Operational Excellence

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1 Themendossier Operational Excellence Nur das Beste ist gut genug Eine Publikation der Lünendonk GmbH in Zusammenarbeit mit

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3 Inhaltsverzeichnis EDITORIAL... 4 VORWORT... 6 VOM ANBIETER- ZUM NACHFRAGEMARKT... 9 VON 5A BIS MAKIGAMI AUF DAS GANZE KOMMT ES AN SECHS BAUSTEINE BILDEN DAS FUNDAMENT IN VIER SCHRITTEN ZUM ERFOLG INTERVIEW UND CASE STUDY Operational Excellence Richtige Werkzeuge für eine effiziente Wertschöpfungskette Operational Excellence in der pharmazeutischen Industrie GLOSSAR UNTERNEHMENSPROFILE Camelot Management Consultants Lünendonk

4 Editorial Jörg Hossenfelder, Geschäftsführender Gesellschafter, Lünendonk GmbH wir freuen uns, Ihnen nach den Themendossiers Restrukturierung und Mergers & Acquistions / Post Merger Integration die dritte Ausgabe unserer Schriftenreihe präsentieren zu dürfen. Auch sie behandelt ein hochaktuelles Thema: Operational Excellence (OPEX). Damit haben sich die Lünendonk - Themendossiers bereits nach kurzer Zeit als nützlicher Impulsgeber für unternehmerische Entscheidungen im Markt etabliert. Genau dies ist das Ziel unserer Publikationen. Sie sollen auf Entwicklungen und Lösungen aufmerksam machen, mit denen Industrie, Handel, Dienstleister und Organisationen in der Lage sind, ihre Ertragskraft und ihre Wettbewerbsposition nachhaltig zu stärken. Mit unserem aktuellen Dossier richten wir uns insbesondere an das Top-Management von Unternehmen aller Branchen. Denn Operational Excellence gehört auf ihre Agenda. Zudem ist sie weit über das produzierende Gewerbe hinaus von wettbewerbsentscheidender Relevanz. Als Best-Practice-Strategie für alle Geschäftsabläufe bietet sie sich zum Beispiel auch für Finanzdienstleistungsunternehmen an. Selbst bei der Eröffnung eines Privat- oder Geschäftskontos kann es sich um einen Vorgang mit Verbesserungspotenzial im Sinne von Operational Excellence handeln. Die Komplexität der Themen bringt es zwangsläufig mit sich, dass wir sie im Rahmen unserer Dossiers schlaglichtartig beleuchten. Insofern sollen sie vor allem Ideengeber und allenfalls ansatzweise Ratgeber sein. Sehr geehrte Damen und Herren, liebe Geschäftspartner, Kundenanforderungen, Globalisierung und Wettbewerb stellen Unternehmen immer wieder vor neue große Herausforderungen. Sie rechtzeitig zu erkennen und zu lösen erfordert oftmals die Unterstützung von Experten. Experten haben auch uns bei der Aufarbeitung des herausfordernden Themas Operational Excellence zur Seite gestanden. Ihnen gilt unser besonderer Dank. Mit ihren Hinweisen und Inhalten haben sie maßgeblich dazu beigetragen, dass auch dieses Lünendonk -Themendossier sein Thema nicht akademisch, sondern sehr nah an der Praxis behandelt. 4

5 In einem fast schon ruinösen Wettbewerb über den Preis entwickelt sich Operational Excellence in zunehmendem Maße zu einem Wettbewerbsfaktor, bei dem es keinesfalls nur um die Reduzierung von Kosten, sondern um ganzheitliche Verbesserungen von Geschäftsabläufen geht. Denn: Auch für Ihr Unternehmen ist nur das Beste gut genug. In diesem Sinne wünschen wir Ihnen viele nützliche Erkenntnisse bei der Lektüre unseres dritten Themendossiers und bedanken uns für Ihr Interesse. Jörg Hossenfelder Geschäftsführender Gesellschafter Lünendonk GmbH 5

6 Vorwort Thomas Lünendonk, Inhaber Lünendonk GmbH Auch wenn uns China den Rang als Exportweltmeister inzwischen abgerungen hat, sind Produkte und Dienstleistungen deutscher Unternehmen noch immer weltweit führend. Mit Ausnahme der Krisenjahre 2008 und 2009 hat zum Beispiel der Maschinen- und Anlagenbau mit konstant wachsendem Umsatz seine Schlüsselposition in der deutschen Wirtschaft manifestiert. Trotzdem ist es nur wenigen Unternehmen der Branche gelungen, ihre Rentabilität durch kontinuierliche Effizienz- und Effektivitätssteigerungen nachhaltig zu verbessern. Geringe Eigenkapitalquoten und hohe Kosten drückten auf die Gewinne. Umsatzrenditen von drei Prozent sind jedoch eine schlechte Basis, um für künftige Krisen gerüstet zu sein. In der Not versuchen Unternehmen immer wieder, ihre Profitabilität durch die drastische Reduzierung von Kosten zu verbessern. Einigen fehlt es dabei an strategischer Weitsicht. Erfolge sind aus diesem Grund meist nur von kurzer Dauer. Denn magere Unternehmen sind nicht automatisch auch gesunde Unternehmen. In der Praxis gibt es viele Beispiele dafür. Liebe Leserin, lieber Leser, die Wirtschaft wächst wieder. Die Krise scheint überwunden zu sein. Insbesondere im Ausland ist die Nachfrage nach Waren und Dienstleistungen aus Deutschland enorm gestiegen. Ausgelastete Produktionsanlagen und volle Auftragsbücher sichern Beschäftigung. Unternehmen stellen wieder ein wenn auch vorsichtig. Alles gut? Hoffentlich. Doch selbst in guten Zeiten gibt es nichts, was man nicht noch besser machen könnte. Die kontinuierliche Verbesserung von Effizienz und Effektivität als reaktive und präventive Maßnahme ist nicht nur für Unternehmen des produzierenden Gewerbes Grundvoraussetzung für wirtschaftlichen Erfolg. Die Prämisse gilt auch für Banken, Versicherungsgesellschaften, die Telekommunikationsbranche oder Einrichtungen des Gesundheitswesens mit ihren explodierenden Kosten und vielerorts überlasteten Kapazitäten. Ein Top-Manager eines führenden Telekommunikationsanbieters kündigte unlängst an, die Betriebsprozesse in seinem Unternehmen so zu optimieren, dass wir unseren Kunden ihre maßgeschnei- 6

7 derten Lösungen noch schneller zur Verfügung stellen können auf einem exzellenten Niveau. Der Grund für diese Maßnahme: Die Nachfrage hatte zum Teil die Bereitstellungskapazitäten des Anbieters deutlich überstiegen. Genau hier setzt Operational Excellence als ganzheitlicher Best-Practice-Ansatz zur Optimierung von Unternehmensstrategie, Organisationsstruktur und Geschäftsprozessen an. Sie umfasst die gesamte Value Chain und befähigt Unternehmen, in sich stark wandelnden Märkten wettbewerbsführend und hochprofitabel zu sein. Praxiserfahrungen belegen den großen Nutzen einer konsequenten Umsetzung von Operational Excellence. So konnten in vielen Fällen die Betriebskosten um bis zu 30 Prozent gesenkt, die Mitarbeiterproduktivität um bis zu zehn und die Gewinnspanne um bis zu sieben Prozent gesteigert, die Durchlaufzeiten um bis zu 50 Prozent minimiert sowie die Kundenreklamationen um bis zu 40 Prozent gesenkt werden. SCHNELLE AMORTISIERUNG Diese Zahlen sprechen für sich. Projekte zur Erreichung von Operational Excellence amortisieren sich in der Regel schon nach sechs bis zwölf Monaten. Dennoch erfordern sie langfristiges Denken, weil sich nachhaltige Erfolge kontinuierlicher Verbesserungen nur selten sofort einstellen. Ebenso setzen sie den festen Willen des Top-Managements zu Veränderungen, eine begeisterte Mannschaft, Investitionen, Zeit und Geduld voraus. Dieser Hinweis ist deshalb wichtig, weil in vielen Unternehmen kurzfristige, insbesondere von Kapitalgebern veranlasste Optimierungsprozesse nach anfänglicher Begeisterung rasch an Bedeutung verlieren und damit wirkungslos bleiben. Auch die Rolle des mittleren Managements ändert sich. Die Führungskraft der Zukunft ist Trainer, Coach und Motivator mit fachlicher, methodischer und sozialer Kompetenz. Probleme werden in Teams analysiert. Lösungen werden gemeinsam erarbeitet. Operational Excellence ist das ständige Streben nach Geschäftsabläufen ohne Verluste und Verschwendung weit über die eigentliche Produktion hinaus, wobei sich alle Maßnahmen strikt an den Erfordernissen der Kunden hinsichtlich Qualität, Verfügbarkeit, Service und Preis orientieren. Kurzum: Es geht darum, Gutes jeden Tag noch besser zu machen. Es gibt kein Unternehmen, das dies nicht könnte. Dass dazu eine Unternehmenskultur erforderlich ist, die von der Motivation ständiger Erneuerung geprägt ist, liegt auf der Hand. Vielleicht war es gerade diese Effizienzkultur, die Unternehmen aus Japan und anderen Ländern Asiens in den 80er und 90er Jahren einen so großen Erfolg auf dem Weltmarkt bescherte. HOCHLOHNLAND DEUTSCHLAND Effizienz- und Effektivitätsverbesserungen durch Operational Excellence sind extrem wichtig zur Sicherung der Wirtschaftskraft von Hochlohnländern wie Deutschland. Da wir mit Regionen niedrigen Lohnniveaus nicht konkurrieren können, ohne unseren Lebensstandard erheblich einzuschränken, ist es für den Wohlstand unserer Gesellschaft entscheidend, hier zu Lande mit innovativen und intelligenten Methoden wettbewerbsfähige Prozesse ohne Verluste und Verschwendung zu schaffen. Operational Excellence ist eine sehr komplexe Herausforderung, die Zeit und spezielles Know-how erfordert. Gerade deshalb bedienen sich viele kleinere und mittlere Unternehmen, aber durchaus auch Großunternehmen und Konzerne des Wissens und der Erfahrung von Spezialisten. Zu den bewährten Partnern auf diesem Gebiet zählt das Beratungsunternehmen Camelot Management Consultants. 7

8 Wir freuen uns sehr darüber, dass uns dieser renommierte Anbieter bei der Realisierung unseres Themendossiers mit seinem Wissen begleitet hat. Beispiele aus der Praxis geben uns darüber hinaus einen eindrucksvollen Einblick in die Umsetzung erfolgreicher Operational-Excellence-Projekte. In einem sich verschärfenden globalen Wettbewerbsumfeld werden vor allem solche Unternehmen erfolgreich sein, die sich durch Qualität, Kundenorientierung, Geschwindigkeit, Flexibilität sowie Lernund Wandlungsfähigkeit von anderen unterscheiden. Wir hoffen, Sie liebe Leserin und lieber Leser mit diesem Themendossier dabei unterstützen zu können. Mit freundlichen Grüßen Thomas Lünendonk Inhaber Lünendonk GmbH 8

9 Vom Anbieter- zum Nachfragemarkt Jeder kann sein Auto in jeder gewünschten Farbe bekommen, solange diese Farbe schwarz ist. Das Zitat von Henry Ford mag im Nachhinein überheblich klingen, in Wahrheit stand es aber zu Beginn des vorigen Jahrhunderts für eine konsequente und sehr erfolgreiche Unternehmensstrategie: Automobile durch einen niedrigen Preis vielen Menschen zugänglich zu machen und Gewinne über hohe Stückzahlen zu erzielen. Durch die Fließbandproduktion konnte Ford den Preis des T-Modells im Laufe der Jahre von 825 auf 260 US-Dollar reduzieren. Eine ähnliche Strategie verwirklichten auch die Gebrüder Opel mit der Einführung der Fließbandproduktion für den Kleinwagen Laubfrosch, dessen Preis von auf D-Mark sank. In den frühen Phasen der Industrialisierung gelang es übrigens nicht nur der Automobilindustrie, hohe Stückzahlen zu Kosten zu produzieren, die deutlich unter denen von Manufakturen lagen. Schon im späten 15. Jahrhundert wurden im Arsenale Novissimo in Venedig Schiffe fließbandartig gefertigt. Strategisches Ziel der Unternehmen war es, sich über den Preis ihrer Produkte vom Wettbewerb zu unterscheiden und dadurch Marktvorteile zu erzielen. Dies geschah wie bei Ford auf Basis möglichst stabiler, automatischer und arbeitsteiliger Prozesse. Noch in den 70er und 80er Jahren des vergangenen Jahrhunderts eroberte die aufblühende Industrie Asiens mit dieser Strategie den Weltmarkt. Mit zunehmender Sättigung der Nachfrage reichte es aber schon bald nicht mehr aus, Wettbewerbsvorteile nur über den Preis generieren zu wollen. Die Anbieter erkannten in zunehmendem Maße, wie wichtig es war und bis heute ist, individuelle Kundenwünsche zu erkennen und möglichst schnell zu bedienen. Dies selbstverständlich bei weiteren Effizienzsteigerungen durch Prozessoptimierung. Das Dilemma: Durch die Konzentration auf Kostenreduzierungen waren die Erfordernisse des Markts über den Preis hinaus bei vielen Unternehmen ins Hintertreffen geraten. Erst allmählich reifte die Erkenntnis, Geschäftsprozesse so flexibel zu gestalten, dass sich rasch wandelnde Marktanforderungen effizient und effektiv erfüllt werden konnten. Der Anbietermarkt wandelte sich in zunehmendem Maße zum Nachfragemarkt. Strategieentscheidend waren nicht mehr die Economies of Scale allein, sondern auch die Economies of Focus. Sie sehen Unternehmen als Teile in einem Wertschöpfungsnetzwerk, in dem die einzelnen Netzwerkpartner Effizienz durch Konzentration auf Kernkompetenzen, Kernprodukte und Kerntechnologien erzielen. Durch Fokussierung ließen und lassen sich sowohl Kunden- und Marktorientierung als auch Individualisierung und Effizienz in den operativen Prozessen realisieren. Bei diesem Wandel nahmen die Japaner in den 90er Jahren eine viel beachtete Vorreiterrolle ein. Ihre Erfolgsgeschichte beruhte im Wesentlichen darauf, dass es ihnen nach ihrer Preisoffensive schnell gelungen war, eine hohe Produktivität bei einer großen Produktvielfalt auf qualitativ hohem Niveau zu verwirklichen. Immer mehr Unternehmen bemühten sich, dem Erfolgsgeheimnis der Produzenten aus Fernost auf die Spur zu kommen. Vor dem Hintergrund des Siegeszugs der Asiaten bedienten sich in den Folgejahren schließlich auch Produzenten an anderen Industriestandorten in Japan bewährter Prozess- und Managementtools wie Gruppenarbeit, Just-in-Time, Total Quality Management, Lean Management oder Six Sigma zunächst allerdings nur mit mäßigem Erfolg. 9

10 Dies hatte freilich weniger mit der Qualität der Werkzeuge als vielmehr damit zu tun, dass ihr erfolgreicher Einsatz ganz entscheidend mit Fähigkeiten wie Management-Commitment, Kultur, Kompetenzen, Lernfähigkeit und der Bereitschaft zur Veränderung verbunden ist. So war oft versäumt worden, Veränderungen im Top-Management vorzuleben, sie mit Geduld einzufordern und alle relevanten Organisationseinheiten in den Prozess einzubeziehen. In der Praxis hatte sich darüber hinaus gezeigt, dass die Optimierung von Produktion und Prozessen häufig den gleichzeitigen Einsatz verschiedener Methoden und Tools erforderte. UNTERNEHMENSSTRATEGIE BILDET BASIS So wie bei Ford zu Beginn des vergangenen Jahrhunderts bildet die Unternehmensstrategie die Basis von Operational Excellence. Wodurch unterscheidet sich ein Anbieter von seinen Wettbewerbern? Was macht ihn einzigartig? Welchen speziellen Mehrwert bietet er seinen Kunden? Fachleute sprechen in diesem Zusammenhang vom dominanten Vektor und meinen damit jene Kernkompetenzen, die einem Unternehmen eine nachhaltige Wertschöpfung sichern. Dominante Vektoren können auch interne Aspekte wie die Übertragung von Verantwortung in Teams oder die Verkürzung von Geschäftsabläufen sein. Die Antworten auf die Fragen nach den Alleinstellungsmerkmalen und grundlegenden Nutzenversprechen in die Praxis umzusetzen ist die hohe Kunst von Operational Excellence. Im globalen Markt wird die erfolgreiche Entwicklung von Unternehmen insbesondere davon abhängen, auf sich schnell ändernde Marktanforderungen zu reagieren und sie für sich nutzbar zu machen. Dabei gilt es, durch die Kombination von fortwährender Qualitätsverbesserung, Kundenorientierung, Geschwindigkeit, Flexibilität sowie Lern- und Wandlungsfähigkeit nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Genau dies ist das Ziel von Operational Excellence: die Entwicklung von Fähigkeiten zu marktkonformer Veränderung, um Geschäftsabläufe in Unternehmen strategiekonform, wirtschaftlich, kundenfokussiert und damit effektiv und effizient zu gestalten. Oder anders ausgedrückt: Operational Excellence bedeutet die laufende Optimierung der gesamten Wertschöpfungskette. Damit rücken neben den Faktoren Qualität und Preis auch Aspekte wie Innovation, Logistik, Point of Sales und After- Sales-Services in den Mittelpunkt der Betrachtung. Auf diese Weise schaffen Unternehmen eine wichtige Grundlage, um Rezessionen und anderen Herausforderungen gewachsen zu sein. Damit sichern sie sich auch das Vertrauen von Kapitalgebern in schwierigen Zeiten. EINBEZIEHUNG DES PERSONALS Da der Wettbewerb erfolgreiche Strukturen, Prozesse und Produkte in der Regel sehr schnell kopiert, betrachtet Operational Excellence nicht nur kurz- bis mittelfristig umsetzbare und messbare Prozessoptimierungen, sondern insbesondere die Soft Skills wie die langfristige Positionierung als Marktführer, Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit oder die Anzahl von Verbesserungsvorschlägen. Fest steht auch: Ohne die Einbeziehung der Belegschaft in den fortwährenden Entwicklungs- und Verbesserungsprozess werden langfristige Wettbewerbsvorteile nicht zu erzielen sein. Tatsächlich bedienen sich Unternehmen schon seit vielen Jahren unterschiedlichster Werkzeuge zur Optimierung ihrer Wertschöpfungskette. Allerdings richtete sich ihr Blick dabei in der Regel auf einzelne Maßnahmen zum Beispiel zur Verbesserung von Organisation, Arbeitsprozessen, Qualität, Vertrieb oder Effizienz. Operational Excellence beschränkt sich hingegen nicht auf die isolierte Betrachtung einer Maßnahme. Vielmehr verfolgt sie einen ganzheitlichen Ansatz und setzt für dessen unternehmerische Umsetzung nur solche Werkzeuge auf Grundlage aktuellster Erkenntnisse ein, die sich in Teilbereichen am besten bewährt haben. 10

11 Von 5A bis Makigami Um die angestrebten Verbesserungen in einem Unternehmen zu erzielen, bedient sich Operational Excellence eines umfangreichen Werkzeugkastens. Die Best-Practice-Ansätze und Tools reichen von der 5A-Analyse bis Makigami. 5A Aktion/Kampagne, um die Selbstorganisation zu verbessern. Die 5A stehen für A wie: Aussortieren (Entfernen überflüssiger Gegenstände) Arbeitsplatz säubern Arbeitsmittel ergonomisch anordnen Anordnungen zum Standard machen Alle Punkte einhalten und ständig verbessern 5M Methode zur Vermeidung von Fehlern. Dabei werden betrachtet: Mensch, Maschine, Material, Methode und Messgröße. 5S Entspricht der Methode 5A, basiert jedoch auf den japanischen Begriffen. Die 5S stehen für: Seiri (Ordnung schaffen) Seiton (Ordnungsliebe) Seiso (Sauberkeit) Seiketsu (persönlicher Ordnungssinn) Shitsuke (Disziplin) 5W-METHODE Fragemethode zur Problemanalyse. Indem man zu einem Sachverhalt fünf Mal nach dem Warum fragt, stößt man auf die Ursachen des Problems und kann an einer Lösung arbeiten. 6-LEVEL-MODELL Stufenmodell zur Vorgehensweise bei der Verbesserung der Büroeffizienz: Level 1: Schaffen einer guten Ausgangsbasis durch Verbesserung der Selbstorganisation Level 2: Standardisieren Level 3: Prozessmapping Level 4: Optimieren im Team Level 5: Flexibles Arbeiten Level 6: Best in class 6-STUFEN-METHODE Methode zur Vorgehensweise beim Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) im Produktionsbereich: Stufe 1: Gehe an Gemba (Ort des Geschehens) Stufe 2: Beobachte Gembutsu (die realen Dinge), Verstehen der gegenwärtigen Situation Stufe 3: Einleitung von Sofortmaßnahmen Stufe 4: Problemanalyse, Suche nach den Ursachen, z. B. durch 5W-Methode Stufe 5: Probleme beheben, Gegenmaßnahmen einleiten Stufe 6: Kontrolle, Überprüfung der Wirksamkeit KAIZEN Veränderung (KAI) zum Guten (ZEN), Kontinuierliche Verbesserung RÜSTZEITOPTIMIERUNG Verkürzung der Zeitspanne vom letzten Teil des laufenden Produktionsauftrags bis zum ersten Teil des neuen Produktionsauftrags WERTSTROMDESIGN/-ANALYSE Der Wertstrom umfasst alle Tätigkeiten und Prozesse (wertschöpfende und nicht-wertschöpfende), die notwendig sind, um ein Produkt oder eine Dienstleistung vom Auftragseingang bis zur Auslieferung anschaulich abzubilden. Bei der Wertstromanalyse werden die Prozesse entlang des Wertstroms zurückverfolgt. Die Methode dient zur Identifikation von Schwachstellen/Verschwendung und zur Prozessverbesserung. Die Schwerpunkte in der Zielset- 11

12 zung liegen auf der Reduzierung von Durchlaufzeit und Beständen. PM-ANALYSE Methode im Rahmen von TPM zur Analyse der physikalischen Ereignisse bei Maschinenstörungen TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE (TPM) Strukturierter Ansatz zur Steigerung der Verfügbarkeit von Produktionsanlagen. Als Basis dient die vorbeugende Instandhaltung mit einer entsprechenden Wartung der Maschinen unter Einbeziehung der Mitarbeiter. In der Praxis hat sich eine entsprechende Schulung der Menschen an den Maschinen bewährt. Hilfreich ist auch die Visualisierung, z. B. mit One- Point-Lessons, farblicher Markierung der Wartungspunkte und der entsprechenden Materialien, bessere Zugänglichkeit der Wartungspunkte, Zuständigkeitsregelung etc. TOTAL PRODUCTIVE MANAGEMENT Umfassendes Managementsystem zur Erhöhung der Anlagenverfügbarkeit, Minimierung von Verlusten, Integration von Mitarbeitern und Vermeidung von Doppelarbeit. Auf Grund der steigenden Automatisierung und Komplexität gewinnt TPM zunehmend an Bedeutung. TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM) Ganzheitliches Qualitätsmanagement JUST-IN-TIME (JIT) Prinzip zur Steuerung des Material- und Informationsflusses entlang der gesamten Prozesskette. Das richtige Teil wird in der richtigen Qualität (null Fehler) zum richtigen Zeitpunkt (genau dann, wenn es benötigt wird) in der richtigen Menge (ein Teil) am richtigen Ort (dort, wo es benötigt wird) zur Verfügung gestellt. JIT unterstützt das Pull-Prinzip. Lagerbestände sollen vermieden werden. Dazu bedarf es einer flexiblen Fertigung mit kleinen Losgrößen und KANBAN-System. KANBAN-SYSTEM Wörtlich übersetzt heißt KANBAN Karte. Man versteht darunter eine Methode zur Steuerung des Materialflusses. Wenn der Mindestbestand einer Ware erreicht ist, wird der Nachschub mittels Karte/Beleg oder elektronisch geordert. KANBAN wird auch verwendet, um eine ziehende Fertigung nach dem Pull-Prinzip zu realisieren. POKA YOKE Technische Vorkehrungen und Einrichtungen zur Vermeidung von Fehlern. Beispiel: Positionierstifte zur Fixierung von Werkzeugen. PULL-PRINZIP Prinzip der ziehenden Produktion: Die Produktion beginnt erst dann, wenn der Kunde Bedarf signalisiert. Ziel ist die Vermeidung von Verschwendung durch Überbestände. LEAN TRANSFORMATION Werte ohne Verschwendung schaffen: Das ist das Ziel von Lean Transformation. Dabei werden alle Arbeitsprozesse optimal aufeinander abgestimmt und Überflüssiges entlang der Value Chain eliminiert. Die bestehenden Systeme werden aus zwei Perspektiven geprüft: aus der Sicht des Kunden, dessen Wünsche nach Verfügbarkeit, Individualität, Qualität und Preis möglichst optimal erfüllt werden sollen, und aus Sicht des Unternehmens, das profitabel und wettbewerbsfähig sein muss. SIX SIGMA Six Sigma ist ein statistisches Qualitätsziel und zugleich eine Methode des Qualitätsmanagements. Ihr Kernelement ist die Beschreibung, Messung, Analyse, Verbesserung und Überwachung von Geschäftsvorgängen mit statistischen Mitteln. Die Ziele orientieren sich an finanzwirtschaftlich wichtigen Kenngrößen des Unternehmens und an Kundenbedürfnissen. 12

13 LEAN SIGMA Lean Sigma ist ein umfassender Geschäftsoptimierungsansatz, der die Ideen, Vorgehensweisen und Werkzeuge von Lean Transformation und Six Sigma miteinander kombiniert. Lean Transformation konzentriert sich auf Geschwindigkeit, Six Sigma auf Qualität. Durch die Kombination wird schneller eine bessere Qualität erzielt. MAKIGAMI Die Makigami-Prozessdarstellung kann benutzt werden, um Unternehmensprozesse jeder Art darzustellen und zu analysieren. Insbesondere eignet sich dieses Verfahren für die Büroumgebung, wo Prozesse im Allgemeinen weniger transparent sind. Jeder der sieben tödlichen Verluste kann (und wird) mit Hilfe von Makigami deutlich gemacht. Abbildung 1: Operational-Excellence-Programme sind nicht grundsätzlich neu, aber auch kein alter Wein in neuen Schläuchen : Die Anfänge liegen im 19. Jahrhundert. Es ist offensichtlich, dass sich die ökonomischen Rahmenbedingungen, unter denen bewährte Tools eingesetzt werden, sich heute viel schneller ändern als früher. Kaizen, Six Sigma, Lean Operation oder Change Management dienen seit vielen Jahren unterschiedlichen Zielsetzungen und Resultaten. (Quelle: Camelot Management Consultants AG und Lünendonk GmbH, 2010) 13

14 Mit Hilfe des zielgerichteten Einsatzes dieser und anderer bewährter Tools bietet Operational Excellence eine ganzheitliche Lösung zur Optimierung von Firmenstrategie, Organisationsstruktur und Geschäftsprozessen. Der Schwerpunkt liegt dabei auf effizienten Arbeitsabläufen, effektiven Managementkontrollmechanismen und der Entwicklung einer Marktführerschaft. Operational Excellence richtet das Tagesgeschäft und die Organisation eines Unternehmens so aus, dass die Anforderungen der Unternehmensstrategie optimal erfüllt werden können. Daraus ergeben sich drei zentrale Aufgabenstellungen: Aufbau einer leistungsfähigen Führung (leadership behaviour) Verbesserung der operativen Leistung (operational performance) und strukturierte Darstellung der Geschäftsprozesse (management control). Auf Grund der Komplexität des Themas bedienen sich viele Unternehmen bei der Umsetzung von Operational Excellence externer Unterstützung. Dies geschieht auch deshalb, weil Top-Entscheider aus Erfahrung wissen, wie schwierig es ist, versteckte Potenziale im eigenen Unternehmen zu identifizieren und Verbesserungen mit den richtigen Mitteln und der notwendigen Konsequenz zu betreiben. Durch den Blick von außen, Best Practice- Vergleichen und ihre internationale Erfahrung mit Methoden, Techniken und Werkzeugen zur Optimierung von Geschäftsabläufen erkennen Spezialisten Verbesserungspotenziale und Möglichkeiten zu deren Umsetzung sehr schnell. Dies ist sicherlich auch ein Grund dafür, dass sich Investitionen in begleitete Projekte im Operational-Excellence- Umfeld in der Regel schon innerhalb eines Jahres amortisieren. OPERATIONAL EXCELLENCE Operational Excellence ist eine dynamische und kontinuierliche Fähigkeit, die es ermöglicht, in einem sich stark wandelnden Unternehmensumfeld wettbewerbsführend und hoch profitabel zu sein. 14

15 Auf das Ganze kommt es an Abbildung 2: Zentrale Stellhebel für Operational Excellence (Quelle: Zeitschrift für Controlling und Innovationsmanagement 2/2006) Excellence-Programme sind für Unternehmen nicht grundsätzlich neu. Kaizen, Six Sigma, Lean Operation oder Change Management dienen seit vielen Jahren unterschiedlichen Zielsetzungen und Resultaten. Doch die ökonomischen Rahmenbedingungen, unter denen bewährte Tools eingesetzt werden, ändern sich heute viel schneller als früher. Dies betrifft die Globalisierung der Märkte ebenso wie die sich immer rascher wandelnden Kundenanforderungen, verkürzte Produkt- und Dienstleistungszyklen oder den wachsenden Wettbewerb. Die Fragen Tue ich noch das Richtige? und Was kann ich noch besser machen? haben für Unternehmen eine existentielle Dimension erhalten. Und sie sind gezwungen, sich diese Fragen täglich neu zu stellen, um langfristig erfolgreich zu sein und sowohl ihrer unternehmerischen als auch ihrer gesellschaftlichen Verantwortung gerecht zu werden. Da ist der Wunsch nach einer allumfassenden Wunderwaffe nur allzu verständlich. Dies auch deshalb, weil viele Unternehmen ihre Qualitätsoffensiven nicht in eine Verbesserung ihrer Ertragssituation umsetzen konnten. Die unzureichende Synchronisierung von Instrumentarien und Unternehmenskultur ist ein Schwachpunkt aller Total-Quality-Management-Ansätze. In der Praxis hat sich immer wieder gezeigt, dass der Wille zur kontinuierlichen Verbesserung durch wichtige Prozesse für Qualität und Unternehmenserfolg allein nicht sichergestellt ist. 15

16 Das ist bei Operational Excellence mit ihrem ganzheitlichen Ansatz völlig anders. Operational Excellence definiert den Weg und die Ausrüstung entlang der gesamten Value Chain, um die Strategie eines Unternehmens in allen Bereichen umzusetzen. In diesem Sinne zielt Operational Excellence auf eine Arbeitskultur ab, die alle Prozesse und Systeme in einem Unternehmen ständig überprüft und verbessert. Insofern handelt es sich um ein übergeordnetes System, das sich auf Basis aktuellster Entwicklungen und Erkenntnisse der besten Werkzeuge bedient, um Verluste und Verschwendungen in allen Unternehmensbereichen zu vermeiden. Fehlentwicklungen werden am Ort des Entstehens identifiziert und abgestellt. Operational Excellence setzt einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess in Gang, der das Engagement, Wissen und Können aller Beteiligten, von den Aufsichtsgremien über das Top-Management bis zur Belegschaft, erfordert. Sie zeigt auch Mittel und Wege auf, Kunden, Mitarbeiter und die weiteren Stakeholder in höchstem Maße zufrieden zu stellen und dabei gleichzeitig sozial- und umweltverträglich also nachhaltig zu wirtschaften. Auch wenn der Initiierung und Umsetzung aller Operational-Excellence-Aktivitäten eine systematische und schrittweise Vorgehensweise zu Grunde liegt, handelt es sich nicht um Projekte mit einem Anfang und einem Ende, sondern um den Beginn von Entwicklungen, die im Tagesgeschäft kontinuierlich fortgesetzt werden. Voraussetzungen für die erfolgreiche Umsetzung von Operational Excellence sind: Bereitschaft des Top-Managements zur Veränderung Geduld zur Umsetzung der Veränderungen Einführung strukturierter Planungsprozesse Eigenverantwortung der Mitarbeiter Funktionsübergreifende Teamarbeit Standardisierung und Visualisierung. Da Operational Excellence eine Führungsphilosophie ist, die durch kontinuierliche unternehmensweite Verbesserungen strategische Ziele erreicht und nachhaltige Werte schafft, muss sie von der Spitze des Unternehmens initiiert und getragen werden. Die Tools, Methoden und das Wissen, um Operational Excellence zur täglichen Realität und zu einem langfristigen Differenzierungsmerkmal werden zu lassen, sind vorhanden. Auch ist bekannt, welche Werkzeuge für die Erreichung strategischer Vorgaben in welchen Unternehmensbereichen am besten geeignet sind. Entscheidend für den Erfolg von Operational Excellence ist vor allem die Entschlossenheit des Top-Managements. Von ihm geht der Impuls für Operational Excellence aus. Es unterstützt die notwendigen Maßnahmen und ist sich auch darüber im Klaren, dass sich Verbesserungsprozesse häufig erst mittel- bis langfristig positiv auf den Unternehmenserfolg auswirken und Quick Wins eher die Ausnahme sind. Der Wille zur Optimierung von Strukturen, Prozessen und Produkten ist die tragende Säule von Operational Excellence. Dieser Anspruch betrifft nicht nur die Produktion, sondern alle Unternehmensbereiche. So deckt Operational Excellence zum Beispiel Verluste und Verschwendung auch in Organisationseinheiten wie Einkauf, Logistik, Rechnungs- oder Personalwesen auf und bedient sich dabei bewährten Werkzeugen wie Makigami oder Wertstromdesign. Ambitionierte Zielvorgaben wie Durchlaufzeiten, die Reaktionszeit auf Beschwerden oder die Kundenzufriedenheit fördern eine Unternehmenskultur, die sich durch permanenten Veränderungswillen, Qualitätsstreben in allen Bereichen und unternehmensweite Transparenz auszeichnet. Eine solche Transparenz kann in der Regel durch die Optimierung formeller und Nutzung informeller Strukturen erzielt werden. Das führt dazu, dass nicht nur die Schnittstellen zwischen Aufbau- und Ablauforganisation reibungslos funktionieren, sondern stellt insbesondere den für wirksame Verbesserungen notwendigen bereichsübergreifenden Informationsfluss sicher. 16

17 Abbildung 3: Operational-Excellence-Programme starten unter anderen Voraussetzungen als Restrukturierung oder Turnaround-Programme. (Quelle: Kienbaum Management Consultants) 17

18 Sechs Bausteine bilden das Fundament Abbildung 4: Operational Excellence wird über sechs wesentliche Einflussfaktoren gestaltet. (Quelle: Operational Excellence: Innovative Ansätze und Best Practices in der produzierenden Industrie, Ronald Gleich/Ralf Sauter (Hrsg.), Haufe-Mediengruppe) Unternehmen, die im Markt erfolgreich agieren, verfügen in der Regel über sieben ausgeprägte Talente: Sie können ihre Einzigartigkeit gegenüber ihren Wettbewerbern eindeutig beschreiben und benötigen in der Regel nicht viele Worte dafür. Dies betrifft sowohl ihre Arbeitsabläufe als auch ihre Angebote. Sie liefern ihren Kunden Unverwechselbares. Sie sind sich darüber im Klaren, welche Strukturveränderungen sie vornehmen müssen, um besser zu sein als andere, und wie sie ihre Wettbewerber in der operativen Abwicklung übertreffen können. Sie finden in ihrem Bestreben um einen Wettbewerbsvorteil immer wieder die richtige Balance zwischen Verbesserungen der Struktur und der operativen Abwicklung. Sie wählen den richtigen Weg zur Umsetzung von Veränderungen. Und sie wissen, dass sich Wettbewerbsvorsprung am besten durch die Kombination von Qualitätsverbesserung, Kundenfokus, Geschwindigkeit sowie Lern- und Wandlungsfähigkeit erzielen lässt. Auf Basis ihrer Strategie nutzen sie technologische, organisatorische und kulturelle Faktoren, um effiziente und effektive Arbeitsabläufe entlang der gesamten Wertschöpfungskette zu verwirklichen. 18

19 Damit sind sie auf dem richtigen Weg zu Operational Excellence, die sich über sechs wesentliche Einflussfaktoren gestalten lässt: Strategie Aufbau- und Ablauforganisation Performance Management Kompetenzen und Fähigkeiten Kultur und Führung Systeme und IT STRATEGIE Als US-Präsident John F. Kennedy einen Hausmeister der National Aeronautics and Space Administration NASA einmal fragte, was seine Aufgabe sei, erhielt er die prompte Antwort: Ich helfe den Astronauten, in den Weltraum zu kommen. Nicht alle Unternehmen können ihre Aufgabe so klar beschreiben wie der NASA-Hausmeister. Dabei ist es in global immer stärker umkämpften Märkten erfolgsentscheidend, Unternehmen eindeutig zu positionieren. Wofür stehen sie? Was können sie besser als andere? Welchen Mehrwert bieten sie ihren Kunden? Top-Manager müssen die DNA ihres Unternehmens kennen. Denn nur so können sie wissen, wohin die Reise geht und wie sie ihr Ziel erreichen. Dies gilt auch für die erfolgreiche Implementierung von Operational Excellence, die zwar eine Führungsphilosophie ist, aber keine Unternehmensstrategie ersetzt. Vielmehr hilft sie, alle Arbeitsabläufe und Strukturen konsequent an der Unternehmensstrategie auszurichten. AUFBAU- UND ABLAUFORGANISATION Das Tagesgeschäft führt häufig dazu, dass der richtigen Unternehmensorganisation zu wenig Beachtung geschenkt wird. Um durch bessere Strukturen einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen, muss ein Unternehmen seine Fähigkeiten so organisieren und einsetzen, dass sie dem Dominanten Vektor entsprechen. Wertschöpfungsprozesse sind entscheidend für die Lukrativität von Unternehmen und damit wichtige Stellhebel für die Umsetzung der Unternehmensstrategie. Sie haben direkten Einfluss darauf, wie werthaltig Unternehmen arbeiten. Prozessteile funktional so zu organisatorischen Einheiten zu bündeln, dass Aufbau- und Ablauforganisation möglichst reibungsfrei funktionieren, setzt genaue Prozessdefinitionen und Schnittstellenbeschreibungen voraus. Sie ermöglichen rechtzeitiges Reagieren auf Fehler. Einfache Organisationsmethoden führen zu stabilen Prozessen, aus denen qualitativ hochwertige Angebote entstehen. Die Balance zwischen Struktur und operativer Abwicklung zeichnet erfolgreiche Unternehmen aus. Sie passen ihre Geschäftsmodelle immer wieder den Marktanforderungen an und beobachten dabei streng alle Messgrößen ihrer Leistungsfähigkeit im ständigen Bestreben, mehr mit weniger zu erreichen. Ebenso wichtig wie die Implementierung einer sich ergänzenden Aufbau- und Ablauforganisation ist der Aufbau einer informellen Organisation, was in der Praxis häufig außer Acht gelassen wird. Sie ist für das Controlling eingeleiteter Maßnahmen durch das Top-Management unerlässlich. Denn sie verhindert, dass bereichsübergreifende Verbesserungen möglicherweise durch Egoismen blockiert werden. PERFORMANCE MANAGEMENT Das Erreichen der strategischen Unternehmensziele setzt neben der korrekten Definition von Geschäftsabläufen auch deren aktive Steuerung voraus. Soll-/ Ist-Vergleiche ermöglichen schnelle und effektive Korrekturmaßnahmen. Dabei sind nicht nur finanzielle Vorgaben wie Cashflow und Kosteneffizienz im Blickpunkt, sondern zum Beispiel auch Aspekte wie Qualität, Geschwindigkeit, Flexibilität, Kundenzufriedenheit oder Marktposition. Der Abgleich von Soll und Ist erfolgt mit bewährten Controlling- Instrumenten wie Prozesskostenrechnung, Process Performance Management oder Target-Costing. KOMPETENZEN UND FÄHIGKEITEN Operational Excellence erfordert kluge Mitarbeiter. Sie müssen nicht nur von dem ständigen Willen zur Verbesserung beseelt sein, sondern auch die Handwerkszeuge beherrschen, die notwendig sind, um die angestrebten Verbesserungen tatsächlich zu erreichen. Dazu zählen zum Beispiel fundierte Kenntnisse auf den Gebieten Innovations-, Projekt-, Kosten- und 19

20 Wissens- sowie Kundenmanagement. Sie zu erlernen ist eine Schlüsselaufgabe der Personalbereiche, die dafür spezielle Aus- und Weiterbildungsprogramme entwickeln und umsetzen. Die Praxis zeigt, dass die Qualifizierungsmaßnahmen am besten von extern ausgebildeten Prozessbegleitern durchgeführt werden, die als Multiplikatoren wirken. So können leistungsbereite Mitarbeiter neue Potenziale erschließen. Fordern und fördern sind auf dem Weg zur Operational Excellence unerlässlich. KULTUR UND FÜHRUNG Operational Excellence ist eine Führungsphilosophie mit dem Ziel, durch kontinuierliche, unternehmensweite und bereichsübergreifende Veränderungen die Wertschöpfung im Unternehmen jeden Tag aufs Neue zu verbessern. Dies setzt eine Unternehmenskultur voraus, die durch permanenten Veränderungswillen, Qualitätsstreben in allen Bereichen und unternehmensweite Transparenz gekennzeichnet ist. Sie ist nicht in allen Firmen von vornherein vorhanden. Diese Kultur rückt den Menschen in den Mittelpunkt und wird von einer Führung getragen, bei der Veränderung vorgelebter Wille ist. Das Top- Management spricht mit einer Stimme. Meinungsverschiedenheiten werden zwar diskutiert, aber nicht nach außen getragen. Die Mitarbeiter reden, verantworten und entscheiden mit. Sie halten sich mit maßgeschneiderten Trainingsmaßnahmen auf dem Laufenden und erhalten von ihren Vorgesetzten täglich Unterstützung und Feedback. Auf diese Weise werden Motivation, Kreativität, Eigenverantwortung und Leistungsbereitschaft gestärkt. Leistungsorientierte Vergütungssysteme ergänzen die Effizienzkultur. Anhand definierter Kennzahlen, die jedem einzelnen Mitarbeiter eine klare Orientierung geben und von ihm unmittelbar beeinflusst werden können, werden Erfolge festgehalten. Dies geschieht insbesondere in den sechs Zielbereichen Produktivität, Qualität, Kosten, Lieferservice, Sicherheit, Umwelt und Motivation. SYSTEME UND IT Die aktive Verbesserung von Geschäftsabläufen hängt ganz wesentlich von einem qualifizierten IT-Support ab. Die Integration bestehender IT-Systeme ist dabei von ebenso großer Bedeutung wie der Aufbau spezieller IT-Systeme zum Managen von Operations wie beispielsweise Enterprise Resource Planning (ERP) oder Manufacturing Resource Planning (MRP II). E- Lösungen wie Electronic Data Interchange und die Einrichtung von Managementinformationssystemen können weitere Punkte auf der Agenda des Gestaltungsfelds Systeme und IT sein. 20

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