Erklärungsansätze für die Mitarbeiterzufriedenheit mit Arbeitszeitregelungen

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1 TECHNISCHE UNIVERSITÄT DRESDEN Fakultät Wirtschaftswissenschaften Dresdner Beiträge zur Betriebswirtschaftslehre Nr.54/01 Erklärungsansätze für die Mitarbeiterzufriedenheit mit Arbeitszeitregelungen Birgit Benkhoff, Angela Huhle, Klaus Kühn Herausgeber: Die Professoren der Fachgruppe Betriebswirtschaftslehre ISSN

2 II Prof. Dr. Birgit Benkhoff Dipl.-Vw./Dipl.-Kfm. Klaus Kühn Technische Universität Dresden Fakultät Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbes. Personalwirtschaft Dresden Telefon: (0351) Telefax: (0351) Dipl.-Kffr. Angela Huhle Dr. Würtele & Partner Personalberatung GmbH Telefon: (06172)

3 III Inhalt Abstract Zielstellungen von Arbeitszeitmodellen Arbeitszeitmodelle Definition, Beschreibung und Beurteilung Arbeitszeitmodell im untersuchten Unternehmen Theoretische Analyse Forschungsmodell und Hypothesen Methoden Zusammenfassung und praktische Implikationen Literatur... 29

4 1 Abstract Flexible Arbeitszeitmodelle erfreuen sich in Unternehmen zunehmender Beliebtheit. Allerdings finden die vom Management favorisierten Systeme nicht immer die Zustimmung der Belegschaft. In dieser Studie werden mit Hilfe verschiedener theoretischer Ansätze die Bedingungen der Akzeptanz von Arbeitszeitregelungen bei Mitarbeitern untersucht. Das Forschungsmodell geht davon aus, dass die Akzeptanz eine Funktion von Einstellungen ist, die von individuellen Nutzenüberlegungen und Informationen aus dem sozialen Kontext abhängen. Den theoretischen Rahmen bilden Theorien der sozialen Informationsverarbeitung. Die Validität der aus diesem Ansatz entwickelten Hypothesen wird im empirischen Teil anhand einer Mitarbeiterbefragung in einem Unternehmen der Immobilienbranche überprüft. Wie die Ergebnisse von Korrelations- und Regressionsanalysen zeigen, sind die Einstellungen von Mitarbeitern zum Arbeitszeitmodell sowohl das Resultat individueller Überlegungen als auch sozialer Einflüsse. Dabei fällt auf, dass auch die Beurteilung personenbedingter Aspekte durch Mitarbeiter zumindest teilweise das Ergebnis der sozialen Verarbeitung von Informationen ist. Die Vereinbarkeit des Arbeitszeitmodells mit privaten Pflichten und die Einstellung des unmittelbaren Vorgesetzten zum Arbeitszeitmodell sind anscheinend die wichtigsten Einflussvariabeln für die Akzeptanz des Arbeitszeitmodells bei Mitarbeitern. Aus den Ergebnissen werden Schlussfolgerungen abgeleitet, um Praktikern Hinweise zu geben, wie sich möglicherweise die Akzeptanz von Arbeitszeitmodellen bei Mitarbeitern verbessern lässt. 1 Zielstellungen von Arbeitszeitmodellen Veränderte ökonomische Rahmenbedingungen veranlassen viele Unternehmen dazu, Maßnahmen zu ergreifen, die ihre Wettbewerbsfähigkeit erhalten und steigern sollen. Dies geschieht vielfach durch konsequente Kosten- und Kundenorientierung, wozu auch Arbeitszeitmodelle beitragen können. Flexible Arbeitszeitregelungen werden nach einer 1999 durchgeführten Umfrage des Deutschen Industrie- und Handelstages bei seinen Mitgliedsunternehmen zur Zeit in ca. 60 Prozent der in Deutschland ansässigen Unternehmen eingesetzt (Vgl. o.v. 2000, S.6). Gleitzeitmodelle und Ampelkonten sind danach die in der Praxis am häufigsten angewendeten Varianten.

5 2 Vom Management eines Unternehmens werden mit der Einführung erhöhter Arbeitszeitflexibilität insbesondere folgende Ziele angestrebt (Vgl. z. B. Plank und Aichele 2001, S. 36f.): - Auslastung kapitalintensiver Technologien - kurzfristige Anpassung der bereitgestellten an die benötigte Personalkapazität - Reduzierung der Zahlung von Überstundenzuschlägen - Verringerung der Kosten durch Leerzeiten und Lagerhaltung und/oder - stärkere Orientierung der Leistung am Kunden. Neben den Interessen des Management sind von der Anwendung flexibler Arbeitszeitmodelle auch die Interessen von Kunden und Mitarbeitern tangiert. Kunden können von flexiblen Arbeitszeiten besonders durch verlängerte Öffnungs- und Ansprechzeiten und kürzere Lieferund Reaktionszeiten profitieren. Für die Einstellungen von Mitarbeitern zum flexiblen Arbeitszeitmodell gilt als maßgeblich, in wieweit sich Unternehmensziele und Kundeninteressen mit den eigenen Präferenzen vereinbaren lassen. Es ist zu vermuten, dass Mitarbeiter bei der Bewertung von Arbeitszeitregelungen unter anderem berücksichtigen, ob - Kompatibilität mit Verpflichtungen aus dem privaten Bereich gegeben ist, - Arbeitsplätze gefährdet sind, - Arbeitsaufgaben und Attraktivität von Arbeitsplätzen sich verändern, - höhere Arbeitsintensität eintritt, - wichtige Personen aus dem sozialen Kontext dafür oder dagegen sind und/oder - Konformität mit individuellen Dispositionen und Werten besteht. Die allseitige Akzeptanz eines Arbeitszeitmodells durch Management, Kunden und Mitarbeiter ist nur bei einem hohen Grad der Homogenität der Ziele zu erwarten. Heterogene Ziele implizieren dagegen Konflikte bei der Festlegung konkreter Arbeitszeitregelungen, die vermutlich mehr oder weniger offen ausgetragen werden und den Erfolg der Einführung beeinflussen. Im Folgenden werden verschiedene in der Literatur genannte Bedingungsgrößen einer erfolgreichen Einführung flexibler Arbeitszeitmodelle aufgezeigt.

6 3 2 Arbeitszeitmodelle 2.1 Definition, Beschreibung und Beurteilung Blum und Zaugg (1999), deren Kategorisierungen unter den zahlreichen Publikationen zu flexiblen Arbeitszeitmodellen (z. B. Kunz, 1992; Bauer und Schilling, 1994; Balloid et al., 1997; Dörsam, 1997) am umfassendsten und überzeugendsten sind, definieren Arbeitszeiten in Unternehmen als flexibel, wenn sie von den Eigenschaften der Normalarbeitszeit abweichen. Normalarbeitszeit ist nach ihrer Kategorisierung charakterisiert durch Uniformität, Gleichzeitigkeit, Pünktlichkeit, Fremdbestimmtheit der Arbeitszeit und weitgehende Übereinstimmung von Arbeits- und Betriebszeit. Arbeitszeit ist diejenige Zeit, in der Mitarbeiter gegen eine Kompensation Aufgaben erfüllen, von denen das Unternehmen profitiert. Die Zeitspanne, in der Mitarbeiter diese Aufgaben für das Unternehmen erfüllen können, ist die Betriebszeit. Entsprechend sind flexible Arbeitszeitmodelle durch mindestens eines der folgenden Phänomene gekennzeichnet: - im Unternehmen existieren für verschiedene Mitarbeiter unterschiedliche Arbeitszeitregelungen (keine Uniformität), - es sind nicht alle Mitarbeiter zur gleichen Zeit im Unternehmen anwesend (keine Gleichzeitigkeit), - Anfang und Ende der Arbeitszeit sind flexibel vom Unternehmen und/oder vom Mitarbeiter bestimmbar (keine Pünktlichkeit), - die Mitarbeiter können die Arbeitszeitregelungen beeinflussen (keine Fremdbestimmtheit) und/oder - Arbeits- und Betriebszeit weichen voneinander ab. Die in der betrieblichen Praxis angewendeten Arbeitszeitmodelle unterscheiden sich erheblich in den Ausprägungen dieser Eigenschaften, was eine Kategorisierung erschwert. Deswegen ist es sinnvoll, zusätzliche Kriterien aufzustellen, mit denen Arbeitszeitmodelle im allgemeinen und das zu untersuchende flexible Arbeitszeitmodell im besonderen beschrieben und hinsichtlich des Flexibilitätsgrades beurteilt werden können (Vgl. Blum und Zaugg 1999, S. 121 ff.).

7 4 (1) Chronometrie beschreibt die Dauer der Arbeitszeit. Variationen der Chronometrie sind Verlängerungen oder Verkürzungen der von Mitarbeitern zu leistenden Arbeitszeit im Vergleich zu der Arbeitszeit, die im Unternehmen z. B. nach tarifvertraglichen Regelungen üblich ist. Dazu gehören beispielsweise Überstunden und Teilzeit. (2) Chronologie beschreibt Lage bzw. Verteilung der Arbeitszeit in einem Bezugszeitraum. Eine Flexibilisierung wäre hier der Übergang zum Schichtsystem oder zur kapazitätsorientierten variablen Arbeitszeit (KAPOVAZ). Variationen in der Verteilung der Arbeitszeit werden typischerweise zum Ausgleich saisonaler Schwankungen genutzt. (3) Der Bezugszeitraum stellt den Zeitrahmen dar, innerhalb dessen die vereinbarte Arbeitszeit von Mitarbeitern zu leisten ist. In Unternehmen dienen Perioden wie Tag, Woche, Monat oder Jahr als Bezugszeiträume flexibler Arbeitszeitmodelle. In der Variante Jahresarbeitszeit werden z. B. die von Mitarbeitern in einem Kalenderjahr zu leistenden Arbeitszeiten im voraus festgelegt und die Chronologie erst im Laufe des Jahres genau bestimmt. (4) Die Dispositionsgrenze bestimmt das Intervall, in dessen Grenzen am Ende des Bezugszeitraums die geleisteten Arbeitszeiten von Mitarbeitern von ihren Soll-Arbeitszeiten abweichen dürfen. So ist es in Unternehmen mit flexiblen Arbeitszeitkonten und dem Bezugszeitraum Monat üblich, Werte festzulegen, um die individuelle Ist-Arbeitszeiten die Soll-Arbeitszeiten am Monatsende unter- bzw. überschreiten dürfen. Wenn individuelle Arbeitszeitsalden Dispositionsgrenzen erreichen, können z. B. vom Vorgesetzten oder dem Management verschiedene Maßnahmen mit dem Ziel veranlasst werden, diese wieder abzubauen. (5) Die Art der Zeiterfassung beschreibt, wie ein Unternehmen die Präsenzzeiten der Mitarbeiter erfasst. Hier lassen sich elektronische und manuelle Präsenzzeiterfassung unterscheiden. Im Rahmen der Vertrauensarbeitszeit verzichten Unternehmen auf das Erfassen von Präsenzzeiten und zeichnen lediglich besondere Fehlzeiten, z. B. wegen Krankheit oder Urlaub, auf. Anhand der beschriebenen Kategorien können Arbeitszeitmodelle zwar grundsätzlich beschrieben und eingeordnet werden, aber es lassen sich keine Aussagen zur Beurteilung ihrer

8 5 Zweckmäßigkeit ableiten. Blum und Zaugg (1999) geben zur Beurteilung der Wirksamkeit von Arbeitszeitmodellen hinsichtlich der Ziele bestimmter Interessengruppen die folgenden Kriterien an: (1) Der Situationsanpassungsgrad beurteilt die Fähigkeit eines Unternehmens, die Personalkapazität an ein verändertes betriebliches Umfeld anzupassen. Solche Veränderungen können beispielsweise Auftragsschwankungen oder veränderte Bedürfnisse von Kunden sein. Einen hohen Situationsanpassungsgrad weisen in der Regel Jahresarbeitszeitmodelle auf, mit denen Unternehmen die eingesetzte Personalkapazität an saisonale Schwankungen der Nachfrage anpassen (z. B. KAPOVAZ). (2) Differenzierung lässt sich unterteilen in organisatorische und individuelle. Organisatorische Differenzierung beschreibt, wie weit Unternehmen Arbeitszeitmodelle an die Besonderheiten einzelner Unternehmensbereiche angepasst haben. Hier ist vor allem die Anwendbarkeit eines Arbeitszeitmodells sowohl im Produktions- als auch im Verwaltungsbereich gemeint. Ob Unternehmen verschiedene Arbeitszeitmodelle für verschiedene Mitarbeiter anbieten, erfasst die individuelle Differenzierung. Hohe Differenzierungsgrade zeigen, dass organisatorische und/oder individuelle Besonderheiten des Unternehmens in Arbeitszeitmodellen berücksichtigt sind. (3) Realisierbarkeit beschreibt die Umsetzbarkeit des Arbeitszeitmodells in die Praxis. Beispielsweise besitzen Modelle, die hohen Koordinationsaufwand erfordern, hohe Einführungskosten verursachen oder von den Betroffenen nicht akzeptiert werden, eine geringe Realisierbarkeit. Diese drei Kriterien geben Anhaltspunkte darüber, ob die Arbeitszeitregelungen von Unternehmen dazu beitragen, die anfangs genannten Zielstellungen zu erreichen. Dagegen helfen die folgenden Gesichtspunkte zu beurteilen, ob Arbeitszeitmodelle den Interessen der Mitarbeiter entsprechen. (4) Der Autonomiegrad erfasst den Umfang des Entscheidungs- und Kontrollspielraumes, der sich für Mitarbeiter beim Festlegen der Dauer und Lage ihrer Arbeitszeit ergibt. Eine hohe Zeitsouveränität im Sinne einer weitgehenden Selbstbestimmung ermöglicht Mitarbeitern, individuelle Arbeitszeiten mit privaten Pflichten abzustimmen. Innerhalb von flexiblen

9 6 Arbeitszeitmodellen mit langen Betriebszeiten und ohne Zeitphasen mit Anwesenheitspflicht bestimmen Mitarbeiter ihre Arbeitszeit weitgehend autonom. (5) Die Arbeitsintensität kennzeichnet die Anzahl und den Umfang der Arbeitsaufgaben, die von Mitarbeitern in einer gegebenen Zeiteinheit zu bewältigen sind. Inwieweit sich veränderte Arbeitszeitregelungen auf Grade der Arbeitsintensität auswirken, ist stark abhängig vom subjektiven Empfinden. Der eine Mitarbeiter erledigt seine Arbeit lieber so schnell wie möglich, um dadurch mehr Freizeit zu haben, während eine andere Person dagegen lieber in aller Ruhe ihrer Arbeit nachgeht oder soziale Kontakte pflegen möchte. Wahrgenommene hohe Grade der Arbeitsintensität beurteilen Mitarbeiter entsprechend ihren Werten, Dispositionen und Einstellungen verschieden. In der Regel kann man aber davon ausgehen, dass hohe Arbeitsintensität bzw. Arbeitsdruck als belastend empfunden wird. (6) Partizipation beurteilt das Ausmaß, in dem Mitarbeiter bei der Planung des Arbeitszeitmodells ihre Wünsche und Vorstellungen einbringen können. Ein hoher Partizipationsgrad erhöht in der Regel auch die Akzeptanz des neuen Arbeitszeitmodells bei den Betroffenen. Autoren von Studien über Arbeitszeitflexibilisierung sind sich einig, dass die Nichtakzeptanz in der Belegschaft und eventuelle Widerstände bedeutende Hemmfaktoren bei der Einführung flexibler Arbeitszeitmodelle sind (Vgl. u.a. Dörsam, 1997, S. 103; Balloid et al., 1997, S. 235). Dörsam (1997) betrachtet als wichtigsten Grund für mangelnde Akzeptanz von Arbeitszeitveränderungen die damit oft verbundenen Eingriffe in die gewohnten Zeitstrukturen auch außerhalb der Arbeit. Dagegen sieht Blum (1998) als Ursache vorrangig fehlende Qualifikationen bzw. Furcht vor neuen Anforderungen. Abgesehen von derartigen Annahmen finden sich in der Literatur kaum Studien mit theoretisch fundierten Gründen für die Nichtakzeptanz und Ablehnung flexibler Arbeitszeitregelungen. Ebenso mangelt es an empirischer Überprüfung ihrer Validität. Theoretische Ursachen für die Ablehnung von Veränderungen in Organisationen lassen sich aus der Forschung zum Change-Management (z. B. Kotter und Schlesinger, 1979; Buchanan und Badham, 1999; Robbins, 2001) entnehmen. Robbins (2001) teilt Ursachen von Widerständen gegen Veränderungen in solche auf individueller und organisatorischer Ebene ein. Als individuelle Quellen des Widerstandes gibt er Gewohnheiten, selektive

10 7 Informationsverarbeitung, Sicherheitsstreben, Furcht vor dem Unbekannten und ökonomische Faktoren an. Organisationsbedingte Widerstände resultieren unter anderem aus der Bedrohung von Machtverhältnissen und Ressourcen sowie strukturell und sozial bedingten Trägheiten. Aus diesen allgemeinen Widerstandsquellen lassen sich Hinweise ableiten, wovon die Akzeptanz oder Ablehnung von konkreten neuen Arbeitszeitregelungen unter spezifischen Umständen abhängen könnte. 2.2 Arbeitszeitmodell im untersuchten Unternehmen Das Unternehmen, dessen Arbeitszeitmodell in dieser Studie untersucht werden soll, ist im Osten Deutschlands in der Immobilienbranche tätig. Die Organisation existierte schon in der ehemaligen DDR und wurde nach der Wiedervereinigung Deutschlands privatisiert. Etwa 80 Prozent des gesamten Wohnungsbestandes des Unternehmens sind Wohnungen in Plattenbauten. Wegen des Rückgangs der Bevölkerung in der Region und wegen des Eintritts neuer flexiblerer Wettbewerber in den regionalen Wohnungsmarkt, die stärker nachgefragte neue Wohnungen und Wohnungen in sanierten Altbauten anbieten, sah sich das Unternehmen mit wachsenden Leerständen konfrontiert. Das Management beabsichtigte, mit kundenfreundlicheren Öffnungszeiten die Attraktivität des Angebots zu erhöhen. Das neue Arbeitszeitmodell des Unternehmens zur Ausweitung der Öffnungszeiten sieht folgendermaßen aus. (1) Chronometrie: Die durchschnittliche Soll-Arbeitszeit beträgt gemäß dem geltenden Tarifvertrag unverändert 37 Stunden je Woche für alle Mitarbeiter, die ausschließlich vollzeitbeschäftigt sind. (2) Chronologie: Die Mitarbeiter leisten ihre Arbeitsstunden von Montag bis Freitag in der Betriebszeit von 6.30 Uhr bis Uhr. Eine Betriebsvereinbarung legt die Kernzeit, in der Anwesenheitspflicht besteht, auf die Zeit von Montag bis Freitag zwischen 9.00 Uhr und Uhr sowie von Montag bis Donnerstag zwischen Uhr und Uhr fest. Nicht von der Kernzeit abgedeckte Abschnitte der Betriebszeit sind Gleitzeiten ohne Anwesenheitspflicht. Allerdings haben im Unterschied zum alten Arbeitszeitmodell die gebildeten Arbeitsgruppen eigenverantwortlich zu gewährleisten, dass in einer Servicezeit von Montag bis Freitag zwischen 9.00 Uhr und Uhr jeweils mindestens einer ihrer Mitglieder anwesend ist.

11 8 (3) Bezugszeitraum: Der in einer Betriebsvereinbarung festgelegte Bezugszeitraum ist nach wie vor der Kalendermonat. (4) Dispositionsgrenzen: Am Ende eines Kalendermonats darf der Saldo jedes Zeitkontos nicht mehr oder weniger als zehn Arbeitsstunden betragen. Diese Regelung war schon im alten Arbeitszeitmodell gültig. (5) Präsenzzeiterfassung: Die Mitarbeiter erfassen die geleisteten Arbeitsstunden am Ende eines Arbeitstages manuell. Die Zweckmäßigkeit des Arbeitszeitmodells aus Sicht des Unternehmens lässt sich nach Blum und Zaugg (1999) wie folgt beurteilen: (1) Anpassung an die Situation: Die wöchentliche Soll-Arbeitszeit kann unter Beachtung der Regeln auf maximal 45 Stunden erhöht werden. Das Arbeitszeitmodell sichert durch die Öffnungszeiten, die auf Montag bis Freitag von 9.00 Uhr bis festlegt sind, eine Anpassung an die Bedürfnisse der Kunden. Wegen des kurzen Bezugszeitraums von einem Kalendermonat und der geringen Dispositionsgrenze von +/- 10 Stunden ist der Situationsanpassungsgrad des Arbeitszeitmodells jedoch eher gering. (2) Differenzierung: Das Arbeitszeitmodell gilt für alle Mitarbeiter in allen Organisationseinheiten. Individuelle und organisatorische Besonderheiten berücksichtigt es nicht. Entsprechend ist sein Differenzierungsgrad gleich null. (3) Realisierbarkeit: Bei der Implementierung des Modells traten keine größeren Probleme auf. Ein hoher Grad der Realisierbarkeit lag anscheinend vor. Aus Mitarbeitersicht brachte das Arbeitszeitmodell folgende Veränderungen: (4) Autonomie: Die Mitarbeiter bestimmen Arbeitsbeginn und -ende innerhalb der Gleitzeitspanne unter der Bedingung frei, dass täglich mindestens ein Mitarbeiter jeder Arbeitsgruppe in der erweiterten Öffnungs- bzw. Servicezeit bis Uhr erreichbar ist. Im alten Arbeitszeitmodell mit dem gleichen Arbeitszeitrahmen und den gleichen Kernzeiten waren die Geschäftsstellen nur dienstags von 9.00 bis Uhr und donnerstags von 9.00 bis

12 Uhr geöffnet. Wegen des kurzen Bezugszeitraums und der geringen Dispositionsgrenze ist der Grad der Autonomie der Mitarbeiter im Arbeitszeitmodell nur sehr gering. (5) Arbeitsintensität: In wieweit durch das neue Arbeitszeitmodell die Intensität der Arbeit allgemein zunimmt, lässt sich erst nach einem längeren Erfahrungszeitraum beurteilen. (6) Partizipation: In die Entwicklung des Arbeitszeitmodells bezog das Management lediglich die Gruppenleiter ein. Der Betriebsrat stimmte dem vorgeschlagenen Arbeitszeitmodell zu, da er angeblich der Meinung war, dessen Einführung sowieso nicht verhindern zu können. Andere Belegschaftsangehörige wurden kaum über das Vorhaben informiert. Der Grad der Partizipation bei der Entwicklung des Arbeitszeitmodells war also gering. Beurteilt man das Arbeitszeitmodell aus der Sicht der Mitarbeiter, führt das kaum zu positiven Ergebnissen. Ohne dass die Belegschaft beteiligt wurde, hat das Management die Betriebsund Kernzeiten beibehalten und lediglich die Öffnungszeiten ausgedehnt. Mindestens ein Mitarbeiter aus jedem Team muss an einem Öffnungstag bis Uhr arbeiten und Kunden können während der Öffnungszeit die Mitarbeiter in ihrer Tätigkeit jederzeit unterbrechen. Dennoch hat es keinen offenen Widerstand bei seiner Einführung gegeben. Wie es um die Wahrnehmungen und Einstellungen der Mitarbeiter im einzelnen steht, wird die Analyse der Umfrageergebnisse zeigen. 3 Theoretische Analyse Akzeptanz bzw. Ablehnung eines Arbeitszeitmodells durch Mitarbeiter sollen im folgenden als überwiegend positive bzw. negative Einstellungen aufgefasst werden. Zur Einordnung der theoretischen Überlegungen sind dazu zunächst die grundlegenden Vorstellungen zum Konstrukt Einstellung voneinander abzugrenzen: Vertreter des dreidimensionalen Ansatzes bei der Einstellungsforschung fassen Einstellungen als Phänomen auf, das aus einer kognitiven, einer affektiven und einer konativen Komponente hinsichtlich eines Einstellungsobjektes besteht (z. B. Rosenberg und Hovland, 1960). Die kognitive Komponente bezieht sich auf die Überzeugungen und Meinungen einer Person, die

13 10 sie mit dem Einstellungsobjekt verbindet. Die affektive Komponente repräsentiert die Gefühle bzw. die emotionale Bewertung eines Einstellungsobjektes. Die konative Komponente umfasst die Verhaltensabsichten oder Handlungstendenzen, die gegenüber einem Einstellungsobjekt bestehen. Kritiker des dreidimensionalen Einstellungskonzepts argumentieren, dass Menschen nicht immer so denken und handeln, wie sie fühlen (Vgl. Fishbein und Ajzen, 1975). Die Konsistenz zwischen den drei Komponenten ist also nicht in jedem Fall gegeben. Vertreter dieses Ansatzes befürworten deshalb eine Einstellungsdefinition, die sich auf nur eine der Dimensionen konzentriert. Nach dieser Auffassung stellen die drei Komponenten einer Einstellung, wie sie der mehrdimensionale Ansatz propagiert, eigenständige Konzepte dar, die aber in einer engen Beziehung zueinander stehen. In jüngerer Zeit verzichten Einstellungsforscher darauf, sich explizit auf eine kognitive, affektive oder konative Natur des Einstellungskonstrukts festzulegen. So definieren z. B. Zanna und Rempel (1988) Einstellungen als Bewertungen von Einstellungsobjekten, die auf Meinungen, Gefühlen und/oder in der Vergangenheit gezeigtem Verhalten basieren. Für Eagly und Chaiken (1992) sind Einstellungen psychologische Haltungen von Individuen, die sich in mehr oder weniger günstigen Evaluationen ausdrücken. Weil die Bewertung von Einstellungsobjekten ein zentrales, gemeinsames Element der verschiedenen eindimensionalen Ansätze ist (Vgl. Tesser und Shaffer 1990, S. 481; Olson und Zanna 1994, S.119), soll im folgenden von Einstellungen als Bewertungen ausgegangen werden. Den Kontext, in dem individuelle Einstellungen entstehen, vermögen Theorien der sozialen Informationsverarbeitung zu erklären. Salancik und Pfeffer (1978) beschäftigen sich bei ihrem Modell vor allem mit arbeitsbezogenen Einstellungen. Diese sind also für die Anwendung als theoretischer Rahmen zur Erklärung der Akzeptanz eines Arbeitszeitmodells bei Mitarbeitern besonders geeignet. Im Unterschied zu bedürfnistheoretischen Ansätzen, die arbeitsbezogene Einstellungen als Funktion der Übereinstimmung von Aufgabenmerkmalen mit persönlichen Eigenschaften (Dispositionen) und Bedürfnissen definieren (z. B. Maslow, 1943), wird von Salancik und Pfeffer der Einfluss von sozialen Informationen und in der Vergangenheit getroffenen Entscheidungen hervorgehoben. Sie sehen Individuen als adaptive Organismen, die ihre

14 11 Einstellungen an ihren sozialen Kontext, die Situation und an früheres Verhalten anpassen (Vgl. Salancik und Pfeffer 1978, S. 224). Wesentliche Motive dieser Anpassung sind das Streben nach sozialer Anerkennung und Konsequenz vor sich selbst. Im einzelnen schlagen Salancik und Pfeffer drei Gruppen von Variablen vor, auf denen arbeitsbezogene Einstellungen basieren. Zur ersten Variablengruppe gehören individuelle Wahrnehmungen und Beurteilungen von Komponenten der Arbeitssituation. Gehen Mitarbeiter z. B. davon aus, dass die betrieblichen Arbeitszeitregelungen mit Zeitstrukturen aus ihrem privaten Bereich verträglich sind, dann beeinflusst diese Beurteilung ihre Einstellungen zum flexiblen Arbeitszeitmodell positiv. Eine zweite Gruppe enthält die Variablen, die sich auf in der Vergangenheit gezeigtes Verhalten beziehen. Frühere Handlungen beeinflussen die individuelle Wahrnehmung über Attributionsprozesse. Haben Mitarbeiter z. B. vor ihren Kollegen früher aus eigenem Antrieb mehr Flexibilität der betrieblichen Arbeitszeitregelungen gefordert, stehen sie im Falle einer vom Management geplanten Erhöhung der Arbeitszeitflexibilität aus Gründen der Selbstwahrnehmung (Bem, 1972) bzw. des Verhaltenscommitment (Kiesler, 1971) diesem Arbeitszeitmodell positiv gegenüber. Da die unabhängigen Variablen aus diesen Variablengruppen sich auf das Individuum beziehen, werden sie im folgenden in einer Kategorie individuelle Einflussfaktoren zusammengefasst. Variablengruppe drei umfasst die Einflüsse aus dem sozialen Kontext, die dem Individuum Informationen über erwünschte Einstellungen liefern. Befürworten wichtige Bezugspersonen von Mitarbeitern wie der unmittelbare Vorgesetzte oder ausgewählte Kollegen ein Arbeitszeitmodell, berücksichtigen sie diese Informationen bei der Ableitung der eigenen Einstellung. Der Veröffentlichung dieser Theorie der sozialen Informationsverarbeitung folgte eine Fülle empirischer Forschungen. Einen Überblick über ermittelte Befunde geben Blau und Katerberg (1982) sowie Zalesny und Kevin (1990). Häufige Kritik am Ansatz bezieht sich auf die unbefriedigende theoretische Erklärung der Art der Verbindungen zwischen den unabhängigen Variablen verschiedener Gruppen und den abhängigen Variablen (Vgl. Ibarra und Andrews 1993, S. 277). In den folgenden Abschnitten soll versucht werden, diesem Mangel abzuhelfen. Es werden ausgewählte Theorien dargestellt, welche die in der Theorie

15 12 der sozialen Informationsverarbeitung angegebenen Beziehungen zwischen diesen Variablen erklären helfen. Zur Evaluation von Komponenten der Arbeitssituation, d. h. auch zur Erklärung der Einstellung zu Arbeitszeitmodellen, bieten sich die Instrumentalitätstheorien an wie sie z. B. von Vroom (1964) im Detail konzipiert wurden. Es geht dabei vor allem um die Erklärung des Motivationspotentials verschiedener Handlungsalternativen für Individuen, wobei rational kalkulierende Personen mit stabilen Präferenzordnungen angenommen werden. Das Motivationspotential einer Handlungsalternative ergibt sich aus der multiplikativen Verknüpfung von Erwartungen, Instrumentalitäten und Valenzen. Führt eine Anstrengung mit hoher Wahrscheinlichkeit zu erwünschten Leistungen und stehen jene in engen instrumentalen Verbindungen mit valenten Ergebnissen, besitzt die Handlung für das Individuum ein hohes Motivationspotential. Damit einher geht die positive Einstellung des Individuums zu diesem Verhalten (Vgl. z. B. Fishbein und Ajzen, 1975; Ajzen und Madden, 1986). Nach der Instrumentalitätstheorie wäre eine positive Einstellung von Mitarbeitern zu einem Arbeitszeitmodell z. B. dann zu erwarten, wenn sie glauben, ihre Arbeitszeiten so festlegen zu können, dass mit hoher Wahrscheinlichkeit private und berufliche Belange vereinbar sind, also mit hoher Wahrscheinlichkeit valente Ergebnisse resultieren. Wie die Instrumentalitätstheorien vermögen auch die austauschtheoretischen Ansätze zu erklären, wie Variablen aus der Kategorie individueller Einflussfaktoren auf Einstellungen wirken. In ihrem Kern gehen Austauschtheorien davon aus, dass sich Individuen in vielfältigen Austauschbeziehungen mit Anderen befinden (z. B. Thibaut und Kelley, 1959; Homans, 1961). Im Unterschied zu ökonomischen Ansätzen beschränkt sich der Austausch nicht auf materielle Leistungen, die weitgehend vertraglich abgesichert sind, und basiert in der Regel auch nicht auf einer kalkulierten Nutzenmaximierung. Individuen sind nach diesen Theorien eher um ein angemessenes Verhältnis von Erträgen und Aufwendungen im Umgang mit Austauschpartnern bemüht, denen sie vertrauen. Wenn eine Maßnahme die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass eine attraktive Austauschbeziehung auch in Zukunft fortbesteht, bewertet sie ein Individuum positiv (Vgl. Fishbein, 1963; Fishbein, 1965). Entsprechend wäre zu erwarten, dass Mitarbeiter ein Arbeitszeitmodell akzeptieren, wenn sie

16 13 glauben, dass es dazu beiträgt, ihre Arbeitsplätze und damit das Fortbestehen von günstig bewerteten Austauschverhältnissen zu sichern. Bei der Bildung von Einstellungen spielt auch eine Rolle, dass Individuen nach Festingers (1957) Theorie der kognitiven Dissonanz bestrebt sind, zwischen Einstellungen sowie zwischen Einstellungen und Verhalten konsistent zu sein. Nehmen sie Inkonsistenzen wahr, resultieren daraus unbequeme Zustände innerer Spannungen. Diese kognitiven Dissonanzen bauen Individuen durch Änderung von Einstellungen, Änderung von Verhalten oder kognitive Rechtfertigung ab. Gesetzt den Fall, Mitarbeiter haben z. B. die politische Einstellung (Wert), dass das Management dazu berechtigt ist, unternehmerische Entscheidungen im allgemeinen und Arbeitszeitregelungen im besonderen autonom zu bestimmen. Lehnen diese Individuen das festgelegte Arbeitszeitmodell ab, sind sie kognitiven Dissonanzen ausgesetzt. Bei dem Bedürfnis konsequent zu sein, ist es denkbar, dass sie ihre Einstellungen zum Arbeitszeitmodell anpassen oder das Unternehmen verlassen. Die Selbstwahrnehmungstheorie von Bem (1972) leistet einen weiteren Beitrag bei der Erfassung von Einflüssen individueller Natur auf Einstellungen. Bem geht von der Beobachtung aus, dass nach ihren Einstellungen befragte Individuen sich über ihre Haltung selbst oft unklar sind. Deswegen nutzen sie in der Vergangenheit gezeigtes Verhalten sofern es nicht unter Zwängen zustande kam als Hinweis, um auf ihre Einstellungen zu schließen. So rufen sich Mitarbeiter, die man nach ihrer Einstellung zum Arbeitszeitmodell befragt, zuerst vergangene Verhaltensweisen in Verbindung mit diesem Einstellungsobjekt ins Bewusstsein. Ihre Einstellung zu den neuen Regeln ist insbesondere dann positiv, wenn Individuen aus eigenem Antrieb die Einführung des Arbeitszeitmodells propagierten und ihre Arbeitszeit konform zu den Regelungen selbst festgelegt haben. Dadurch, dass die Wahl bestanden hätte, sich auch anders zu verhalten, haben sie kaum Zweifel, dass ihre Einstellung anscheinend positiv ist. Die Theorie des sozialen Vergleichs (Festinger, 1954) ist mit der Selbstwahrnehmungstheorie verwandt, zielt aber vor allem auf die sozialen Quellen von Einstellungen ab. Individuen leben danach in einer unsicheren Umwelt und werden ständig mit Reizen konfrontiert. Sind diese Stimuli (im Rahmen dieser Untersuchung wären dies die möglichen Konsequenzen des Arbeitszeitmodells eines Unternehmens) physisch nicht fassbar, ist ein Individuum dazu motiviert, mit anderen Individuen über die Beurteilung dieser Reize zu kommunizieren. Dabei

17 14 bewertet jeder verschiedene Quellen sozialer Information in Bezug auf die persönliche Relevanz. Je ähnlicher ein anderes Individuum wahrgenommen wird, um so relevanter sind dessen Auffassungen über Stimuli für die Konstruktion der eigenen Welt. Auf diese Weise entstehen individuelle Einstellungen, die aus dem sozialen Kontext abgeleitet sind. Folglich prägen die Meinungen von Kollegen, Betriebsrat oder Vorgesetzten zum Arbeitszeitmodell die Einstellungen von Mitarbeitern, sofern sie diese Personen als ähnlich wahrnehmen. Gegenstand der Theorie der sozialen Identität, die von Turner (1975) und Tajfel (1978) entwickelt wurde, ist die Erklärung von Wahrnehmungen, Einstellungen und Verhalten in Inter-Gruppensituationen. Sie geht davon aus, dass sich Individuen bemühen, ihr Selbstwertgefühl zu erhalten bzw. zu steigern. Mitgliedschaften in Gruppen mit positivem Image und hohem Status sind dazu ein probates Mittel. Image und Status einer Gruppenmitgliedschaft lassen sich allerdings nur im Vergleich mit anderen Gruppen bestimmen (Vgl. Tajfel und Turner, 1986). Je stärker die Identifikation eines Individuums mit einer Gruppe ist, desto positivere Eigenschaften schreibt es dieser Gruppe zu, um sich positiv von anderen Gruppen abzuheben. Aus diesem Prozess resultieren positiv verzerrte Einstellungen gegenüber der Eigengruppe und negativ verzerrte Einstellungen gegenüber fremden Vergleichsgruppen (Vgl. z. B. Brown und Williams, 1984). Entsprechend ist davon auszugehen, dass Mitarbeiter, deren Selbstbild stark von ihrer Mitgliedschaft in einem Unternehmen geprägt ist, positive Einstellungen nicht nur gegenüber der Firma insgesamt, sondern auch gegenüber Maßnahmen entwickeln, die dem Unternehmen dienen. Argumentiert beispielsweise das Management eines Unternehmens, ein flexibles Arbeitszeitmodell sei notwendig, um Kosten zu senken und eine stärkere Kundenorientierung zu ermöglichen, dann akzeptieren es Mitarbeiter, die sich stark mit ihrem Unternehmen identifizieren eher als andere. 4 Forschungsmodell und Hypothesen Wie in der theoretischen Analyse dargelegt, neigen Mitarbeiter bei Veränderungen am Arbeitsplatz dazu, sich eine eigene rationale Einstellung zu bilden. Ist das nicht möglich, z. B. wegen fehlender Informationen und/oder mangelnder Motivation, leiten sie ihre Einstellungen aus dem sozialen Kontext ab (Vgl. Petty und Cacioppo, 1986; Chaiken et. al, 1989).

18 15 Zusätzlich steuern der Grad der Identifikation mit dem Unternehmen und persönliche Attributionen den Prozess der Informationsverarbeitung. Diese Einflüsse lassen sich, wie bei der Erläuterung zur Theorie der sozialen Informationsverarbeitung schon erwähnt wurde, in Faktoren eher sozialen bzw. individuellen Ursprungs kategorisieren. Zur Erklärung der Einstellungen von Mitarbeitern zum flexiblen Arbeitszeitmodell des für die empirische Untersuchung ausgewählten Unternehmens werden im einzelnen die folgenden Hypothesen untersucht. Abb. 1 zeigt das entsprechende Forschungsmodell. Individuelle Einflussfaktoren H1: Vertretungsmöglichkeiten im Team H2: Vereinbarkeit mit privaten Pflichten H3: wahrgenommene Arbeitsplatzsicherheit H4: Recht des Unternehmens auf autonome Entscheidungsfindung Soziale Einflussfaktoren H5: Einstellung der Kollegen H6: Einstellung des unmittelbaren Vorgesetzten H7: Einstellung des Betriebsrats H8: Identifikation mit dem Unternehmen Einstellungen von Mitarbeitern zum Arbeitszeitmodell Abb. 1: Individuelle und soziale Determinanten der Einstellungen von Mitarbeitern zum Arbeitszeitmodell H 1: Je mehr Mitarbeiter glauben, ihre Kollegen angemessen vertreten zu können, um so positiver werden ihre Einstellungen zum Arbeitszeitmodell sein. Im untersuchten Unternehmen bestimmen die Mitarbeiter Arbeitsbeginn und -ende innerhalb von Gleitzeiten unter der Bedingung, dass mindestens ein Mitglied jedes Arbeitsteams während der Öffnungszeiten anwesend ist. Die Arbeitsaufgaben, die verschiedenen Mitarbeitern zugeordnet sind, z. B. bestimmte Kundenanfragen annehmen und bearbeiten,

19 16 fallen weitgehend unabhängig von deren Präsenz im Unternehmen an. Folglich werden Vertretungsregelungen erforderlich. Die Frage für den einzelnen Mitarbeiter ist, in wiefern diese praktizierbar sind. Wenn die Auffassung besteht, dass unter Kollegen nicht die Kompetenzen bzw. die Kommunikationssysteme vorhanden sind, die eine sinnvolle Vertretung gewährleisten, oder wenn man annimmt, dass aus der Vertretung Mehrarbeit resultiert, kann man davon ausgehen, dass die Betroffenen das Arbeitszeitmodell aus Gründen der Praktizierbarkeit und aus persönlicher Nutzenabwägung ablehnen. H 2: Je mehr Mitarbeiter glauben, durch das Arbeitszeitmodell private und berufliche Verpflichtungen kompatibel abstimmen zu können, um so positiver werden ihre Einstellungen zu diesem sein. Je größer der Autonomiegrad der Mitarbeiter bei Arbeitszeitmodellen, um so eher lassen sich private Belange wie Behördengänge, fest terminierte Familienfeierlichkeiten oder zeitliche Präferenzen bei Freizeitbeschäftigungen mit Beginn und Ende der Arbeitszeit vereinbaren. Nach der Instrumentalitätstheorie bestimmen die Umsetzungsmöglichkeiten von Präferenzen die Einstellungen von Mitarbeitern zum Arbeitszeitmodell. H 3: Je größer die wahrgenommenene Arbeitsplatzsicherheit ist, um so positiver sind die Einstellungen von Mitarbeitern gegenüber dem Arbeitszeitmodell. Arbeitszeitmodelle tragen häufig nicht nur zu Kostenreduzierung, sondern auch zur Produktivitätssteigerung bei. Als Konsequenz können nach Einführung eines neuen Modells Arbeitsplätze gestrichen werden. Mitarbeiter, die den Verlust ihres Arbeitsplatzes durch diese Neuerungen nicht befürchten, sind bei langfristiger Nutzenmaximierung gegenüber der Veränderung positiver eingestellt als andere. Insbesondere befürworten Mitarbeiter Maßnahmen, welche in ihren Augen die Sicherheit ihrer Arbeitsplätze durch verbesserte Wettbewerbsfähigkeit erhöhen. H 4: Die Einstellungen von Mitarbeitern zum Arbeitszeitmodell werden um so positiver sein, je eher sie dem Unternehmen ein Recht auf autonome Entscheidungsfindung attribuieren.

20 17 Haben Mitarbeiter die stabile politische Einstellung (bzw. den Wert), Unternehmen seien zur autonomen Bestimmung der Arbeitszeitregelungen berechtigt, dann verursacht die Ablehnung des Arbeitszeitmodells bei ihnen kognitive Dissonanzen. Möchten sie im Unternehmen verbleiben, werden sie wegen des Bedürfnisses nach Konsequenz ihre Einstellungen zum Arbeitszeitmodell entsprechend anpassen. Während die bisher genannten Faktoren eher individuellen Ursprungs sind, sind die folgenden Hypothesen dem sozialen Kontext zuzuordnen. H 5: Wenn Mitarbeiter davon ausgehen, dass ihre Kollegen eine positive Einstellung zum Arbeitszeitmodell haben, werden sie dazu neigen, es ebenfalls zu befürworten. Für die Mitarbeiter ist ein neues Arbeitszeitmodell wahrscheinlich nicht in allen Auswirkungen fassbar. So wissen sie z. B. von vornherein nicht, wie sich die internen Regeln bei der Dienstplangestaltung entwickeln werden, in welchen Perioden voraussichtlich Überstunden anfallen und wann diese auf welche Weise abgebaut werden können. Besonders das Abstimmen von Arbeitszeiten im Team bedeutet für jeden Einzelnen neue Unsicherheit. Nach den Voraussagen der Theorie des sozialen Vergleichs versuchen die betroffenen Mitarbeiter, ihre Unsicherheit hinsichtlich der Beurteilung des Arbeitszeitmodells durch Kommunikation zu reduzieren. Als Kommunikations- und Vergleichspartner werden ähnliche Individuen bevorzugt, wie sie unter den Kollegen zu finden sein mögen, die ähnliche Selektionsprozesse durchlaufen haben, ihre Werte teilen oder sich in einer ähnlichen Arbeitssituation befinden. Als Ergebnis dieses Kommunikations- und Vergleichsprozesses ergeben sich innerhalb einer Belegschaft oft relativ ähnliche Einstellungen gegenüber Veränderungen. H 6: Wenn Mitarbeiter davon ausgehen, dass ihr unmittelbarer Vorgesetzter eine positive Einstellung zum Arbeitszeitmodell hat, werden sie dazu neigen, es ebenfalls zu befürworten. Ein Zusammenhang zwischen der Einstellung des unmittelbaren Vorgesetzten zum Arbeitszeitmodell und der Einstellung eines Mitarbeiters ergibt sich zum einen aus der möglicherweise wahrgenommenen Ähnlichkeit, wie sie oben beschrieben wurde. Die

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