Beratungshaus NordOst. Gut.

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1 Beratungshaus NordOst Gemeinsam. Gut. Jahresbericht 2012

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3 Gut. und Gut. gesellt sich gern:

4 Rückwirkend zum 1. Januar 2013 fusionieren die Sparkassen-Beratungshaus NordOst GmbH (Beratungshaus) und die Sparkassen Network Consulting Bayern GmbH (snc Bayern). Damit bieten wir den Sparkassen bundesweit Beratungsqualität erster Güte. Mehr Informationen zur Fusion finden Sie auf Seite 10 oder unter

5 Beratungshaus NordOst +

6 Jahresbericht 2012 Vorwort Geleitwort der Gesellschafter der neuen Beratungsgesellschaft 10 Unser Selbstverständnis 11 Vorwort der Geschäftsführung 12 Verkauf Produktion»»»»»»»»»»»» Potenzialorientierte Privatkundensegmentierung Kreissparkasse Döbeln Chancen des Online-Vertriebs nutzen Sparkasse Osterode am Harz Preis- und Produktoptimierung: Privatgirokonten mit dem Value Pricer Sparkasse Fürstenfeldbruck Vorteil eigener Ergebnisse Bevölkerungsbefragungen Wesentliche Elemente der Steuerung: Vor- und Nachkalkulation Bordesholmer Sparkasse AG DSGV-Projekt: Qualitätsoffensive Umsetzungsbericht aus dem bayerischen Roll-Out DSGV-Projekt: Anlageberatung in der S-Finanzgruppe Umsetzungsbericht aus der bayerischen Co-Pilotierung und dem Roll-Out Filialnetzanalyse: Vertriebspotenzial in dynamischen Zeiten optimieren Sparkasse Allgäu Filialnetzanalyse: Standortspezifische Öffnungszeiten Optimierte Kundenansprache bei der Sparkasse Forchheim Filialnetzanalyse: Strukturwandel im Ruhrgebiet Bei der Sparkasse Bottrop ist man gewappnet Haben Filialen Zukunft? 42 Effizienzrealisierung im Bestandsgeschäft Kredit Vereinigte Sparkassen im Landkreis Weilheim in Oberbayern Die elektronische Kreditakte Aufbruch in ein neues Zeitalter 47 R4plus Musterprozesse individuell ausgestalten Stadtsparkasse Bad Oeynhausen Interview mit Frau Irene Dullinger, Vorstandsmitglied, und Herrn Josef Vogler, stv. Vorstandsmitglied Sparkasse Freising Betrieb Office 2010 das große Umziehen 55 Effizientes Prozessmanagement 56» Sparkasse Bremen»» Bargeld und Service Sparkasse Dachau Fit für die elektronische Rechnungsbearbeitung Sparkasse Mittelfranken-Süd Model S-Check: Wie fit ist der Stab? 63 MaRisk-Check: Aufsichtliche Anforderungen erfüllen 65» Sparkasse Harburg-Buxtehude» Aktivline. Potenziale erkennen, akquirieren, heben. Stadtsparkasse Hameln

7 Querschnittsthemen»»» Wiederholen lohnt sich mit PARES Kompakt am Ball bleiben Sparkasse Hamm Handlungsfähig in die Zukunft Sparkasse Einbeck Interview mit Herrn Dieter Seehofer, Vorstandsvorsitzender Sparkasse Ingolstadt VORWORT» PARES Kompakt zu aufwändig und zu teuer für kleine Sparkassen? Sparkasse Nördlingen 78»» Wettbewerbsvorteil sichern: Qualitätsanalyse via Schnell-Check Kreissparkasse Wesermünde-Hadeln Strategie-Check: Effizienter Strategieprozess Sparkasse Burgenlandkreis VERKAUF Ergebnisse, Zahlen, Fakten Leistung und Ergebnis Unsere Köpfe 87 Unser Netzwerk 91 ERGEBNISSE, ZAHLEN, FAKTEN QUERSCHNITTSTHEMEN PRODUKTION BETRIEB 8

8

9 Geleitwort der Gesellschafter der neuen Beratungsgesellschaft Sparkassenverband Bayern Sparkassenverband Niedersachsen Ostdeutscher Sparkassenverband Die Sparkassen Network Consulting Bayern GmbH (snc Bayern) und die Sparkassen-Beratungshaus NordOst GmbH (Beratungshaus) sind als leistungsfähige Partner und Berater unserer Sparkassen bekannt. Beide Unternehmen sind seit vielen Jahren auch über die Verbandsgebiete des SVB, des SVN, des OSV und des SGVSH hinaus erfolgreich tätig und sind führende Einheiten im bundesweiten Beraternetzwerk der Sparkassen-Finanzgruppe. Zukünftig werden die snc Bayern und das Beratungshaus gemeinsam, als eine Beratungsgesellschaft für die deutsche S-Finanzgruppe, noch leistungsfähiger für Sie die Sparkassen beratend tätig sein. Gemeinsam. Gut. Unter diesem Motto ist die neue Beratungsgesellschaft als Tochter des SVB, des SVN und des OSV zum 1. Januar 2013 in eine neue Ära gestartet. Als Träger der fusionierten Gesellschaft wünschen wir den Kolleginnen und Kollegen der neuen Beratungseinheit viel Erfolg und Akzeptanz bei ihren Kunden. Das Unternehmen wird neben den Sparkassen auch zentrale Dienstleister der S-Finanzgruppe, Regionalverbände, Landesbausparkassen und den DSGV beraten und mit seinem Wissen und seiner Erfahrung dazu beitragen, die Leistungsfähigkeit der Sparkassen- Finanz gruppe weiter zu steigern. Mit dieser Fusion entsteht eine neue Qualität der In-House-Beratung in der Sparkassen-Finanzgruppe. Gerade in der gegenwärtigen Situation, die in vielen Sparkassen strategiegeleitetes und konsequentes Handeln erfordert, wird die neue Einheit fachlich und mit dem Fingerspitzengefühl einer erfahrenen Beratungsgesellschaft gefordert sein. Durch den Zusammenschluss entsteht in nahezu allen Themen von PARES Kompakt bis zur Modell-Familie der Fachkonzepte ein absoluter Marktführer in Deutschland, der wie kein anderes Unternehmen die Bedürfnisse und Ziele der Sparkassen kennt und gezielt unterstützen kann. Durch eine leistungsfähige interne Beratungsgesellschaft wird sichergestellt, dass die Konzepte der Sparkassen-Finanzgruppe bedarfsgerecht auf jede einzelne Sparkasse individuell angepasst werden und gleichzeitig interne Daten der Sparkassen und wertvolles Wissen der Organisation nicht an externe Berater oder Mitbewerber gelangen. Das ist unser Ziel und der Auftrag unseres zukünftigen Beratungspartners. Wenn Sie nicht schon wie weit über 80 Prozent der Sparkassen der Verbandsgebiete des SVB, des SVN und des OSV Kunde eines der beiden Vorgängerunternehmen sind: Nutzen Sie das Angebot und testen Sie die Leistungsfähigkeit der neuen Beratungsgesellschaft für alle deutschen Sparkassen! ERGEBNISSE, ZAHLEN, FAKTEN QUERSCHNITTSTHEMEN BETRIEB PRODUKTION VERKAUF VORWORT Günter Distelrath Verbandsgeschäftsführer Sparkassenverband Niedersachsen Prof. Dr. h. c. Rudolf Faltermeier Vizepräsident Sparkassenverband Bayern Wolfgang Zender Verbandsgeschäftsführer Ostdeutscher Sparkassenverband 10

10 Unser Selbstverständnis» Wir sind die Beratungsgesellschaft der Sparkassen-Finanzgruppe und begleiten bundesweit unsere Kunden.» Wir beraten Sparkassen, Verbände und Unternehmen der Sparkassen-Finanzgruppe auf Augenhöhe und in partnerschaftlichem Interesse.» Wir sind erfolgsorientiert und dauerhaft ertragsstark und mit entsprechendem Eigenkapital ausgestattet.» Wir sind ein Sprungbrett innerhalb der Sparkassen-Finanzgruppe.» Wir sind ein aktives Bindeglied zwischen aktuellen Entwicklungen und der Sparkassen- Finanzgruppe in Bezug auf innovative Fragestellungen und zukünftige Herausforderungen.» Wir sind der führende Unternehmensberater für alle Sparkassen. 11

11 Vorwort der Geschäftsführung Sehr geehrte Damen und Herren, dieser Jahresbericht ist anders das wird Ihnen schon aufgefallen sein. Dieser Jahresbericht erscheint in einer neuen Optik, klarer gegliedert und mit neuen Themen. Das Wichtigste ist aber: Er kommt von einer neuen Beratungsgesellschaft. Der Fusionsprozess zwischen dem Sparkassen-Beratungshaus NordOst und der Sparkassen Network Consulting Bayern ist so gut wie abgeschlossen und wir präsentieren Ihnen hiermit unter dem Motto Gemeinsam. Gut. unseren gemeinsamen Jahresbericht Wie viele unter Ihnen wissen, enthält dieser Bericht immer eine kleine Auswahl an Projekten, die wir im vergangenen Jahr mit unseren Kunden in der ganzen Republik umsetzen konnten. Darüber hinaus haben wir zukunftsfähige Themen aufgegriffen, die aktuell in der Sparkassen- Finanzgruppe diskutiert werden. Wie immer beziehen unsere Kunden klar Stellung zum Nutzen der Projekte, die in 2012 noch mit beiden Altgesellschaften erfolgreich durchgeführt wurden und bestätigen dies auch mit ihrer Unterschrift. Hierfür und für das Vertrauen, dass alle unsere Kunden in 2012 in die snc Bayern und in das Beratungshaus hatten möchten wir uns zunächst ganz herzlich bedanken und gleichzeitig für das neue gemeinsame Beratungsunternehmen werben. Die Sparkassenorganisation war auch in 2012 erfolgreich unterwegs. Sie ist nach wie vor ein sicherer Hort für Vermögen und Altersvorsorge der Menschen in Deutschland sowie ein verlässlicher Partner für unsere Unternehmenskunden. Gleichwohl ziehen am Horizont Wolken auf. Wolken, die gleichermaßen Chancen wie auch Risiken bergen können. Angefangen von der nach wie vor unbefriedigenden Situation an den Zinsmärkten, bei der es kaum Anzeichen für eine baldige Besserung gibt, über die in vielen Ecken unserer Republik nachhaltig wirkenden demographischen Effekte, bis hin zu technischen Entwicklungen, die Teile des Geschäftsmodells der Finanzbranche in wenigen Jahren auf den Kopf stellen könnten. Noch scheint die Welt in Ordnung zu sein, noch profitieren die Sparkassen weiterhin von ihrer sehr starken und soliden Stellung im Markt und dem großen Vertrauen, das viele Menschen ihnen entgegen bringen. Dies gilt insbesondere vor dem Hintergrund des aktuellen Global Trust-Report, der insgesamt ein nur geringes Vertrauen der Bevölkerung in die Bank- und Versicherungsbranche aufgezeigt hat. Auf das Vertrauen der Menschen in die Marke Sparkasse, gegen den aufgezeigten Trend, können wir zu Recht stolz sein. Gleichwohl bewahrt uns dies nicht vor einem seit Jahren langsam, aber stetig sinkenden Marktanteil und der Gefahr, die aus der Überalterung der Gesellschaft auch und gerade für uns erwächst. Der Wettbewerb schläft nicht. Vielleicht muss man sogar sagen, er schlief noch nie. Nur kommt hinzu, dass zusätzliche Wettbewerber immer stärker in unsere angestammten Märkte eindringen und auch die Großbanken die Attraktivität des stabilen und vergleichsweise ruhigen Privatkundengeschäfts wieder entdecken. ERGEBNISSE, ZAHLEN, FAKTEN QUERSCHNITTSTHEMEN BETRIEB PRODUKTION VERKAUF VORWORT 12

12 Lässt man die Entwicklungen der vergangenen Jahre Revue passieren und ergänzt dieses Bild um mehr oder wenig phantasievoll auszuschmückende Zukunftserwartungen, so muss die Sparkassen-Finanzgruppe aktiv an ihrer Zukunft arbeiten, ihr Geschäftsmodell auf die zukünftigen Herausforderungen anpassen und im Großen wie auch im Kleinen jedes Optimierungspotenzial erkennen und nutzen, um zumindest ihre derzeitige Stellung auf den Märkten halten zu können. Allein dies wäre schon ein großer Erfolg. Und genau hierbei wollen wir Sie bundesweit in allen Fragen unterstützen, beraten und begleiten. Dafür haben wir Beratungsgesellschaften der Sparkassen-Finanzgruppe uns auf diesen neuen gemeinsamen Weg gemacht, um effizienter und schlagkräftiger für Sie unsere Kunden da zu sein. Gemeinsam. Gut. Wir sind sogar davon überzeugt, dass wir gemeinsam noch besser sein werden! Testen Sie uns wir freuen uns auf Ihren Kontakt! Eckhart Gerullis Geschäftsführer Prof. Dr. Marcus Riekeberg Geschäftsführer Norbert Zimmer Geschäftsführer 13

13 Verkauf.

14 Potenzialorientierte Privatkundensegmentierung Kreissparkasse Döbeln Die Kreissparkasse Döbeln (im Folgenden als KSK Döbeln bezeichnet) benötigte als Grundlage für eine segmentspezifische und potenzialorientierte Betreuung eine klar definierte Beratungsstruktur, die sich in einer konkreten Kundenzuordnung wiederfindet. Des Weiteren sollte diese geschaffene Struktur als grundlegende Basis für weitere vertriebsunterstützende Module in OSPlus dienen. In Zusammenarbeit mit dem Beratungshaus wurde als Zielsetzung und Ergebnis des Projektes eine nachhaltige Steigerung der Leistungsfähigkeit, Steuerbarkeit sowie der Effektivität und Effizienz der Sparkasse im Privatkundenvertrieb definiert. Das Gesamtprojektziel war somit eine vollständige Segmentierung und Typisierung der Privatkunden für eine bedarfsgerechte potenzialorientierte Kundenzuordnung. Dazu wurden folgende Detailziele festgelegt: 1. Definition und Umsetzung einer angemessenen Kundensegmentierung und korrespondierender Betreuungsansätze im Privatkundenvertrieb 2. Implementierung einer potenzialorientierten Komponente in die Kundentypisierung nach Segmentierung 3. Konzeption und Optimierung eines Kundenkontaktmanagements auf Basis der gebildeten Segmente Das Beratungshaus wurde beauftragt entsprechende Handlungsempfehlungen, Maßnahmen und Lösungsvorschläge zur Durchführung der Kundensegmentierung für die Bereiche Analyse der Datenqualität, Segmentierung, Potenzialorientierte Typisierung sowie Überleitungsprozesse zu erarbeiten. Um ein strukturiertes und effizientes Vorgehen zu gewährleisten, wurde das Projekt in Teilprojekten durchgeführt, welche eng miteinander verzahnt wurden, um entsprechende Erkenntnisse und Ergebnisse innerhalb dieser zu berücksichtigen. Schnellere Entscheidungen durch flexibles Datenmodell Mit der Analyse der Datenqualität und den sich daraus ergebenden Handlungsfeldern zur Bereinigung wurde das Projekt gestartet, um entsprechende Besonderheiten der Datenstrukturen der KSK Döbeln in der eigentlichen Segmen tie rung einbinden zu können. Die bereits gute Datenbasis wurde um die letzten Defizite bereinigt und konnte alsbald für erste Simulationen genutzt werden. In ersten Workshops wurden durch die KSK Döbeln und dem Beratungshaus die Rahmenparameter der Segmentierung erarbeitet und eine an die Empfehlungen des Verbandes orientierte aber dennoch individuelle Lösung gefunden. Auf Basis dieser Ergebnisse wurden die notwendigen Daten durch das Beratungshaus definiert und mit der Sparkasse zusammen die Erstellung der notwendigen Auswertungen umgesetzt. Die Verarbeitung des Datenabzuges sowie die Aufbereitung der Ergebnisse erfolgte durch das Beratungshaus. Aufgrund der Flexibilität des erzeugten Datenmodells konnten entsprechende Anpassungen sofort vorgenommen und die daraus resultierenden Ergebnisse sofort in den Workshops diskutiert und weiter verfeinert werden. 15

15 Nach endgültiger Festlegung der Segmentierungsparameter wurde mit der Definition der Potenziale je Kundensegment begonnen: Eine Clusterung der Kunden eines jeden Segmentes sollte dem Berater die Orientierung geben, bei welchem Kunden die meisten Potenziale ruhen. Nur so kann die ohnehin knappe vertriebsaktive Zeit der Berater statt situationsbedingt, potenzialorientiert genutzt werden. Hierzu wurde im Rahmen des Projektes eine sinnvolle Potenzialart erarbeitet und die entsprechenden Benchmarks und Durchschnittswerte ermittelt. Entsprechende Berechnungen erfolgten in dem bereits erzeugten Datenmodell. Auf Basis der Ergebnisse konnten dann die entsprechenden Betreuungsrelationen im Rahmen eines Workshops festgelegt werden. Auch hier erfolgte die Echtzeitberechnung in der bereits erwähnten Datenbank, wodurch jederzeit Anpassungen in den ursprünglichen Parametern möglich waren und die entsprechenden Auswirkungen sofort in der Betreuungskalkulation transparent wurden. Im Rahmen des Teilprojektes Kundenüberleitungen wurden Workshops zur Definition des Überleitungsprozesses vorbereitet und moderiert. Dazu wurden Kundenüberleitungsprozesse festgelegt und erarbeitet sowie regelmäßige Überprüfungsprozesse definiert. Prüfungen von Anpassungen bzw. Regelungsnotwendigkeiten im Zielsystem wurden vorgenommen. Auf Basis der Segmentierungsergebnisse konnten die neu zu verschlüsselnden Kunden aus der Datenbank einfach ausgelesen und der KSK Döbeln zu Verfügung gestellt werden. Bei der Neuverteilung in die entsprechenden Vertriebsbereiche wurde großer Wert auf eine gerechte Verteilung von Einlagen der Kunden geachtet, um den Beratern die gleichen Rahmenbedingungen zu ermöglichen. Die notwendigen Daten konnten aus der Datenbasis des Beratungshauses geliefert werden. Da sich auch als Ergebnis im Rahmen der Kundensegmentierung eine Umstrukturierung und neuer Aufbau des Privatkundenvertriebes ergab, war eine intensive Kommunikation mit den Mitarbeitern notwendig. Dafür wurde im Vorfeld den Führungskräften und Filialleitern das neue Konzept vorgestellt und im Rahmen eines Arbeitskreises Argumente erarbeitet und trainiert, wie mit Einwänden von Mitarbeitern umgegangen werden soll. Es erfolgte dann eine Mitarbeiterveranstaltung mit Vorstellung der Projektergebnisse. Die KSK Döbeln verfügt nun über eine segmentabhängige Betreuung inkl. Potenzialverschlüsselung auf Kundenbasis. Aufgrund der Speicherung dieser Information in OSPlus kann die Vertriebssteuerung über die Standard-Tools der Finanz Informatik diese Daten für weitere vertriebliche Aktivitäten und für das Vertriebscontrolling nutzen. Die errechneten Soll-Kontakte, die im Rahmen der Betreuungsrelationen ermittelt wurden, können für ein automatisiertes Kontaktmanagement genutzt werden. Die Kundendaten sind somit für eine Nutzung in und mit OSPlus optimiert und die Steuerungsinstrumente der Finanz Informatik können vollumfassend genutzt werden. Reingard Pöhnitzsch Vorstandsvorsitzende Kreissparkasse Döbeln Uwe Krahl Vorstandsmitglied Kreissparkasse Döbeln Gunnar Wolter Unternehmensbereichsleiter ERGEBNISSE, ZAHLEN, FAKTEN QUERSCHNITTSTHEMEN BETRIEB PRODUKTION VERKAUF VORWORT 16

16 Chancen des Online-Vertriebs nutzen Sparkasse Osterode am Harz Die Sparkasse Osterode am Harz (im Folgenden Sparkasse Osterode ) ist durch den demografischen Wandel bereits heute in besonderem Maße geprägt. Jährlich reduziert sich die Einwohnerzahl des Geschäftsgebietes um ca Einwohner. Gleichzeitig zeigt sich in Zahlungsstromanalysen, dass Direktbanken wesentliche Wettbewerber sind. Grundlage des Umsetzungsprojektes ist eine Multikanalstrategie Kernaussagen im Rahmen der strategischen Ausrichtung sind:» Wir wollen ein echter Multikanalanbieter sein und» Wir wollen wichtige Marktanteile im Privatkundensegment sichern. Daher hat sich die Sparkasse entschlossen, die strategische Ausrichtung des Online-Vertriebs zu überdenken. Basis der Entscheidungen war die Vertriebsanalyse Medialer Vertrieb Begonnen hat das Projekt mit einer Betrachtung der Ausgangssituation auf Basis der Vertriebsanalyse Medialer Vertrieb. Im Rahmen dieser Analyse wurden die drei Perspektiven untersucht: Als Basis für die nachfolgende Konzeptphase wurden klare Rahmenparameter vorgegeben. Ausgewählte Produkte, die besonders häufig über den Online-Kanal abgeschlossen werden, sollen deutlich auf der Internetseite hervorgehoben und teilweise mit einem differenzierten Preisund Leistungsangebot zum Direktabschluss angeboten werden, um die Zielgruppe der online-affinen (Direktbank-) Kunden anzusprechen.» Kunde (Probleme und Bedürfnisse der Nachfrage)» Wettbewerb (Lösungen und Angebote der Konkurrenten)» Sparkasse (Problemlösungskompetenz des Anbieters) Als Ergebnis ergaben sich zunächst sechs wesentliche Handlungsfelder (Strategie, Organisation, Prozesse, Vertriebsmaßnahmen, Produkte und Vertriebssteuerung), die im Rahmen eines nachfolgenden Umsetzungsprojektes bearbeitet wurden. Auf Basis der Erkenntnis, dass ein integrierter Online-Vertrieb vom Kunden erwartet wird und klassische Bankprodukte über den Online-Kanal vielfach abgeschlossen werden, wurde zunächst eine Multikanalstrategie erarbeitet. Detaillierte Konzeptionsworkshops bilden die Grundlage der späteren Umsetzung Im zweiten Schritt wurde im Rahmen von sechs Konzeptionsworkshops die inhaltliche Ausgestaltung der Strategie detailliert ausgearbeitet. Neben der Definition von 15 Kernprodukten, lag das besondere Augenmerk auf den Prozessen vom Antrag bis zum After-Sales-Kontakt sowie den Vertriebsmaßnahmen und dem Controlling. Besonders die Einführung eines preisdifferenzierten Online-Tagesgeldes wurde in dieser Phase intensiv diskutiert. Nach Abwägung verschiedener Kalkulationen und Modellrechnungen wurde dieses Produkt neu für den Online-Kanal eingeführt. 17

17 Zur Kalkulation des Bearbeitungsaufwandes wurden auf Basis eines Potenzialmodells die Abschlusszahlen prognostiziert. Dieses Verfahren dient auch in Zukunft der Planung des Online-Geschäftsvolumens. Auf der Homepage der Internetfiliale präsentiert sich die Sparkasse Osterode mit einer klaren, auf Vertriebsthemen ausgerichteten, Struktur. Die Online-Produkte stehen im Vordergrund, weitere kommunikative Themen sind unter Aktuelles gebündelt. Die besondere Fokussierung auf Vertriebsthemen findet sich auch in der Navigation mit den Bereichen Online- Produkte und Online-Service wieder. Gleichzeit erfolgte die Umstellung einer dezentralen Antragsbearbeitung in den Filialen auf eine zentrale Bearbeitung im Markt- / Kreditservice. Mit dieser Verschiebung korrespondieren z. B. viele Prozessänderungen im Bereich der Legitimation und der Kreditentscheidung, die sich zum Teil auch wieder auf die Prozesse im stationären Vertrieb auswirken. Insgesamt wurden ca. 40 Prozesse neu in der Sparkasse Osterode etabliert. Das Beratungshaus hat die Sparkasse in dieser Phase mit verschiedenen Musterdokumenten und Administrationshinweisen unterstützt. PRODUKTION VERKAUF VORWORT In der Umsetzungsphase überwiegt die technische Administration der Systeme Die vielfältigen Konzeptionsvorgaben wurden im Rahmen der Umsetzungsphase in der Sparkasse etabliert. Ein besonderer Schwerpunkt lag dabei auf der Überarbeitung der Abschlussprozesse in der Internetfiliale. Die Standardprozesse sind an vielen Stellen um Cross-Selling-Möglichkeiten (z. B. Antrag Dispokredit & Kreditkarte im Rahmen der Girokontoeröffnung) ergänzt worden. Bereits nach einer Projektlaufzeit von ca. sechs Monaten wurden die ersten Giro- und Passivprodukte über den Online-Kanal verkauft, nach weiteren drei Monaten folgte die Integration von Aktivprodukten. Seit Juni 2012 vertreibt die Sparkasse monatlich ca. 100 Produkte über die neue Internetfiliale. Negative Auswirkungen auf den stationären Vertrieb haben sich bislang nicht ergeben. Thomas Toebe Vorstandsvorsitzender Sparkasse Osterode am Harz Gunnar Wolter Unternehmensbereichsleiter QUERSCHNITTSTHEMEN BETRIEB ERGEBNISSE, ZAHLEN, FAKTEN 18

18 Preis- und Produktoptimierung: Privatgirokonten mit dem Value Pricer Sparkasse Fürstenfeldbruck Der Strukturwandel in der Finanzwirtschaft hat für die Sparkassen zu verschärften Wettbewerbsbedingungen geführt. Insbesondere beim Produkt Girokonto ist es für Sparkassen als Marktführer unumgänglich, dem ruinösen Preiskampf eine Strategie entgegenzusetzen, die sowohl auf hohen Leistungsstandards als auch einer angemessenen Preisstellung aufbaut. Informatorische Grundlage hierfür bildet eine vom DSGV in Auftrag gegebene Marktstudie, die neben der Ermittlung des allgemeinen Finanz- und Informationsverhaltens und der Beurteilung des Preis- / Leistungs-Verhältnisses unterschiedlicher Finanzinstitute Aufschluss über Einstellungen und Kundenpräferenzen zu Leistungs- und Preisbestandteilen im Privatgirogeschäft gibt. Diese Studie zielt dabei insbesondere auf folgende Ergebnistypen ab:» Identifikation zentraler Entscheidungskriterien beim Girokontoabschluss» Preissensitivitäten für einzelne Produktleistungsmerkmale, Services und Zusatzleistungen» Marktsimulationen von Auswirkungen produkt- und preispolitischer Maßnahmen auf die Attraktivität von Privatgirokonten von Sparkassen im Wettbewerbsvergleich Im Juni 2012 wurden die wesentlichen Kernpunkte dieser Studie sowie das darauf aufbauende Beratungsangebot des Beratungshauses im Rahmen eines Austauschtreffens bayerischer Sparkassen in München vorgestellt, an dem auch Vertreter der Sparkasse Fürstenfeldbruck im Folgenden Sparkasse genannt teilnahmen. In den ersten Gesprächen wurde schnell deutlich, dass die Sparkasse, angesichts eines massiven Wettbewerbsdrucks im Großraum München, bei der Gestaltung des künftigen Privatgirokontoangebotes vor große Herausforderungen gestellt sein würde und nicht zuletzt aus diesem Grund eine umfassende und detaillierte Analyse für die Entscheidungsfindung unverzichtbar sei. In diesem Zusammenhang beauftragte die Sparkasse die snc Bayern in Kooperation mit dem Beratungshaus mit einem Projekt zur Preis- und Produktoptimierung von Privatgirokonten auf Basis des Value Pricer-Ansatzes. Die folgenden Projektziele sollten dabei erreicht werden: Quelle: Deutscher Sparkassenverlag 19

19 » Analyse der Attraktivität des aktuellen Privatgirokontomodellangebots im Wettbewerbsumfeld der Sparkasse» Identifikation von Chancen, durch optimierte Preis- und Produktgestaltung das Angebot der Sparkasse an den Präferenzen der Kunden auszurichten» Entwicklung von Lösungsszenarien, die sowohl die Kundenreaktionen auf ein verändertes Produktangebot, als auch die Auswirkungen auf die Provisionserlöse für die Sparkasse aufzeigen Wesentliche Grundlage zur Durchführung des Projektes stellt neben den Erkenntnissen aus der Marktstudie ein DV-basiertes Expertensystem dar, das exklusiv vom Beratungshaus genutzt wird und sich bereits in einer Vielzahl von Projekten in Sparkassen bewährt hat. Dieses Instrument erlaubt die Abbildung von Kontomodellen und die Simulation regionaler Märkte (d. h. Sparkassen-Geschäftsgebiete) und zeigt damit auf, wie sich die Attraktivität der Kontomodelle insgesamt verändert, wenn einzelne Änderungen des Leistungsumfangs oder der Preise vorgenommen werden. Darüber hinaus wendet das Beratungshaus eine eigens für das Projekt entwickelte Szenariotechnik an, mit deren Hilfe die Konsequenzen eines veränderten Produktangebotes auf die Provisionserlöse der Sparkasse aufgezeigt werden. Nach Abstimmung und Festlegung der Projektbeteiligten und -organisation stand im ersten Schritt die Analyse und Definition der Wettbewerbssituation sowie die Datenerhebung für das Expertensystem und die betriebswirtschaftlichen Szenarien im Mittelpunkt. Auf der Grundlage dieser Daten entwickelte das Beratungshaus das sogenannte Basisszenario, das zum einen die aktuelle Wettbewerbsfähigkeit des Produktangebotes der Sparkasse und zum anderen die derzeitige Ertragssituation im Privatgirogeschäft aufzeigt. Darauf aufbauend war es Aufgabe des Beratungshauses, Ansatzpunkte und Stellschrauben für Veränderungen an den aktuellen Girokontomodellen der Sparkasse zu identifizieren und einen Vorschlag für alternative Produktvarianten zu erarbeiten. Dieser wurde im Rahmen einer Projektsitzung in der Sparkasse vorgestellt, diskutiert und gemeinsam in einzelnen Produktaspekten feinabgestimmt. Mit dem Resultat dieser Diskussion ging es in einen weiteren Simulationsdurchlauf, dessen Ergebnis in einer zweiten Projektsitzung in einem Kreis von Führungskräften und Mitarbeitern aus Vertrieb und Stab zur Diskussion gestellt wurde. Diese Vorgehensweise stellt sicher, dass die Projektergebnisse in der Umsetzungsphase auf eine hohe interne Akzeptanz stoßen ein unabdingbarer Erfolgsfaktor für die Einführung der neuen Privatgiromodelle im Markt. Das abgestimmte und im Nachgang entscheidungsreif aufbereitete Ergebnis wurde ergänzt um einen grundlegenden Umsetzungsplan im abschließenden Schritt dem Gesamtvorstand der Sparkasse präsentiert. Die vom Projektteam und dem Beratungshaus vorgeschlagenen Privatgirokontomodelle erhielten das positive Votum des Vorstandes. Die Sparkasse wird somit im ersten Quartal 2013 mit der Umsetzung auf Basis der Projektergebnisse beginnen. Die Sparkasse Fürstenfeldbruck hat mit dem Projekt die Grundlage geschaffen, die Wettbewerbsfähigkeit ihres Produktangebotes im Bereich der Privatgirokonten zu steigern. Klaus Knörr Vorstandsvorsitzender Sparkasse Fürstenfeldbruck Matthias Straßl Abteilungsdirektor Referat Passiv-, Privatkunden- und Dienstleistungsgeschäft Sparkasse Fürstenfeldbruck Jürgen Weimann Unternehmensbereichsleiter Frank Schüssler Senior Berater ERGEBNISSE, ZAHLEN, FAKTEN QUERSCHNITTSTHEMEN BETRIEB PRODUKTION VERKAUF VORWORT 20

20 Vorteil eigener Ergebnisse Bevölkerungsbefragungen 2012 Seit vielen Jahren sind Marktforschungsprojekte ein fester Bestandteil im Produktportfolio des Beratungshauses. Über 400 Untersuchungen Bevölkerungs-, Unternehmens-, Privatkunden- und Zielgruppenbefragungen wurden bisher durchgeführt. Anfangs hatten die Sparkassen ausschließlich individuelle Untersuchungen nachgefragt. Seit mehr als 10 Jahren gehen die Verbände mit landesweiten Studien voran und bieten den Sparkassen an, sich mit einer Untersuchung im eigenen Gebiet zu beteiligen. Gegenüber Einzelstudien bietet diese Vorgehensweise einige Vorzüge: eine regelmäßige Taktung, gute Vergleichsmöglichkeiten, Kostendegression sowie weitere Einsparungen durch eine ressourcenschonende Interviewverteilung auf die Gebiete der einbezogenen Sparkassen und die weißen Flecken. Die Studien des Jahres 2012 wurden zuvor zwischen den Verbänden (SVN, SGVSH, OSV), interessierten Sparkassen und dem Beratungshaus abgestimmt. Ziel war ein möglichst einheitlicher und nicht zu langer Fragebogen, der bei speziellem Interesse noch Platz für Ergänzungen bot. Die Abstimmung der jeweiligen Studie mit den einzelnen Sparkassen umfasste dann noch die regionale und segmentbezogene Gliederung (Vertriebsregionen der Sparkasse und individuelle Kundensegmentierung) sowie die Berücksichtigung terminlicher Wünsche in Interviewdurchführung und Präsentation. Der Anspruch einer Sparkasse an die Granularität ihrer Datenstruktur ist das wichtigste Kriterium für den Stichprobenumfang und damit den Preis. Repräsentativität als Ergebnis von Zufallsprozessen Die sogenannte Feldarbeit erfolgt bei Bevölkerungsbefragungen ausschließlich telefonisch. Eine Marktstudie ist repräsentativ, wenn jeder Marktteilnehmer die gleiche Chance hat, einbezogen zu werden. Die Interviewpartner werden deshalb in einem zweistufigen Verfahren zufällig ausgewählt:» Innerhalb bekannter Telefonnummernkreise werden über einen Zufallsgenerator anzurufende Ziffernkombinationen erzeugt. Eine Stichprobe aus zufälligen Telefonnummern ist nicht nur aktuell, sondern schließt auch die nicht eingetragenen Haushalte ein, oft mehr als ein Drittel.» Innerhalb eines Haushaltes wird über ein weiteres Zufallsverfahren im vorgegebenen Altersrahmen die Zielperson ausgewählt. Entscheidend für die Qualität einer Studie ist neben der Zufallsziehung die Durchsetzung des Zufalls, d. h. eine möglichst hohe Ausschöpfung der nach Zufallsgesichtspunkten gezogenen Stichprobe. Um sicherzustellen, dass möglichst viele der zufällig ausgewählten Personen tatsächlich interviewt werden, müssen bis zu zehn Kontakte erfolgen, bevor ggf. eine Telefonnummer verworfen wird. Im Ergebnis sind mehr als die Hälfte der Kontaktierten bereit, das Interview zu geben. Breites quantitatives und qualitatives Themenspektrum Die Bevölkerungsbefragungen 2012 bieten Ergebnisse zu folgenden Themen: Marktstellung der Geldinstitute:» Reichweiten» Verteilung der Hauptbankverbindungen» Produktnutzung (insgesamt, bei der Hauptbank und bei Nebenbanken)» Verteilung der Produktmärkte 21

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