HANDOUT CHANGE MANAGEMENT UNTERNEHMENSENTWICKLUNG STEUERN

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1 Univ.-Prof. Dr. Wolfgang Güttel, LIMAK Dean Mag. Doris Perg, Faculty-Mitglied der LIMAK LEADING CHANGE HANDOUT CHANGE MANAGEMENT UNTERNEHMENSENTWICKLUNG STEUERN LEADING CHANGE Was Nokia, Chrysler, Kodak und die Alpine Bau in Österreich gemeinsam haben. Der Aufstieg und Fall großer Unternehmen wie Nokia, Chrysler, Kodak oder Alpine Bau in Österreich führt die Herausforderungen von Unternehmen drastisch vor Augen, sich laufend an neue Entwicklungen anzupassen. Nokia & Apple Change durch neue Technologien Reaktiv, indem auf Entwicklungen im Wettbewerbsumfeld eingegangen werden muss, beispielsweise beim Entstehen neuer Technologien. Für den Branchenleader Nokia bestand enormer Veränderungsbedarf durch das neue Angebot an Smartphones mit Apple- bzw. Androide-Grundlage. Proaktiv hingegen können Unternehmen versuchen neue Produkte oder Geschäftsmodelle in den Markt zu bringen, wie dies etwa bei Apples ipad der Fall war. Die Nutzung bestehender Kompetenzen sowie die laufende Weiterentwicklung führen zur wettbewerbsentscheidenden Balance zwischen Stabilität und Wandel bzw. zwischen Effi zienz und Innovativität. Fischer Ski Change durch Innovationen Change Management ist ein ständiger Begleiter von Unternehmen von der ersten Stunde an, insbesondere bei Innovationsprozessen, im Zuge der Unternehmensentwicklung und bei Generationenübergängen bei Familienunternehmen. Die innovative Entwicklung neuer Produkte oder Technologien bedingen vielfach eine Reorganisation von Strukturen und Kompetenzen. Der Eintritt von Fischer Ski in das Geschäftsfeld des Flugzeugkomponentenbaus sicherte einerseits das langfristige Überleben des Unternehmens. Auf der anderen Seite waren markante Veränderungen in der Organisation notwendig, um jenen Raum zu schaffen, der letztlich für die beeindruckende Entwicklung von FACC notwendig war. Runtastic Change durch Wachstum Der pionierhaften Gründungsphase folgt vielfach eine Phase der Strukturierung und Spezialisierung, die die notwendige Grundlage für weiteres Wachstum bildet. Die rasante Entwicklung der Softwareentwickler von Runtastic zeigt, dass quasi automatisch mit dem Größenwachstum des Unternehmens die Notwendigkeit entsteht, dass ein formaler Rahmen das produktive Chaos der Gründungszeit kanalisiert und erst dadurch weiteres Wachstum ermöglicht. Ehinger-Schwarz Change durch Unternehmensübergabe Gleichermaßen markiert der Generationenübergang bei Familienunternehmen oft einen tiefen Einschnitt in der Unternehmensentwicklung. War bei Ehinger-Schwarz, einem rasant wachsenden Schmuckhersteller mit mehr als 300 Shops weltweit bislang der Gründer die lebendige Vision, die sinnstiftend zentrale Positionen wie Designentwicklung und Vertrieb kontrollierte und dadurch großen Einfl uss auf die Unternehmensentwicklung einnehmen konnte, so muss seine Tochter nun andere Akzente setzen um das Vakuum, auch an Sinn und Inspiration intern wie auch in Richtung Filialen, zu verringern. 1

2 MITARBEITER/INNEN UND ORGANI- SATIONEN BEVORZUGEN STABILITÄT Die Beispiele führen vor Augen weshalb Wandelprozesse unmittelbar mit der Unternehmensentwicklung verknüpft sind. Allerdings, so positiv grundsätzlich vielfach Veränderung gesehen wird, die Konstitution von Individuen, Teams und Organisationen präferiert Stabilität und Berechenbarkeit. Die Nutzung bestehender Erfahrungen gibt Sicherheit und führt dazu, dass selbst komplexe Aktivitäten wie das Fliegen von Flugzeugen oder das Betreiben von Raumstationen hochgradig routinisiert und fehlerfrei ablaufen kann. Hinzu kommt, dass besonders Erfolg blind macht um Veränderungen rechtzeitig einzuleiten. Kodak Festhalten an Vergangenem kann in den Untergang führen Der Untergang großer renommierter Unternehmen erinnert daran, dass ein Festhalten an vergangenen Erfolgen und den dahinterliegenden Erfahrungen den Weg in den Untergang weisen kann. Kodak hatte die erste digitale Kamera oder die Foto-CD in den 1970er Jahren entwickelt bzw. auf den Markt gebracht aber nicht konsequent durchsetzen können. Das Aufkommen digitaler Technologien hingegen wurde während der kritischen Entwicklungsphase Anfang der 1990er Jahre völlig verschlafen und der Relaunch analoger Bildbearbeitung zu dieser Zeit (Advanced Photo System) leitete den Untergang ein. Veränderungen durchbrechen Routinen und entwerten Erfahrungen und Kernkompetenzen. Es ist deshalb kein Zufall, dass rund 50 Prozent der Veränderungsprozesse insofern scheitern als dass sie nicht die gesetzten Ziele erreichen. Verhalten zu verändern ist auf organisationaler, team- und individueller Ebene ein schwieriges Unterfangen, umso mehr, wenn der Eindruck von Erfolg besteht. Denn Erfolg schreiben wir uns immer selbst zu; für Misserfolg hingegen sind die Anderen oder äußere Umstände verantwortlich. Besonders erfolgreich sind jene, die schon während des Erfolgs an die Weiterentwicklung denken und Lernprozesse forcieren. Im Kern geht es bei Veränderungsprozessen auf allen Ebenen immer um die Veränderung des Verhaltens von Individuen, die etwas anders machen oder ihre Sichtweisen verändern sollen. Deshalb ist der Blick notwendig auf jene Treiber, die unser Verhalten zentral prägen. FAKTOREN FÜR ERFOLGREICHE CHANGE PROZESSE Werden aktuelle Studien zu Motivation und zur Leistungsfähigkeit von Mitarbeiter/innen herangezogen (Self-determination Theory), dann zeigt sich, dass sie besonders dann hoch ist, wenn intrinsische Motivation vorliegt, d. h. wenn die Motivation zum Handeln vom Individuum selbst kommt und nicht von außen angeregt wird (z. B. Ansprechen extrinsischer Motivation durch monetäre Anreize). Auf die intrinsische Motivation wirken wiederum drei Faktoren besonders ein, die durch Führungskräfte oder Change Agents, d.h. Personen die für Wandelprozesse im Unternehmen verantwortlich sind, angesprochen werden können: Commitment Autonomie und Handlungsfähigkeit. Bei allen drei Aspekten ist es entscheidend, wie die Person die Situation ganz subjektiv wahrnimmt und nicht, was ein externer Beobachter konstatieren würde. Abbildung: Konzeptionelle Kompetenzen und Motivation Commitment KONZEPTIONELLE KOMPETENZEN Analyse Wahrgenommene Bindung (Commitment) Wahrgenommene Autonomie Wahrgenommene Handlungsfähigkeit Beeinflussung Aktivieren der intrinsischen Motivation eines Mitarbeiters Leistungsfähigkeit Intrinsische Motivation und folglich hohe Leistungsfähigkeit ist dann gegeben, wenn ein Individuum ein subjektiv wahrgenommenes Commitment, d.h. eine Verbundenheit, zur Organisation, zum Team oder zur Arbeit selbst aufbaut. Je größer ein/e Mitarbeiter/in committed ist, desto höher ist seine/ihre intrinsische Motivation und folglich seine/ihre Leistungsfähigkeit. In Veränderungsprozessen wird dieses Commitment allerdings relativiert indem das Bestehende durch etwas Neues und oftmals Unbekanntes ersetzt werden soll. Wir können uns aber weder gleichzeitig zu zwei, fast notwendigerweise widersprüchlichen, Aspekten (Neu vs. Alt) committen noch ist es möglich eine Bindung zu etwas Unbekannten aufzubauen. Dies trifft besonders dann zu, wenn die bestehende Bindung als subjektiv erfolgreich wahrgenommen wird. 2

3 BEISPIEL GENERATIONENÜBERGANG Wenn in einem Generationenübergang der/die bisherige Eigentümer/in und CEO die zentrale Instanz war, die sinnstiftend und erfolgreich für die Mitarbeiter/innen die Welt erklären konnte, d.h. warum eine bestimmte Strategie verfolgt wurde oder warum in gewisse Märkte eingetreten wurde, dann entsteht bei seinem oder ihrem Abgang ein Vakuum, das die subjektiv wahrgenommene Bindung von Mitarbeiter/innen an den/die Eigentümer/in oder an das Unternehmen untergräbt. Kein Wunder, wenn die Unklarheit über die Zukunft dazu führt, dass die Mitarbeiter/innen in ihrer Leistungsfähigkeit abfallen können. Umso bedeutsamer ist es beispielsweise in diesen Phasen neue Angebote zu entwickeln (z. B. eine Vision oder einen partizipativen Ansatz zur Visionsentwicklung), die Potenzial für den Aufbau neuer Bindungen bieten. Mitarbeiter/innen brauchen Orientierung. Auch Führungskräfte der zweiten Ebene sind in diesen Wandelphasen gefordert die Unsicherheit abzufedern und den Mitarbeiter/innen Sicherheit zu geben und Bindungsangebote zu entwickeln um die Leistungsfähigkeit zu erhalten bzw. wieder zu erringen. Bei der Visionsentwicklung, aber auch bei Veränderungsprozessen ganz generell, ist die Arbeit in Gruppen (Projektteams) essenziell, denn in der Regel sind nur Gruppen robust genug um Neuerungen auszuarbeiten und nachhaltig in die Organisation zu tragen. Die Bildung einer mächtigen Koalition, bestehend aus Proponent/innen der formalen und der informalen Hierarchie, eignet sich daher ausgezeichnet als Motor für Neuentwicklungen. Immerhin beginnen Gruppenmitglieder gemeinsam ein neues Selbstverständnis, sprich eine neue Vision, aufzubauen und üben gleichzeitig implizit auf die Gruppenmitglieder auch Druck aus, in ihren Abteilungen außerhalb des Projektteams die Grundprinzipien des Wandels nachhaltig zu vertreten. Das gemeinsame Commitment innerhalb des Projektteams zu den Zielen des Wandels forciert die intrinsische Motivation der Beteiligten und fördert die Umsetzung der Neuerungen. Autonomie Intrinsische Motivation ist weiteres hoch, wenn auf Seiten des Mitarbeiters bzw. der Mitarbeiterin das subjektiv wahrgenommene Gefühl der Autonomie hoch ist, d. h. wenn er oder sie sich autonom entscheidungsfähig sehen. Je größer der Autonomiegrad, desto höher wird sich ein/e Mitarbeiter/in einbringen können und die operative Aufgabe als seine Aufgabe betrachten. Allerdings stehen notwendigerweise Strukturen und Regeln einer völligen Freiheit entgegen, da in Unternehmen eine Vielzahl an Mitarbeiter/ innen koordiniert tätig sein müssen und nicht jeder das machen kann, was er oder sie gerne möchte. In Wandelprozessen kommt erschwerend hinzu, dass Veränderungen vielfach als von Außen oktroiert wahrgenommen werden. Dadurch wird die subjektiv wahrgenommene Autonomie, d.h. die freiwillige Entscheidung einer Verhaltensänderung beeinträchtigt. Es sollte deshalb nicht verwundern, wenn Wandelprozesse in Unternehmen die Leistungsfähigkeit auch hierdurch beeinträchtigen. BEISPIEL RESTRUKTURIERUNG DURCH WACHSTUM Eine Restrukturierung, die beispielsweise während der Übergangsphase von der Pionierphase zur Differenzierung (Strukturierung) auftritt führt zu neuen formalen Regelungen, die die Autonomie von Mitarbeiter/innen einschränken. Forderungen nach Partizipation ( Betroffene zu Beteiligten machen ) bestehen deshalb zu Recht, denn wenn Mitarbeiter/innen mitpartizipieren in der Problemanalyse und in der Lösungsfi ndung, dann werden sie sich stärker autonom handlungsfähig sehen und folglich intrinsisch motiviert sein die Veränderung zu unterstützen als wenn von Außen Vorgaben kommen, die jedenfalls das Gefühl beeinträchtigen, die Situation eigenständig steuern zu können. Handlungsfähigkeit Schließlich ist die intrinsische Motivation auch dann angesprochen, wenn sich Personen als handlungsfähig erleben. Völlige Autonomie kann dann zur Überforderung führen, wenn Mitarbeiter/ innen nicht über die notwendigen Kompetenzen verfügen, die gestellte Aufgabe zu bewältigen. Ein Gefühl der Überforderung (bzw. der Unterforderung) führt dazu, dass die intrinsische Motivation und dadurch die Leistungsfähigkeit eingeschränkt sind. BEISPIEL INNOVATIONSPROZESSE Dies trifft beispielsweise bei Innovations- und Veränderungsprozessen dann zu, wenn von Mitarbeiter/innen neue Leistungen und Aktivitäten erwartet werden, wo sie sich selbst nicht ausreichend qualifi ziert sehen. Deshalb ist es in Innovations- und Wandelprozessen notwendig, den Mitarbeiter/innen Sicherheit zu geben indem sie sich selbst als handlungsfähig kompetent erleben. Qualifi zierungsprogramme tragen genauso dazu bei wie kleinere Pilotprojekte, die Lernarenen bieten Neuerungen auszuprobieren. 3

4 PHASEN DES WANDELS In diesem Zusammenhang zeigt sich auch, dass Innovationsund Wandelprozesse sorgfältig in Bezug auf ihr Timing zu planen sind. Mit einer Auftauphase sollte soviel Verständnis für eine Wandelnotwendigkeit gelegt werden, dass Mitarbeiter/innen ihre bestehenden Sicht- und Handlungsweisen zumindest partiell in Frage stellen und eine gewisse Offenheit für Neuerungen entwickeln. Information und Kommunikation bietet dafür die Grundlage, auch um Ängste zu nehmen, die zu Blockaden führen könnten. In der Veränderungsphase sind Innovationsund Veränderungsprojekte vor Konformitätsdruck durch die bestehende Organisation zu schützen. Neuerungen sind potenziell immer eine Bedrohung des Bestehenden und könnten zu einer Neuverteilung von Ressourcen und Schwerpunkten in der Organisation führen. Projektteams bzw. kleinräumige Veränderungskontexte sorgen deshalb auch hier für geschützte Lernarenen in denen sich Innovationen entfalten können ohne dass sie an den bestehenden Standards der Organisation gemessen werden. FACT BOX KOTTER S 8 SCHRITTE Bewusstsein für die Dringlichkeit schaffen Verantwortliche mit Veränderungsbereitschaft gewinnen und zusammenbringen Die Zukunftsvision ausformulieren und eine Strategie entwickeln, wie sie dahin kommen Die Zukunftsvision bekannt machen Handeln im Sinne der neuen Vision und der Ziele ermöglichen, also Hindernisse aus dem Weg räumen Kurzfristige Erfolge planen und gezielt herbeiführen Erreichte Verbesserungen systematisch weiter ausbauen Das Neue fest verankern AUFGABE DER FÜHRUNGSKRAFT IN VERÄNDERUNGSPROZESSEN Als Führungskraft bzw. Change Agent bedarf es deshalb des gezielten Einsatzes meiner konzeptionellen Kompetenzen, um einerseits in einer komplexen Umwelt die Komplexität für meine Mitarbeiter/innen zu reduzieren und ihnen Orientierung zu geben. Andererseits ist jedes Veränderungsunterfangen sorgsam zu planen, d.h. keine Veränderung ohne vorangegangene Analyse zu beginnen und zumindest auf einer groben Ebene die Eckpunkte des Wandels durchzuplanen: Welche Inhalte sind Gegenstand der Veränderung und was soll unbedingt bewahrt werden? Wer soll in welcher Form in den Veränderungsprozess einbezogen werden da durch die Personen die Veränderungsintentionen formell und informell in die Organisation getragen werden? Wie soll konkret das Timing aussehen um Mitarbeiter/innen auf die Veränderung vorzubereiten, Neuerungen in einem abgegrenzten Lernkontext zu entwickeln und nach der Implementierung in der Organisation fest zu verankern? 8 SCHRITTE ZUM VERÄNDERUNGS- ERFOLG (von John P. Kotter, Professor an der Harvard Business School) Change Projekte können auf jeder Stufe des Prozesses scheitern. Während die Schritte 1 4 dazu dienen, den Status Quo fundamental in Frage zu stellen, sind die Schritte 5-7 die Implementierungsschritte und Schritt 8 dient der dauerhaften Verankerung des Wandels im Unternehmen. 1) Bewusstsein für die Dringlichkeit schaffen: Marktuntersuchungen, Wettbewerbsrealitäten erkennen, Identifi zieren und Diskutieren der potenziellen Krisen und Möglichkeiten. Diese Fragen dienen zur Destabilisierung der bestehenden Bindung und schaffen eine gewisse Offenheit für Neuerungen. Es sollte aber nicht überraschen, wenn in dieser Phase die Leistungsfähigkeit der Organisation bzw. der Mitarbeiter nachlässt, denn eine möglicherweise bestehende Bindung zum Status-quo wird unterbrochen ohne dass gleichzeitig für Ersatz gesorgt werden kann. 2) Verantwortliche mit Veränderungsbereitschaft gewinnen und zusammenbringen: Diese Koalition muss teamfähig sein und Machtbefugnisse haben. Um die Veränderungsinitiativen in die Organisation zu tragen braucht es eine starke Gruppe (Projektteam), deren Mitglieder sich zu den Wandelzielen committed haben und diese in ihren formalen und informalen Netzwerken dauerhaft vertreten. 3) Die Zukunftsvision ausformulieren und eine Strategie entwickeln, wie sie dahin kommen: Dem Wandel mit einer Vision die richtige Richtung geben; Strategie entwickeln, um die Vision umzusetzen. Eine neue Vision, die noch dazu partizipativ erarbeitet wird ermöglicht ein neues Bindungsangebot für Mitarbeiter. Partizipation fördert zudem das Gefühl der Gestaltungsmöglichkeit, wodurch auch der Aspekt der Autonomie 4

5 positiv angesprochen wird, wodurch die intrinsische Motivation von Mitarbeitern gestärkt wird. 4) Die Zukunftsvision bekannt machen: Konstante Kommunikation über verschiedenste Kanäle sowie Vorbildfunktion der Führungskoalition sicherstellen. Dieser Punkt verdeutlicht die Notwendigkeit das Bindungsangebot breit im Unternehmen zu verankern, um das Commitment auch von jenen Personen anzusprechen, die nicht im Kernteam vertreten waren. Die auch nur partielle Einbindung von Mitarbeitern während der Visionsentwicklung (z.b. durch Feedback-Workshops) dient ebenso der Verankerung der Vision wie die Qualifi zierung der Führungskräften damit sie ihre Vorbildfunktion authentisch ausüben können. 5) Handeln im Sinne der neuen Vision und der Ziele ermöglichen, also Hindernisse aus dem Weg räumen: Systeme und Strukturen beseitigen, die die Vision konterkarieren, unorthodoxe und neue Ideen demonstrativ stärken. Im Endeffekt zielen hier einige Aspekte auf die Stärkung der Autonomie um eigenständiger Entscheidungen treffen zu können, was wiederum über die intrinsische Motivation die individuelle Leistungsfähigkeit steigert. 6) Kurzfristige Erfolge planen und gezielt herbeiführen: Sichtbare Erfolge planen und herstellen sowie sichtbare Anerkennung und Belohnung der Short Term Wins. Dadurch wird auch die Handlungsfähigkeit gestärkt, denn Mitarbeiter können aus den ersten Erfolgen bzw. erfolgreichen Pilotprojekten Zuversicht gewinnen, dass sie die neuen Herausforderungen bewältigen können. Wiederum wird dadurch die intrinsische Motivation angesprochen. 7) Erreichte Verbesserungen systematisch weiter ausbauen: Neueinstellungen, Beförderungen oder Freisetzung von Mitarbeitern im Sinne des Wandels. Dadurch werden vor allem jene Kräfte intrinsisch belohnt, die Konformität mit den Veränderungszielen signalisieren und vice versa. Veränderung lässt sich im Übrigen nicht kaufen, d.h. monetäre Anreize führen in der Regel nur dann zu einer Verhaltensänderung solange dafür gezahlt wird. Sobald der Geldanreiz wegfällt entfällt für Mitarbeiter vielfach auch der Grund das neue Verhalten aufrechtzuhalten. Intrinsische Anreize über Commitment, Autonomie und Handlungsfähigkeit wie sie oben erläutert wurden sind daher weitaus wirksamer. 8) Das Neue fest verankern: Artikulieren des Zusammenhangs zwischen unternehmerischem Erfolg und neuen Verhaltensweisen, weitere Investitionen in effektiveres Management sowie verbessertes Führungsverhalten um das Leistungsniveau hoch zu halten. Die Verankerung der Neuerung ist dann besonders wirksam, wenn Mitarbeiter eine Bindung zur Neuausrichtung aufgebaut haben, die neuen Regelungen soweit internalisiert haben, dass sie sich als autonom handelnd betrachten und ausreichend Zuversicht haben, dass sie die passenden Kompetenzen zur Bewältigung der Zukunftsanforderungen haben. FAZIT Letztlich geht es bei Veränderungsprozessen immer darum, dass von Mitarbeiter/innen neue Sicht- oder Handlungsweisen gefordert werden; egal ob eine Geschäftsprozessoptimierung, eine Post-Merger-Integration, eine Teamentwicklung oder ein Training zur Entwicklung konzeptioneller Kompetenzen auf dem Programm steht. Innovationsprozesse, Unternehmensnachfolgen oder Phasensprünge bei der Unternehmensentwicklung stellen hier keine Ausnahme dar. Werden Einfl ussstrategien gewählt, die versuchen die intrinsische Motivation von Mitarbeiter/innen anzuregen einen Wandel zu vollziehen, dann werden Selbststeuerungsprozesse in Gang gesetzt, die das Potenzial zum offenen oder verdeckten Widerstand reduzieren, denn wer Sinn in der Veränderung sieht, eingebunden ist und sich als Handlungsfähig erlebt bewegt sich anders als Personen, die eine Veränderung als Naturkatastrophe betrachten, die sie nicht verstehen und beeinfl ussen können. Naturgemäß liegt es aber in der Hand der Führungskräfte und der Change Agents für den Wandel die passenden Rahmenbedingungen zu setzen damit keine Katastrophenszenarien eintreten. GOLDENE REGELN DES WANDELS Partizipation Mitarbeiter in Veränderungsprozesse einbeziehen Gruppen Gruppen vollziehen Veränderungen schneller und stärken die Gruppenmitglieder in ihren Abteilungen Wandelbstrebungen umzusetzen Kooperation Aufbau und Erhalt einer tragfähigen Arbeitsbeziehung (sozial und inhaltlich) als Grundlage für Veränderung Timing Planung der Veränderungsarchitektur auch in zeitlicher Hinsicht durch Auftauen (Muster unterbrechen) Verändern (Neuerungen entwickeln) Einfrieren (Neuentwicklung stabilisieren). Abbildung: Goldene Regeln des Wandels 5

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