Strategisches Reporting als Treiber erfolgreicher Strategieumsetzung

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2 Strategisches Reporting Controlling Strategisches Reporting als Treiber erfolgreicher Strategieumsetzung Laufende Management-Attention ist erfolgskritisch Raoul Ruthner Die Strategieumsetzung ist und bleibt die Achillesferse in der Strategiearbeit. Dabei wäre eigentlich die intuitive Annahme naheliegend, dass der innovative Akt der Strategieformulierung die deutlich größere Barriere darstellt als deren anschließende Implementierung. Demgegenüber steht eine Vielzahl empirischer Untersuchungen, die ein gegenteiliges Bild zeichnen und die Strategieumsetzung klar als größte Schwachstelle identifizieren. The percentage of companies that successfully implement strategy is between 10 and 0 %. 1 Successfully executing strategy is a daunting task, if the frequently quoted failure rate of 70 per cent is to be believed. 2 A current study by The Economist says that 57 % of enterprises have not successfully implemented their strategic initiatives in the past three years. Employees at three out of every five companies rated their organization weak at execution that is, when asked if they agreed with the statement Important strategic and operational decisions are quickly translated into action, the majority answered no. 1. Hürde Strategieumsetzung: Warum viele Unternehmen scheitern Aus diesen Studien lässt sich ein klarer Befund ableiten: Zwei von drei Unternehmen haben erhebliche Probleme in der Strategieumsetzung bzw verfehlen maßgeblich die angestrebten Ziele: Companies typically realize only 60% of their strategies potential value because of defects and breakdowns in planning & execution. 5 Ein derart ernüchterndes Ergebnis wirft unmittelbar die Frage nach den Ursachen auf, warum gerade in der Strategieumsetzung derart massive Probleme auftauchen. Die Gründe hierfür sind vielfältig. Neben der mangelnden Quantifizierung von Strategien ist es oftmals fehlende Management-Attention, die Strategien im Zuge der Umsetzung scheitern lässt. Betrachtet man die Strategiearbeit in der Praxis, lassen sich eine Reihe von Schwachstellen identifizieren und folgendermaßen zusammenfassen: Für die laufende Auseinandersetzung mit der Strategie bzw Strategieumsetzung existiert kein institutionalisiertes Gremium (zb im Sinne eines Strategy Execution Committee). Die Integration in andere Steuerungsprozesse ist nur rudimentär realisiert (zb Mittelfristplanung oder Standard-Reporting). Strategien und strategische Projekte werden nur selten einer Ex-post-Betrachtung unterzogen (ein kritisches Hinterfragen des Erfolgs fehlt). Ein systematisches Strategisches Reporting findet man nur in wenigen Unternehmen verwirklicht (operative Informationen dominieren). Für die inhaltliche Ausgestaltung eines strategischen Reportings existieren nur wenige Anhaltspunkte (Balanced Scorecard wurde vielfach wieder aufgegeben). Meist sind keine klaren Verantwortlichkeiten für das strategische Reporting definiert (Controlling, Strategieabteilung, Vorstandsbüro?). Der Prozess der Berichtserstellung läuft oftmals nur informell (zb über VSTDs-Assistenten). Die Reporting-Oberfläche für strategisches Reporting wird meist über MS Office realisiert ( single point of truth ist nicht realisiert). Der folgende Beitrag stellt das Thema strategisches Reporting als einen wichtigen Treiber erfolgreicher Strategieumsetzung dar und liefert einige konkrete Gestaltungsempfehlungen für seine Umsetzung. 2. Zentrale Inhalte im strategischen Reporting Strategisches Reporting verfolgt vor allem den Zweck, ein möglichst vollständiges Bild zu unterschiedlichen strategischen Teilaspekten für das Management zu generieren. Hierzu werden Informationen, die bereits in bestehenden Reporting- Systemen vorhanden (zentrale Performance-KPIs) sind, um weitere Inhalte (wie zb strategische Prämissen) angereichert. Im Wesentlichen handelt es sich hierbei um die folgenden vier Kategorien (siehe auch Abb 1), die im Folgenden erläutert werden: 1. Strategische Annahmen und strategisches Radar, 2. Umsetzungsstatus von strategischen Projekten/ Initiativen,. finanzielle und nicht-finanzielle KPIs (inklusive Risk Management),. Peers & Benchmarking-Information Strategische Annahmen und strategisches Radar Gerade in Zeiten zunehmender Unsicherheit und Volatilität ist das laufende Hinterfragen der Gültigkeit strategischer Annahmen und Prämissen ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Eine aktuelle Studie von Contrast Management-Consulting (2015) 6 zum Stand der Strategiearbeit im deutschsprachigen Raum bestätigt einen grundlegenden Wandel im strategischen Management. Das strategische Planungsparadigma verändert sich weg von periodisch, einfach und starr hin zu laufend, systematisch und flexibel. Strategien können im aktuellen Umfeld nicht mehr als in Stein gemeißelt ange- Dr. Raoul Ruthner ist Partner bei Contrast Management-Consulting und Leiter der Practice Unit für Controlling & Finance. Juli 2015 CFOaktuell 17

3 Controlling Strategisches Reporting Strategische Annahmen** und Umsetzungsstatus von strategischen 1 2 Strategisches Radar Projekten/Initiativen Check strategischer Annahmen und Prämissen Strukturiere Zusammenfassung strategischer Überlegungen Inhalte für das Strategische Finanzielle und nicht-finanzielle* KPIs Reporting (inkl. Risk Management) Peers & Benchmarking Information Überblick über Zentrale KPIs Finanzielle und nicht-finanzielle KPIs (z.b. Balanced Scorecard) * Bspw. Kunden, Mitarbeiter, Innovation, Marke, Supply Chain, ** Bspw. Wettbewerbsumfeld, Regulatorische Situation, Makroökonomisches Umfeld bzw. Entwicklung, Abb 1: Kerninhalte im strategischen Reporting Das strategische Reporting ist die Basis für eine effektive Diskussion zum Umsetzungsstand der Strategie und sollte dabei einer klar strukturierten Analyselogik folgen. Portfoliobetrachtung von allen strategischen Projekten / Initiativen Monitoring der Umsetzung Laufende Analyse der Mitbewerberperformance Basierend auf vergleichbaren KPIs sehen werden und müssen sich einer laufenden Prüfung stellen, ob denn die zugrunde liegenden Annahmen überhaupt noch gültig sind. Abhängig von Branche und allgemeinen Umfeldbedingungen kann dies auch unterjährig sinnvoll und Gegenstand laufender Auseinandersetzung (zb halbjährlich oder quartalsweise) sein. Neben dem laufenden Prämissencheck sollten auch Informationen aus dem strategischen Radar (im Sinne der strategischen Frühaufklärung) integriert werden. Das strategische Radar stellt einen vorgelagerten Prozessschritt dar, der disruptive Veränderungen im Umfeld (zb Technologien) frühzeitig zu antizipieren versucht. Auf Grundlage eines strategischen Radars lassen sich dann proaktive Maßnahmen setzen (zb frühzeitige Beherrschung neuer Technologien), um für die Veränderungen gewappnet zu sein Umsetzungsstatus von strategischen Projekten/Initiativen Die Übersetzung von Strategien in konkrete Projekte und deren Zusammenfassung zu Programmen schaffen eine wichtige Grundlage für die erfolgreiche Umsetzung von Strategien. Einerseits weil durch Projekte klare Verantwortlichkeiten festgelegt werden und einem Projektleiter die Umsetzungsverantwortung übertragen wird. Andererseits wird dadurch auch die Grundlage für ein laufendes Umsetzungsmonitoring der Strategie gelegt. Konsequente Nachverfolgung setzt voraus, dass Strategien auch in entsprechende Projekte übersetzt werden, die hinsichtlich Verantwortlichkeiten, Zeitplanung, Ressourcen, inhaltlicher Ziele und intendierter Performanceeffekte definiert sind. Dementsprechend ist ein laufender Umsetzungsstatus zu strategischen Projekten/Initiativen auch eine zentrale Information im Hinblick auf den Erfolg der Strategieumsetzung. Zusätzlich liefern Abweichungen bei Projekten eine vorlaufende Information im Vergleich zu Key Performance Indicators (KPIs). Sind Projekte nicht on track, wird sich das mit etwas Verzögerung auch auf die finanzielle Performance auswirken. 2.. Finanzielle und nicht-finanzielle KPIs (inklusive Risk Management) Letztendlich muss sich jede Strategie in finanzieller Performance des Unternehmens niederschlagen. Damit ist ein konsequentes Monitoring der zentralen Steuerungs-KPIs unerlässlich, um eine Aussage über deren Erfolg treffen zu können. Damit dies möglich ist, sind die Wirkungen strategischer Projekte/Initiativen sauber in der Planung abzubilden und als Upside auf die Baseline darzustellen. Dazu ist ein ausgewogenes Set an KPIs erforderlich: Dies ist sowohl in der finanziellen Dimension relevant (Erweiterung der starken GuV-Orientierung um weitere Bereiche wie Cash/Liquidität, Rendite/Kapitaleffizienz, Finanzierung, Risikoposition etc), muss aber auch in Richtung nichtfinanzieller KPIs (im Sinne von Werttreibern der finanziellen Performance) berücksichtigt werden. 2.. Peers & Benchmarking-Information Neben der absoluten Performance ist vor allem auch die relative Performance (dh im Vergleich zu wesentlichen Wettbewerbern) ausschlaggebend. Daher gilt es auch, die Peer-Group in der Performancebeurteilung einzubeziehen. Damit wird auch den Bewertungsmechanismen des Kapitalmarkts genüge getan, da hier Performancevergleiche in der Preis- und Kaufentscheidung eine wesentliche Rolle spielen.. Laufende Auseinandersetzung in einem Strategy Execution Committee (SEC) Im Topmanagement-Team werden im Schnitt nur 15 % oder weniger als drei Stunden pro Woche der gemeinsamen Zeit für die Diskussion strategischer Themenstellungen aufgewendet. 7 Bedenkt man den erheblichen Aufwand für die Strategieformulierung, so bleibt nur ein geringer Rest für die konkrete Strategieumsetzung. Dies wird dadurch verstärkt, dass die Strategieumsetzung oftmals nicht als laufender und verbindlicher Managementprozess institutionalisiert ist. In vielen Unternehmen existiert kein Gremium (zb im Sinne eines interdisziplinären Strategy Execution Committee ), das sich in klar definierten Intervallen mit der Strategie, ihrem Umsetzungsstand und den erzielten Performanceeffekten auseinandersetzt. Das strategische Reporting ist die Basis für eine effektive Diskussion zum Umsetzungsstand der Strategie und sollte dabei einer klar strukturierten Analyselogik folgen (siehe Abb 2). Hierbei werden strategierelevante Fragestellungen in folgender Sequenz diskutiert: 1. Stimmen die strategischen Annahmen noch, und glauben wir weiter daran? Hierbei handelt es sich um eine Prämissenkontrolle, ob im Zuge der Strategieformulierung getroffene Annahmen weiterhin valide sind. 2. Sind die strategischen Projekte/Initiativen on track, und bringen sie die Strategieumsetzung erfolgreich voran? Im Sinne eines strategischen Programm-Managements wird der Umsetzungsstatus strategischer Projekte und Initiativen hinterfragt, und kritische Themen (zb Verzögerungen oder Ressourcenengpässe) werden diskutiert.. Schlägt sich die Strategieumsetzung positiv in finanziellen und nicht-finanziellen KPIs nieder? Letztlich muss sich die Strategie positiv in den zentralen Steuerungs-KPIs niederschlagen. 17 CFOaktuell Juli 2015

4 Strategisches Reporting Controlling. Ist die Performance auch im Vergleich zur Peer-Group ausreichend? Die erzielte Performance ist auch relativ (dh im Vergleich zur Peer- Group) zu betrachten, um das Anspruchsniveau auch um eine externe Perspektive zu ergänzen. Hinsichtlich der Zusammensetzung des SEC gilt normalerweise die Empfehlung, neben dem Board auch die erste Managementebene einzubeziehen. Dies ist vor allem sinnvoll, um rasch eventuelle Ressourcenkonflikte oder Eskalationen aus dem Weg räumen zu können. Zudem sichert dies auch die breite Unterstützung in der Organisation. Im Hinblick auf das Intervall sind Branchenspezifika (zb wie turbulent und volatil ist die Branche) ausschlaggebend. In der Regel ist eine quartalsweise Auseinandersetzung jedoch zu empfehlen, um unterjährig ausreichende Eingriffsmöglichkeiten für das Management sicherzustellen.. Verankerung in der Organisation und systemseitige Unterstützung Das strategische Reporting ist das zentrale Berichtsprodukt zur Strategieumsetzung und ist mit allen Steuerungsprozessen (wie zb dem Standard- Reporting) integral verzahnt (siehe Abb ). Damit liegt der Lead im Idealfall im Controlling, um dem Grundsatz einer zentralen Informationsdrehscheibe gerecht zu werden. Weitere Fachbereiche (Strategie, Risk Management, Project Management Office ) werden mit unterschiedlichen Rollen im Prozess eingebunden (zb Datenlieferant, Kommentierung ). In der Praxis werden Berichte zum Umsetzungsstatus der Strategie oftmals manuell erstellt und in MS Office umgesetzt. Dies hat einen hohen Aufwand bei der Erstellung zur Folge und mündet auch oftmals in inkonsistenten Informationen. Um im strategischen Reporting hohe Steuerungsrelevanz der bereitgestellten Inhalte zu gewährleisten, ist eine Quelle der Wahrheit zu etablieren und mit dem Standard-Reporting zu verschränken. Dies führt dazu, dass eine abgesicherte und abgestimmte Datenbasis geschaffen wird. Gerade im Bereich strategischer Informationen sind vielfach sehr heterogene Informationen (aus unterschiedlichen Datentöpfen) zu kombinieren und erstmalig in einem einheitlichen Reporting-Frontend bereitzustellen (siehe Abb ). Für die Umsetzung gelten daher zwei Grundsätze: 1. Es ist eine harmonisierte Datenschicht zu schaffen, die unterschiedliche Datentöpfe integriert. 2. Wenn bereits ein Reporting-Frontend (im Standard-Reporting) vorhanden ist, dann ist dieses nach Möglichkeit auch für das strategische Reporting zu nutzen. 5. Fazit Erfolgreiche Strategieumsetzung wird maßgeblich durch deren konsequente Nachverfolgung getrieben. Daher ist laufende Management-Attention erfolgskritisch und setzt zwei Dinge voraus: Einerseits ist organisatorische und prozessuale Verankerung eines Strategy Execution Committee (SEC) notwendig. Andererseits muss auch ein Reporting zu strategierelevanten Informationen geschaffen werden. Dies wird durch ein strategisches Reporting 1 Stimmen die strategischen Annahmen noch und glauben wir weiter daran? ( Prämissenkontrolle ) 2 Sind die strategischen Projekte/Initiativen on-track und bringen die Strategieumsetzung erfolgreich voran? Strategisches Reporting etabliert Informationsdrehscheibe zu strategierelevanten Inhalten und Basis für laufende Strategiediskussion Abb 2: Diskussion im Zuge der Berichtssteuerung M1 Startegisches Reporting! Schlägt sich die Strategieumsetzung positiv in finanziellen und nicht-finanziellen KPIs nieder? Reporting (inkl. Strategisches Reporting) sichergestellt und setzt damit den Grundstein für eine effektive Implementierung der Strategie. Anmerkungen 1 Vgl Raps, Erfolgsfaktoren der Strategieimplementierung Konzeption und Instrumente 2 (200). 2 Vgl Franken/Edwards/Lambert, Executing Strategic Change Understanding the Critical Management Elements that Lead to Success, California Management Review /2009, 9 (9 ff). Vgl Allio, A Short, Practical Guide to Implementing Strategy, Journal of Business Strategy /2005, 12 (12 ff). Vgl Neilson/Martin/Powers, The Secrets to Successful Strategy Execution, Harvard Business Review 6/2008, 60 (60 ff). 5 Vgl Mankins/Steele, Turning Great Strategy into Great Performance, Harvard Business Review 7/8/2005, 6 (6 ff). 6 Allgemein vgl Contrast Management-Consulting, Strategic Excellence; Studie präsentiert beim Wiener Strategieforum am Vgl Mankins, Stop Wasting Valuable Time, Harvard Business Review 9/200, 2 (2 ff). Laufende und institutionalisierte Diskussion in Strategy ExecutionCommittee (SEC) schafft Management Attention und sichert Umsetzungserfolg Strategiekommunikation Ist die Performance auch im Vergleich zur Peer Group ausreichend? Q1 Q2 Q Q M2 M M M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 SEC SEC SEC SEC Dynamische Simulationsmodelle * (Anwendung innerhalb des Steuerungskreislaufs für Ad hoc-analysen und zur Entscheidungsunterstützung im Top-Management) Strategische Planung & Review (Corporate/SBUs/Funktionsbereiche) Ableitung finanziellen Oberziels als Input für Aufbaudes Zielsystems Definition der Projektlandschaft! bzw. Aktionsprogramme Baselining & Target Setting (Corporate/SBUs)! Integration der Projekte in Mittelfristplanung/Budgetierung Forecasting Projekt-/Maßnahmen-Portfolioplanung Mittelfristplanung Risikomanagement * (Steuerung von Risiken und Chancen über den gesamten Planungszyklus [d.h., strategische & operative Planung, Forecasting, ]) * Dynamische Simulationsmodelle und Risikomanagement sind unterstützende Elemente des Strategic Performance Managements (SPM) und in der Steuerungsarchitektur zu integrieren. Abb : Strategisches Reporting im Steuerungskreislauf Nutzung bestehendes Frontend aus Standard-Reporting (wenn vorhanden) Schaffung einer harmonisierten Datenschicht für das Strategische Reporting und Analysen Anzubindende Datentöpfe (exemplarisch) Bestehendes Reporting (finanziell und nicht-finanziell) Risikomanagement-Software Projektportoflio-Management-Software Diverse weitere Datenbanken und Spreadsheets (bspw. Benchmarks von Peers) Front End (Web-Tool, Excel-Integration) Datawarehouse (relationale Datenbank und Cubes) lokale bzw. bestehende Datamarts Weitere Systeme (Risk Management, PMO, ) Budget Strategisches Reporting und Datenanalyse Integriertes AbgestimmteDatenbasis abgestimmte unternehmensweites ( Quelle( Quelle der Wahrheit der für DWH Wahrheit ) Ist- und Plan-Daten) Bspw. SAP Bspw. Clarity Abb : Harmonisierte Datenschicht als Basis für das strategische Reporting XLS Juli 2015 CFOaktuell 175

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