minimalem finanziellen Einsatz Millionen, ja Milliarden zu verdienen Facebook, Google und Apple werden dabei nicht die letzten Beispiele sein. Mit Unterstützung moderner IT-Technologie kann heutzutage nahezu jeder über Nacht zum Millionär werden. Die Veränderungen reichen in die Strukturen und Prozesse von Unternehmen hinein und haben zur Folge, dass dem Management von Menschen eine besondere Bedeutung zukommt. In diesem Kontext liegt es auf der Hand, dass HR-Abteilungen ihre Rollen und Aufgaben stetig überdenken. Wie gewinne ich in einem zunehmend transparenten, internationalen Arbeitsmarkt die richtigen Talente ( War for Talents )? Wie halte ich meine Top-Performer bei der Stange, wenn sie mit Jobofferten via XING, LinkedIn und Co. umworben werden? Wie gelingt es, unterschiedliche Kulturen zu integrieren und zu fördern? Wie kann ich mein Personal strategisch optimal steuern? Das sind nur einige Fragen, mit denen sich Personalverantwortliche aktuell beschäftigen. Aber was bedeutet das für die HR-Funktion von morgen? Und wie wird die Rolle in zehn Jahren aussehen? Worum es uns geht 2 DMR Impulse Die Zukunft des Personalmanagements 2013

5 3 DMR Impulse Die Zukunft des Personalmanagements 2013

6 Die aktuelle Situation im Personalbereich HR und Business Es gilt zunächst, die Absprungbasis zu definieren: Wo steht der HR-Bereich heute? Das Ziel der Personalabteilung heute ist es, in einer aktiven Rolle in enger Zusammenarbeit mit dem Business zu operieren. Dafür ist es notwendig, gutes Know-how über interne Geschäftsprozesse und ein grundlegendes Marktverständnis zu besitzen. Ansonsten können konkrete Anforderungen von Seiten des Business nicht adressiert werden. Der Anspruch inhaltlicher und strategischer Sparringspartner des Business bedeutet, auf Augenhöhe mit dem Business zu agieren. Die Herausforderung für Personalabteilungen ist es dabei, dass sie administrative Prozesse (Payroll, Reporting etc.) bis ins Detail beherrschen müssen und gleichzeitig als HR Business Partner das Management unterstützen. Letzteres ist nur möglich, wenn die Personalabteilung das Geschäft ihrer internen Kunden versteht. Versteht sie das Geschäft des Business nicht, kann das klassische HR-Business-Partner-Modell nicht gelebt werden. HR und Transformation Nichts ist stetiger als der Wandel so lässt sich die heutige unternehmerische Situation treffend beschreiben. Dabei fällt immer wieder das Schlagwort der Transformationsfähigkeit. Auch wenn eine einheitliche Definition fehlt, bezeichnet der Begriff in der Regel einen grundlegenden, oft dramatischen Wandel, der nicht selten disruptiven Charakter besitzt. Stabilität geht verloren unwiederbringlich. Ganz gleich, ob wir dies als Bedrohung oder als Befreiung empfinden. Waren Veränderungen früher eher ein Sonderfall, so stellen sie heutzutage die Regel dar. Der Umgang mit Veränderungen ist zu einer überlebensnotwendigen Kernfähigkeit eines jeden Unternehmens geworden. 4 DMR Impulse Die Zukunft des Personalmanagements 2013

7 Damit einher gehen in vielen Konzernen zahllose Transformationsprojekte, die an Größe und Komplexität stetig zunehmen und mittlerweile für viele Mitarbeiter das Tagesgeschäft darstellen mit der großen Gefahr, sich primär mit sich selbst und nicht mit dem Kunden zu beschäftigen. Verstärkt wird dieser Trend durch immer kürzere Produktzyklen, die laufend Anpassungen erfordern. Häufig wird bereits mit neuen Projekten gestartet, bevor laufende Vorhaben abgeschlossen sind. Kritisch ist auch zu bewerten, dass viele Projekte nicht die gewünschten Erfolge liefern und sich aufgrund konkurrierender Zielsetzungen in ihrer Ausrichtung widersprechen. Das führt zu einem hohen Maß an Frustration. Hier ist es Aufgabe der Personalabteilung, Veränderungsprozesse zu begleiten und die Beschäftigten im Unternehmen darin zu unterstützen, die Chancen einer Neuausrichtung zu erkennen und zu nutzen. HR und Dienstleister Klassische HR-Funktionen, insbesondere transaktionale, können dank moderner IT und neuer Kollaborationsformen in zunehmendem Maße von spezialisierten Providern realisiert werden. Diese sind aufgrund von Spezialisierung und Skaleneffekten in der Lage, diverse Dienstleistungen häufig in guter Qualität und zu niedrigeren Preisen anzubieten. Differenzierter ist die Lage allerdings zu bewerten, wenn man die Frage einbezieht: Wie strategisch ist die Ressource Mensch für mein Unternehmen? Die Antwort hierauf entscheidet darüber, in welchem Umfang man Aufgaben auslagern sollte und welche strategischen Aufgaben der Personalarbeit unbedingt intern erbracht werden sollten. 5 DMR Impulse Die Zukunft des Personalmanagements 2013

8 Aufbruch in eine neue Zukunft Der technologische Fortschritt wird auch in Zukunft ein wichtiger Treiber für den HR- Bereich sein. Dieser Aspekt muss aber um eine gesellschaftliche Komponente erweitert werden. Unterstützt von neuen technischen Möglichkeiten beschleunigt sich der Wertewandel in westlichen Gesellschaften. Als unmittelbare Folge nehmen die Aspekte Individualisierung und Vernetzung einen immer größeren Stellenwert ein. Dieser Entwicklung müssen Personalabteilungen in Zukunft verstärkt Rechnung tragen, indem Prozesse und Dienstleistungen individueller und zugleich einfacher werden. Zudem wird der sich verschärfende Wettbewerb zur Folge haben, dass Unternehmen ihre Overhead-Kosten stetig minimieren müssen. Aus diesem Grund müssen alle internen Dienstleistungsfunktionen nicht nur HR ihren Mehrwert deutlich machen, da sie nur indirekt zum Unternehmenserfolg beitragen. Der folgende Blick in die Zukunft soll Anhaltspunkte liefern, in welche Richtung sich der HR-Bereich bewegen könnte: 6 DMR Impulse Die Zukunft des Personalmanagements 2013

9 Blick in die Zukunft 1: Das Marketplace-Konzept Auf dem Marketplace konkurrieren Bewerber nicht mehr ausschließlich um einen dauerhaften Arbeitsplatz im Unternehmen, sondern durchaus auch um die temporäre Mitarbeit in einzelnen Projekten beziehungsweise um Arbeit auf Zeit, zum Beispiel Handel, Gastronomie. Dieser Ansatz katapultiert Zeitarbeit in die Regionen hoch qualifizierter Berufsgruppen und verändert die Arbeitswelt auf breiter Front. Darüber hinaus wird die Arbeit im Unternehmen immer stärker im Rahmen von Projektarbeit organisiert sein. Das bedeutet, dass auch interne Mitarbeiter zunehmend auf dem Marketplace agieren und zu Projekten zugeordnet werden. 7 DMR Impulse Die Zukunft des Personalmanagements 2013

10 Ein Einstieg in das Marketplace-Konzept sind Projektbörsen, die mittlerweile von einer Vielzahl von Unternehmen mit einem hohen Anteil an Projektarbeit genutzt werden. Projektbörsen bieten sich an, um eine möglichst hohe Allokation von Fachkräften und temporären Projektaufgaben zu erreichen. Da der Anteil von Linien- und Regelaufgaben zugunsten von temporären Projektaufgaben abnehmen wird, gewinnt dieses zuvor primär aus dem Umfeld von Unternehmensberatungen bekannte Konzept zunehmend an Bedeutung. Den Kern bildet dabei eine virtuelle Plattform, über die die Beschäftigten sich organisieren und auf der neue Projekte und Aufgaben ausgeschrieben werden. Das Prinzip ähnelt dabei einem Marktplatz, auf dem Angebot und Nachfrage aufeinandertreffen. Die Mitarbeiter bewerben sich für spezifische Projekte und Aufgaben beziehungsweise werden auf Grundlage ihres Skillprofils vorgeschlagen. Anschließend findet durch den jeweiligen Projektleiter das Staffing statt. Zugleich haben Mitarbeiter die Möglichkeit, sich aus unterschiedlichen Projektangeboten das optimale Projekt auszusuchen. Für diese Entscheidung können neben der eigentlichen Aufgabenstellung auch zum Beispiel Aspekte der persönlichen Work-Life-Balance von Bedeutung sein. Der arbeitsvertragliche Status des Mitarbeiters wird durch die Projektbörse nicht unmittelbar beeinflusst. Grundlage für den Bewerbungsprozess muss neben einem umfassenden Skill- und Ressourcenmanagement ein einfach zu handhabendes Bewertungssystem sein, das die Kompetenzen und Leistungen der Projektmitarbeiter transparent macht. Ein 360 -Feedback, bei dem alle Projektbeteiligte inklusive Auftraggeber zum Beispiel mit Hilfe eines einfachen Punktesystems Leistung und Qualität bewerten, könnte diese Funktion erfüllen. Dieses System ist natürlich nicht ebenso elaboriert wie heutige Beurteilungssysteme, aber darin liegt gleichzeitig seine Stärke: Schnell, schlank, leicht zu interpretieren. Aufgrund der Möglichkeit, diese Sternabgabe regelmäßig durchzuführen, hat das System zudem den Vorteil des schnellen Feedbacks. Zufriedenheit wie auch Unzufriedenheit mit der Leistung spiegelt sich unmittelbar wider. Die Motivation liegt ähnlich der Verkäuferbewertung auf Verkaufsplattformen in dem unmittelbaren Wert eines hohen Ratings für Menschen, die über einen langen Zeitraum Teilnehmer des Systems sind. Flankiert werden solche Bewertungssysteme durch Social-Media-Angebote, die den Mitarbeitern den Austausch über Projektgrenzen hinweg ermöglicht. In multinationalen Konzernen mit einem hohen Anteil an Projektarbeit werden die internen Projekt börsen zukünftig um externe Projektmitarbeiter ergänzt. Übergreifende Allokationsengpässe, die aufgrund eines getrennten Staffings bisher weniger deutlich sichtbar wurden, können so zentral erfasst werden. Im Zuge eines zunehmend ganzheitlichen strategischen Workforce Management wird es so möglich sein, den optimalen Skill-Mix im Unternehmen vorzuhalten und nach dem Prinzip best people on the job Projekte und Aufgaben zu bedienen. Voraussetzung ist die maximale Transparenz über alle relevanten Attribute der Externen und Internen Workforce. Ist diese Voraussetzung geschaffen, kann ein Unternehmen flexibel auf Marktveränderungen reagieren und mit der enormen Veränderungsgeschwindigkeit mithalten. 8 DMR Impulse Die Zukunft des Personalmanagements 2013

11 Welche Auswirkungen die Entwicklung von Projektbörsen hin zu einem globalen Marketplace-System auf Gehaltssysteme, Zeitmanagement und das klassische Hierarchiemodell haben, ist heute erst im Ansatz erkennbar. So ist beispielsweise vorstellbar, dass der Stellenwert der persönlichen Work-Life-Balance hierdurch deutlich gesteigert werden kann. Erste Schritte auf dem Weg zum Marketplace finden sich in zahlreichen Unternehmen: Innerhalb des Telekom- Konzerns beispielsweise hat die Unternehmensberatung Detecon, eine 100%ige Tochter der Deutschen Telekom AG, mit einer ICT-gestützten Projektbörse in Kombination mit einem Smart-Office-Konzept eine Vorreiterstellung eingenommen und dient als Leuchtturm. Der Marketplace hat das Potenzial, sich durchzusetzen, weil er für Unternehmen ein weltweites Reservoir an passgenauen Experten erschließt und Unternehmen hierdurch Effizienz- und Effektivitätsvorteile realisieren. Letztlich liefert dieses Modell eine Grundvoraussetzung für die Variabilisierung der Workforce. Die neue Organisationsform des Marketplace-Konzept wird folgende Auswirkungen haben: >> Die Zusammenstellung von Teams muss in dieser Konstellation vor allem vom Teamleiter selbst vorgenommen werden eine große Herausforderung an Leadership-Skills. >> Onboarding, Einarbeitung und Teambuilding können beziehungsweise müssen kurz gehalten werden und fallen ebenfalls in den Verantwortungsbereich des jeweiligen Team- oder Projektleiters. >> Die Personalentwicklung verschiebt sich aus der betrieblich organisierten in die individuell organisierte Sphäre und liegt zukünftig mit in der Eigenverantwortung des Mitarbeiters. >> ICT wird den HR-Bereich maximal durchdringen sei es durch Business Intelligence Systeme, welche Transparenz über die Workforce verschaffen, oder intelligente Community sowie Marketplace Plattformen. Das bedeutet, dass Führungskräfte zukünftig nicht mehr in erster Linie Vorgesetzte, sondern Trainer, Coach und Berater auf Zeit sein werden. Die Fachkompetenz der Führungskraft tritt zwar nicht in den Hintergrund soziale Kompetenz gewinnt allerdings immer mehr an Bedeutung. Auf der anderen Seite steigt die Selbstverantwortung der Mitarbeiter, denn Personalentwicklung wird zunehmend eigenständig organisiert jeder Mitarbeiter ist dafür verantwortlich den eigenen Marktwert stetig zu erhöhen und sichtbar zu machen. Aufgabe des HR-Bereiches wird es sein, Rahmenbedingungen zu schaffen, die es Führungskräften und Mitarbeitern ermöglichen, die damit verbundenen Herausforderungen zu meistern. Der HR-Bereich wird als strategischer Partner agieren, der die Anforderungen des Business wie auch die Bedürfnisse der Beschäftigten kennt und in Einklang bringt. Dazu müssen unter anderem neue Arbeitsplatz, -zeit- und -vergütungsmodelle entwickelt werden. 9 DMR Impulse Die Zukunft des Personalmanagements 2013

12 Blick in die Zukunft 2: Shared Service Center und sprachgesteuerte Assistenzsysteme Eine weitere Entwicklung, die zu einer Veränderung klassischer HR-Funktionen führen wird, geht von intelligenten sprachgesteuerten Assistenzsystemen aus. Seit den achtziger Jahren hat der Einzug von IT die HR-Prozesse grundlegend verändert. Hatte die IT anfangs eine prozessunterstützende Funktion, konnten die Workflows nach und nach vollständig elektronisch abgebildet und gesteuert werden. Aus diesem Grund laufen mittlerweile fast alle standardisierten HR-Prozesse auf Basis eines IT-gesteuerten Workflows. Die Weiterentwicklung der IT erlaubte es nicht nur, immer mehr Prozesse elektronisch abzubilden, sondern führte auch dazu, dass im Rahmen eines Shared Service Center standardisierte HR-Prozesse weitestgehend aus dem originären Personalbereich verlagert werden konnten. Shared Service Center basieren zumeist auf einem dreibeziehungsweise vierstufigen Service Delivery Model, bei dem nur auf der letzten Stufe noch eine Intervention von Personal-Experten erforderlich ist. Das Ziel eines etablierten Shared Service Center ist es, zirka 80 Prozent der Prozesse auf Service Level 0 und 1 (ticketbasiertes Call-Center) zu erledigen, ohne Einbeziehung der Personalabteilung. Der Anteil der Prozesse, die auf Service Level 0 zu bearbeiten sind Self-Service-Prozesse über internetgestützte Mitarbeiter- und Führungskräfteportale, soll hierbei kontinuierlich ausgebaut werden. Durch die Einbindung von Cloud-Computing-Systemen sowie mobilen Kommunikationsgeräten sind immer mehr HR-Prozesse über Shared-Service-Center-Konzepte ubiquitär nutzbar, das heißt sowohl Führungs- 10 DMR Impulse Die Zukunft des Personalmanagements 2013

13 kräfte als auch Mitarbeiter können diese Prozesse zu jeder Zeit an jedem Ort nutzen. Als klassische HR-Funktionen sind neben strategischen Aufgaben diejenigen Dienstleistungen in den Personalabteilungen verblieben, die einen hohen Support-, Consulting- oder Coaching-Anteil haben und daher bislang nicht vollständig standardisierbar sind. Intelligente sprachgesteuerte Assistenzsysteme werden hier aber eventuell. zu einer weiteren Verlagerung von HR-Prozessen führen. Bisher scheiterte die großflächige Verbreitung dieser Systeme, da sich vielen Menschen kein Mehrwert erschloss. Im Zuge der technischen Weiterentwicklung verfügen solche Systeme mittlerweile aber über eine hohe semantische Erkennungsqualität, die eine dialogorientierte Steuerung durch Sätze und Fragen ermöglicht. Prominentestes Beispiel für die Fähigkeiten dieser Systeme ist das von Apple zusammen mit der fünften iphone-generation eingeführte Assistenzsystem Siri, das zu einem Boom bei Assistenzsystemen geführt hat. Die Fähigkeiten derzeitiger Assistenzsysteme stellen aber nur einen winzigen Teil der Möglichkeiten dar, über die die nächsten Generationen verfügen werden. Zukünftig werden diese Systeme in Kombination mit einem Shared-Service-Center-Konzept in der Lage sein, auch beratungsintensive HR-Dienstleistungen IT-gesteuert zu übernehmen. Mit der Folge, dass dieser Bereich klassischer HR-Aufgaben zukünftig nicht mehr zum Portfolio einer Personalabteilung im Sinne einer persönlichen Beratung gehört. 11 DMR Impulse Die Zukunft des Personalmanagements 2013

14 Unsere Ansatzpunkte Heutige HR-Aufgaben werden sich zukünftig teilweise zu anderen Akteuren wie Führungskräften, Mitarbeitern oder Freelancern verlagern oder vollständig ITgesteuert wahrgenommen werden können. Dafür kommen neue hochstrategische Aufgaben auf den Personalbereich zu. Das heißt, Personalabteilungen konzentrieren sich in Zukunft auf Funktionen mit einer hohen strategischen Relevanz sowie einer hohen Komplexität konzentrieren. Mit Hilfe des in der Abbildung dargestellten HR-Produktportfolios lässt sich das Zielbild für die zukunftsfähigen Aufgaben von Personalabteilungen gut identifizieren. Kurz gesagt: Die Personalabteilung wird sich darauf konzentrieren, Aufgaben oberhalb der Wasserlinie wahrzunehmen. Funktionen, die den Bereichen Transactional & Employment Services sowie Professional & Advisory Services zuzuordnen und durch eine niedrige strategische Relevanz und eine geringe Komplexität gekennzeichnet sind, können von zahlreichen inner- beziehungsweise außerbetrieblichen Akteuren wahrgenommen oder automatisiert werden. Personalabteilungen können prinzipiell diese Funktionen weiterhin anbieten, liegen zukünftig aber unter der Wasserlinie und können durchaus von externen Playern erbracht werden, wenn dieses beispielsweise aus Profitabilitätsgründen gewünscht ist. Aufgabe des HR-Bereiches wird es sein, im Rahmen eines effektiven und effizienten Programm-Managements ausgelagerte Services zu koordinieren und zu steuern. Das Ziel von HR wird es sein, Funktionen zu besetzen, die möglichst weit über der Wasserlinie liegen. Dies sind Funktionen mit hoher strategische Relevanz und damit einhergehender hoher Komplexität. Corporate Governance Services HR Strategy, Sozialpartner- und Vendor Management, HR Planning und mehr noch Corporate Enabling Services Entrepreneur-, Transformations-, Entscheidungs- und Innovationskultur gehören hierzu. HR-Produktportfolio der Zukunft 12 DMR Impulse Die Zukunft des Personalmanagements 2013

15 Corporate Enabling Services Corporate Governance Services Entrepreneur-Kultur HR Reporting HR Policies Innovationskultur Entscheidungskultur Transformationskultur HR Strategy HR Planning Organisationsentwicklung Sozialpartner-Management Vendor Management Entwicklungsprogramme Performance-Bewertung Heute Zukunft Professional & Advisory Services Arbeitsverhältnis Ideenförderung Rechtsservice Weiterbildung Stellenbesetzung Gehalt & Benefits Abwesenheit Ausbildung Transactional & Employment Services Arbeitszeit Payroll Health & Safety Mobilität Befragungen 13 DMR Impulse Die Zukunft des Personalmanagements 2013

16 Welche tatsächlichen Schwerpunkte gesetzt werden, muss jede Personalabteilung in Abhängigkeit der Branche für sich selbst entscheiden. Ansatzpunkte hierfür können die folgenden Thesen liefern: These: HR wird eine nachhaltige Entrepreneur- Kultur unterstützen. Wenn Unternehmen sich immer schneller wandeln müssen, wenn Technik und Produkte immer komplexer werden, dann müssen sich Organisationsformen der Arbeit diesen Entwicklungen anpassen. Stellenbeschreibungen, Organisationshandbücher und Rundmails werden der Dynamik des Wandels zukünftig nicht mehr gerecht. Gesucht sind Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die im Sinne des Unternehmens denken, also im besten Sinne unternehmerisch. Doch wie lässt sich das bewirken? Zuerst einmal müssen Mitarbeiter über Unternehmensziele vollständig informiert werden. Hierfür ist eine innerbetriebliche Transparenz erforderlich, die man bisher noch selten antrifft. Ergänzend müssen Mitarbeiter angeleitet und unterstützt werden, Unternehmensziele auf Arbeitsebene umzusetzen. Sie müssen das notwendige unternehmerische Rüstzeug an die Hand bekommen und insbesondere die persönlichen Freiräume, die unternehmerisches Handeln erst ermöglichen. Diese innere Entrepreneur-Kultur muss flankiert werden durch eine angemessene Fehlertoleranz, die dem Einzelnen eine gewisse unternehmerische Freiheit zugesteht. Dazu gehört ebenso die gezielte Förderung und Belohnung zum Beispiel Bonussysteme, die verantwortungsvolles und unternehmerisches Handeln honoriert. These: HR wird sich zum anerkannten Enabler für Transformationen entwickeln. Die Dynamik von Transformationen wird weiter zunehmen. Darauf sind Führungskräfte sowohl im Hinblick auf das Transformationsmanagement als auch auf die Schaffung einer positiven Grundeinstellung gegenüber Veränderungen heute häufig nur unzureichend vorbereitet. Hier können Personalabteilungen die Rolle eines Transformation-Enablers noch stärker als bisher wahrnehmen. Erfolgreich wird diese Rolle zukünftig dann ausgefüllt, wenn es gelingt, alle Ebenen kognitiver Prozesse zu adressieren, also auch unbewusste Abwehrmechanismen. Durch die Einbeziehung unbewusster Ängste, Konflikte und Barrieren der Betroffenen in Transformationsprozesse können diese reibungsärmer organisiert werden. Dass das notwendig ist, ist keine neue Erkenntnis, häufig fehlt es aber noch an der Umsetzung, da der optimale Transformation-Enabler fehlt. Das stellt eine Chance für Personalexperten im Unternehmen dar letztlich können diese in die Rolle des Transformation Coaches schlüpfen, welcher die Mitarbeiter bei einem kontinuierlichen anhaltenden Veränderungsprozess begleitet. Die hohe Bedeutung des Themas aus Sicht HR wurde bereits in einigen Unternehmen erkannt und aktiv angegangen. So wurde zum Beispiel bei der Deutschen Telekom der Bereich Transformational Change im Personalressort etabliert, um die Transformationsfähigkeit des Unternehmens zu fördern und zu beschleunigen. Aufgabe von Personalabteilungen muss es dabei sein, zum einen die notwendige Transparenz über das strategische Asset der Mitarbeiter im Unternehmen zu schaffen, als auch Mitarbeiter so zu schulen, dass sie im Sinne des Unternehmens denken und handeln. Ansätze, wie das funktionieren kann, finden sich in den zahlreichen Gründer-Workshops, die mittlerweile von Universitäten und Fachhochschulen angeboten werden. Zudem gilt es, ein Umfeld zu schaffen, welches die für Unternehmertum notwendige Agilität ermöglicht und zudem Vernetzung und Knowledge-Sharing fördert. 14 DMR Impulse Die Zukunft des Personalmanagements 2013

17 Wesentliche Instrumente des Telekom-Ansatzes sind eine virtuelle Plattform, die allen Mitarbeitern des Konzerns sowie externen Stakeholdern zur Verfügung steht und Transformation gestaltbar machen soll. Zusätzlich werden Formate angeboten, die die virtuellen Angebote erweitern. Darüber hinaus soll ein Gebäudekomplex im Zentrum von Berlin einen physischen Ankerpunkt in der innovativen Gründerszene Berlins bilden. These: HR wird eine Innovationskultur schaffen. Auch im 21. Jahrhundert sind Ideen immer noch die Ideen von Menschen, entweder von kreativen Einzelerfindern oder von perfekt zusammengesetzten Teams. Lange Zeit versuchte man im Rahmen des Innovationsmanagements Innovationen systematisch zu planen, zu steuern und zu kontrollieren. Kreativität als Basis für Innovationen lässt sich allerdings nur schwer mit Aspekten wie Planung, Steuerung und Kontrolle in Einklang bringen. Deshalb muss es Ziel von Unternehmen sein, Innovationsbarrieren wie Nichtkönnen, Nichtwollen, Nichtdürfen, Nichttrauen durch eine offene Innovationskultur zu überwinden. Personalabteilungen können diesen Prozess aktiv mitgestalten, indem sie den Prozess fördern und somit Innovation und agiles Arbeiten zur Aufgabe aller Mitarbeiter im Unternehmen wird. Die Aufgabe von HR wird es hierbei sein, Instrumente zu schaffen, um unternehmensweite Innovationen zu ermöglichen und gleichzeitig dabei selber innovativ zu sein. Sie kann also zunächst im eigenen Bereich mit Impulswirkung auf andere tätig werden, zum Beispiel Freiräume für Kreativität schaffen, eine Fehlerkultur initiieren, in der Fehler erlaubt sind, eingefahrene Denkweisen aufbrechen und ein offener konkurrenzfreier Ideenaustausch ermöglicht wird. Aufgrund der starken kognitiven Einflüsse auf die Innovationskultur ist auch dies eine Aufgabe, für die Personalabteilungen prädestiniert sind. Wer sehen will, wie das funktionieren kann, muss nur einen Blick auf Unternehmen wie Google oder SAP werfen, die sich nahezu laufend neu erfinden. These: HR wird eine neue Entscheidungskultur fördern. Entscheidungen werden in vielen großen Unternehmen durch Komplexität behindert oder verlangsamt: Komplexität interner Strukturen und Komplexität der eigentlichen Inhalte von Projekten, Prozessen und Märkten. Nicht grundlos birgt ein Vergleich von Konzernen mit mittelständischen Unternehmen bei letzteren eine herrschende schnelle Entscheidungskultur hervor. Ausschlaggebend hierfür sind flache Hierarchien sowie größere Entscheidungsspielräume einzelner Mitarbeiter, die mögliche Auswirkungen von bestimmten Entscheidungen unmittelbarer einschätzen und überblicken können. Um auch in großen Unternehmen eine entsprechende Entscheidungskultur zu etablieren, müssen im Sinne der Subsidiarität Entscheidungskompetenzen von Führungskräften auf die Mitarbeiter übertragen werden. Gleichzeitig müssen die Arbeitsbereiche so strukturiert werden, dass der einzelne Mitarbeiter die Auswirkungen seiner Entscheidungen möglichst genau abschätzen kann. Hierfür sind aber auch Fähigkeiten der Mitarbeiter Stichwort: unternehmerisches Handeln notwendig, die stärker als bisher zu fördern sind. Eine weitere wichtige Aufgabe wird es sein, den inneren Widerstand von Führungskräften, Kompetenzen abzugeben, zu überwinden. Alle diese Aufgaben müssen von einer Personalabteilung in der Rolle als Personen- Manager angegangen werden. Fazit: Den Wandel als Chance begreifen Agilität, Einfachheit sowie ein Denken in Netzwerken das sind die Kernattribute von erfolgreichen Unternehmen im 21. Jahrhundert. Im Zentrum steht dabei auch die Fähigkeit eines jeden Mitarbeiters, sich laufend selber neu zu erfinden. Personalabteilungen, die die Veränderung der HR-Funktionen als Chance begreifen, ihr Aufgabengebiet neu zu definieren und Funktionen mit einer hohen strategischen Bedeutung und hoher Komplexität wahrzunehmen, werden oberhalb der Wasserlinie agieren und zum Unternehmenserfolg beitragen. 15 DMR Impulse Die Zukunft des Personalmanagements 2013

18 Detecon Statements Manchmal muss man die Dinge verändern, damit alles so bleibt wie es ist. Lars Attmer, Managing Consultant Personalabteilungen müssen sich zukünftig dem Wettbewerb um HR-Aufgaben stellen und sich hierfür als Personen-Manager positionieren. Michael Richter, Senior Consultant Die ICTization wird die Aufgaben von HR grundsätzlich wandeln. HR wird zusammen mit Finance und IT Geschäftsmodelle entwickeln und die Veränderungsfähigkeit von Mitarbeitern und Unternehmen sicherstellen. Dr. Jörg Sander, Principal Im 21. Jahrhundert sind Information und Menschen die entscheidenden Assets. Diese Schlüsselressourcen flexibel und zusammenhängend zu steuern und zu pflegen, ist Kernaufgabe des HR-Bereichs, der damit zukünftig wesentlich zur strategischen Gestaltung von Unternehmen beitragen wird. Daniel Eckmann, Head of Cluster Deutsche Telekom AG Transformationskompetenz gepaart mit ICT Know-how sind die Schlüsselqualifikationen des Top Managements im 21. Jahrhundert. Hiervon hängen zukünftig Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens ab. Marc Wagner, Partner & Lead Transformation and HR Management 16 DMR Impulse Die Zukunft des Personalmanagements 2013

19 Kein Teil dieser Veröffentlichung darf ohne schriftliche Genehmigung der Detecon International GmbH reproduziert oder vervielfältigt werden. Detecon International GmbH, Juni 2013

20 DMR Impulse / Die Zukunft des Personalmanagements

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