Change Management. Die Koordinationsaufgabe im. Die Koordinationsaufgabe im. Modelle, Fallgruben und Erfolgsrezepte

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1 Die Koordinationsaufgabe im Change Management Die Koordinationsaufgabe im revolutionären ren Wandel N-Stufen Modelle, Fallgruben und Erfolgsrezepte 161

2 N-Stufen Modelle im Vergleich Auswahl dreier typischer N-StufenN Stufen-Modelle: 8-Stufen-Plan nach Kotter (1995) vgl. folgende Folien 5 Merkmale nach Tushman/Newman/ /Newman/Romanelli 8 Schlüsselphasen nach Calori, Baden-Fuller und Hunt (2000) vgl. folgende Folien Stand des Un Wissens: Unterschiede in der zeitlichen Betrachtung Unterschiede in der wahrgenommenen Machbarkeit Unterschiede in der Rolle der Betroffenen Generelle Datengrundlage: Fallstudien 162

3 8-Stufen-Plan nach Kotter Dringlichkeit aufzeigen Koalitionen schmieden Klare Vision Vision kommunizieren Veränderungsbereitschaft und fähigkeit schaffen Erfolge schaffen Evaluation und Nachhaltigkeit Institutionalisierung 163

4 Schlaglicht Stufe 2: Koalitionen schmieden Durchschlagskraft: Je nach Größ öße e bis zu 50 machtvolle Verbündete suchen Leadership: Charismatic und Instrumental Leadership Leadership Teamdynamik: Teamentwicklung fördern f durch: Sichtbares Empowerment Entwicklung der Führungskompetenzen F des Teams Richtige Zusammensetzung des Teams Lernkultur etablieren Beispiel: Vorbereitung der Umgestaltung zur Spaghettiorganisation Dr. A. Weibel, Universität Zürich 164

5 Leadership Instrumental structuring Charismatic envisioning energizing enabling controlling rewarding Nadler/Tushman (1990) 165

6 Schlaglicht Stufe 3 und 4: Vision Neue Vision als Leitstern für f r Angestellte, Kunden und Aktionäre Beispiele: Wir haben die Vision, eine der weltweit führenden f Banken zu werden. Der Name Credit Suisse soll für r unser unverwechselbares Know-how im Investment Banking,, im Private Banking und im Asset Management stehen. Wir wollen uns als Bank etablieren, die sich mit ihrer Beratung, mit ihrer Innovationskraft und mit den erzielten Ergebnissen allerhöchste Wertschätzung tzung verdient. "When I'm through...everyone will have one." - Henry Ford on democratizing the automobile "I believe that this nation should commit itself to achieving the e goal, before this decade is out, of landing a man on the moon and returning rning him safely to the Earth." - President Kennedy, May 25, 1961 "There's something going on here...something that is changing the world...and this is the epicentre." Steve Job of Apple Computers during its initial start-up 166

7 Schlaglicht Stufe 5: Veränderungsbereitschaft und fähigkeit schaffen Entscheidungen delegieren und Partizipationsmöglichkeiten schaffen Anreizsysteme und Manager, die Change behindern entfernen Mitarbeiter ausbilden und befähigen 167

8 8-Stufen-Plan nach Kotter Dringlichkeit aufzeigen Koalitionen schmieden Klare Vision Vision kommunizieren Veränderungsbereitschaft und fähigkeit schaffen Erfolge schaffen 5-8 Jahre Evaluation und Nachhaltigkeit Institutionalisierung Kultur 168

9 Einschub (Rückblick): Unternehmenskultur Deal/Kennedy: The way we do the things here = Abstellen auf sichtbare Elemente Hofstede: Kollektive mentale Programmierung = Abstellen auf nicht beobachtbare Elemente Schein: Gemeinsamer Bestand an Verhaltensweisen, Werten und Normen sowie Basisannahmen 169

10 Einschub (Rückblick): Unternehmenskultur Dr. A. Weibel, Universität Zürich 170

11 5 Merkmale nach Tushman et al. Inhalt des radikalen Wandels: Neue Vision und Kernwerte Veränderte Status- und Machtverteilung Reorganisation der Strukturen Neue Arbeitsprozesse, Kommunikationsstrukturen und Verhaltensweisen, Rollen Neues Topmanagement 171

12 5 Merkmale nach Tushman et al. All-at at-once: um Synergien zu erzielen um Widerstände zu unterdrücken um die Bewegung zu nutzen um die Periode der Verunsicherung nicht unnötig in die Länge L zu ziehen. 172

13 Schlüsselphasen nach Calori et al.: Das Beispiel Novotel 1. Kundenbedürfnisse erkennen 2. Change-Team formieren 3. Change als strategisches Projekt aufsetzen 4. Neue Fähigkeiten F entwickeln 5. Unterstützung tzung von Stakeholdern einholen 6. Kommunikationsstrategie 7. Neue Verhaltensweisen entwickeln und einüben 173

14 Zeithorizont Machbarkeit Involvement Kotter langer Atem 5-88 Jahre Die meisten Projekte sind wenig erfolgreich Erfolgsrezept Je nach Stufe werden Betroffene sehr umfassend eingebunden Tushman et al. Möglichst schnell Bis 2 Jahre Unternehmen müssen sowohl evolutionären als auch radikalen Wandel meistern können Erfolgssyndrom Paradox der Kultur Nicht thematisiert Calori et al. Einzelfall 5 Jahre Viele Aspekte sind emergent Balance zwischen Einheit und Diversität Einbezug aller Management- ebenen 174

15 So What? Generalisierbarkeit? Konvergenz der Ansätze bezüglich Suche nach dem strukturierten Zelt: Tushman: Ambidexterous Organization Calori: : Camping on Seasaws 175

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