Macht Führung einen Unterschied?

Transkript

1 Vortrag im Rahmen der 2. Woche der Gesundheitswirtschaft in der Gesundheitsregion Aachen Macht Führung einen Unterschied? Was passiert eigentlich, wenn Organisationen über gute Pflegefachkräfte verfügen? 1

2 Gliederung Leitthese Was sind evidenzorientierte Pflegefachkräfte? Postulate einer ethischen Führungshaltung OE und PE Führungsanspruch auf drei Ebenen Ebene: Personen (psychische Systeme) - Verhaltensbiologisches Führungsmodell Leistungsorientierte Kooperations- oder Führungsmodelle - A-B-C- Leistungssystem nach Welsh (Intrapreneurship) - Mitunternehmertum nach Wunderer (Entrepreneurship) 2

3 Wahrnehmung und Leitthese Zunehmend weniger Evidenzorientierte Pflegefachkräfte sind bereit, Passungsleistungen an Eminenzbasierte Organisationsstrukturen zu vollbringen. Es braucht eine umgekehrte Passungsleistung 3

4 Was sind Evidenzorientierte Pflegefachkräfte? Weidner differenziert drei Typen Pflegefachkräfte: Traditionelle Typen Übergangstypen Die überwiegende Mehrheit. Können pflegerisches Handeln nicht theoriebasiert begründen Verfügen nur über interne Evidenzen Professionelle Typen Verfügen sowohl über interne Evidenzen als auch über externe Evidenzen 4

5 Was sind Eminenzbasierte Organisationsstrukturen? Je größer die Machtausübung der Führenden, umso unbrauchbarer ist der Kontext strukturiert 5

6 Wie kann man sich als Organisation abgrenzen? - Postulate einer (ethischen) Führungshaltung - Die Frage nach dem richtigen Umgang der Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern wird zu einem zentralen Erfolgs- und Wettbewerbsfaktor (Bühner R / Kanning U.P. 2004) Kreative, eigenständig denkende und handelnde Mitarbeiter avancieren zum zentralen Erfolgsfaktor für Unternehmen (Wunderer R. 2007) Personalentwicklung und beurteilung reichen weit über einen bloßen Bezug zu Aufgaben und Fähigkeiten der Mitarbeiter hinaus. Klassische Aufgaben werden ergänzt durch eher pflegerische, wenn nicht therapeutische Aufgaben (Luhmann N. 2000) Manager müssen das Dogma von Planung, Organisation und Kontrolle aufgeben und erkennen, dass sie eine fast heilige Verantwortung für das Leben zahlloser Menschen tragen (Senge / Inamori / O Brien 2006) 6

7 Organisationsentwicklung und Personalentwicklung Führungsanspruch auf drei Systemebenen Personen Kontext Gruppen Wenn Mitarbeiter sich verändern, verändert sich nicht automatisch die Organisation Luhmann: personale Führung als Lückenbüßer der Organisation Organisationskontext Struktur / Leitplanken Historie Trainingskontext Schulung / Wissensmanagement Arbeitskontext Betriebsroutinen Gestaltung des Dazwischen abhängig von Interaktionsbedingungen Tuckmann: Gruppendynamisches Phasenmodell - Forming - Storming - Norming - Performing - Re-forming 7

8 Einlösen des primär therapeutischen Führungsanspruchs 1. Evidenzbasiertes Wissen generieren - Expertenstandards / Leitlinien / gerontopsychiatrische Pflegekonzepte 2. Evidenzbasiertes Wissen übersetzen und als Irritation in die Organisation einbringen - Leitplanken via Verfahrensanweisungen bspw. zu Risiko Kernprozessen; zu gerontopsychiatrischen Konzepten etc. 3. Leitplanken schulen im Trainingskontext - Verfahrensanweisungen bspw. zu Risikobehafteten Kernprozessen 4. Leitplanken in die Betriebsroutinen überführen - Begleitung der Betriebsroutinen der Mitarbeiter durch Pflegepädagoginnen u./o. Mentorinnen; Pflegevisiten und kontrollen 8

9 Psychische Systeme Personen warum tun Mitarbeiter nicht automatisch das, was sie sollen? Gärtner: Wiederholung ist öfter vonnöten als uns lieb ist! Ständige Wiederholung nervt, ist jedoch die bedeutendste Intervention Management by Unerträglichkeit positiv penetrante und fortlaufende Betonung der Bedeutung und Relevanz von Prozeduren, Prozessen und Betriebsroutinen (Lennefer / Siebolds 2005) 9

10 Psychische Systeme Personen - Verhaltensbiologisches Führungsmodell - Mitarbeiter wollen entsprechend ihren Fähigkeiten sinnvolles leisten Aktivierung des Neugiertriebes Mb. FLOW - Aufgabenkonfrontation / Anregen zum selbstständigen Suchen / Hochschrauben der Anforderungen) Aktivierung des Aggressionstriebes Mb Anerkennung - Leistung feststellen präzise Benennung - differenzierte Anerkennung Aktivierung des Bindungstriebes Mb. Vision & Mission - Vertrauenskultur Interaktionsstrukturen - gemeinsame Visionen, die Anschluss an persönliche Visionen haben 10

11 Leistungsorientierte Kooperations- und Managementmodelle Grundannahmen Unternehmen sind vor allem an guten und sehr guten Mitarbeiterinnen interessiert Es ist davon auszugehen, dass gute Mitarbeiter bei Nichtanerkennung ihrer Leistungen eher weg brechen durch Demotivation und innere Kündigung 11

12 Leistungsorientierte Kooperations- oder Führungsmodelle A B C Leistungssystem (nach Welsh) Das A B C Modell differenziert Mitarbeiter statusgemäß A Player: Die besten 20% weisen sowohl Leidenschaft als auch gute Arbeitsergebnisse auf. Sie ziehen den Karren B Player: Die mittleren 70% weisen entweder Leidenschaft oder gute Arbeitsergebnisse auf. Sie laufen neben dem Karren her C Player: Die schlechtesten 10% weisen weder Leidenschaft noch gute Arbeitsergebnisse auf. Sie sitzen auf dem Karren und lassen sich ziehen 12

13 Leistungsorientierte Kooperations- oder Führungsmodelle A B C Leistungssystem (nach Welsh) Welsh s These: Auch außerhalb eines solch expliziten Systems nehmen Manager derartige Differenzierungen vor, reagieren jedoch selten mit konkreten Maßnahmen. Leidenschaft als Leistungskriterium - Versuch der Konkretisierung - Identifikation mit dem Träger, den Visionen und Qualitätszielen - Herzblut - Teamgeist - Bereitschaft zu planvollem Arbeiten - Flexibilität und Einsatzbereitschaft - Bereitschaft, Zusatzaufgaben zu übernehmen - Eigenmotivierte Inanspruchnahme von Bildung 13

14 Leistungsorientierte Kooperations- oder Führungsmodelle A B C Leistungssystem (nach Welsh) Anreizschwerpunkte sind materieller Art differenzierte Lohnzulagen zusätzliche Urlaubstage Handyverträge Laptops Urlaubsreisen Restaurantgutscheine u.a.m. 14

15 Leistungsorientierte Kooperations- oder Führungsmodelle A B C Leistungssystem (nach Welsh) Kritische Betrachtung - Die Beobachterabhängigkeit der Beurteilung - Das Modell entspricht eher dem Intrapreneurship, in dem Produktchampions besonders fokussiert, gefördert und entlohnt werden - Organisations- und Strategieentwicklung kommen zu kurz - Welsh und General Electric waren Vorreiter des shareholder-value. - Die Aussage: Der Mensch steht im Mittelpunkt, kann also getrost als kabarettistische Meisterleistung gewertet werden 15

16 Leistungsorientierte Kooperations- oder Führungsmodelle Mitunternehmertum Ziele Unternehmensziele - Unternehmerische Werschöpfung durch Nutzenstiftung für zentrale Bezugspersonen stakeholder value Förderungsziele - aktive und effiziente Unterstützung der Unternehmensstrategie durch problemlösendes, sozialkompetentes und umsetzendes Denken und Handeln möglichst vieler Mitarbeiter/innen aller Hierarchie- und Funktionsebenen Personale Gestaltungs- und Verhaltensziele 16

17 Leistungsorientierte Kooperations- oder Führungsmodelle Mitunternehmertum Ziele Mit-Wissen Mit-Denken Mit-Fühlen Mit-Entscheiden Mit-Handeln Mit-Verantworten Mit-Beteiligen Personale Gestaltungs- und Verhaltensziele 17

18 Leistungsorientierte Kooperations- oder Führungsmodelle Mitunternehmertum menschliche Potentiale Mitunternehmerische Schlüsselkompetenzen Gestaltungskompetenz - Performative Kompetenzen Sozialkompetenz - Kooperative Selbstorganisation - Autonomie Umsetzungskompetenz - Effiziente Umsetzung - Reflektion - Aktion 18

19 Leistungsorientierte Kooperations- oder Führungsmodelle Mitunternehmertum menschliche Potentiale Mitunternehmerische Identifikation freiwilliges Engagement Einbindung / Verpflichtung Eigenverantwortung / Selbstvertrauen 19

20 Leistungsorientierte Kooperations- oder Führungsmodelle Mitunternehmertum Steuerung Mitunternehmerisches Steuerungskonzept Interner Markt (Wettbewerb) Soziales Netzwerk (Kooperation) Mitunternehmerisches Führungskonzept Kultur (Innovation) Strategie (z.b. Empowerment) Organisation (z.b. Leitplanken / Mb Vision Mission) Ziel- und Ergebnisorientiert Individuell, inspirierend, identifizierend 20

21 Leistungsorientierte Kooperations- oder Führungsmodelle Mitunternehmertum - Kritische Betrachtung hochkomplexes (aber wirkungsvolles) Konzept Hier erfolgt die Passungsleistung hauptsächlich durch das Management d.h. hohe Anforderungen an das Management Abschließend sei bemerkt: Konzepteinführung Seniorenwohnsitz Lambertz KG in Monschau Kalterherberg - Haus Berg in Heinsberg - Christinenstift in Gereonsweiler 21

22 Literaturhinweise: -Cube, Felix von : Fordern statt verwöhnen. Die Erkenntnisse der Verhaltensbiologie in Erziehung und Führung; Piper; München Zürich Malik Fredmund : Führen Leisten Leben; Campus; Frankfurt New York Radatz Sonja : Veränderungen verändern: Das Relationale Veränderungsmanagement; Verlag systemisches Management; Wien Senge Peter M. : Die fünfte Disziplin; Klett-Cotta; 10. Auflage; Stuttgart Stahl: Dynamik in Gruppen, Handbuch der Gruppenleitung; 2. Auflage Belz PVU; Weinheim Basel Willke Helmut : Systemtheorie II Interventionstheorie; 3. Auflage; Stuttgart Wunderer Rolf: Führung und Zusammenarbeit; 7. Auflage, Köln 2007 demnächst erhältlich beim Tectum - Verlag: Lennefer, Joachim / Palm, Gerd: Leistungsorientierte Anreizsystem für Mitarbeiter; Chancen und Grenzen 22 kooperativen Managements in der Altenhilfe

23 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit Joachim Lennefer - Master of Arts health and community care (M.A.) - Diplom Pflegewirt - Fachkrankenpfleger für psychiatrische Pflege 23