Operations Excellence und Kurzanalyse

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1 CCMI Managementsystem Strategie Gestaltungsgrundsätze Funktionen und Systeme Methoden und Tools Leistung und Ressourceneffizienz Operations Excellence und Kurzanalyse

2 Agenda Kernelemente von Operations Excellence Methodische Vorgehensweise Typische Ergebnisse Praktische Umsetzung in Unternehmen Vorstellung CCMI 2

3 Kernelemente von Operations Excellence Operations sind die an der Wertschöpfung im Unternehmen beteiligten Funktionen einschließlich der unterstützenden Prozesse Operations Management: Führung, Steuerung und Organisation der gesamten Betriebsprozesse und der betrieblichen Leistungen Beispiel: Industrielle Produktion Supply Chain Management Einkauf/Beschaffung Auftragsbearbeitung Produktion Distribution Unterstützende administrative Prozesse 3

4 Kernelemente von Operations Excellence Operations Excellence beschreibt die bestmögliche Auswahl und Anwendung von Management-Methoden und -Werkzeugen in Unternehmen Industrie: Die Gesamtheit der angewandten und aufeinander abgestimmten Methoden wird als Produktionssystem bezeichnet. Dabei kommen vor allem Methoden des Lean Management zum Einsatz. Die Gestaltungsgrundsätze von Operations Excellence lassen sich auf fast alle Unternehmen und Organisationen anwenden. BSC TPM Six Sigma VSM Jidoka Methodenvielfalt Stoffstrom Lean PDCA 5S U - Shape Kanban ISO 9000 One Piece Flow JIT TQM KVP OEE FMEA Pull MUDA Produktionsstrategien Gestaltungsgrundsätze Funktionen/Systeme Methoden/Tools SPC Standardi - sierung Materialfluss One Piece Flow Glättung Total Quality Synergie Bearbeitung U - Layout SMED Inseln Integriertes Produktionssystem Just - in - Time Transparenz Asset - Light Personal Eigenver - antwortung Gruppen Job - Rotation Flex. Arbeitszeit Flexibilität & Agilität Konsistenz Planung und Steuerung KVP Kennzahlen Auditierung Effizienz Ständige Verbesserung Qualität Q. - Zirkel FMEA TQM in Anlehnung an Wildemann 4

5 Kernelemente von Operations Excellence Heute verfügt eine Vielzahl von großen Unternehmen über individuelle Produktionssysteme in KMU ist das noch die Ausnahme Daimler BMW KMU? Elektrohersteller Süßwarenhersteller KMU Kleine und mittlere Unternehmen 6

6 Kernelemente von Operations Excellence Der Einführung von Operations Excellence in KMU stehen wahrscheinlich drei Hauptumsetzungshindernisse entgegen Die Potenziale und Möglichkeiten zur Optimierung werden oft nicht erkannt: Es fehlen systematische Vergleichsmöglichkeiten zur Einschätzung der eigenen Leistungsfähigkeit. KMU scheuen oft Investitionen in Operations Excellence: Es fehlen verlässliche Angaben zu Beginn einer möglichen Initiative hinsichtlich zu erwartender Kostensenkungen und damit zur Rentabilität und zum Risiko der Investition. KMU weisen oft nur ein geringes Change Management-Potenzial auf: Die Notwendigkeit umfassender Veränderungsprozesse wird zwar erkannt, dennoch erfolgt keine Initialisierung und nachhaltige Umsetzung der oft tiefgreifenden Änderungen aufgrund fehlender Managementkapazitäten und fehlender Katalysatoren. KMU Kleine und mittlere Unternehmen 7

7 Agenda Kernelemente von Operations Excellence Methodische Vorgehensweise Typische Ergebnisse Praktische Umsetzung in Unternehmen Vorstellung CCMI 8

8 Methodische Vorgehensweise Der Weg zur Operations Excellence umfasst vier Phasen Phasenkonzept Operations Excellence 1. Kurzanalyse 2. Operations Audit 3. Transformation 4. Kontinuierliche Verbesserung Grobe Bemessung der Leistungslücke (1 2 Tage) Gesamthafte Darstellung von Leistung und Potenzialen Erarbeitung und Umsetzung des Produktionssystems Fortlaufende Anpassung und Optimierung 9

9 Methodische Vorgehensweise Die Kurzanalyse schafft am Anfang des Prozesses Klarheit über den zu erwartenden Erfolg Kurzanalyse: Grobe Bemessung der Leistungslücke und Potenziale, 1-2 Tage. Kurz- Analyse Audit Transformation KVP Operations Audit : Defizite, Potenziale, Sofortmaßnahmen, Arbeitsschwerpunkte für die nächste Stufe, 3-4 Monate. 1-2 Tage 3-4 Monate 2-4 Jahre kontinuierlich prognostiziertes jährliches Kostensenkungspotenzial Transformation : Erarbeitung und Umsetzung des Produktionssystems, 2-4 Jahre. Kontinuierliche Verbesserung: fortlaufende Anpassung und Optimierung. Jährliche Kostensenkung aus implementierten - Maßnahmen kumulierte Projektkosten Zeit 10

10 Methodische Vorgehensweise Die Bewertung des methodischen Reifegrades eines Unternehmens erfolgt auf eine 4-stufigen Skala Das Stages of Excellence-Modell gliedert sich in vier Bewertungsstufen, die sogenannten Stages of Excellence, die eine Aussage über den Reifegrad des jeweiligen Themenfeldes bzw. des Unternehmens zulassen. Stufe 1 steht für eine konventionelle Ausprägung. Stufe 3 Weltklasse Stufe 4 Stufe 2 beschreibt aufstrebende Unternehmen. Stufe 3 charakterisiert in Einzelfunktionen führende Unternehmen. konventionell Stufe 1 Stufe 2 Stufe 4 bildet die höchste Bewertungsstufe und ist in diesem Sinne als Weltklasse- Niveau anzusehen. In Anlehnung an: Kreuz et. al.. Mit Benchmarking zur Weltspitze. Landsberg/Lech 1995, S

11 Methodische Vorgehensweise Zur Beurteilung der Operations Excellence eines Unternehmens werden 8 Subsysteme betrachtet Prozessebenen Subsysteme Abgrenzung bzw. Zusammenhang Level 1: Führungs- und Leitungsprozesse Organisation, Strategie und Vision Führungs- und Leitungsvorgaben für die Subsysteme in Level 2 und 3 Level 2: Kernprozesse R&D Source Make Deliver Führungs- und Leitungsvorgaben durch Level 1 Unterstützung durch Level 3 Level 3: Unterstützende Prozesse QM SCM HR Führungs- und Leitungsvorgaben durch Level 1 Unterstützung der Kernprozesse in Level 2 12

12 Methodische Vorgehensweise Für verschiedene Betrachtungsebenen erfolgt eine detaillierte Bewertung und vergleichbare Darstellung des methodischen Reifegrades Betrachtungsebenen Subsysteme Organisation, Strategie, Vision Source Make Deliver Qualitätsmanagement Supply Chain Management Human Resources Strategie 2,3 2, Management Kultur und Führung 2, Strukturen, Methoden, Tools Aufbau- und Ablauforganisation Methoden, Kompetenzen, Fähigkeiten 2, , ,1 2 1, ,2 IT 1, Performance Performance 2,0 1, ,5 Gewichteter Durchschnitt: 2,4 2,3 1,6 1,9 1,7 1,7 2,8 Gesamtstufe: 2,1 Stages of Excellence: 1 = Traditionell 2 = Aufstrebend 3 = Führend 4 = Weltklasse 13

13 Methodische Vorgehensweise Ergebnis der Kurzanalyse ist eine Prognose der zu erwartenden Verbesserungen durch die Einführung eines Produktionssystems Bewertungsmodell Stages of Excellence: 1 = Traditionell 2 = Aufstrebend 3 = Führend 4 = Weltklasse 14

14 Agenda Kernelemente von Operations Excellence Methodische Vorgehensweise Typische Ergebnisse Praktische Umsetzung in Unternehmen Vorstellung CCMI 16

15 Typische Ergebnisse Die durchgeführten Kurzanalysen ergaben eine große Bandbreite des methodischen Reifegrades 4 3,5 Bester Unternehmensbereich Stage of Excellence (SoE) 3 2,5 2 1,5 Gewichteter Mittelwert über alle Bereiche Schlechtester Unternehmensbereich Unternehmen (Auswahl) 17

16 Typische Ergebnisse Beschaffung, Einkauf und Supply Chain Management haben meistens den niedrigsten methodischen Reifegrad Stage of Excellence nach Funktionen 1 = traditionell, 4 = Weltklasse 4 max. 3 Durchschnitt der analysierten Unternehmen 2,3 2,2 2,2 2,1 2,1 1,9 2 1,5 min. Qualitätsmanagement Personalentwicklung Organisation Strategie Vision Produktion Distribution Beschaffung Einkauf Supply Chain Management 1 Analyseumfang: 9 produzierende mittelständische Unternehmen 18

17 Typische Ergebnisse und sind für das Management des größten Kostenblocks (Materialkosten, 39 %) verantwortlich Struktur der Selbstkosten (Durchschnitt 9 produzierende Unternehmen) Einkauf (Personal) 1 % Fertigungs-Overhead (Personal) 8 % Sonstige Kosten* 18 % Direkte Fertigungslöhne 17 % Sachkosten (SbA) 17 % Material 39 % * Forschung und Entwicklung, Verwaltung, Vertrieb, Abschreibung 19

18 Typische Ergebnisse Bisherige Kurzanalysen ergaben einen signifikanten Abstand zum Weltklasse-Niveau bei den wichtigsten Kostenarten Kostenvorteil des Weltklasse-Niveaus (Stufe 4) gegenüber den analysierten Unternehmen (in % der jeweiligen Kostenart) max. Durchschnitt der analysierten Unternehmen 30,6 17,4 15,1 14,5 min. Fertigungs-Overhead (Personalkosten) Direkte Fertigung (Personalkosten) Sachkosten (SbA) Materialkosten Analyseumfang: 9 produzierende mittelständische Unternehmen 20

19 Typische Ergebnisse Es besteht offensichtlich eine Korrelation zwischen dem methodischen Reifegrad eines Unternehmens und seiner Rentabilität Umsatz < 10 Mio. Umsatz < 20 Mio. 30% Umsatz < 30 Mio. Umsatz > 30 Mio. Umsatzrendite (EBIT) 20% 10% 0% 1 Exzellenz-Stufe niedrig Methodische Reife hoch Kein expliziter Methodeneinsatz Vereinzelter Methodeneinsatz Integriertes Managementsystem 23

20 Agenda Kernelemente von Operations Excellence Methodische Vorgehensweise Typische Ergebnisse Praktische Umsetzung in Unternehmen Vorstellung CCMI 24

21 Praktische Umsetzung Der Optimierungsbedarf ist je nach Unternehmen sehr unterschiedlich Weiterbildung Je nach Situation im Unternehmen können unterschiedliche Formate sinnvoll sein (z.b. weiterbildende Studiengänge, Zertifikatskurse, Einzelveranstaltungen zu ausgewählten Themen) Analyse und Prognose (kurzfristig): Kurzanalyse: Grobe Bemessung der Leistungslücke und Potenziale, 1-2 Tage Operations Audit: Darstellung und umfassende Beurteilung des Ist-Zustandes, Gestaltungsoptionen für ein Produktionssystem, Identifizierung und Umsetzung von Sofortmaßnahmen Einzelthemen (kurz- bis mittelfristig): Steigerung der Materialeffizienz Product Lifecycle Management und Optimierung der Produktentwicklung Optimierung des Technischen Einkaufs Effizienzsteigerung in der Produktion Rüstoptimierung Durchlaufzeitreduzierung Optimierung der Administration Strategische Neuausrichtung (mittel- bis langfristig): Einführung eines Produktions- und Managementsystems Einführung von Lean Management Turnaround-Management Übergang vom Handwerksbetrieb zum Industrieunternehmen 25

22 Praktische Umsetzung Beispiel: Übergang vom Handwerk zum Industrieunternehmen Geringer Planungsgrad der Prozesse und Tätigkeiten kennzeichnen die Situation im Handwerk, z.b.: Einstufige Kalkulation Kaum vorhandene oder nur unzureichend präzise Zeitvorgaben Geringe Prozesseffizienz, viel Verschwendung (Muda) Produktentwicklung entsteht aus Gelegenheiten, nicht systematisch und nur geringer Methodeneinsatz, keine Nutzung von Standardisierungseffekten Einkauf und Beschaffung ausschließlich regional ohne strategische Optimierung Dem Einkauf wird nur geringe Bedeutung beigemessen, auch personell Kein Produktionscontrolling, keine detaillierte Kenntnis relevanter Kennzahlen und Zusammenhänge (z.b. Durchlaufzeiten, Liefertreue, Bestandskosten, Soll-Ist-Abweichungen, Prozesseffizienz, Verschwendung usw.) Keine Kenntnis von Optimierungsansätzen, Beharren auf erreichten Standards (technisch und prozessual), Leistungsniveau wir nicht in Frage gestellt Führungspositionen (aus der Historie kommend) oft nicht mehr den Anforderungen entsprechend besetzt Kaum Einsatz aktueller Managementmethoden Die Grenzen der Leistungsfähigkeit des handwerklichen Systems sind schon bei einer geringen Unternehmensgröße oft erreicht, das Unternehmen kann nicht mehr profitabel und wettbewerbsfähig wachsen. 26

23 Praktische Umsetzung Zahlreiche strategische und operative Optimierungsprojekte, oft nach vorheriger Kurzanalyse auch strategisch Projektarten und inhalte (Beispiele) Bedeutung Durchmesser Transfer Handwerk Industrie Einführung Produktionssystem Optimierung Produktion und Logistik Einführung Managementsystem Einführung Produktionssystem Projektdauer > 1 Jahr 3 12 Monate Optimierungsaufgabe Prüf- und Messmittel- Verwaltungssystem Steigerung der Materialeffizienz Effizienzanalyse Produktion und Verwaltung Einkäuferschulung Erstellung Prozesslandkarte Steigerung der Material- und Prozesseffizienz FMEA- Workshop Dispositionssystem für Baugeräte Produktions- Audit Zusätzlich mehr als 30 Kurzanalysen in Unternehmen verschiedener Größen und Branchen Bedeutung Farbe < 3 Monate Projektentscheidung ohne vorherige Kurzanalyse nach vorheriger Kurzanalyse eher operativ Mitarbeiterzahl im Klienten-Unternehmen 27

24 Praktische Umsetzung Projektbeispiel Operations Audit Unternehmen Entwicklung, Herstellung und Vertrieb von elektronischen, optischen und mechanischen Messgeräten für Medizin- und Umwelttechnik. 1 Standort, Entwicklung und Montage, 120 Mitarbeiter Ausgangssituation Um die Wachstumsziele des Unternehmens zu erreichen, besteht die Aufgabe der Unternehmensstrategie im Wesentlichen darin, Wachstumsmöglichkeiten zu identifizieren und das Unternehmen zu deren Erschließung konsistent auszurichten. So ist bspw. die Produktion des Unternehmens stark durch Eilaufträge, Stapelbearbeitung und viele Pufferbestände zwischen den einzelnen Fertigungsschritten geprägt. Weiterhin dient die Funktion des Einkaufs derzeit im Wesentlichen der operativen Beschaffung. Strategische Aspekte zur sicheren und effizienten Materialversorgung geraten in Folge der hohen operativen Auslastung in den Hintergrund Projektziel Vorgehensweise 1. Grunddatenerhebung 2. Darstellung und umfassende Beurteilung des Ist-Zustandes der Operations (Strategie, Methoden, Performance) 3. Quantitative / Qualitative Darstellung der Verbesserungspotenziale 4. Umsetzungsreife Definition von Pilotmaßnahmen zur Kostensenkung und Implementierung soweit wie möglich 5. Definition weiterer Hauptmaßnahmenbereiche für nachfolgende Effizienzanalysen 6. Erarbeitung eines ersten Entwurfs für ein Produktionssystem und Zuordnung der Potenziale zu den vorgeschlagenen Methoden 7. Konzepterstellung für die Einführung des Produktionssystems (Zeitplan, Prioritäten, Erfolgsindikatoren, Verträglichkeit) Ergebnis Erste Einsparungen sind realisiert, das Gesamteinsparungsprofil ist definiert und der Start-Entwurf für die Einführung eines Produktionssystems liegt vor Validierung des in der Operations Excellence-Kurzanalyse ermittelten Potenzials gegenüber Stufe 3. Identifikation von Potenzialbereichen, Durchführung von Workshops, Aufbau von Leuchttürmen, Definition weiterer Maßnahmen, Definition der Grundkonfiguration des Managementsystems 3 Monate Projektdauer Beispiel: Prozessoptimierung (S ) 28

25 Praktische Umsetzung Projektbeispiel Strategische Neuausrichtung, Transfer vom Handwerksbetrieb zum Industrieunternehmen Unternehmen Metall verarbeitendes Familienunternehmen (3. Generation), Zerspanung, Laserschneiden, Schweißen, Montage, ausschließlich Lohnfertigung, 28 Mitarbeiter Ausgangssituation Das Unternehmen kann nicht mehr zu wettbewerbsfähigen Preisen anbieten. Kosten deckende Kalkulationen führen oft nicht zum Auftrag. Die Prozesse sind weitgehend handwerklich geprägt. Kaum Einsatz differenzierter Planungs- und Steuerungssysteme. Geringe Methodenkenntnisse hinsichtlich Prozessoptimierung. Keine detaillierten Kenntnisse der eigenen Kostenstrukturen. Kein Kostenvergleich zum Wettbewerb. Projektziel Erzeugung wettbewerbsfähiger Kostenstrukturen, Transfer vom Handwerksbetrieb zum kleinen Industrieunternehmen (Planungsgrad, Steuerung, Führung usw.), Schaffung der Voraussetzung für weiteres Wachstum Vorgehensweise 1. Kurzanalyse: Überblick, Kenntnis der Stärken und Schwächen sowie Abschätzung der erreichbaren Verbesserungspotenziale 2. Effizienzanalyse der Prozesse, Analyse der Vorgabezeiten, Kostenstrukturanalyse, Erstellung differenzierter Maschinenstundensätze, Preisbenchmarking, Vergleichskalkulationen 3. Realisierung kurzfristiger Maßnahmen zur Kostensenkung (Vorgabezeiten, Materialkosten) und differenzierten Angebotserstellung (mehrstufige Kalkulation, Prozesskostenrechnung) 4. Einführung eines Produktionssystems (Prozesse, Methoden, Werkzeuge) zur Absicherung und kontinuierlichen Verbesserung der Ergebnisse Ergebnis Kurzfristiges Kostensenkungspotenzial %, Anpassung der Angebotspreise, Steigerung der Auftragseingänge, Schritt 4 ist aktuell in Bearbeitung (11/2012) Projektdauer Kurzanalyse: 1 Woche, Schritte 2 3: 3 Monate, Schritt 4: 2 Jahre 29

26 Praktische Umsetzung Projektbeispiel Verbesserung der Materialeffizienz und Einführung eines Produktionssystems Unternehmen Holz verarbeitendes Unternehmen, Zulieferer Baugewerbe, 2 Standorte, Holzbearbeitung (Sägen, Fräsen), Lackieren, Montieren, 110 Mitarbeiter Ausgangssituation Sehr viel Abfall und Verschnitt (17 % des Materials), Ertragslage unbefriedigend (EBIT ca.1 % vom Umsatz), oft Probleme beim Einhalten der Lieferzeiten, ineffiziente und schwierig zu koordinierende Zusammenarbeit der beiden Standorte Projektziel Erhöhung der Materialeffizienz/Materialeinsparung, Strategische Neuausrichtung, Optimierung der Prozesse, Verbesserung des Methodeneinsatzes, Kostensenkung, Verbesserung der Ertragslage Beispiel: Verbesserung der Materialeffizienz (S ) Vorgehensweise 1. Kurzanalyse: Überblick, Kenntnis der Stärken und Schwächen sowie Abschätzung der erreichbaren Verbesserungspotenziale 2. Projekt zur Steigerung der Materialeffizienz 3. Strategie-Workshop (Produkt- und Standortstrategie) 4. Einführung von Profitcenterstrukturen und operative Trennung der Standorte 5. Prozessoptimierung, Layoutoptimierung, Einführung Produktionsaudit, Einführung eines Prämiensystems 6. Einführung eines Produktionssystems (Prozesse, Methoden, Werkzeuge) zur Absicherung und kontinuierlichen Verbesserung der Ergebnisse Ergebnis Materialeffizienz: Senkung Materialverlust um 25 %, hierdurch Senkung der Selbstkosten um 2,1 % Profitcenter/Prozessoptimierung: Senkung von Ausschuss und Nacharbeit, Effizienzsteigerung, Verbesserung des Lieferservicegrades Insgesamt Steigerung des EBIT auf ca. 10 % Beispiel: Optimierung des Rüstvorgangs (S ) Projektdauer Kurzanalyse: 1 Woche, Schritte 2 3: 3 Monate, Schritte 4-6: 2 Jahre 30

27 Praktische Umsetzung Rechenbeispiel für ein Projekt Einführung eines Produktionssystems Ausgangssituation Projektablauf und Ergebnis Mittelständisches produzierendes Unternehmen (100 Mitarbeiter) mit folgenden aktuellen Daten: Umsatz 10 Mio. Euro p.a. EBIT 2 % (= Euro p.a.) Unternehmenswert (7 x EBIT*) Euro Das Unternehmen lässt eine Kurzanalyse durchführen. Dabei ergeben sich folgende Eckwerte: Aktuelle Exzellenzstufe: 2,0 Realistisches Kostensenkungspotenzial: 10 % der Selbstkosten** * Entspricht einem Kapitalisierungszinsfuß von 14,3 % ** Durchschnittswert aus mehr als 30 Kurzanalysen, bestätigt durch Folgeprojekte Um das Kostensenkungspotenzial vollständig zu heben wird eine Projektdauer von ca. 2 Jahren angesetzt. Der Projektaufwand für die externe Begleitung wird bei Unternehmen dieser Größe in der Regel mit ca. 2 % vom Umsatz pro Jahr angesetzt. Einsparungen 1. Jahr: Euro p.a. Einsparungen 2. Jahr: Euro p.a. Einsparungen ab 3. Jahr: Euro p.a. Projektaufwand : je Euro im 1. u. 2. Jahr Ergebnisabsicherung ab 3. Jahr (Honorar) Euro p.a. Pay-Back-Zeit (Einsparungen Honorar): nach ca. 12 Monaten Netto-Einsparungen ab 3. Jahr: Euro p.a. EBIT ab 3.Jahr: Euro p.a. Unternehmenswert (7 x EBIT): Euro 31

28 Praktische Umsetzung Projektbeispiel Einführung eines Managementsystems Unternehmen Hersteller von optischen Systemen zum Messen und Projizieren. Entwicklung und Produktion in der Region Lüneburg, Vertriebsstandorte in Deutschland und weltweit, 200 Mitarbeiter Ausgangssituation Das Unternehmen behauptet sich seit nahezu 30 Jahren sehr erfolgreich am Markt. Diese Situation soll behauptet und weiter verbessert werden. Projektziel Optimierung der Prozesse, Verbesserung des Methodeneinsatzes durch Installation eines auf die Bedürfnisse des Unternehmens abgestimmten Managementsystems, Kostensenkung, langfristige Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit, Befähigung zu weiterem Wachstum Vorgehensweise 1. Effizienzanalyse: Grunddatenerhebung der Ist-Situation und Identifikation von Ansatzpunkten zur Steigerung der Effizienz 2. Drei Leuchtturm-Projekte zur Bestätigung der Wirksamkeit methodischen und systematischen Vorgehens a. Effizienzsteigerung eines Pilotbereichs in der Produktion durch Layoutoptimierung b. Reduzierung der Materialkosten durch Wertanalyse und Einsatz von zweckmäßigen Methoden im Einkauf c. Reduzierung der Bestände durch Kanban und produktionssynchrone Beschaffung hochwertiger Gütern 3. Definition und Einführung eines Managementsystems (Prozesse, Methoden, Werkzeuge) zur Absicherung und kontinuierlichen Verbesserung der Ergebnisse Ergebnis Leuchtturm-Projekte: Effizienzsteigerung in der Produktion um ca. 33 %, Reduzierung der Materialkosten der größten Materialgruppe um ca. 15 %, Reduzierung der Umlaufbestände im Pilotbereich um ca. 70 % Projektdauer Effizienzanalyse: 1 Monat, Leuchtturm-Projekte: 6 Monate, Schritt 3: 2 Jahre 32

29 Praktische Umsetzung Projektbeispiel Einkäuferschulung Unternehmen Herstellung und Vertrieb von Geräten zur Warmwasserzubereitung. Vertrieb über den Sanitär- und Elektrofachhandel. 1 Standort. Entwicklung, Platinenbestückung, Montage, 135 Mitarbeiter Ausgangssituation Hohe Materialquote (ca. 50 % des Umsatzes) bei mittlerer Fertigungstiefe Wenig ausgeprägtes Methodenwissen im Einkauf Für den Mittelstand typische strukturelle Gliederung des Bereichs Einkauf / Beschaffung: ~ 1 Person verwaltet den größten Kostenblock im Unternehmen Projektziel Methodische Weiterentwicklung des Einkaufs zur mittelfristigen Senkung der Materialquote, Erarbeitung einer Einkaufsvision Vorgehensweise 1. Standortbestimmung Einkauf: Überblick, Kenntnis der Stärken und Schwächen 2. Durchführung der Schulung (seminaristischer Unterricht gepaart mit praktische Übungen). Dabei Schwerpunkt auf im Vorwege ermittelten Defiziten 3. Entwicklung einer Einkaufsvision (Balanced Scorecard) Ergebnis Verbesserung der Methodenkompetenz des Einkaufs Erarbeitung einer Einkaufsvision (Balanced Scorecard) Projektdauer 1. Standortbestimmung Einkauf (1 Tag) 2. Einkäufer-Basistraining (2 Tage) 3. Einkäufer Aufbautraining (2 Tage) 4. Einkäufer-Professional-Training (1 Tag) 5. Praktische Anwendung und Erarbeitung einer Einkaufsvision (2 Tage) 33

30 Projektbeispiel Steigerung der Material- und Prozesseffizienz Unternehmen Fertigung technischer Filze ( Woll- und Nadelfilz), Prozesse: Nadeln, Walken, Filzen, Konfektionieren, Schweißen; Einsatzgebiete der Produkte: Stahlindustrie, Kanalsanierung, 120 Mitarbeiter Ausgangssituation Das Unternehmen ist historisch gewachsen und musste sich dabei stetig an neue Anforderungen der Kunden und technische Weiterentwicklungen anpassen. Die Abläufe und Strukturen wurden dabei weitreichend übernommen und Anpassungen hinsichtlich Prozessabläufen und dem Umgang mit dem Material sind hinter dem Tagesgeschehen zurückgeblieben. Projektziel Beurteilung der prozessualen Reife des Unternehmen als Standortbestimmung und praktisches Nachweisen von Verbesserungspotenzialen Vorgehensweise 1. Kurzanalyse: Überblick, Kenntnis der Stärken und Schwächen sowie Abschätzung der erreichbaren Verbesserungspotenziale 2. Materialeffizienzanalyse: Untersuchung des Materialflusses und Identifizierung von Materialverlustquellen, sowie Aufzeigen praktischer Ansätze zur Steigerung der Materialeffizienz 3. Operations Audit: Detailliertere Analyse der Prozessstrukturen im Unternehmen und Identifikation von Hauptansatzpunkten zur Optimierung 4. Umsetzung: 5 S-Aktion, Reduzierung von Nebenzeiten bei der Nadelfilzproduktion, Reduzierung der Rüstzeit bei der Konfektionierung Ergebnis Kostensenkungspotenzial i. H. v. 11 % der Selbstkosten identifiziert, Ansatzpunkte und Vorgehen zur Hebung der Potenziale aufgezeigt, Steigerung der Produktivität am Engpassprozess der Konfektionierung um 125 %, Definition von Maßnahmen zur Senkung der Materialkosten um 7 % Projektdauer Kurzanalyse: 1 Woche, Schritte 2 3: 3 Monate, Schritt 4: 2 Monate 34

31 Projektbeispiel Entwicklung eines effizienten Dispositions- und Controllingsystems Unternehmen Leitungs- und Kanalbauunternehmen, 220 Mitarbeiter Ausgangssituation Das Unternehmen ist durch das Wachstum der letzten Jahren in der Situation, dass der Aufwand für die Zuordnung von Gerätekosten zu den einzelnen Bauvorhaben steigt und die Einsatzplanung der Geräte zunehmend komplex wird. Für die Implementierung eines geeigneten Dispositionssystems wird ein Prozesskonzept benötigt. Projektziel Entwicklung eines Dispositions- und Controllingsystems zur : -verursachungsgerechten Kostenzuordnung von Gerätekosten -Verbesserung der Auslastung des Geräteparks -Minimierung des Dispositionsaufwands. Vorgehensweise 1. Erhebung der Ist-Situation 2. Beurteilung der Ist-Situation: Identifizierung der Schwachpunkte und Problemfelder durch Workshops 3. Entwicklung eines Prozessmodells zur effizienten Ablaufgestaltung des Tagesgeschäftes 4. Ableitung der Herausforderungen und Definition der Schnittstellenanforderungen zur Entwicklung eines angepassten Softwaresystems Ergebnis Konzept zur Optimierung der Unternehmensprozesse im Bereich der Gerätedisposition und des Controllings. Schaffung einer Implementierungsgrundlage für den EDV-Dienstleister zur maßgeschneiderten Anpassung der Systemsoftware. Projektdauer Phase 1: 1 Monat, Phase 2 3: 4 Monate, Phase 4: 1 Monat 35

32 Projektbeispiel Verbesserung der Ertragslage durch Steigerung der Prozesseffizienz Unternehmen Familiengeführtes, mittelständisches Unternehmen mit 80-jähriger Tradition in Deutschland. Herstellung von Möbelpolituren, Pflegeund Reinigungsmitteln. F&E, Ansetzen und Abfüllen (Rationieren), 52 Mitarbeiter Ausgangssituation In der Produktion zeigen sich Defizite hinsichtlich der Steuerung sowie der Personaleinsatzplanung. Kunden können häufig nicht aus dem vorhandenen Lager bedient werden. Um Liefertermine dennoch einzuhalten, muss die reguläre Produktion zur kurzfristigen Nachproduktion einzelner Produkte unterbrochen werden. In der Verwaltung zeigen sich einerseits Probleme hinsichtlich der Personaleinsatzplanung und ineffizienter Prozessabläufe, andererseits muss der Entfall der zentralen Funktion der Büroleitung kompensiert werden. Insgesamt entstehen durch viele Schnittstellen innerhalb der Prozesse erhöhte Verschwendungsanteile. Projektziel Effizienzsteigerung in Produktion und Verwaltung durch eine geeignete Produktionsplanung, durch Reduzierung von Verschwendung und eine angepasste Personaleinsatzplanung. Vorgehensweise 1. Kurzanalyse: Überblick, Kenntnis der Stärken und Schwächen sowie Abschätzung der erreichbaren Verbesserungspotenziale 2. Detaillierte Grunddatenerhebung 3. Erstellung einer Aufgabenverteilungsmatrix zur Kompensation der Büroleitung (Verantwortlichkeiten und Informationsflüsse) 4. Tätigkeitsstrukturanalysen in der Verwaltung, um Schnittstellen und Verschwendungsanteile zu identifizieren 5. Ableitung von Maßnahmen zur schlankeren Gestaltung von Abläufen innerhalb der Verwaltung 6. Entwicklung eines Produktionsplanungstools zur effizienten Abfüllung der Produkte und zur Personaleinsatzplanung 7. Maßnahmen zur gezielten Anlagenoptimierung, um Stillstandszeiten zu minimieren 8. Vereinfachung und Parallelisieren von Rüstvorgängen Ergebnis Kurz- bis mittelfristiges realisierbares Einsparpotenzial, das zu einer Erhöhung des EBIT von 3,30% auf 5,85% führt. Projektdauer Kurzanalyse: 1 Woche, Schritte 2 8: 6 Monate 36

33 Projektbeispiel Verbesserung der Material- und Prozesseffizienz Unternehmen Holz verarbeitendes Unternehmen, Büromöbel, Displays, Kinderspielzeuge, Sitzhocker. Holzbearbeitung (Sägen, Fräsen, Laserschneiden), Lackieren, Bedrucken, 80 Mitarbeiter Ausgangssituation Sehr viel Abfall, Verschnitt und Farblackverluste (je nach Materialgruppe Verluste zwischen 11% und 37%). Der Gesamtmaterialverlust macht 26% der Gesamtmaterialkosten aus. Unbefriedigende Ertragslage (EBIT=0,9% vom Umsatz). Ein Großteil der Materialverluste wird durch ineffiziente Produktionsprozesse und die derzeitige Produktionsumgebung (Platz, Wege, fehlende Vorrichtungen etc.) hervorgerufen. Projektziel Erhöhung der Materialeffizienz/Materialeinsparung, zusätzliche Operations-Excellence-Maßnahmen bzgl. Prozessoptimierung, Prozesskopplung, Rüstoptimierung. Insgesamt Erhöhung des EBITs. Vorgehensweise 1. Grunddatenerhebung 2. Stoffstromanalyse (Ermittlung der Materialflüsse, der Materialmengen und der Verlustquellen) 3. Maßnahmenentwicklung zur Verbesserung der Materialeffizienz (Vorrichtungen, Materialrückgewinnung, Hilfsmittel, etc.) 4. Operations-Excellence-Maßnahmen (Rüstzeiten, Prozesskopplung etc.) Ergebnis Materialeffizienz: Senkung Materialverlust um 22 %, hierdurch Steigerung des EBITs auf 2,28% Operations-Excellence: Prozessoptimierung, Effizienzsteigerung, hierdurch weitere Steigerung des EBITs auf 3,51% Projektdauer Schritte 1-3 : 3 Monate, Schritt 4: 1 Monat 37

34 Agenda Kernelemente von Operations Excellence Methodische Vorgehensweise Typische Ergebnisse Praktische Umsetzung in Unternehmen Vorstellung CCMI 46

35 Vorstellung CCMI Zur Übertragung der Ergebnisse in die betriebliche Praxis und zur Weiterführung der erfolgreichen Vorgehensweise wurde das CCMI gegründet Aufgabe: Errichtung von Dienstleistungsangeboten und dauerhafter Kooperationsstrukturen, auch nach Ende des Inkubator-Projekts Operations Excellence für KMU an der Leuphana. Forschung Technologietransfer Planung/ Ing.- Dienstleistung Implementierung Dauerhafte Kooperation Institut für Produkt- und Prozessinnovation (PPI) Gegründet 2011 (CCMI) Innovations-Inkubator Unternehmenspraxis 47

36 Vorstellung CCMI Die Zahl der Mitarbeiter im CCMI entwickelt sich stetig Forschungsprojekt Operations Excellence für KMU 15 Mitarbeiter im CCMI Mitte 2013 Zahl der Mitarbeiter im CCMI 10 5 Gründung des CCMI vor Auslauf des Forschungsprojekts Übernahme der Mitarbeiter aus dem Forschungsprojekt Jahr 48

37 Vorstellung CCMI Das CCMI unterstützt kleine und mittlere Unternehmen bei allen Fragen zum Technologie- und Produktionsmanagement CCMI-Historie Ausgründung aus der Leuphana Universität Lüneburg Hervorgegangen aus dem im Jahr 2005 gegründeten IPRO Institut für Produktionstechnologien Geschäftsführer: Prof. Dr.-Ing. Heinrich Schleich CCMI-Arbeitsfelder Produktentwicklung und Technologiemanagement Operations Excellence Beschaffung/Einkauf/Sourcing Logistik Produktion Distribution Supply Chain Management Lean Production-Strategien Technisches Controlling Qualitätsmanagement 49

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