Corporate Governance - Erfolgsfaktor moderner Destinations- Management-Organisationen

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1 - Erfolgsfaktor moderner Destinations- Management-Organisationen Daniel Fischer Die Wirksamkeit und Wettbewerbsfähigkeit touristischer Destinationen hängt entscheidend von der Professionalität und dem guten Management der jeweils federführenden Destinations- Management-Organisation (DMO) ab. In diesem Zusammenhang liegt der entscheidende Erfolgsfaktor in einem leistungsfähigen "Corporate Governance-System". Mit Blick auf die Steuerung von Destinationen bieten sich die beiden Ansätze "Community- Modell" versus "Company-Modell" als grundlegende Stossrichtungen an. Der Trend entwickelt sich vom traditionell kooperatistischen Ansatz hin zum hierarchischen Modell. 1 DMO als Instrument zur Lenkung, Gestaltung und Entwicklung von Destinationen Die DMO (Destinations-Management-Organisation) ist die Management-Gesellschaft für die Entwicklung einer Tourismusregion. In einem Modell-Verständnis übernimmt sie als Kerngeschäft folgende Aufgaben: Strategische Führung der Destination Entwicklung und Umsetzung der Destinationsstrategie, Steuerung der Destinationsentwicklung, Realisierung der Schlüsselprojekte Zuordnung der zentralen Ressourcen Führung des Marketings Im Mittelpunkt einer modernen DMO stehen die Entwicklung vermarktbarer Produkte und Dienstleistungen, die professionelle Marktbearbeitung und der Verkauf Marketing-Controlling Konzeption und Realisierung einer konsequenten Dienstleistungs-Evaluation, Zufriedenheits-Messung, Ergebnis-Kontrolle der Marktbearbeitungen sowie eines Reklamations-Managements Im Sinne der gesamten Dienstleistungskette kann die DMO weitere Aufgaben wie die Angebots-Gestaltung, die Information vor Ort, die Führung und den Betrieb von Infrastrukturen der Destination sowie auch Aufgaben der tourismuspolitischen Interessenvertretung wahrnehmen. Je nach Struktur der Destination können diese Aufgaben auch an lokale Tourismusorganisationen delegiert werden. Die DMO ist als kompaktes strategisches Führungsinstrument aus einer Hand die Antwort auf die atomistische Struktur des Tourismus-Produktes und die Notwendigkeit einer klaren Positionierung bzw. Ausrichtung der Dienstleistungsketten am Markt. Die Qualität der Führung

2 der DMO entscheidet wesentlich darüber, inwieweit der Destination ihr Positionierungsprozess gelingt, und inwieweit die verfügbaren Mittel erfolgreich am Markt eingesetzt werden können. Die Bedeutung der DMO liegt prioritär in ihrer Management-Kompetenz. Diese basiert auf folgenden drei Dimensionen: Strategiekompetenz Die touristische Destination verfügt über eine verbindlich formulierte Destinationsstrategie ( Management-Grundlagen) bzw. eine durch die Partner getragene Marketingstrategie ( Marketinggrundlagen). Diese Führungsgrundlage ist für einen strategischen Zeitraum von 3-5 Jahren gültig und muss durch die beteiligten Partner zwingend akzeptiert werden. Demzufolge sind die Partner in der Entwicklung auch einzubeziehen. Dienstleistungsketten Die professionell geführte Destination zeichnet sich durch funktionierende und auf die entsprechenden Teilmärkte (z.b. Biking, Schneesport mit einzelnen Spezialisierungen wie etwa Snowboard, Adventure, Wellness, Kultur, Kulinarium etc.) und die anvisierten Gästesegmente (Zielgruppen) ausgerichtete Dienstleistungsketten aus. "You have to walk in your customers shoes" ist ein wichtiger Leitgedanke im Bereich der Konzipierung der Dienstleistungsketten: Die vielerorts angestrebte qualitative Differenzierung als Wettbewerbsstrategie setzt zwingend voraus, dass die Dienstleistungsketten im entsprechenden Teilmarkt in der Destination von A (wie Anreise) bis Z (wie Zufriedenheit des abreisenden Gastes) funktionieren. Dies setzt auch ein entsprechendes Qualitätsmanagement voraus. Kooperationsfähigkeit Mit der Schaffung von touristischen Destinationen wird auch die Erreichung einer kritischen unternehmerischen Grösse der touristischen Wettbewerbseinheit angestrebt. Damit wird die Destination branchenintern (gegenüber Schweiz Tourismus, gegenüber weiteren Destinationen, gegenüber starken Unternehmungen wie Reiseveranstaltern, Incomern, Incentiveanbietern) partnerfähig. Gleichzeitig besteht die Möglichkeit, je nach Marketingausrichtung eine strategische Partnerschaft mit branchenfremden Unternehmungen anzupacken. Als Rechtsform bieten sich für die DMO die "Vereinsstruktur" sowie auch die "Aktiengesellschaft" an. Beide Rechtsformen können in der Praxis zu guten Resultaten führen. Der Trend zeigt aber klar in Richtung des kapitalorientierten Modells einer Aktiengesellschaft. Hier wird sichergestellt, dass sich die wesentlichen Anspruchsgruppen in der Destination am Kapital beteiligen und demnach auch auf die DMO Einfluss nehmen können. Je stärker die grossen und starken Partner an der DMO beteiligt sind, desto grösser ist auch ihre Bereitschaft, Mittel zusammen zu legen bzw. die DMO als Führungsinstrument zu stärken. Eine kürzlich veröffentlichte Studie des Instituts für Tourismuswirtschaft der HSW in Luzern zum Thema "Tourismusorganisationen - Aktuelle Probleme und zukünftige Lösungen" zeigt, dass die Marketing- und Management-Arbeit der Tourismusorganisation in den letzten 13 Jahren keine wesentlichen Fortschritte gemacht hat. Mit Blick auf die künftigen Herausforderungen im Tourismuswettbewerb ist es somit unabdingbar, dass mit Hilfe professioneller DMO ein Quantensprung in der Management- und Marketing-Arbeit der Destinationen möglich wird. Die professionelle Konzeption und Führung einer DMO bringt insbesondere folgende Vorteile: Die Positionierung und strategische Führung der Destination wird verstärkt Der Alleinstellungs-Effekt durch die anzustrebende Differenzierung kann durch eine wirksame Bündelung der Ressourcen optimiert werden. Jahrbuch der Schweizerischen Tourismuswirtschaft 2007, IDT-HSG Seite 2

3 Entwicklung und Einsatz moderner Marketing-Instrumente werden möglich Verkaufsorientierte Marktbearbeitung (z.b. Data-Base-Marketing, Key Account- Management), aber auch ausreichende finanzielle Mittel für Verkaufsaktivitäten in den Märkten Schaffung von Vollzeitstellen für Schlüsselfunktionen (Destinations-Management, Produkt- Management, Verkauf) Professionalisierung der Führungsstrukturen durch eine "State of the Art"-Zusammenarbeit zwischen Verwaltungsrat (Vorstand) und Geschäftsführung Reduktion von Interessenkonflikten 2 Das "Corporate Governance-System einer modernen DMO" Eine wirksame Corporate Governance "schützt den Eigner bzw. die Anspruchsgruppen einer Destination vor dem Management der DMO". Es geht also darum, eine wirksame Aufsicht der DMO zu realisieren und damit zweckmässige Grundlagen für die strategische Entwicklung der Destination sowie deren Führungsarbeit zwischen Verwaltungsrat und Management festzulegen. Gleichzeitig bedarf es einer Auswahl von geeigneten Führungsinstrumenten, welche durch entsprechende Organe zu legitimieren bzw. umzusetzen sind. Das ganze System der "Corporate Governance einer Destination" muss als "lernende Organisation" konzipiert werden, damit es gelingt, die Arbeit zunehmend fokussiert und wirksam auszurichten. Idealerweise beinhaltet ein Corporate Governance-System einer modernen DMO folgende 6 Bausteine: Abbildung 1: Corporate Governance-System einer DMO Corporate Structure & Process Corporate Strategy Corporate Culture Corporate Governance einer DMO Corporate Control Corporate Behaviour Entwicklung der Corporate Governance "From good to great" Jahrbuch der Schweizerischen Tourismuswirtschaft 2007, IDT-HSG Seite 3

4 2.1 Baustein 1: Strategische Führungsinstrumente Eine moderne DMO verfügt sowohl über formale Führungsinstrumente wie auch über funktionale Instrumente für die strategische Arbeit. Im Einzelnen lässt sich dieses Instrumentarium wie folgt darstellen: Abbildung 2: Führungs-Instrumente der DMO Führungs-Instrumente der DMO Formale Instrumente Funktionale Instrumente Strategie + Ziele der DMO Strategie DMO (Leitbild + Strategie) Zielsystem DMO (Jahresziele) Inkl. Funktionendiagramm Statuten DMO Organisations- Reglement Führungsprozess Reporting Legitimation der Führungsarbeit Wirksamkeit der Führungsarbeit Als klassische Arbeitsvoraussetzungen bedarf die DMO klarer Statuten sowie eines Organisations-Reglementes. Die Statuten entsprechen - gerade im Falle einer Aktiengesellschaft - den klassischen Statuten einer AG. Wichtig ist insbesondere die klar positionierte und u.u. auch offensive Zwecksetzung in Artikel 3 der Statuten. Im Organisations-Reglement (allenfalls ergänzt durch ein Funktionendiagramm, welches die Kompetenzen der verschiedenen Organe klar definiert) werden die Spielregeln der Zusammenarbeit zwischen Verwaltungsrat und Geschäftsführung im Einzelnen geregelt. Einen Schlüsselfaktor für den Erfolg der Destination bilden der Prozess und die inhaltliche Ausgestaltung der Destinations-Strategie als mehrjähriges Führungsinstrument für die Destination. Es braucht hierzu insbesondere folgende Bausteine: Destinationsstrategie Inklusive strategischer Projekte der Destination und Business Plan Marketingstrategie mit folgenden Schlüsselelementen: Markenstrategie basierend auf einer nachweislich bekannten Destinationsmarke und entsprechender Gesamt-Konzeption des Markenmodells Produkt-Markt-Strategie mit der entsprechenden Segmentierung der Märkte Professionelle Dienstleistungsketten in den Positionierungs-Elementen der Destination Qualitätssicherungs-Strategie Die Strategieentwicklung und Strategieumsetzung sind als Lernprozesse zu definieren. Jahrbuch der Schweizerischen Tourismuswirtschaft 2007, IDT-HSG Seite 4

5 Abbildung 3: Strategieentwicklung und Strategieumsetzung als Lernprozesse Strategisches Lernen Beabsichtigte Strategie Bewusst ausgewählte Strategie Realisierte Strategie Nicht verwirklichte Strategie Emergente Strategie Quelle: Pümpin/Amann, S. 16 Die Strategiefindung an sich ist als iterativer Prozess zwischen den internen Führungskräften und einer externen Moderation rasch und zielorientiert zu entwickeln. Das moderne Strategieverständnis führt in einem dreiststufigen Prozess rasch und wirksam zu einer verabschiedeten Grundlage. Gleichzeitig werden die Voraussetzungen geschaffen, dass die Strategie anschliessend durch die Beteiligten vor Ort wirksam umgesetzt werden kann. Abbildung 4: Strategiefindung als iterativer Prozess Start Externe Begleitung (+ Moderation) Analyse MS1 Nutzenpotenziale + SEP "Wachstumsfokus" + Multiplikationschancen Analyse MS2 Generelle Unternehmens- "Reflexionsfokus" und Umfeldentwicklungen + Reflexion Optionen + Strategie MS3 Interne Teamarbeit (Involvement) : GLA VR + + Geschäftsleitung Direktion + Kader Strategie + "Handlungsfokus" Handlungsagenda MS = Meilenstein Ausgehend von der verabschiedeten Strategie müssen anschliessend die DMO-Organe verbindliche Jahresziele festsetzen. Diese stellen sicher, dass das operative Management der DMO an den richtigen Projekten arbeitet. Damit wird die Effektivität der DMO sichergestellt. Das Mass der Zielerreichung soll dann mit Blick auf das operative Management u.a. auch gehaltswirksam sein. Jahrbuch der Schweizerischen Tourismuswirtschaft 2007, IDT-HSG Seite 5

6 2.2 Baustein 2: Strukturen und Prozesse Hier sind in der DMO insbesondere 3 Dimensionen zu regeln: Investor's relations und Key Account-Management Es ist wichtig, dass seitens des DMO-Managements die wichtigsten Anspruchsgruppen der DMO bzw. der Destination permanent gepflegt werden. Sinnvoll ist der Dialog vor dem Hintergrund der gemeinsam fixierten Strategie, deren Umsetzung und auch der permanenten Suche nach Optimierungsmöglichkeiten zwischen den beteiligten Partnern. So können allfällige Konfliktpotenziale frühzeitig erkannt werden. Führungsprozess zwischen Verwaltungsrat und operativer Geschäftsführung Hierzu gehören die Regelung des "Führungsprozesses durch den Verwaltungsrat", die Festlegung des "Sitzungsplaners für die VR-Sitzungen", das "Agenda-Setting einer Norm-VR- Sitzung", die "Sitzungsorganisation" sowie die Präzisierungen zur "jährlichen Strategieklausur des Verwaltungsrates". Die möglichen Vorgaben der strategischen Führung einer DMO durch den Verwaltungsrat könnten in etwa wie folgt aussehen: Führungsprozess 5 ordentliche VR-Sitzungen pro Jahr ("Norm-VR-Sitzungen") Die VR-Sitzungen finden alle 2 bis 2.5 Monate statt. Die Sitzungen finden grundsätzlich gemeinsam mit dem CEO statt. Sitzungsplaner für die VR-Sitzungen der DMO Abbildung 5: Sitzungsplaner für die VR-Sitzungen der DMO "Muss-Themen" Monat Nr Strategie- 5 Sitzung Februar April Juni September Oktober Dezember Jahresrechnung Jahresbericht Generalversammlung Zieleüberprüfung Inkl. Festlegung variabler Lohnanteil CEO, GL Unternehmensstrategie Review Marketingstrategie Festlegung Ziele Unternehmen CEO GL VR Evaluation VR Entwicklung Prov. Rechnung Besoldungsanpassungen Budget Investitionsbudget Agenda Setting der Norm-VR-Sitzung (1) Grobaufteilung Jahrbuch der Schweizerischen Tourismuswirtschaft 2007, IDT-HSG Seite 6

7 Die verfügbare Sitzungszeit (3-4 h als Regel) wird wie folgt aufgeteilt: Information/Reporting 20 % 1 Normtraktanden 20 % Jahresbericht, Rechnung, Budget, Investitionsanträge, "Handling" der Anspruchsgruppen Basis: "Sitzungsplaner" für die VR-Sitzungen Strategische Schwerpunktthemen 50 % 1-2 Themen pro Sitzung Diverses 10 % Abbildung 6: Zeitaufteilung für VR-Sitzungen 50% 10% 20% 20% Information/Reporting Normtraktanden Strat. Schwerpunktthemen Diverses Das Agenda-Setting der VR-Sitzung obliegt der Verantwortung des VR-Präsidenten. (2) "Redezeit" Mindestens die Hälfte der Zeit soll für Impulse und Reflexionen der VR-Mitglieder reserviert werden. Dies betrifft insbesondere die "strategischen Schwerpunktthemen". Leitlinien für die Impulse der Geschäftsleitung Reporting-Teil kurz und prägnant Statements und Begründungen kurz und fokussiert Sitzungsorganisation (1) Sitzungseinladung Die schriftliche Agenda und Dokumentation folgt spätestens eine Woche vor der Sitzung. (2) Sitzungsführung Der VR-Präsident ist verantwortlich für einen zielorientierten Sitzungsablauf ( gemäss Agenda) sowie für die Einhaltung der vorliegenden Corporate Governance-Richtlinien. (3) Protokollierung Es soll weder ein umfassendes Wortprotokoll noch ein auf die Beschlüsse reduziertes Beschlussprotokoll verfasst werden. Gefragt ist vielmehr eine Mischversion. Charakter des Protokolls Pro Traktandum sollen kurz die Eckwerte der Entscheidungsgrundlagen dargestellt werden. Die Kernthemen der Diskussion sollen aufgelistet werden (fortlaufende Aufzählung der Themen, zu welchen diskutiert worden ist). Antrag (und allenfalls Gegenantrag) und Beschluss sollen separat dargestellt und nachvollziehbar abgebildet werden. 1 Reporting: Dies aufs Wesentlichste beschränkt Jahrbuch der Schweizerischen Tourismuswirtschaft 2007, IDT-HSG Seite 7

8 Am Schluss des Protokolls soll jeweils eine "To do list" mit einer numerischen Aufzählung der "auszulösenden Aktivitäten", "Verantwortlichkeiten" und "Termine" fixiert werden. Zu Beginn der jeweils nächsten VR-Sitzung soll mit der Genehmigung des Protokolls auch eine Durchsicht der Pendenzen erfolgen. (4) Integration der GL-Mitglieder in die VR-Sitzung Im Grundsatz vertritt der "CEO" die Geschäftsleitung im Verwaltungsrat. Nach Bedarf und selektiv sollen weitere Mitglieder der Geschäftsleitung in den VR beigezogen werden. Wichtige Rahmenbedingung für die Auftritte der GL-Mitglieder im VR der DMO Massgeschneiderte Unterlagen für die Verwaltungsräte ("empfängerorientiert") Stufengerechte Information Ziele des jeweiligen Einbezugs klar definieren (5) Ordentliche VR-Sitzungen ohne CEO-Beteiligung Im Rahmen der ordentlichen VR-Sitzungen ist es dem VR vorbehalten, nach Bedarf einzelne Themen auch ohne bzw. teilweise ohne den CEO zu diskutieren. Dies kann im Vorfeld vorgesehen oder während der Sitzung durch den Präsidenten oder einzelne VR-Mitglieder angeregt werden. (6) VR-Evaluation Der VR der DMO diskutiert einmal pro Jahr (ca. 1 h) über die eigene Arbeit. Dies findet normalerweise im Rahmen der Strategieklausur des Verwaltungsrates statt. Diese "VR-Evaluation" erfolgt gestützt auf die definierten Unternehmensziele, aber insbesondere betreffend die institutionellen Ziele der VR- und GL-Arbeit. Wesentliche Inhalte der VR-Evaluation: Soll-Ist-Vergleich im Führungsprozess der VR-Arbeit Reflexion zur Einhaltung der "Corporate Governance der DMO" Feedbacks des VR-Präsidenten zur VR-Arbeit Feedbacks der einzelnen VR-Mitglieder an den VR-Präsidenten Ableiten von Zielvorstellungen der VR-Arbeit für das kommende Jahr Strategieklausur des Verwaltungsrates Jährlich findet idealerweise nebst den 5 ordentlichen VR-Sitzungen eine 6. ganztägige Strategieklausur des VR der DMO statt. Mit CEO (ev. teilweise ohne) Im Hauptteil der Sitzung geht es um einen umfassenden Strategiecheck zur "DMO- Strategie". Dieser umfasst folgende Inhalte: Prämissen-Kontrolle Aktualisierte Überlegungen zur Unternehmens-, Umfeld-, Markt- und Branchensituation Konsequenzen für die DMO ableiten Fortschrittskontrolle Detaillierter Soll-Ist-Vergleich in der Mehrjahresstrategieumsetzung bzw. in den jährlichen Zielüberprüfungen Ableiten der wesentlichen Herausforderungen bzw. des Korrekturbedarfs "Follow up" und "Follow through" in den strategischen Projekten Entwicklung allfälliger neuer strategischer Herausforderungen und kritischer Erfolgsfaktoren für die weitere strategische Arbeit der DMO Definition der wesentlichen strategischen Ziele für das kommende Jahr: DMO, VR, CEO, GL Reflexion betreffend die grundlegende weitere Strategieentwicklung der DMO (5 Jahres- Zyklus) Jahrbuch der Schweizerischen Tourismuswirtschaft 2007, IDT-HSG Seite 8

9 In einem zweiten, kürzeren Teil soll der Verwaltungsrat - allenfalls teilweise ohne CEO - eine "Think tank"-reflexion zur DMO und deren Perspektiven durchführen. Funktionsweise und Zusammensetzung des Verwaltungsrates Die Zusammensetzung der Spitzenorganisation der DMO ist ein zentral wichtiges Thema für die funktionierende Corporate Governance der DMO. Hier gilt es, folgende Aspekte zu reflektieren bzw. zu regeln: Grösse des Verwaltungsrates Zu vertretende Wissensgebiete im Verwaltungsrat Vertretungen im Verwaltungsrat Organisatorische Ausgestaltung des Verwaltungsrates Präsidium des Verwaltungsrates Entwicklungsplanung des Verwaltungsrates Entschädigung des Verwaltungsrates All diese Fragen müssen anlässlich der jährlichen VR-Evaluation - nebst der Überprüfung des Soll-Ist-Vergleichs aus der Führungsarbeit - reflektiert und allenfalls weiter entwickelt werden. 2.3 Baustein 3: Corporate Behaviour Der "Swiss Code of Best Practice" (Economie Suisse 2002) ist eine gute Grundlage (Checklist) für das Corporate Governance-Instrumentarium einer Unternehmung und insbesondere auch für die Festlegung der Corporate Behaviour. Dieser "Swiss Code of Best Practice" beinhaltet Informationen zum Umgang mit den Aktionären, zu den Verwaltungsrats-Aufgaben, zur Zusammensetzung des Verwaltungsrates, zur Arbeitsweise des Verwaltungsrates, zur Organisation des Verwaltungsrates aber auch zu den Spielregeln und Credos der Verwaltungsratsarbeit ganz generell. Es ist zweckmässig, wenn der Verwaltungsrat der DMO "Corporate Governance-Richtlinien für die DMO" definiert und dort auch die aus seiner Sicht wesentlichen Elemente des "Swiss Code of Best Practice" integriert. 2.4 Baustein 4: Corporate Culture Für die DMO sind unter diesem Titel zwei Aspekte von Bedeutung: Kommunikations-Kultur Als Leadership-Organisation für die Marke der Destination und als strategisches Führungsorgan der Tourismusregion steht die DMO im Blickpunkt des öffentlichen Interesses. Es ist unabdingbar, dass offen, pro-aktiv und konstruktiv kommuniziert wird. Führungskultur Ein wichtiges Steuerungsinstrument bildet auch die offene Kommunikations- und Feedback- Kultur im Verwaltungsrat und zwischen Verwaltungsrat und Geschäftsführung der DMO. Es ist unabdingbar, dass die Organe sachbezogen, konstruktiv-kritisch und offen miteinander kommunizieren. Auf absolute Fehlentwicklungen muss rechtzeitig reagiert werden, die Critical Issues der DMO-Entwicklung sind jederzeit vertieft zu reflektieren. Insbesondere der Verwaltungsratspräsident und der Geschäftsführer sind an einer gelebten "Feedback- und Coaching-Kultur" zu messen. Jahrbuch der Schweizerischen Tourismuswirtschaft 2007, IDT-HSG Seite 9

10 2.5 Baustein 5: Corporate Control Unter diesem Titel geht es in der DMO um die Konzeption und Umsetzung folgender 5 Bausteine: Abbildung 7: Bausteine der Corporate Control Controlling Risk- Management Reporting - MIS - Balanced Scorecard Q- Finanz- Management Management Controlling Der Controlling-Prozess in einer DMO kann zweckmässigerweise wie folgt strukturiert werden: Das strategische Controlling findet alljährlich in der "Strategieklausur der DMO" statt. Dabei werden eine Prämissenkontrolle eine Fortschrittskontrolle (Soll-Ist) und daraus abgeleitet der aktualisierte strategische Handlungsbedarf definiert. Das operative Controlling erfolgt im Rahmen der Arbeiten der Geschäftsleitung sowie innerhalb der ordentlichen Verwaltungsrats-Sitzungen (Teil Information/Reporting) sowie insbesondere auch in den bilateralen Standortbestimmungen zwischen VR-Präsident und Direktor der DMO. Führungsgespräche zwischen VR-Präsident und CEO Diese Führungsgespräche finden monatlich statt. Die Normagenda dieser Treffen (in der Regel 3 h) umfasst folgende Inhalte: Information und Reporting 30 % Gestützt auf eine detaillierte Checklist Strategische Schwerpunktthemen 50 % Nach Vorgaben bzw. Impulsen des CEO und/oder des VR-Präsidenten Vorbereitung der kommenden VR-Sitzung(en) 10 % Diverses 10 % Seitens des CEO's wird eine Aktennotiz dieses Gesprächs erstellt. Reporting Zweckmässig ist ein Reporting auf zwei Ebenen: Jahrbuch der Schweizerischen Tourismuswirtschaft 2007, IDT-HSG Seite 10

11 Management-Cockpit (MIS) Monatlich sind die wichtigsten Kennzahlen der DMO (Ertrags- und Kostenentwicklung, Logiernächte, Frequenzen der wichtigsten Leistungsträger, Risiken, Umfelddaten, mitarbeiterbezogene Informationen, Reklamationen u.a.) auf einem Blatt aufbereitet dem Verwaltungsrat zur Kenntnis zu bringen. Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard ist ein geeignetes Instrument zur Überprüfung der Fortschritte in der Strategieumsetzung. Sie umfasst klassisch die 4 Dimensionen "Kunden, Mitarbeiter, Prozesse, Finanzen" und bildet in diesen Dimensionen in geeigneter Form die wesentlichen Kennzahlen ab. Diese Führungsinformationen sind für die Verwaltungsratssitzungen jeweils aufzubereiten und zu interpretieren. Die Qualität der BSC wird in der strategieorientierten Führung der DMO an Hand von messbaren Zielen, welche in konkrete Massnahmen und Aktionen umgesetzt werden, sichtbar. Die BSC schafft bei allen Beteiligten ein gemeinsames Verständnis für die Erfordernisse der Strategieumsetzung. Erste Beispiele der Anwendung einer BSC bei Tourismusdestinationen zeigen, dass nebst der inhaltlichen Dimension auch der Prozess an sich sehr wertvoll ist. Es ist allerdings wichtig, dass die BSC in der "richtigen Flughöhe" konzipiert wird. Finanz-Management Wichtige Elemente einer finanziellen Führung der DMO sind u.a. folgende Aspekte: Investitionspolitik Aktivseite Kapitalstrukturpolitik Passivseite Liquiditätspolitik Aktiven und Passiven, kurzfristige Betrachtung Folgerung: zentrale und verbindende Kennzahl der finanziellen Führung Cashflow Weitere Aufgaben mit Bezug zur finanziellen Führung Steuerpolitik als integraler Bestandteil des Entscheidprozesses Informations- und Kommunikationspolitik (Finanzpublizität gegenüber Anspruchsgruppen) Finanzgrundsätze Vorstellungen zur Kapitalstruktur, Dividendenpolitik und Liquiditätspolitik Jahresbudget sowie Quartals- und Monatspläne Budget als zentrales Führungsinstrument Erarbeitung bottom-up Kurzfristige Liquiditätsplanung Sicherung der Zahlungsbereitschaft Jahres-, Semester-, Quartal-, Monats-, Wochen-, Tagesplanung Mittel- bis langfristige Finanzplanung Plan-ER, Plan-Bilanz, Plan-Mittelflussrechnung, Plan-Kennzahlen für zwei bis fünf Jahre Erarbeitung bottom-up zwecks Steigerung der Qualität und Motivation Qualitäts-Management Die DMO können wesentlich zur Qualitätssicherung entlang der touristischen Dienstleistungskette beitragen. Hierfür stehen insbesondere drei Stossrichtungen zur Verfügung: Jahrbuch der Schweizerischen Tourismuswirtschaft 2007, IDT-HSG Seite 11

12 Qualitäts-Standards Für die in der DMO vermarkteten Produkte sind minimale Qualitäts-Standards zu definieren, welche von den Leistungsträgern einzuhalten sind. Hierzu gehört auch die Fokussierung auf bestehende "Qualitäts-Systeme", welche umzusetzen sind. Damit werden qualitativ einwandfreie Produkte, aber auch Transparenz bezüglich Leistungserstellung erzielt. Qualitäts-Controlling Eine systematische Qualitäts-Überprüfung soll - idealerweise mit Hilfe des Tourismus Monitor Schweiz (TMS) von Schweiz Tourismus - regelmässig erfolgen. Damit werden auch vergleichbare Ergebnisse auf der Ebene der verschiedenen Tourismusregionen erzielt. Im Rahmen des TMS werden regelmässig Schweizer Feriengäste zu ihrem Reiseverhalten und ihrer Zufriedenheit mit dem Aufenthalt befragt. An Hand dieser repräsentativen Daten kann die DMO strategische Korrektur-Massnahmen einleiten. Reklamations-Management Der Reklamations-Management-Prozess muss sauber aufgearbeitet werden. Zudem soll eine Reklamations-Datenbank - auf Basis der Kundenbindungs-Massnahmen - entwickelt werden. Die DMO muss als Anlaufstelle bemüht sein, einen professionellen Umgang mit Qualitätsproblemen in der Destination zu ermöglichen. Risk-Management Die professionelle Aufarbeitung des Risk-Managements einer DMO soll nach folgendem Regelkreis erfolgen: Abbildung 8: Regelkreis des Risk-Managements Identifikation Kenntnis von Zielsetzungen, Produkten, Abläufen, Systemen Risikokatalog Analyse Schadensausmass Eintrittswahrscheinlichkeit Ableitung von massgeblichen Risiken Kontrolle und Überwachung Dokumentation Abweichungsanalyse Berichterstattung Massnahmen und Steuerung Entscheidung Kommunikation Umsetzung Mit Bezug auf die Risikosteuerung und Massnahmen stehen folgende mögliche Risikostrategien zur Verfügung: Risikovermeidung: Auf die risikobehaftete Aktivität wird gänzlich verzichtet Risikominderung: Wahrscheinlichkeit des Schadenseintritts und das mögliche Schadensausmass sollen reduziert werden Risikotransfer: Übertragung des Risikos auf einen externen Risikoträger Risikodiversifikation: Verteilung der Risiken auf mehrere Regionen, Objekte oder Personen Risikovorsorge: Bildung von Liquiditätsreserven, ausreichende Kapitalausstattung oder Rückstellungen zur Deckung des Schadens Jahrbuch der Schweizerischen Tourismuswirtschaft 2007, IDT-HSG Seite 12

13 Die absolut entscheidende Grundlage für die Risikopolitik der DMO bildet die "Risk Map" der DMO. Sie kann nach den 3 Arten von Risiken - Umweltrisiken, Prozessrisiken im Kerngeschäft, Risiken im Entscheidungs- und Steuerungsprozess - gegliedert werden. Die Risikobetrachtung muss sich sowohl auf die DMO als Organisation als auch auf den Tourismus in der Destination beziehen. Eine mögliche Risk Map einer DMO könnte somit folgende Struktur aufweisen: Abbildung 9: Risk Map einer DMO Konkurrenten Reaktionszeit auf Umweltveränderungen Umweltrisiken Konjunktur Politik Aktionäre Lieferanten Gesetzgebung Partner Branchen-Risiko Reputations-Risiko Möglichkeiten zur Kapitalbeschaffung Finanzmärkte Prozessrisiken Operationelle Risiken¹ Finanzielle Risiken Informationstechnologie Kundenzufriedenheit Produktentwicklung Effizienz Personal-Ressourcen Sicherheit Kredit Liquidität Mittelbeschaffung Werthaltigkeit aus Sicherheiten Kosten Strategie / Politik Anwendungsrisiken IT-Sicherheitsrisiken Verfügbarkeit Basis-Infrastruktur Integritätsrisiken Risiken aus Delegation Vertragliche Risiken Korrektes und integeres Verhalten gegenüber Stakeholdern Umgang mit Medien Kompetenzen Bonusbeteiligung Verpflichtungen aus Verträgen Regulatorische Meldepflichten Eigner-Risiken Verhalten wichtiger Aktionäre Risiken im Entscheidungs- und Steuerungsbereich Strategische Risiken Corporate Governance Unternehmensführung Aufbau-Organisation Kernprozesse Strategische Risiken Umweltanalyse Geschäftsportfolio / Bewertung Auf Grund der qualitativen Beschreibung dieser Risiken können diese in einer "Matrix" konsequent kategorisiert werden. Diese Matrix des "Risk Rating einer DMO" könnte folgendes Bild aufweisen: Abbildung 10: Matrix des Risk Rating einer DMO Eintrittswahrscheinlichkeit niedrig mittel hoch niedrig mittel Schadensausmass Jahrbuch der Schweizerischen Tourismuswirtschaft 2007, IDT-HSG Seite 13 hoch

14 Auf Grund dieses Risk Rating können für die DMO und die Destination vorrangige Risikostrategien definiert und umgesetzt werden. 2.6 Baustein 6: Entwicklung der Corporate Governance Die Einführung und Entwicklung der Corporate Governance in einer DMO erfolgt zweckmässigerweise in pragmatischen Schritten. Es ist nicht sinnvoll, alle Elemente gleichzeitig zu realisieren. Die Corporate Governance-Thematik ist ein entscheidendes Instrument zur Verbesserung der Lernfähigkeit der Führungsorganisation auf Stufe Verwaltungsrat und Geschäftsführung. An Hand einer klar definierten strategischen Vorgabe soll das Instrumentarium schrittweise konzipiert und realisiert werden. Dieser Aufbau der Corporate Governance ist also in jedem Falle ein strategisches Projekt im Rahmen der zur entwickelnden bzw. umzusetzenden Destinationsstrategie. Die Fortschritte in der Entwicklung und Umsetzung der Corporate Governance sind an der jährlichen Strategieklausur des Verwaltungsrates der DMO zu reflektieren. 3 Erkenntnisse aus der praktischen Umsetzung der Corporate Governance in der DMO Auf Grund der praktischen Erfahrung im Führungsalltag von Tourismusregionen spielen folgende Handlungsfelder des "Corporate Governance-Systems" einer DMO eine Sonderrolle: Strategie der DMO Ohne wirksame und in den Organen verabschiedete Destinations- und Marketingstrategie ist eine wirksame Corporate Governance-Arbeit nicht zu etablieren. Es ist unabdingbar, mittel- und längerfristig klar definierte Zielsetzungen zu erarbeiten und die tägliche Führung konsequent danach auszurichten. Jahresziele "Ziele sind vorweg genommene Ergebnisse". Eine der wesentlichsten Aufgaben des Verwaltungsrates einer DMO besteht darin, für die richtigen Jahresziele als Vorgabe für die Geschäftsleitung zu sorgen. Diese ergeben sich einerseits aus der Vorgabe aus der mittelfristigen Destinations- und Marketingstrategie und andrerseits auf Grund neuer, aktualisierter Erkenntnisse der strategischen Standortbestimmungen im Verwaltungsrat der DMO. Das Jahresziel-System soll alle relevanten Dimensionen der Tätigkeit einer DMO - Management, Produkt-Markt-Orientierung, Mitarbeiter-Fokus, Finanzen u.a. - enthalten. Rolle der Führungskräfte Ohne wirksame Führungskräfte auf strategischer und operativer Ebene ist eine professionelle Corporate Governance in einer DMO nicht zu etablieren. Eine absolute Schlüsselrolle kommt dem Präsidenten des Verwaltungsrates der DMO zu. Eine seiner Kernkompetenzen muss zwingend die Management-Kompetenz sein. Als oberster Repräsentant der DMO muss der Verwaltungsratspräsident mit den Grundsätzen, Aufgaben und Werkzeugen einer wirksamen Unternehmensführung zwingend vertraut und gleichzeitig in der Lage sein, die Trennung zwischen strategischer und operativer Führung im Alltag auch konsequent umzusetzen. Eine der wichtigsten Aufgaben des Verwaltungsratspräsidenten und des Gesamtverwaltungsrates besteht natürlich darin, die operative Geschäftsführung zu nominieren. Die Geschäftsführung der DMO ist ebenfalls ein Schlüsselfaktor zur Umsetzung der professionellen Corporate Governance. Nebst den fachlichen Kriterien spielen Sozialkompetenz und Persönlichkeitskompetenz verstärkt eine Rolle im Rahmen des komplexen Netzwerkes an Anspruchsgruppen einer DMO. Die Geschäftsführung der Jahrbuch der Schweizerischen Tourismuswirtschaft 2007, IDT-HSG Seite 14

15 DMO muss insbesondere die Sensibilität für das delikate Anspruchsgruppen- Management mitbringen. Zusammensetzung des Verwaltungsrates Hier zeigt es sich, dass kleine, konsequent nach fachlichen und auch anspruchsgruppenbezogenen Kriterien zusammengesetzte Verwaltungsräte die besten Ergebnisse erzielen. Mit Blick auf eine kritische System-Reflexion ist es zwingend zu empfehlen, eine der Personen auch von ausserhalb der Destination in das Führungsorgan zu wählen. Dadurch können kritische Distanz und auch Aussensicht kombiniert werden. Das zweckmässigste Sicherungsventil besteht in einem konsequenten Reflexionsprozess, welcher innerhalb des Verwaltungsrates, aber auch zwischen Verwaltungsrat und Geschäftsführung realisiert wird. Gerade wenn es schwierig wird (Konflikte, Krisensituationen, wirtschaftliche Herausforderungen) ist es unabdingbar, dass gestützt auf die klaren strategischen Vorgaben, die konstruktiv-kritische Gesprächskultur und die professionelle Arbeit auf strategischer und operativer Ebene die sachlich richtigen Lösungen gesucht werden können. 4 Zusammenfassende Thesen Corporate Governance ist ein Erfolgsfaktor moderner DMOs Das "Corporate Governance-System" ist die Rahmenbedingung für die Konzeption und Umsetzung eines geeigneten Führungsinstrumentariums in der Destination; es stärkt gleichzeitig das Image der Destination und deren Führungsorgane gegenüber externen Partnern (Soft Factors Rating). Die Etablierung eines Corporate Governance-Systems ist ein Lernprozess Der Aufbau eines Corporate Governance-Systems muss Teil der Destinationsstrategie sein. Im Rahmen einer ersten Strategieperiode einer DMO muss das System über 3 bis 4 Jahre komplettiert und in der Anwendung perfektioniert werden. Fokus auf die Critical Issues Die Führungsorgane sind besorgt, dass sich die Corporate Governance in der DMO prioritär auf die vorrangigen Faktoren konzentriert: Destinations- und Marketingstrategie, Jahresziele, Reporting und Controlling, Reflexion und konsequente Weiterentwicklung. Konsequente Umsetzung Entscheidend in der "Corporate Governance-Thematik" sind nicht die strategischen Grundlagen, sondern prioritär deren wirksame Umsetzung. Das Management auf strategischer und operativer Ebene muss sich konsequent an den Resultaten messen lassen. Dies sind einerseits die klar definierten Zielvorgaben und andrerseits Entwicklungsfortschritte im Prozess. Diese Aspekte sind prioritär und kritisch zu reflektieren, bei Nichterfüllung sind die Ursachen zu lokalisieren bzw. Massnahmen zu beschliessen. In der Corporate Governance kommt es vorrangig auf die Personen an Die gelebte Umsetzung der Corporate Governance ist eine Frage von Kompetenz und Charakter. Die Zusammensetzung des Verwaltungsrats, der Verwaltungsratspräsident und die Geschäftsführung tragen hier die Hauptverantwortung. Die entsprechenden Anspruchsgruppen einer DMO haben ein entscheidendes Interesse daran, dass der Verwaltungsrat, dessen Präsidium und die Geschäftsführung mit den richtigen Personen besetzt werden. Jahrbuch der Schweizerischen Tourismuswirtschaft 2007, IDT-HSG Seite 15

16 Literaturverzeichnis Amt für Wirtschaft und Tourismus Graubünden, Wettbewerbsfähige Strukturen und Aufgabenteilung im Bündner Tourismus - Umsetzungskonzept, Chur 2006 Bieger, T./Bernet, B., Finanzierung im Tourismus - Herausforderungen und Lösungsansätze im Lichte neuer Finanzbedingungen, Bern/Stuttgart/Wien 1999 Bieger, T./Laesser C. (Hrsg.), Neue Strukturen im Tourismus - der Weg der Schweiz, Bern 1998 Bieger, T., Management von Destinationen und Tourismusorganisationen, Oldenburg 1996 Fischer, D., Destinationsmanagement-Lehren und Impulse aus der Praxis, in: Bieger, T./ Laesser, C. (Hrsg.): Jahrbuch der Schweizerischen Tourismuswirtschaft 2002/2003; St. Gallen 2003, S Malik, F., Führen Leisten Leben - Wirksames Management für eine neue Zeit, 1. Auflage, München 2000 Pümpin, C./Amann, W., SEP Strategische Erfolgspositionen - Kernkompetenzen aufbauen und umsetzen, Bern/Wien 2005 Welch, J./Welch, S., Winning - Das ist Management, Berlin/New York 2005 Wüthrich, H./Osmetz, D./Kaduk, S., Musterbrecher - Führung neu leben, München 2006 Adresse des Autors Daniel Fischer & Partner Management & Marketing Consulting Daniel Fischer, Dr. oec HSG Geschäftsleitender Partner Brüggbühlstrasse 32h 3172 Niederwangen Jahrbuch der Schweizerischen Tourismuswirtschaft 2007, IDT-HSG Seite 16