Was kommt nach den Preisen?

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1 Was kommt nach den Preisen? Professionelle Werkzeuge für den Einkauf von Morgen IHR HEALTHCARE-CONSULTANT Hartmut Ponßen Benedikt Reinhold Berlin, Dezember Beschaffungskongress der Krankenhäuser

2 Vorstellung: die Ansprechpartner Hartmut Ponßen - Vorstand - Tel: Mobil: Benedikt Reinhold - Projektleiter - Tel: Mobil: Beschaffungskongress der Krankenhäuser

3 Vorstellung: die GÖK Consulting AG Einkauf Prozessmanagement für optimale Beschaffung und Versorgung zur Optimierung von Wertschöpfungsprozessen Strategie IT-Management zur Positionierung und Veränderung Voraussetzung für effiziente und effektive Prozesse 3 6. Beschaffungskongress der Krankenhäuser

4 Vorstellung: ein Auszug aus der Kundenliste Albertinen-Krankenhaus, Hamburg AKh Allgemeines Krankenhaus Linz Alfried Krupp Krankenhaus Essen Allgemeines Krankenhaus Celle AMEOS Klinikum Halberstadt Asklepios Klinik Harburg Barmherzige Brüder Trier e.v. Barmherzige Schwestern Linz Berufsgen. Kl. Bergmannsheil Bochum bfw Berufsfortbildungswerk Frankfurt/M. CCHC GmbH Steyr Charité Universitätsmedizin Berlin Deutsches Rotes Kreuz - DRK Kliniken Berlin Diakonie-Krankenhaus Mannheim DQS - Dt. Gesellschaft zur Qualitätssicherung DRK - Blutspendedienst Berlin Dussmann Beteiligungsges. mbh Elblandkliniken Meißen FEK Neumünster SALK Gemeinnützige Salzburger Landeskliniken GespAG Linz Gesundheit Nord Bremen GesundheitNordhessen, Kassel Havelland Kliniken GmbH Heidekreis-Klinikum GmbH Helios Kliniken Schwerin Herz-Jesu Krankenhaus Dernbach Herzzentrum Dresden GmbH Hessenklinik Korbach HSK Rhein-Main GmbH KAGes Graz Karl-Olga Krankenhaus GmbH Stuttgart Katharina-Kasper ggmbh Frankfurt KAV Rüdesheim a.r. Krankenhaus Dresden-Friedrichstadt KLG Klinikum Lippe GmbH Klinik "Medizinisches Zentrum Eichhof" Lauterbach Kliniken des Muldentalkreises Kliniken Landkreis Sigmaringen Klinikum Ansbach Klinikum Augsburg Klinikum Barnim GmbH Klinikum Bernburg Klinikum d. Stadt Ludwigshafen Klinikum der Stadt Wolfsburg Klinikum Dortmund ggmbh Klinikum Ernst von Bergmann Klinikum Frankfurt (Oder) Klinikum Fulda gag Klinikum Hoyerswerda ggmbh Klinikum Ingolstadt GmbH Klinikum Itzehoe Klinikum Ludwigsburg-Bietigheim ggmbh Klinikum Mittelbaden ggmbh Klinikum Niederberg ggmbh Klinikum Saarbrücken Klinikum Stadt Hanau ggmbh Klinikum Stuttgart Krankenhaus der Elisabethinen Linz Krankenhaus Nordwest Frankfurt Kreiskliniken Reutlingen GmbH Kreiskrankenhaus Oschersleben Kreiskrankenhaus Helmstedt Kreiskrankenhaus Frankenberg Landesbank Baden-Württemberg Landeskrankenhaus Universität Graz Landeskrankenhaus AöR Andernach Landeskrankenhaus Innsbruck Landkreis Mittweida Landratsamt Ortenaukreis LBK Hamburg Marienhospital Schwelm ggmbh Märkische Gesundheitsholding Lüdenscheid MDC - Max-Delbrück-Centrum Medizinische Hochschule Hannover Paracelsus-Klinik Osnabrück Paracelsus -Kliniken Deutschland Robert-Bosch-Krankenhaus GmbH Stuttgart Ruhrlandklinik Essen Ruland-Kliniken Waldbronn Ruppiner Kliniken GmbH Sana Herzchirurgische Klinik Stuttgart Sana Herzzentrum Cottbus Sana Kliniken Berlin-Brandenburg Sana Kliniken AG Sana-Klinikum Hof GmbH SCIVIAS Caritas ggmbh St. Valentinushaus SHG Saarland Heilstätten GmbH SLK Kliniken Heilbronn SozialStiftung Bamberg SRH Kliniken AG St. Alexius Service-GmbH St. Marien Krankenhaus Berlin St. Vincenz- Krankenhaus GmbH St. Vinzenz-Hospital GmbH St. Vinzenz-Krankenhaus ggmbh Städtisches Klinikum München GmbH Städtische Kliniken Bielefeld ggmbh Städtische Kliniken Neuss Städtisches Klinikum Wolfenbüttel Städtisches Klinikum Karlsruhe Städtisches Klinikum Magdeburg Technologie Stiftung Brandenburg Unfallkrankenhaus Berlin Universitätsklinikum Hamburg- Eppendorf Universitätsklinikum Dresden Universitätsklinikum Düsseldorf Universitätsklinikum Göttingen Universitätsklinikum Greifswald Universitätsklinikum Frankfurt/Main Universitätsklinikum Halle Universitätsklinikum Köln Universitätsklinikum Jena Universitätsklinikum Leipzig Universitätsklinikum Magdeburg Universitätsklinikum Mainz Universitätsklinikum Rostock Universitätsklinikum Ulm Vivantes Netzwerk für Gesundheit Westküstenkliniken Vorarlberger Landeskrankenanstalten KHBG, Feldkirch Wirtschaftsförderungsinstitut Herne ZIS Mannheim Zentral-Krankenhaus links der Weser Bremen 4 6. Beschaffungskongress der Krankenhäuser

5 Agenda Trends im Einkauf Implikationen für den Einkauf Lösungen und Tools Zusammenfassung 5 6. Beschaffungskongress der Krankenhäuser

6 Trends im Einkauf Der Kostendruck in den Kliniken ist bekannt. Durch die stetig fallenden Relativgewichte der DRGs verstärkt sich der (Wettbewerbs-) Druck. Jahresergebnis deutscher Kliniken 2012 Jahresüberschuss 42% 51% Jahresfehlbetrag Kosten-/ Qualitätsdruck 7% ausgeglichenes Ergebnis Quelle: DKI - Krankenhausbarometer Beschaffungskongress der Krankenhäuser

7 Trends im Einkauf Der Anteil der Einsparpotenziale durch Preisverhandlungen wird immer unbedeutender. Die Portfolio-Optimierung und Standardisierung wird immer wichtiger. Entwicklung der Einsparpotenziale in % Preise Ende der Preisspirale Portfolio 10 Kosten-/ Qualitätsdruck X Jahr Quelle: GÖK-Projekterfahrung 7 6. Beschaffungskongress der Krankenhäuser

8 Trends im Einkauf Immer mehr Kliniken sind in Einkaufsgemeinschaften organsiert. Hierdurch werden Preisverhandlungen nahezu obsolet. Neue Aufgaben für den Einkauf entstehen. Anteil KH in Einkaufsgemeinschaften 4,4% 2,7% 40,0% Klinik-/ Einkaufs- Gemeinschaften 92,9% 20,0% 75,0% Ende der Preisspirale 40,0% 15,0% 10,0% Kosten-/ Qualitätsdruck 2003 hoher Organisationsgrad 2008 mittlerer Organisationsgrad 2013 niedriger Organisationsgrad Quelle: A.T.Kearney, Beschaffungskongress der Krankenhäuser

9 Trends im Einkauf Der Anteil der Bestellungen über E-Procurement-Systeme steigt stetig. Hierzu müssen die strukturellen und datentechnischen Herausforderungen gemeistert werden. Nutzungsgrad von E-Procurement-Systemen Ja in Planung nicht relevant E-Procurement Bestellung Anforderung durch den Anwender 72% 72% 22% 23% 7% 5% Klinik-/ Einkaufs- Gemeinschaften elektr. Katalog zur Artikeldefinition Ausschreibungen / Anfragen Freigabeworkflow 64% 49% 41% 17% 32% 24% 11% 33% 27% Ende der Preisspirale Lieferantenmanagementsystem Autom. Freigabe d. Rechnung bei Wareneing. elektronische Rechnung 40% 32% 30% 33% 48% 53% 26% 20% 17% Kosten-/ Qualitätsdruck Rückmeldung d. Lieferanten Elektronischer Lieferschein 30% 27% 34% 47% 36% 26% Quelle: Monitoring Einkauf & Logistik im Krankenhaus 2014, Wegweiser GmbH Berlin 9 6. Beschaffungskongress der Krankenhäuser

10 Trends im Einkauf Produktkomplexität (qual./quant.) Die quantitative und qualitative Komplexität der Produkte nimmt rasant zu. Diese stellen die Einkäufer vor neue Herausforderungen. Projektbeispiel: Steigende Produktkomplexität Matrix zu den Eigenschaften am Beispiel der von Defibrillator-Aggregaten Stents E-Procurement Klinik-/ Einkaufs- Gemeinschaften Bare Metal Stents DES 1.Generation DES 2.Generation DES 3.Generation DES mit biologisch abbaubaren Beschichtungen bioresorbierbare DES? Ende der Preisspirale Kosten-/ Qualitätsdruck Beschaffungskongress der Krankenhäuser

11 Die Trends im Einkauf ergeben folgende Implikationen Trends Implikationen Produktkomplexität (qual./quant.) E-Procurement 1 2 Einkaufsorganisation (neu) ausrichten Einkäuferkompetenzen ausbauen Klinik-/ Einkaufs- Gemeinschaften 3 Datenmanagement professionalisieren Ende der Preisspirale 4 Portfoliooptimierung intensivieren Kosten-/ Qualitätsdruck 5 Verbrauchssteuerung implementieren Transparenz herstellen Beschaffungskongress der Krankenhäuser

12 1 Einkaufsorganisation (neu) ausrichten Zentrale Einkaufsverantwortung mit klaren Kompetenzen und strategischer Ausrichtung Produktkomplexität (qual./quant.) E-Procurement Klinik-/ Einkaufs- Gemeinschaften Ende der Preisspirale Kosten-/ Qualitätsdruck Handlungsfelder Prozessoptimierung! Vermeidung von operativem Aufwand durch durchgängige elektronische Prozesse Kompetenzbündelung! alle Einkaufsaktivitäten in einer Organisationseinheit, im Management vertreten Fokussierung! A-Warengruppen und Know-how-Aufbau Category Management! eindeutige Warengruppen-Verantwortung Aufgabenteilung! strategische Aufgabenteilung, z. B. mit EKG Ggf. C-Artikel-Management outsourcen Kompetenzaufbau! Investition in die Einkaufsmitarbeiter Beschaffungskongress der Krankenhäuser

13 2 Einkäuferkompetenzen ausbauen Die Einkäufer müssen neue Kompetenzen aufbauen oder vertiefen. Produktkomplexität (qual./quant.) E-Procurement Klinik-/ Einkaufs- Gemeinschaften Ende der Preisspirale Kosten-/ Qualitätsdruck Einkäuferkompetenzen Soll-Profil strategischer Einkauf Fähigkeit/Merkmal Fachkunde/ Einkaufskenntnisse Sachkunde/ Kenntnisse...Primär-, Sekundärprozesse Methodische, persönliche Kompetenz...Category Produkte Management u. Dienstleistungen Ziel-/Ergebnisorientierung Qualitätsstandards Substitutionsmöglichkeiten Flexibilität...Datenbanksysteme, Beschaffungs-/Lieferantenmarkt MaWi-Systeme Teamorientierung Finanzierung, Bewertungskriterien DRG-System Produkte Kommunikation...Beschaffungskennzahlen, Leistungsverzeichnisse Benchmarking Moderations-/Präsentationskompetenz...Sourcingstrategien Typisierung/Modularisierung Eigenverantwortliches...Vergaberecht Arbeiten Mitarbeiterführung...Total Cost of Ownership Detail-/Qualitätsbewusstsein...Supply Chain Management Aufbau eigener Einkaufskompetenzen auch bei Mitgliedschaft in einer Einkaufsgemeinschaft Externe Vernetzung mit Spezialisten Nutzung des Know-hows der Einkaufsgemeinschaft Trends Implikationen Organisation/Delegation Vertragsmanagement Lösungen Zusammenfassung 13 Verhandlungsführung 6. Beschaffungskongress Projekterfahrung der Krankenhäuser

14 3 Datenmanagement professionalisieren Eine eindeutige, einfache Warengruppenstruktur ist Voraussetzung für strategischen Einkauf Produktkomplexität (qual./quant.) E-Procurement Klinik-/ Einkaufs- Gemeinschaften Ende der Preisspirale Kosten-/ Qualitätsdruck Professionelle Warengruppenstruktur Überschneidungsfrei, eindeutig, konsistent medizinisch sinnvoll anwenderorientiert marktorientiert sinnvolle Gruppen mit Hierarchisch strukturiert mit ausreichendem Detaillierungsgrad nachvollziehbar Beschaffungskongress der Krankenhäuser

15 3 Datenmanagement professionalisieren Die Warengruppenstruktur wurde nach den naturgemäßen Eigenschaften jeder Gruppe gebildet. Zuordnung nach Indikation Key ArtBez LiefArtNr_korr LiefBez_korr lvl_1 lvl_2 lvl_3 lvl_4 lvl_5 lvl_6 lvl_7 lvl_8 _ DynaMesh-IPST Netz 17x17cm, d=4cm P.J. DAHLHAUSEN Wundverschluss & CO. GMBHNetze Hernien Sublaytechnik, nicht resorbierbarpolypropylen/pvdf# anatomisch parastomal _ Netz Parietex Progrip 12*8 cm linkspp1208dl ev3/covidienwundverschluss Netze Leistenhernie, anatomisch teilresorbierbar geschnitten Polypropylen/Polylactitsäure # Zuordnung nach Lokalisation Key ArtBez LiefArtNr_korr LiefBez_korrlvl_1 lvl_2 lvl_3 lvl_4 lvl_5 lvl_6 lvl_7 lvl_8 _ NCB PP distale Femurplatte 18-Lo 355mm 2E+08 R ZIMMER Osteosynthese Plattenosteosynthese Femur distal Platten Platte periprothetisch # _ NCB PP Prox. Femurplatte L 15L L/324mm2E+08 ZIMMER Osteosynthese Plattenosteosynthese Femur proximal Platten Platte # Zuordnung nach Versorgungsart Key ArtBez LiefArtNr_korr LiefBez_korrlvl_1 lvl_2 lvl_3 lvl_4 lvl_5 lvl_6 lvl_7 lvl_8 _ ACS Tibiakomponente,Größe IMPLANTCASTEndoprothetik Knie-Primär zementiert Tibia-Komponente Plateau modular bikondylär Acs Sc _ ACS Verlängerungsstiel 14/25mm IMPLANTCASTEndoprothetik Knie-Revision zementiert Tibia-Komponente Plateau modular bikondylär Acs Sc Zuordnung nach Funktionalität Key ArtBez LiefArtNr_korr LiefBez_korrlvl_1 lvl_2 lvl_3 lvl_4 lvl_5 lvl_6 lvl_7 lvl_8 _ Defi Lumax 340 VR-T XL 1K Biotronik Rhythmologie Defibrillatoren 1-Kammer-Defibrillatoren Standard # _ Defi Lumax 540 VR-T DX High Energy 1K Biotronik Rhythmologie Defibrillatoren 1-Kammer-Defibrillatoren erweiterter Standard # _ Defi Lumax 640 DR-T ProMRI 2K Biotronik Rhythmologie Defibrillatoren 2-Kammer-Defibrillatoren High End # Beschaffungskongress der Krankenhäuser

16 3 Datenmanagement professionalisieren: Warengruppen-Tool Schnelle Suche nach Alternativen und einfache Zuordnung neuer Artikel. Selektion Warengruppen Freie Suche Ergebnisfeld Schnell-Suche Beschaffungskongress der Krankenhäuser

17 3 Datenmanagement professionalisieren: Warengruppen-Tool Projektbeispiel: Warengruppen-Tool Suche aus verschiedenen Perspektiven leichte Zuordnung neu anzulegender Produkte unterstützt dem Einkauf beim Know-how-Aufbau intuitive Bedienung Eine eindeutige Warengruppenstruktur unterstützt das Portfoliomanagement die Standardisierung professionelle Vergabeverfahren das Sachkostencontrolling die Diskussion mit Anwendern auf Augenhöhe Beschaffungskongress der Krankenhäuser

18 4 Portfoliooptimierung intensivieren Auch als Mitglied einer Einkaufsgemeinschaft können Potenziale in Höhe von 15-20% generiert werden. Produktkomplexität (qual./quant.) E-Procurement Klinik-/ Einkaufs- Gemeinschaften Ende der Preisspirale Kosten-/ Qualitätsdruck Verbräuche gemeinsam mit den Anwendern steuern Der Einkauf muss als Partner der Anwender die Verbräuche monitoren diskutieren optimieren Voraussetzungen: saubere Stammdaten saubere Warengruppen Produkt-Know-how und Spezifikationsmatrizen Beschaffungskongress der Krankenhäuser

19 4 Portfoliooptimierung intensivieren Strukturierte Werkzeuge unterstützen die Portfoliooptimierung. Ein professionelles Datenmanagement erleichtert die Optimierung. Projektbeispiele für Spezifikationsmatrizen und Versorgungsbeispiele Beschaffungskongress der Krankenhäuser

20 5 Verbrauchssteuerung implementieren Die Umsetzung vieler Projekte werden schon auf der Ebene der Stammdaten erschwert oder gehemmt. Produktkomplexität (qual./quant.) E-Procurement Klinik-/ Einkaufs- Gemeinschaften Ende der Preisspirale Kosten-/ Qualitätsdruck Voraussetzung: saubere Stammdaten Eindeutige Artikelbezeichnung Lieferantenartikelnummer Lieferantenbezeichnung Gebindeeinheiten Preise Konditionen Kostenartenbebuchung Zusätzlich: Warengruppenstruktur richtig eindeutig konsistent duplikatefrei aktuell Beschaffungskongress der Krankenhäuser

21 5 Verbrauchssteuerung implementieren Projektbeispiel: Datenmanagement und Sachkosten-Controlling Keine Fixkosten Know-how bleibt intern: Verlässliche Datenbasis Aufbau Produkt-Kenntnisse kein interner Aufwand Berichtswesen monatl. Datenausleitung Aktuelle und saubere Warengruppen Controlling-Gespräche Portfoliooptimierung Online-Tool Datenclearing Initiales Datenclearing Datenclearing Lieferanteninformationen Gebindeeinheiten Kostenartenbebuchung Warengruppenzuordnung Bereitstellung Analyse-Tools Hinweise zu Optimierungsmöglichkeiten Bei Bedarf Unterstützung der Interpretation durch Produktspezialisten Beschaffungskongress der Krankenhäuser

22 5 Verbrauchssteuerung implementieren Projektbeispiel: Datenmanagement und Sachkosten-Controlling Beschaffungskongress der Krankenhäuser

23 Zentrale Bedeutung des Datenmanagement Produkt-, Material- u. Gerätekommissionen Bedarfsermittlung Bedarfsspezifikation Produktnormierung/ Standardisierung Bedarfsermittlung/ Produkt-/DLspezifikation Bestellwesen Barcode-Einsatz Elektronische Bestellabwicklung Schrankversorgung Ausschreibungen Angebotsbewertung Systemlieferanten E-Commerce-Fähigkeit Lieferantenauswahl Logistik/ Lieferung Logistikkonzept Lieferavis Logistikcontrolling Festlegung von Lieferzeiten Ziel- u. Preisgespräche (jährlich) Zentraleinkauf Einkaufsgemeinschaft Rahmenverträge Feste Entwicklungsprogramme Lieferantenverhandlung Rechnungsstellung u. Zahlung Monatliche Rechnungsstellung Sammelrechnung E-Procurement Längere Zahlungsziele Gutschriftverfahren Vertragsmodelle (u.a. Capitation, Konsilager)) Zusatzleistungen Vertragsgestaltung Controlling QM-System Lieferantenbewertung, -gespräche Sachkostencontrolling Vertragscontrolling QM-System Anwendergespräche Lieferzeitcontrolling Lieferantenbeurteilung Beurteilung Servicequalität Beschaffungskongress der Krankenhäuser

24 Zusammenfassung (1) Neben den immer noch vorhandenen Preiseffekten ist die Steuerung der Verbräuche und Portfolios der entscheidende Hebel zur Sachkostenoptimierung. (2) Eine konsistente Datenbasis ist Voraussetzung für Transparenz und Steuerungsmöglichkeiten. (3) Zu einem professionellen Datenmanagement -wie in der Industrie seit Jahren vorhandengibt es deshalb keine Alternative; auch um effiziente operative Prozesse zu ermöglichen. Investitionen in diesen Bereich zahlen sich mindesten mittelfristig. (4) Nur mit richtigen Daten kann der strategische Einkäufer agieren statt nur zu reagieren.. (5) Professionelle Werkzeuge neben einer hohen Kompetenz (fachlich und organisatorisch) - ermöglichen dem Krankenhauseinkäufer von Morgen zum internen Sanierer zu werden Beschaffungskongress der Krankenhäuser

25 Vielen Dank IHR HEALTHCARE-CONSULTANT Hartmut Ponßen Benedikt Reinhold Berlin, Dezember Beschaffungskongress der Krankenhäuser

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